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人力资本分析新模式：如何帮助公司大规模实现员工价值？人力资本分析正迅速成为人力资源（HR）最重要的领域之一。然而，人力资本分析经常被误认为是只为少数（通常是非常高级的）业务主管提供 "白手套 "待遇的陷阱。这使得它很难大规模地提供切实的商业价值。几乎所有的人力资本分析机构都会反复思考三个问题：如何提高我的影响力？那些建立了坚实的、面向业务的基础的组织--而不是仅仅专注于解决技术和数据问题--从长远来看，能够为其组织创造更多的影响。如何创造更多价值？定期关注分析活动的领导者和从业者将为企业和员工本身创造价值。我应该关注什么？关注与公司人才战略相关的业务挑战的从业者，其努力会更加成功。想要真正解决这些问题，人力资本分析职能部门都应该把重点放在为更广泛的利益相关者提供业务价值上--从高管到经理，必要时还应覆盖整个员工队伍。要做到这一点，团队应该优先考虑关注业务挑战的项目，在采用以服务为中心的交付模式的同时，将服务产品化。微软人力资本分析主管Dawn Klinghoffer在最近的一次谈话中，聊到了她扩大人力资本分析的方法： "在最简单的形式下，人力资本分析需要良好的数据、可靠的分析和有效的流程。但是，要想真正为员工和业务带来改变，人力资本分析必须扩大规模。像大多数事情一样，除非人们--员工、经理和高管--真正使用分析技术，否则分析技术的价值是有限的 "。人力资本分析职能部门--就像微软一样--正越来越多地通过关注业务领域而不是人力资源领域来提供更多的业务价值（见图1）。反过来，他们也在构建自己的结构，以关注业务挑战。规模化交付价值：人力资本分析的新运作模式 Insight222在2020年3月至7月期间进行了一项调研，旨在了解人力资源部门如何应对COVID-19和市场动荡。分析了60家全球组织的数据，这些组织需要负责近500万名员工，在150多个国家运营。根据这项研究，Insight222提出了人力资本分析运营模式，该模式专注于业务挑战--而不仅仅是人力资源挑战--以及在整个企业中扩展实用的分析解决方案。这种新的运营模式对于首席人力资源官（CHRO）和希望利用人力资本数据为企业带来价值的企业高管来说是至关重要的。研究的主要发现如下：人力资本分析正在增长在接受调查的公司中，55%的公司表示，他们的人力资本分析团队的绝对规模在过去12个月内有所增长--60%的受访公司打算在未来18-24个月内，用新的相关专家来壮大他们的人力资本分析团队。分析技术的投资正在增加 54%的受访企业预计在未来18-24个月内会增加人力资本分析技术投资。此外，超过80%的受访企业正在使用（37%）或计划使用（44%）先进的人力资本分析技术来开展项目，可以称之为专业分析技术应用的 "第三次浪潮"。高级人力资本分析团队持续增长超过一半（52%）的受访企业希望增加内部分析顾问的数量，近三分之二（57%）的企业希望增加数据分析师的数量--但只有约四分之一（28%）的企业希望增加内部开发人力资本的数量。这种角色分配的转变使得人力资源部门可以专注于与业务相关的人力资本分析项目，并采用更复杂的科学方法。全新的价值驱动人力资本分析方法研究结果表明，公司正致力于投资人力资本分析，为了应对2020年的复杂商业环境大力发展团队。问题是，应该如何利用好这些投资？研究中展示了一种人力资本分析的新运作模式，重点是关注业务需求、价值和结果，名为人力资本分析价值链（见图2），它以客户驱动力作为投入开始，以分析产品大规模交付业务成果结束。价值链可以通过Insight222人力资本分析运营模式来实现，该模式通过三个引擎大规模地提供价值（见图3）。需求引擎--由咨询师直接与业务主管合作，提供最重要的业务（而不仅仅是人力资源）挑战和机会的漏斗。解决方案引擎--由专家分析师、数据分析师、行为科学家和管理员组成，提供见解和建议。产品引擎--由设计师、产品工程师和变革经理组成，以大规模地构建和实施有价值的分析产品。我们相信，人力资本分析可以从让员工贡献更多的价值，并为企业带来切实的业务提升。而这一切，都将因新的人力资本分析运营模式得以实现。作者：乔纳森·费拉尔，卡罗琳·斯蒂尔和阿纳斯塔西娅·克泰纳以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！

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2020年11月27日
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【洞察】如何发挥员工的最大价值：衡量员工技能数据的价值编者注：公司无论什么规模，都有属于自己的员工。你可能对自己公司的客户或者同行有着深刻的了解和认知。但是，你了解自己的员工吗？你知道你的员工分别有什么样的技能吗？当你需要一个人才的时候，你指导如何在现有的员工中快速的找到你需要的人才，将工作效率和员工价值最大化吗？拉克兰是一家全球性公司的人力资本分析师，他与公司的首席战略官（CSO）坐在一起。CSO很快就进入了正题，他说："拉克兰，我需要你帮忙找一个专家来领导一项新业务。机会已经成熟--所以我们需要尽快开始。在本周结束前，我需要你确定一位具备以下技能的领导者：有前后端开发经验，对亚马逊网络服务(AWS)有一定的了解，了解东南亚IT市场，并能说一口流利的普通话。我们在全球大概有6万名员工，所以肯定有符合要求的人--对吧？"。拉克兰停顿了一下，然后才回答道。"说实话，我也不知道。我当然可以联系一些联系人，看看我们内部的不同数据集，但我不能百分之百确定能找到一个拥有你要找的精确技能的人"。 CSO皱着眉头，抿着嘴。"好吧，那外部呢？你能从公司外部给我找一个人吗？"。听到这句话，拉克兰立刻显得很轻松，回答道。"当然可以--我可以在明天下班前给你一份详细的专家名单。这样可以吗？" CSO微笑着点了点头，然后补充道。"为什么你不能从我们全球6万名内部人口中给我找一个人但你却能在24小时内给我一份全球约80亿人口的名单？" 拉克兰停了下来，考虑着眼前的问题。几秒钟后，他简单地回答："嗯，这一切都取决于我所掌握的数据质量"。这个小故事，其实指出了一个存在于各种规模公司的共同问题--大多数组织都不知道他们的员工群体中所蕴含的技能。员工技能数据的概念最近在人力资源行业引起了相当大的兴趣，关注的理由如下：精通技术的厂商希望应用快速发展的人工智能（AI）应对各种挑战的人力资本专业人士希望大规模提供个性化员工体验的CHRO们希望为员工提供定制化学习产品的首席学习官（CLO）人才招聘负责人希望通过人才市场来调动更多的内部调动那么，是什么将这些不同的方面联合起来呢？归根结底，是大家意识到旧有的技能管理实践--具体来说，就是无法对组织内部的 "黄金 "进行分类--是站不住脚的。基于此，本文探讨了在技能管理方面的两个基本问题。第一，如何获取员工的相关技能数据？其次，你又能从这些丰富的信息中产生什么实际价值？如何获取员工的技能数据上面的故事，其实突出了一个关键问题：员工技能目录完全依赖于高质量的数据。那么，要求员工个人完成并维护自己的员工技能档案（即类似LinkedIn的公司特定档案）呢？这当然是不可持续的。员工可能会忘记更新自己的档案，觉得自己太忙，或者根本看不到这项活动的好处。因此，组织必须：尽量减少每个员工所需的努力。尽可能智能地充分利用现有数据。为个人和更广泛的组织创造明确的利益。而人工智能的进步--特别是自然语言处理（NLP）--才是关键所在。NLP已经在人力资源行业内得到了广泛的应用，尤其是在人才招聘领域。这项技术如果使用得当，可以将众多数据源连接起来，并进行提炼，从而建立起以前未知的联系。例如，以下数据源--虽然经常分散在人力资源/IT领域，处于休眠状态--但已经包含了大量关于员工个人的宝贵信息。招聘数据。简历、求职信、评估等。职业历史数据。个人以前在组织内担任的职务、职务名称、工作描述、项目描述、领导角色、获奖情况等。学习与发展数据。学习和完成的课程、发展目标、指导、认证、360度反馈、心理评估等。绩效数据。绩效目标、绩效评估、同行和利益相关者的书面反馈等。外部数据。专业网络网站、专业出版物、专利、博客等。所有这些来源（除了外部数据之外的所有来源）早已成为人力资源行业内标准的数据收集机制。如果说财务被认为是基于数字的洞察力来源，那么HR无疑是基于文本的洞察力来源。因此，企业可以通过组合来实现技能数据的自动化工程。目前保存在不同组织的人力资源/IT系统中的各种形式的员工数据。新一代NLP技术，可以对基于文本的数据进行真实的解释。上图直观地展示了这个过程。通过分析和应用相关的技能数据，组织可以在人事问题上实现循证决策。毋庸置疑，这对员工个人和更广泛的组织都带来了相当大的价值。利用员工技能数据产生的实际价值获取相关的技能数据固然是好事，但如何才能把它用好呢？如果使用得当，技能数据可以指导企业内部的各种员工接触点。例如，为某一特定角色确定合适人选的过程（如前述例子）就是员工技能数据的基础应用。下图概述了技能数据可以在哪些领域得到很好的利用，从而为组织和员工带来优势。下表从员工和组织的角度列出了其他一些潜在的参考方向。上述列表虽然不是详尽无遗的，但却说明了技能数据在组织内许多主要员工接触点上的各种方式。基于技能的人事决策的最大好处是，它提供了一个客观、全面、接近实时的组织视角--这是以前组织无法企及的结果。为什么技能可以成为新的商业推动力？自80年代以来，技能管理一直存在。然而，它在历史上一直是复杂的，高度的资源密集型，甚至更糟的是，它对整个组织的实际价值值得怀疑。但这一切都将改变。技术的进步意味着组织可以比以往任何时候都更容易地识别和管理员工的技能组合。以上详细介绍了技能数据的应用前景，表明了技能数据的广泛用途，以及在整个员工生命周期内客观提升人事决策的潜力。此外，技能数据为组织决策提供了一种全球通用的货币，从而实现了超越地域界限的大规模个性化员工决策。通过保持对组织内部能力的持续收集和分析，他们将能够直面未来，无论面临何种挑战。作者：亚当·麦金农和米卡尔·沃努以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！

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2020年11月26日
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拥抱人力资本分析：更敏锐的洞察力，更强大的团队编者注：世界各地的人力资源部门都在拥抱数字化转型，以重塑业务运营，并在不断变化的工作环境中解决其未来的需求。但是数字化同时会带来大量的内部数据，并且与之前的统计相比，数字化会带来新的数据数量和类型，这是转型后的人力资源部门必须面对的挑战，与此同时人力资本数据分析也是企业需要认真面对的一个重要话题。基于云计算的人力资本管理（HCM）平台继续扩张性增长，每个公司都实施了一些旨在改善员工体验、培训和发展、绩效、福利和薪酬等方面的应用。这导致了数据的爆炸性增长，各种各样的组织都有更多的程序和应用，为他们提供了比以往更多的信息，涵盖了更多的指标。所有这些数据都能显著提升业务绩效，但前提是必须拥有正确分析这些数据的工具，以找到有意义的见解。在普华永道最近的一项调查中，74%的受访者计划在2020年增加人力资源技术方面的支出。正确的平台将使您能够将多个人力资源和其他业务数据系统关联起来，从而更全面地了解您的员工队伍的福利、参与度、人才和绩效。它还将使您能够获得预测分析等先进技术，这可以帮助您领先于趋势，提醒您注意人员问题、技能差距和市场波动，并在一个不确定的世界中提供指导。逐步实现跨系统的数据关联所有关于大量数据涌入人力资源团队的言论听起来让人难以接受，但幸运的是，根据LinkedIn的2020年调查：在过去的五年里，具有数据分析技能的人力资源专业人士的数量增加了242%。这意味着在你的人力资源组织中，现在可能就有相关专业人士可以帮助你从数据中获得更多的信息。或者，如果你知道你缺少这个关键的角色，你也可以找到一个新的队友，他可以为你带来人力资源的敏锐性和数据技能。即使懂得如何处理数据的人力资源专家人数增加，也只有约29%的专业人士在利用人员分析的洞察力。其中一个原因是，许多组织的响应机制还没有从简单的报告发展到应用更高级的分析方法，即寻求趋势和生成预测。总而言之：你需要一个成熟的人力资本分析计划。你需要一个成熟的人力资本分析项目来真正影响业务成果。我们不仅仅是在谈论让人力资源团队的生活变得更轻松，人力资本分析可以通过多种方式直接影响业务增长，从知道如何为团队配备人员以保持卓越的客户服务和最大化收入，到准确识别招聘何种类型的人员以满足未来的业务需求等等。了解您的员工更多的数据并不能自动保证更好地了解你目前的员工和他们的需求。将正确的人力资源分析系统与能够理解它的正确角色相结合，就是神奇的地方。然后，您就可以专注于重要的事情，以及要做出哪些改变，为您的同事和公司建立一个更好的未来。人力资源专业人员是将人类现实与数据中的关键学习联系起来的关键。 Mike McQuarrie，多伦多人力资源咨询公司Buck的数字实践负责人，也是Sisense的客户。他这样总结："我们需要从更广泛的角度出发，这也是分析的关键所在。因此，通过把调查中的感受与分析中的事实结合起来，我们可以让指标变得更加具体，让高层领导少一些挤兑。" 如果你能了解员工流失的原因，以及这些原因在公司内部发生的位置，你就能解决员工流失问题，并制定有针对性的、有效的员工保留计划，将员工的不满转化为行动。人力资本分析还可以帮助人力资源部门吸引和留住最优秀的人才。利用分析技术建立更好的员工队伍，意味着要确定谁是你的最佳员工，选择当前有利的或新兴的地点，制定有竞争力的薪酬待遇，并识别业务增长所需的技能。改进员工体验任何人力资源部门的主要目标之一就是减少员工的流失。虽然即使是最优秀的员工也不可避免地来来去去，但这种波动会给组织带来非常大的代价，伴随着内幕知识的流失和士气的下降，以及其他负面影响。正确的人力资本分析可以通过识别员工最投入的领域来帮助防止流失。 "有一个普遍的共识是，如果你有一个高度参与的员工队伍，你将经历较低的流失率，"Mike补充道。"你有的人都愿意朝着这个方向前进，不太可能下船。" 在员工方面，参与度可以看成是参加公司的培训和活动，比如快乐时光或锻炼课程（虚拟或面对面）。从雇主方面来说，投资于员工培训和发展是推动参与度的重要方式。更高的参与度意味着更高的生产力、盈利能力和产出质量。在基线上，你甚至需要分析来开始了解你的员工的参与度。然而，当你的商业智能平台的范围扩展到整个组织时，从连接到其他数据集和跨系统的相关性中获得的附加价值才是人力资本分析真正开始为员工体验增加洞察力的地方。这样可以做出更好的决策，以提高体验和降低流失率。从人员配置战略中消除猜测 2020年对于各种规模和专业的公司来说，将永远被铭记为无数起伏的一年。虽然商业环境确实发生了巨大的变化，而且速度很快，需要在极具挑战性的条件下迅速进行调整和执行。但事实上，裁员和辞退在企业中是周期性发生的，那么企业如何处理这些情况就显得至关重要。医疗保健行业尤其受到2020年不可预知事件的影响，一些公司不得不迅速调整，以跟上他们的预期目标和收益。巴克咨询的一个客户在一个主要城市地区经营着一个由六家医院组成的网络。他们估计2020年余下的收入损失高达10亿美元以上。通过使用Sisense来支持他们的分析，Buck能够帮助该客户和其他客户节省资金并获得稳定。例如，该分析技术通过计算出何时用仿制药替代品牌药、预测人口趋势并将这些数据插入其中以优化保险公司的收费，以及通过决定重新安排因COVID-19而推迟的选择性手术的最佳时间来优化成本。此外，将人力资本分析应用于人员配置能力、培训、福利/倦怠，会对患者的护理结果产生直接影响。人力资本分析为更好的决策提供动力随着人员和人力资源分析领域的发展，它使领导者能够更好地了解他们最宝贵的资产：员工。正确的分析可以让你看到有多少员工离职以及离职原因。例如，识别趋势，随着员工达到一定的任期，他们离开组织的风险更高。当组织中一定比例的员工接近这个任期门槛时，这又可以触发警报。掌握了这些知识，并设置了通知，就可以设计工作流程，通知相关的管理者，并推荐方案来应对人员流失的可能性。根据以往的成功率，某些经理可能会选择参与方案，试图留住他们的顶尖人才。或者，如果决定在某个员工身上减少损失，让他们流失，领导可以根据使用知识图谱创建的理想档案，开出人头，招募替代人员。各个组织在分析成熟度的历程中都处于不同的阶段，有三分之一的组织还在使用临时性的报告，这些报告将用户回溯到发生的事情，而不是指导他们未来的行动。挫败这种情况的一个方法是，企业从最紧迫的业务问题开始他们的人力资本分析之旅，并从那里发展他们的分析成熟度。根据德勤的说法，那些 "在劳动力指标方面比较成熟的公司，更有可能有效地感知内部和外部的变化和趋势"。成功的公司知道，对人力资源分析的投资将有助于建立一支更有效、更有能力、更有参与感的员工队伍。当人力资源和人员团队开始根据员工相关数据做出数据驱动的决策时，那么他们将增加价值和转型变革，这必将影响企业的未来发展。作者：夏伦·马拉弗以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。

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2020年11月19日
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引领未来：激活内部人才市场随着内部人才市场战略的快速发展，迭代设计可以加快应用速度，并改变组织对未来工作、劳动力和工作场所的思考方式。提高员工的适应能力、敏捷性和能力，并影响未来的工作模式。卡尔是一家媒体和技术公司的区域产品经理，在为2021年做准备时，他正在评估今年哪些人才战略效果好。他的团队面临着需求的增加，他不得不连夜从其他部门调派具有可转移能力的员工。幸运的是，他能够在公司最近推出的gig平台上发布关键项目，并迅速找到有能力的内部人才。惠特尼在一家地区银行的财务部工作。在别人的启发下，她希望通过一些有意义的工作为社会做出贡献。她所在的公司有一个内部人才市场，这使她找到并申请了一个社会影响项目，在组织的社区中指导实习生，从而实现了她的个人愿望。以上两个场景都凸显了各行业、各地域的组织正在探索的一个概念：内部人才市场。这种相对较新的人才运营模式为人才的获取、流动和管理提供了一种创新和灵活的方法。内部人才市场通常托管在一个技术平台上，将员工与组织内外的机会联系起来。它使管理者能够推广不同的角色，并帮助组织快速部署、激励、发展和保留员工。随着这一概念的发展，下一代人才市场的愿景不仅仅是将人们与全职角色相匹配--虽然这也是其中的一部分。这种人才模式有可能改变组织对工作的思考方式（通过将工作碎片化以提高效率）、劳动力（通过释放更大的潜力和价值）和工作场所（通过打破孤岛）。通过迭代设计，内部人才市场可以在人才招聘、流动和管理方面带来广泛的好处，改变劳动力，提高组织的灵活性。它可以提高员工队伍的绩效和生产力，促进创建更灵活的团队，并提高员工队伍的能力。它还可以通过提供个性化的学习与发展和技能培养机会，同时促进透明度、多样性、公平性和包容性的提高，从而增强员工队伍的能力。最近的一项研究发现，受访者认为，人才市场在带来一系列其他潜在好处的同时，还带来了三个最大的好处：作为工人赋权的来源；随着业务需求的变化，特别是在不确定的时期，作为内部人才流动的促进因素；作为文化变革的工具，特别是培养更大的创业精神。 COVID-19加速市场应用数字化和社会变革促使各组织重新评估如何在确保满足不断变化的业务需求的同时，重视、发展和投资员工队伍。同时，这些变化也促使员工重新思考他们的职业发展、职业流动，甚至工作的意义。随着COVID-19对人才供需双方的影响，市场采用的趋势加快，引发了围绕劳动力部署和人才留存的更大灵活性的需求。以消费品公司联合利华为例，该公司利用其内部人才市场FLEX Experiences，在疫情期间重新部署了8,000多名员工和30万小时的员工工作。鉴于其在整个企业中创造灵活性的潜力，内部人才市场应该成为所有组织未来工作战略的一个组成部分。正如人才市场技术公司Gloat的首席运营官Shlomo Weiss所解释的那样，"它们（人才市场）使我们的客户组织能够了解员工的技能和能力，以规模和速度将其与现有需求相匹配，并在未来展现相关技能和能力。" 人才市场的迭代设计是怎样的？为了更深入地了解如何建立一个能够为组织和员工带来价值的内部人才市场，德勤与13家目前正在投资此类平台的企业进行了交流。与我们所做的其他研究一致，我们发现，在通过采用市场来改造劳动力方面，没有一个放之四海而皆准的方法。这些组织共同将其描述为一个不断定制和学习的过程，并着眼于小型成果。在这些组织中，我们观察到三种不同的市场设计战略(在下一节中详述)，这些战略通常是由人才或L&D发起的，但后来发展到包括绩效管理和创新。还有各种模式定义了谁应该拥有和管理劳动力转型项目团队。首席人力资源官(CHRO)通常与一个跨人力资本学科的跨职能团队一起参与转型计划。在某些情况下，公司甚至专门为此设立了一个新的职能，如 "人才数字化负责人"。在大多数情况下，虽然重点是从内部开始的，但市场的长期目标是扩大到内部员工队伍之外，关注外部人才，并利用数据来了解人力资本的生产力和潜力。此外，每家公司都强调了成功推动市场的一些关键步骤。这些步骤包括：在推行市场时保持敏捷和迭代性绘制用户旅程图让管理人员成为倡导者，并与人才招聘合作创造一种文化，促进人才和职业流动，鼓励员工在团队或组织之外寻求新的体验鼓励 "回旋镖员工"，接受偏离传统等级制职业发展的 "非常规职业道路" 人才市场是根据每个组织的劳动力战略和文化高度来定制的，实施上述任何一个步骤都需要持续的变化和灵活性。有鉴于此，企业应考虑采用迭代设计方法，从最小可行产品（MVP）开始，逐步走向成熟和采用，而不是单向的。迭代设计过程应该是动态的，并使组织能够通过四个 "P"--目的、计划、方案和平台--来定义其市场愿景。这些步骤中的每一步都很重要，应该循环重复进行，以确保战略、变革计划和授权技术能够根据人才市场成熟的速度不断发展。以下是组织如何在四个 "P "中推进人才市场的迭代设计：目的：根据不同的可能使用案例和可衡量的结果来定义您的战略。计划：确定激活内部人才市场所需的迭代步骤。方案：制定有利于人才和职业流动的政策和程序。平台：努力建立综合技术生态系统。目的：独树一帜，发展战略我们采访的组织根据其独特的目的，采取了三种不同的市场实施战略，而这些目的主要是由该计划所期望的、可衡量的组织成果所决定的。这三种方法是：人才部署--以提高业务生产力和工作管理为目的--58%的受访者用 "部署 "一词定义市场目的，如技能匹配/匹配度。人才流动和管理--以提高人才和职业流动性为目的--约50%的受访者用 "流动/人才流动 "来描述市场目的。 "未来工作 "模式--这是一种进化模式，旨在通过将人才、职业、参与度、绩效、生产力和创新结合起来，在整个工作和劳动力生态系统中创造更大的价值--25%的受访者将其目的描述为 "整体/单体 "战略，甚至实现 "多样性 "（图1）。我们还发现，随着市场的成熟，大多数组织都在不断演变其战略。例如，世界银行最初在招聘冻结期间作为培训和项目工作的内部市场，最终发展成为支持员工参与和多样性的市场--这是一种进化模式。正如技术提供商甲骨文公司人力资本管理(HCM)产品战略高级总监Christine Yokoi所说："人才市场可以成为促进创新、探索和发现的'引擎'。" 我们的研究表明，受访组织的最初战略--无论是白手起家还是建立在现有的非正式市场或技术基础上--都是由项目应该是开始于人才管理还是L&D这个问题决定的。前者首先关注部署，后者关注流动性。然而，随着这些组织开始跨职能合作，他们对市场目的的看法似乎也在不断变化。每个受访组织对市场实施计划的方法都是独特的。例如，一家全球银行组织创建了一个新的职能部门来运行该项目；另一家金融机构创建了一个横跨L&D和人才招聘的合作伙伴模式；保险和投资管理公司保诚金融创建了一个生态系统团队。供应商们，在如何与客户合作实施人才市场技术方面也各不相同。人才智能平台Eightfold.AI与其利益相关者合作，建立了一个内部和外部人才交流的平台，而Gloat则将典型的内部人才市场实施描述为由CHRO作为发起人，在跨职能项目团队中进行人才管理和L&D的某种组合。另外，在组建核心战略团队领导项目的同时，每家公司在人才管理、L&D和人才招聘的所有权、协作和测量一致性方面采取了不同的方法。有的公司将组织设计、劳动力转型和人力资源技术领导者纳入团队，以指导战略--例如，引入人力资源技术团队来定义平台战略。我们的研究表明，无论谁拥有该项目，与人才招聘合作是市场采用的关键促进器。保诚金融将此举归功于帮助其实现了 "贴近人才供应"。另一家金融机构称，鉴于人才招聘能够获得关于空缺职位和外部人才管道的 "战略数据"，其人才招聘伙伴关系对该计划的成功 "至关重要"。计划：注重原则和行为，让管理人员参与每个组织都有独特的文化和围绕人才流动的不同管理实践--这也是决定哪种市场模式最适合它以及人们如何与平台互动。希望制定整体市场战略的组织，最好从关注指导转型的原则和他们需要改变的行为开始，以加速施行过程。让管理者参与进来是这项工作的关键一步。我们所采访的组织关注的一些关键原则是：哪些人可以在市场上添加和访问角色和项目；提供什么类型的工作；以及如何将工作分解成项目（将工作分片）。Gloat和Unilever发现，由于管理者以角色为导向的思维方式，他们认为将工作分片化具有挑战性，而人才招聘在将其转变为以项目为导向的思维方式方面可以发挥关键作用。Prudential Financial的首席人才和能力官Vicki Walia强调了工作碎片化的重要性，她解释说，如果组织能够将工作--例如，用户体验设计--分解为其组成部分，并建立一个市场，寻求专家来完成工作组成部分，而不是让人去填补某个角色，他们就可以改变工作的方式。这也可以帮助人才实现工作/生活的平衡，并长期延长他们的就业能力。人才市场为企业提供了一个重新思考工作设计的机会，并以不同的方式来捕捉和管理工作，重点在于：学习如何以不同的方式开展工作重新设计工作，以不同的方式看待任务建设支持这项工作的技能和能力差异化配置人才，适应新的工作思路组织也在寻求影响那些阻碍计划进展的行为。他们从让经理人和人事领导为市场做好准备开始，并让他们参与到计划中来。事实上，我们采访的每一家公司都将经理人的参与度列为人才市场成功的首要推动因素。这是因为如果没有强大的市场供应（无论是全职还是兼职），市场就不可能存在，而这是经理的特权。令人惊讶的是，46%的经理人抵制内部流动，而这种行为--由于管理激励机制的不对等而被强化--通常会使人才囤积文化永久化。劳动力优化公司ProFinda欧洲、美洲和亚洲区总经理Alpesh Patel说："即使是最优秀的企业公民经理，也可能不愿意失去他们最好的员工。我不能100%确定你如何打破这种循环，但技术可以带来一些透明度。" 为了改变这种行为，管理者需要明白，没有必要囤积人才。英国保诚金融公司人才招聘主管Elin Thomasian阐述道。"人们之所以囤积人才，是因为他们担心重新填补一个职位所需的时间，也担心可用人才库缺乏透明度。人才市场通过提供保诚金融有哪些技能与外部可用技能相比的可见性，帮助他们摆脱囤积的状态......一旦有人离职，几天内就会有10个优秀的人才为他们服务。" 市场实现了人才供应的实时透明化，包括可用的技能，因此经理们不必担心无法满足需求。事实上，他们将受益于市场，因为市场使他们能够潜在地培养员工的硬技能和软技能，快速旋转项目团队以扩大带宽，并对战略生产力产生更大影响。获得经理和其他利益相关者的支持要想从内部改变限制性行为，特别是管理人员的限制性行为，就必须让他们成为市场的拥护者。以下是公司在这个方向上可以采取的一些步骤。重新介绍人才市场：开展培训，改变管理者的错误认知（如员工有太多闲置时间）；从无威胁的切入点（如导师制）开始；教育管理者了解市场的好处（透明的人才库和团队的新技能）。建立激励模式：通过供需双方的积极体验来建立信心和信任--例如，快速获取人才和进入有活力的团队；通过基于经验的学习机会帮助经理人发展；重组激励机制以鼓励人才管理。引入新的游戏规则和控制措施：让管理人员成为人才的推动者，而不是人才的拥有者，并考虑为每名员工的工作时间或工作项目数量设定上限。除了管理者，还有一系列的利益相关者参与到转型计划中来。用户旅程图谱和以人为本的设计可以在获得他们的支持方面发挥关键作用。我们采访的一家金融机构表示，绘制用户旅程图使其团队能够看到他们正在构建的东西的复杂性，并根据每个角色（人力资源业务伙伴、申请人、经理等）的需求推出不同的信息/故事--例如，完成一个申请，探索新的体验，为一个角色找到合适的人，等等。这反过来又使公司能够了解其独特的文化，确定重点，并缓解转型计划中的摩擦点。组织还应该向这些利益相关者传达市场能够提供的更大利益：拓宽组织和利益相关者的视野。HCM软件供应商SAP公司产品战略和研究部集团副总裁David Ludlow解释说，接触多元化和新的团队可以拓展员工的视野，帮助他们培养同理心等品质。研究表明，同理心是一个关键的属性，可以重塑组织雇用和保留人才的方式。让管理者有机会接触到更广泛的人才库，接触到那些在其他情况下可能不为人知的候选人。我们采访的一家金融机构将贷款官员和财务顾问重新部署到小企业部门的支持岗位上，以解决疫情期间增加的人员需求。经理们意识到，如果应聘者能够带来可转移的技能，如客户接触、分析和沟通，他们以前可能会因为没有小企业经验而拒绝他们，但现在他们可以成功--这种意识扩大了他们的人才库，为未来的内部和外部搜寻提供了帮助。帮助消除招聘实践中无意识的偏见，鼓励多元化。多样性、公平性和包容性（DEI）是人才招聘和人才流动之间的赌局，但说起来容易做起来难。大多数组织都有筒仓，将部分人才排除在其权限之外。人才情报平台Eightfold.AI总裁Kamal Ahluwalia解释了如何解决这个问题。"内部项目通常根据你认识的人进行人员配置，这就把那些没有强大网络或倡导者的人排除在外。组织需要通过市场获取多样化的人才库，从整体上考虑组建团队的问题。" 他补充说，这也可以帮助企业将更多女性推向领导岗位，并支持和加速多元化发展。在阐述Gloat的客户如何实现DEI影响时，魏斯说："内部人才市场可以用来减少内部招聘偏见，增加促进多元化的人脉。" 他举了联合利华的例子，联合利华选择在Gloat平台上删除培训--这个招聘经理可见的领域，以减少血统偏见。在施耐德电气，员工们正在利用Gloat平台建立高级对高级、初级对高级、同行对同行、专家对新手的导师关系。"这打破了高级员工和初级员工之间的关系禁忌，在全球范围内将人们联系起来。"他补充道。方案：采用迭代式变革管理方案，以改变文化内部人才市场的采用是一项相当大的劳动力转型举措，不可能一蹴而就。为了成功转型，组织应该考虑实施一个迭代的变革管理计划，在劳动力管理实践中进行迭代设计，帮助利益相关者轻松融入新文化。虽然通常的变革管理要素会适用，但人才市场的采用有一些独特的方面，比如让管理者参与进来，需要重新审视文化（图2）。然而，我们采访的所有供应商都认为，大多数进行转型的客户都低估了在人才管理、绩效管理和L&D中实施变革管理政策和流程再造的重要性。企业还应该围绕人才流动采取灵活的政策和流程，以获得人才的认同。基于SAP在人才和技术方面的长期经验，Ludlow建议，为了促进成功的转型，企业要确保其政策像实施 "创新理念 "一样具有流动性和灵活性。然而，现有的内部招聘流程通常是人才流动的障碍，49%的受访者认为这是一个挑战，并表示这需要人才招聘以及法律和劳动力顾问的协同关注。人才市场有可能形成一种促进人才和职业流动的文化。它可以让员工和管理者将技能作为货币使用，建立员工人才库，并促进网络建设。在最好的情况下，真正的流动文化可以鼓励 "回旋镖 "式的员工离开团队或组织，获得新的经验，并在回来时变得更加强大。例如，谷歌的 "变色龙项目 "就积极鼓励员工在团队和部门之间流动，以体验新环境和新挑战。全球性银行组织花旗集团的人才招聘和人员洞察主管Juan Manuel Cerda解释说："现实情况是，在任何一个特定的团队中，都会有一些人想要离开团队或组织，去寻找新的体验--因此，即使一个组织不适应，也需要接受这种结果。当人们面临不同的挑战时，他们会不断学习和成长，并且往往能将这种力量带回团队或组织。如果管理者的目标只是为了实现团队目标，那么就没有那么大的动力让人才去冒险。组织需要建立正确的绩效激励机制，以奖励输出和培养人才的人员。" 企业财务和人力资源公司Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann指出，"培养内部流动、职业发展和再培训；建立员工归属感委员会和应急团队；提供职位冲刺和职业前景，让人才参与进来，创造透明度，增长技能认可度，促进创新和生产力。" 例如，可口可乐利用机器学习为其内部人才库发现新的机会，从而推动其未来工作战略的发展。可口可乐公司人力资源技术和平台全球总监Maximiliano Just表示，"快速创新的压力非常大，这迫使我们所有人重新思考我们的工作方式，我们进入市场的方式，以及我们的组织方式。而这也迫使我们转变思维方式，以更敏捷的方式对待工作。" 平台：努力建立综合技术生态系统除了设计变革管理计划以建立所需的文化外，组织还应该为其内部人才市场采用或建立正确的技术平台。鉴于49%的组织承认他们几乎没有技术工具（如果有的话）来识别和调动员工进入新的内部角色，因此，重新构建现有系统平台是技术转型项目的重要组成部分。我们所采访的企业考虑采用三种主要的平台方法--购买、构建或自适应，以提供智能和可扩展的角色与人才匹配，打破孤岛，并创造透明度。所有这些方法都涉及到人工智能(AI)的使用，并需要嵌入到一个灵活的、集成的技术生态系统中，以获得最佳效益。以下是这些方法所包含的内容。购买：评估由大量技能数据驱动的人工智能技术，为市场提供动力，并对其进行投资。构建：在现有的解决方案生态系统中构建一个定制的解决方案或平台层，以增强数据隐私。自适应：扩大数据集中的人力资本管理系统。受访企业承认，由人工智能驱动的人才市场平台可以促进人员与机会的规模化匹配，并支持预测分析，以提供更多个性化的机会和职业发展路径，以培养人才。为此，他们要么与现有的HCM供应商（Workday、Oracle、SAP等）合作，要么雇佣一家利基厂商，要么自己构建AI核心。但要想让AI驱动的解决方案发挥作用，企业通常需要首先实现规模化，以训练AI引擎，并确保市场上有足够的项目来满足寻求机会者的需求。戴尔科技公司最近试行了一个内部机会市场，并正在全公司范围内推广该项目。正如戴尔人才与文化总监乔西-特林所说："我们希望所有团队成员和领导者都能获得未来集体成功所需的机会和人才。这意味着在大多数情况下，我们需要在市场上拥有成千上万的人，以确保人才和工作机会的丰富。想象一下，任何以消费者为主导的在线市场，如果缺乏买家和/或卖家--它将无法自我维持。" 虽然认识到基于人工智能的相关解决方案的价值，但来自SuccessFactors的Ludlow建议企业超越人工智能的思维，因为历史职位和经验在匹配和预测共同的职业发展路径方面很有价值。他补充说，组织应该具有一定的灵活性，以释放劳动力的潜力--工人的新视野或组织的新技能--这些可能是人工智能引擎无法提供的。为了实现市场平台的全部潜力，其架构应该嵌入到一个集成的技术生态系统中，贯穿人才获取、人才管理、L&D和绩效管理。此外，企业--尤其是那些高度监管的行业--需要找到保护平台上机密数据的方法。例如，为了保护机密性，同时推进其市场愿景，保诚金融公司已决定建立一个跨人力资源系统的平台层，使用人工智能供应商的技能搜集，并构建自己的人工智能引擎，从而在一个生态系统中设计一个多点解决方案。企业还应该思考如何从平台提供的大量新人数据中获益。除了帮助衡量劳动力生产力，市场平台还有助于实时劳动力分析，帮助制定继任计划，并加强多样性、公平性和包容性举措。正如ProFinda公司的Patel所说，通过平台化，组织可以获得高达8%的生产力提升--否则只有通过劳动力自动化才能实现。实时劳动力分析可以实现主动和预测性的劳动力规划，同时支持提高技能、重新技能和预测性的职业发展路径。在阐述这一点时，TalentGuard的首席技术官Frank Ginac建议将市场数据与经过验证的技能和能力数据相结合，以分析更广泛的劳动力趋势并预测未来的人才需求。实现人才市场的期望正如我们前面所说，在劳动力转型方面，没有一个放之四海而皆准的人才市场采用策略。但根据我们与成功采用这种内部人才市场的组织的对话，以下是企业可以采取的一些关键步骤，以激活其全部潜力：明确内部人才市场的独特目的，与业务目标保持一致。让管理者、人才招聘和员工成为转型的主要支持者。实施灵活的变革管理计划，让管理者参与进来，并保持灵活的态度。评估如何在整个生态系统中整合技术，以加强人才和职业流动的文化，并为整个组织创造价值。从小处着手，快速学习，让市场战略不断发展，长期迭代。视频游戏公司Electronic Arts的人才和职业流动主管Steve Brown谈到了他对人才市场的预期。"我们期待的是，员工可以看到他们的职业道路，并通过经验获得成长的机会。而我们作为一家公司，可以看到我们内部的人才以及他们的技能、能力和经验，并能建立起将他们与机会相匹配的能力。" 他认为，这将使公司在吸引和留住人才、提高员工参与度、推动创新和推进文化建设方面脱颖而出。有了这样的全局观，人才市场可以改变企业对工作、劳动力、职场以及三者之间的多维关系的思考。此外，正如来自花旗集团的Cerda所言："COVID-19所经历的一切，为我们提供了一个千载难逢的机会，让我们重新思考过去开展业务的方式，包括我们与地点相关的假设。过去，地点可能是招聘和人才流动的障碍，但现在，似乎有更多的机会，因为我们的眼光超越了地理限制。在这种对流动性的看法下，我们正在重新思考内部人才培养和如何吸引外部候选人。归根结底，拥有合适的人才是一个混合体，既要在内部提拔人才，培养现有人才，也要为组织配备新的外部人才。" 直到今年早些时候，人才市场还被视为拥有早期采用者和一些快速追随者的下一代解决方案。但是，由于这场疫情，它的采用速度进一步加快，并在组织面对必须扩大和改变他们的人才模式以满足业务和员工的需求的时刻取得了胜利。如果组织可以用迭代设计方法激活人才市场的视野，他们就可以更好地管理员工的期望，重新改变工作的设计，并加速未来一切工作的发展。作者：伊娜·甘切娃，罗宾·琼斯，戴安娜·卡恩斯-马诺拉托斯，杰夫·施瓦茨，林内特·李，马努·拉瓦特以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。

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2020年11月16日
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如何通过数据驱动的继任规划避免人才缺口？根据TD的数据，只有35%的组织有正式的继任规划流程。这可能是一个危险的命题，特别是当担任关键角色的个人意外地被从你的组织中挑选出来的时候。在危机时期，这些担忧可能会加剧。与大多数事情一样，管理这些风险的最佳方式是做好准备并制定计划。人才管理工具缓解人才缺口的三个方式有三种常见的人才管理流程，如果管理得当，可以大大降低组织内关键或重要岗位人员流失的潜在风险。继任计划：确定对企业运营至关重要的关键职位和员工，并确定能够胜任这些职位的继任者。人才审核：对组织内的员工进行结构化评估，以评估他们是否具有适应未来职位的潜力。职业发展：员工驱动的职业管理。通常组织会提供一些工具，让员工探索机会并制定计划，设定目标并采取行动，主动为自己的职业生涯导航。下面，我概述了可以使用人员分析PA来支持这些流程的不同方式。利用数据进行继任规划有一个继任计划是很好的，但你对计划的质量和力度了解多少？分析可以帮助你评估。您的管道的强度在这里你需要回答的是。你是否对每个关键职位都有足够的保障？你名单上的继任候选人中是否存在退休风险？下面的分析可以评估你的候选人库的实力。根据这个虚构组织的分析，很容易看到各职位的板凳规模，以及现在和未来几年准备好的候选人数量。该分析显示了按职位和候选人准备度划分的接班人候选人库规模。使用的是虚构数据。深入挖掘还可以根据员工临近退休的时间，显示出继任人选库是否长期可行。这一分析表明，接班人库中的退休员工可能离退休人员有多近。使用的是虚构数据。你的人才的准备进度你需要在这里回答什么？你的发展计划是否有效？继任者是否被提拔到继任职位？这种分析可以帮助你了解你是否正在随着时间的推移缩小准备度的差距。例如，如果去年你有150名候选人在两年内准备好，你会期望今年会有更多候选人在一年内准备好。如果没有，可以更加注重培养这些候选人的技能、能力和经验，以提高他们承担更多责任的准备度。该可视化显示了继任者库中候选人的准备情况。使用的是虚构数据。衡量该计划成功与否的另一个重要标准是有多少准备好的现在的继任者进入继任职位。如果员工已经准备好进入责任更大的职位，而没有看到职业发展，这可能会导致不必要的流动风险增加。本分析按接班人职位对晋升后的时间进行了细分。使用的是虚构数据。渠道的多样性你需要在这里回答什么？目前的继任候选人队伍是否能帮助你实现多元化目标？在下面的例子中，可以对继任者名单进行评估，从性别和少数族裔员工的角度来确定员工的组合。这有助于确保组织有足够的代表性，以实现多元化目标的最佳定位。通过这个分析，你可以从性别角度看到继任板块中的员工组合。使用的是虚构数据。此外，下面的分析显示，虽然似乎关注性别多样性，但候选人名单中的种族多样性并不强烈。这提醒你需要更加关注的领域。这个可视化显示了你的继任管道的种族多样性。使用的是虚构数据。基于事实的人才审查大多数人才评审参与者在讨论员工的绩效和潜力方面准备不足。分析学可以帮助你就员工和组织的需求进行更有力的对话。例如，分析技术可以让你。评估高潜力人才的承诺你需要在这里回答什么？一个高绩效的员工是否有飞行风险？他/她与同岗位的其他员工相比如何？在这个例子中，我们将Abbie与所有担任相同职位的其他员工进行比较。在进行人才审查时，这种内部基准可以帮助确定她在薪酬、绩效、任期和离职风险等诸多因素中与同行的位置。掌握所有这些信息有助于为她的发展以及留任策略制定更明智的计划。这种比较分析显示了一个员工在多个因素上与同龄人的比较。这对人才评审很有用。使用的虚构数据。识别整个组织中可能存在哪些技能差距在这里你需要回答的是：哪些领域缺乏关键技能？哪些员工具备这些技能？下面的例子表明，组织上缺乏批判性思维技能。我们可以使用分析法来浮现哪些人表现出了这些技能，和/或这是否是组织重点发展的领域。该分析按公司内部各部门细分技能，帮助浮现可能存在技能差距的地方。使用的是虚构数据。本分析显示了组织中哪些员工具有复杂的问题解决能力。使用的是虚构数据。识别隐藏的人才你需要在这里回答什么？哪些员工是 "不被关注 "的？利用组织网络分析(ANA)可以帮助您找到组织中最活跃的连接器和影响者。我们的合作伙伴TrustSphere可以帮助提供这种类型的分析，以显示其他人凝聚在哪些员工周围，并可能表明他们是优秀的领导者。这种类型的分析有助于帮助识别组织内隐藏的领导者和有影响力的人。通过连通性模式识别这些人，有助于减少选拔过程中的偏见，并揭示出那些通过更传统的视角可能被忽视的员工。 TrustSphere的组织网络分析实例。数据驱动的职业发展路径根据SHRM的说法，"当员工认为雇主关心他们的成长，并在完成公司使命的同时提供实现个人职业目标的途径时，他们通常会感到更有参与感。" 面临的挑战是，如果不清楚哪些机会是可能的，这可能会让人感到无所适从，限制了管理者和员工就垂直晋升以外的职业轨道进行有意义的对话的能力。为了增强员工的职业流动性，你需要给你的人事经理提供正确的工具。而且也不仅仅是 "对话启动器"，而是硬数据和易于理解的可视化，可以帮助管理者和员工评估他们现在的位置和可能的发展方向，为两人产生一个清晰的终极规划。下面的分析显示了其他员工从Abbie目前所处的职位出发，所走过的不同职业道路。这条职业道路显示了其他员工从事的不同工作，曾经占据了阿比的角色。使用的是虚构数据。我们还可以查看她可以采取的轨道，以转移到一个可能是她理想的职业目标的位置。深入挖掘职业发展路径分析，可以看出安妮为了实现目标职称可以从事的不同工作。使用了虚构的数据。让您的组织走上正确的道路制定计划来培养企业关键岗位的人才是非常重要的。在这种情况下，继任规划和职业发展路径可以帮助你避免因在合适的时间、合适的地点没有合适的人而带来的风险。利用所有可用的工具和信息来释放员工的力量是非常重要的。通过打下坚实的基础，制定强大而有意义的计划，并建立分析能力，你一定会走在前面。作者：卡拉-威廉姆斯来源：visier

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2020年11月13日

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8个有效的人才留用策略聘用顶尖人才只是创建优秀员工队伍的开始。下一步--也是同样重要的一步--是留住他们。让我们深入探讨一下员工留任问题：您的公司是否有能力维持一个支持员工留在您身边的工作环境。员工流失往往是更深层次的未解决问题的表现，如员工士气低落、职业发展选择不明确、缺乏认可或员工与管理者关系不佳。除了生产力的损失，员工离职也会伤害你的底线。有分析发现，企业要花大约五分之一的员工年薪来替代该员工。成本来自于招聘和培训，以及机构知识的形式。准备好用新的方法将强有力的员工留在公司了吗？下面我们将探讨创造更好的工作文化的具体策略，让你的员工愿意留下来并成长。通过关注基本要素，您可以在发展高保留率办公方面走很长的路。为了进一步发展你的保留计划，请考虑以下策略。倾听员工的声音作为新的留住员工计划的一部分，确定员工不满或流失的根本原因至关重要。收集和分析这些信息将有助于确保你的员工保留计划能够持续地满足公司的需求。试用以下工具。员工调查。通过对员工进行调查，你可以深入了解员工的积极性、参与度和满意度。对你的组织来说，了解员工的观点很重要，这样才能创造出适合他们的项目。离职访谈。为了获得离职员工的见解，请在离职过程中进行匿名调查。他们是否缺乏职业发展？员工的认可？工作灵活性？磨练你的入职流程新员工的头几天是非常重要的。从一开始就给予尊重、透明度和清晰度是至关重要的。一个有效的入职流程可能包括公司概况、团队午餐和CEO见面会。这样做的目的是让员工尽快融入公司，以便他们能够与同事建立联系，并深入到新的角色中去。拥抱远程工作和弹性排班现在是考虑弹性时间和远程办公的时候了。除了COVID-19工作场所的响应能力之外，这些福利还向员工表明，你重视他们的工作和生活平衡，并愿意满足他们的个人需求。然而，如果你只在Slack上发邮件或聊天，信息可能会在传输中丢失。为了保持面对面的融洽关系，一定要经常通过Zoom或其他视频服务进行联系。建立以价值为导向的文化感到与组织的目标相联系，有助于员工感到自己是比日常工作更重要的一部分。一项研究显示，与公司、同事和经理融为一体的员工表现出更高的绩效，更有可能坚持在组织中工作。为了雇佣和留住合适的人才，一定要明确定义你的公司文化。什么是创造你的组织环境的共同经验、信念和行为？您的人力资源团队在传达公司的价值观和期望行为方面发挥着重要作用。除了招聘和入职之外，人力资源部门还需要在现有员工的整个生命周期内向他们强化公司文化。将你的公司价值观贯穿于你的人事流程中--同行间的认可、学习和发展、绩效管理--让员工知道是什么在推动组织和自己取得成功，将公司文化与业务战略联系起来。利用绩效考核来推动员工的发展要想留住最优秀的人才，就必须为他们提供晋升的机会。高绩效的员工重视职业发展，当你最优秀的员工能够和你一起进步时，他们就会留在你身边。管理者需要鼓励持续的、双向的对话--不仅是关于交付成果的对话，也是关于职业理想的对话。理想情况下，员工应该有能力分享他们的目标，这样当目标与公司的需求相一致时，他们就会第一时间听到机会。你的人力资源团队可以根据实时数字绩效对话自动建议计划和目标。投资于专业发展提供学习机会可以让员工保持积极性，为未来的发展机会做好准备。这一点很重要--缺乏职业发展是导致员工流失的主要原因。如果员工没有看到你对他们在你这里的未来进行投资，他们就会开始寻找其他地方。另一方面，受过更好培训的员工不仅更有可能留在这里，而且他们也会更好地做出贡献。考虑提供针对工作和行业的培训机会，以及继续教育和学费报销。对优秀的工作表示赞赏奖励你的员工的工作完成得很好，可以对员工的士气产生巨大的影响。查看我们的最佳员工表彰软件列表，这些软件可以组织同行之间的表彰、生日庆祝计划和个性化的福利，如优质咖啡、手工啤酒或团队出游。你的人力资源团队可以将你的计划捆绑在一起，用于表彰、奖励和现货奖金。除了表扬，你还可以对工作出色的员工进行特别奖励。把这些看作是当场奖励：在完成一项具有挑战性的任务后，给予晚餐或个人日，在周末假日前提前放假，在工作周年纪念日举行庆祝活动。是的，反馈是必不可少的，但行动比语言更有说服力。用实实在在的奖励来表达你的团队的支持。让您的员工参与进来从核心上讲，留住员工其实就是留住员工的参与度。您可以通过帮助您的高绩效员工真正关心他们的工作和公司来留住他们。要想在这一过程中获得支持，可以依靠我们的最佳员工参与软件阵容中的技术。例如，员工体验解决方案，将奖励和认可、绩效管理和参与度调查整合在一个平台上。关于留住员工的最后想法确保每年至少重新审视一次你的员工保留战略。这意味着要保持对工作场所文化的最佳实践，发展强大的经理和员工关系，并确保薪酬和福利的市场标准。这就是让顶尖人才满意并留在公司的方法。作者：艾丽西娅·卡斯特罗以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。

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2020年11月13日
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如何进行员工细分和定制员工体验 "一刀切 "的时代已经过去了。对员工进行细分是非常重要的，尤其是在经济困难时期，因为它能让你尽可能地提高效率和效益，将资源和举措提供给那些最有可能做出反应/受益的人。需要指出的是，对行为进行分割可以说是大多数预测分析和机器学习方法所使用的方法，其目的是根据特征对行为进行分类。树之类的技术可以帮助确定行动的目标群体。为什么细分市场应该是你的人力资源方法的重要组成部分？在许多公司里，对待员工的方式是一刀切的。无论员工的需求或愿望如何，他们都会得到同样的福利、职业发展和工作条件。例如，无论员工是否有孩子，福利待遇都可能包括托儿安排。另外，为解决问题而做出的改变，如职业发展的改变或对主管的管理辅导，也适用于每一个人，无论是否需要或希望。我们可以认为调查行动规划就属于这一类，通常会对可能表现过剩的群体实行层层优先。显然，这种方法造成了大量的资源浪费，而且很少能满足任何个人的理想要求（尽管满足这些要求的成本可能更低）。一些人力资源团队提供了一定程度的差异化，尽管这通常是通过相对粗糙的衡量标准，如等级。即使这种方法，有效地增加了更高级别的福利待遇的规模，从奖励的角度来看是有意义的，但它仍然是粗糙的。员工可能更喜欢不同的平衡的产品。作为个人，我们都会喜欢更符合自己需求的定制化待遇。标准的经济理论表明，如果个人不得不接受捆绑式的产品，往往会损失大量的 "效用"。满足这一要求的一种方法是根据一定的成本为每个员工提供完全个性化的产品。遗憾的是，这样做的成本会很高。另一种方法是提供一个选择菜单，给员工一个 "预算 "来分配。这种方法比较好，但只适用于容易分配成本的项目。细分则提供了一种不同的方法。通过细分，我们识别出有相似需求的员工群体，这样我们就可以设计和提供有个人感觉的方法，但又能提供规模化的服务，使其能够以有效的方式提供。员工是工作的消费者我们一直认为，应该从企业的消费者部分采用理念和技术来管理员工。雇主要想有效竞争，就必须让自己比竞争对手更贴近员工。长期以来，市场营销通过了解和衡量消费者的需求来解决这样一个问题。对消费者行为的研究为人们何时、为何、如何以及在何处购买或不购买产品或服务提供了答案。这其中的核心是一个假设，即个人寻求其总效用的最大化。由于时间和金钱是两个关键的限制因素，他们希望如何平衡工作和非工作部分的生活必须相互依赖。个人思考如何处理生活中工作和非工作部分之间的这种关系（即所谓的工作/生活平衡），本质上是个人的。我们不能假设所有的个人，都在努力提高自己的职业水平，努力推进一种社会信仰，甚至只是努力提供资源来支持自己的生活方式。我们确实需要获得数据来了解他们的需求。通过调查数据对需求进行细分在组织拥有的所有关于员工的数据中，了解需求的最佳来源是调查数据，最关键的是对文本中提供的开放性问题的定性回答。长期以来，营销人员一直在使用复杂的方法来实现这一点，最著名的是使用 "离散选择 "实验。在这些实验中，受访者必须对一种产品进行权衡，以获得更有可能满足其需求的东西。这种实验的优点是，受访者不能说他们什么都想要，这对大多数人来说是不现实的。做好这些实验是昂贵而耗时的。我们越来越多地看到的是，其他数据源，尤其是大量的文本意见，可以提供一套与最佳运行的离散选择练习非常相似的结果，但成本却只有很小的一部分。你可能要为离散选择实验多支付20倍的费用，但却能多获得2%的准确性。典型的员工调查包括两个问题，这两个问题可以为这些细分工作提供所需的数据。在公司工作最棒的地方是什么？我们可以改变什么来改善您在公司的工作体验？可以专门针对细分提出不同的问题对。是否这样做其实取决于你做细分的目的。上述问题可能提供了最广泛的用例。对数据进行分类任何细分工作的第一部分是将成千上万的答案与分类模型进行映射，有效地将它们归为类似的主题。最好的方法是建立一个归纳模型--在这个模型中，分类中的主题是根据你的数据中提到的主题建立的。这可以确保你的分类模型尽可能地接近你的数据的实际情况。第二种方法是，从建立在大量数据上的一般分类模型开始，并添加任何在数据中出现但在模型中没有出现的类别。这种方法，有效地对任何未被演绎模型充分编码的数据使用归纳方法，可以提供接近于完全归纳方法的准确性。最后一种方法--使用完全归纳法--当模型本身是使用一个大型跨公司数据集从归纳法自下而上建立的时候，效果最好。这些模型通常可以通过拥有大量（100多个）类别来识别。要警惕与其他调查问题整齐匹配的模型，因为它很可能是假设主导的。根据讨论的主题进行分类在对答复进行编码后，有大量的方法对其进行分割。分段依赖于一种称为 "聚类 "的算法技术，它与人力资源领域使用的大多数其他机器学习技术不同，因为它是无监督的，也就是说，它所发现的模式是从数据中学习的，而不存在它们试图预测的结果变量（如流失）。我们用于分割的方法是使用一个概率模型，即同一个人被提及的两个主题有多异常常见，然后使用这些概率来创建一个主题之间互动的加权网络。实际上就是把主题（需求）归为一组，这些主题的相似性不是靠意义，而是靠个体分享这些主题的可能性有多大。在网络分析中，有许多聚类方法--用网络术语来说就是 "社区检测"--你就可以用这些方法来发现相对清晰的群体。与一些聚类算法不同的是，这些社区检测方法通常会确定理想的段数（有些聚类技术需要分析师提前决定所需的聚类数量）。我们可以将结果绘制成一张图，在图中显示社区。有了合适的数据，有了足够的反应，就可以用这种方法建立好与员工需求相关的员工细分市场。将细分市场与员工特征进行概率映射当你根据需求建立了你的细分市场后，确定哪种类型的人最有可能适合哪些细分市场是很有用的。同样，我们可以使用各种机器学习方法来完成这个任务。这些方法通常符合类似的模式。首先，你根据每个受访者的评论最适合的基于需求的细分市场对其进行分类。然后，您根据您所掌握的有关个人的其他数据（不是文本问题）建立一个预测模型。它可以包括其他调查问题、人口统计信息、组织类型数据、绩效数据等。重要的是使用可解释的机器学习方法（即它产生了一组人类容易理解的关系）。对其他数据进行分割我在上面提到，有时将基于需求的集群从文本分类链接到其他调查问题是很有用的。你会发现的一个挑战是，在典型的调查中，员工通常会以非常相似的方式对问题进行分组。更复杂的是，员工调查数据--尤其是李克特数据--并不是非常丰富。每个问题往往只有5个可能的答案。克服这一问题的方法是使用分割技术将问题聚在一起。然后，我们可以建立这些聚类的索引，并根据分数的分布来观察员工的回答，例如识别出每组中处于最高或最低四分位数的员工。同样，我们在链接问题的图上使用社区检测来识别这些聚类。为了解决这种数据类型的一些常见问题，我们使用问题之间的部分相关性。通常情况下，这些聚类将显示出与您的调查中的主要类别相似的组，尽管有一些期望。然而，通过以这种方式创建调查问题群组，更容易找到有意义的员工群体，可用于下一步--将这些细分市场变为现实。构建角色角色是一套长期以来被应用于使不同客户群体活起来的技术。通过使用角色，我们可以使我们的研究结果人性化，使他们更容易亲近，从而产生共鸣。创建角色所需的大部分经验数据都可以从上述分析中获得。文本上的聚类提供了具有相似需求的群体。其他特征与这些群体的映射有助于塑造哪些类型的人可能适合每个群体。还可以使用各种信息提取技术来确定回答中的引语，这些引语最简单地说明了每个角色的需求。因此，创建角色应该以数据为主导，而且这种整理工作在很大程度上可以自动化。然而，我们的经验是，这些数据无论看起来多么 "完整"，都应该只作为创建细分市场的输入。一个团队从数据中发展出细分市场的过程，对于确保角色在组织内被接受和使用是非常重要的。制定行动计划和确定细分市场的优先级并非你的每一个细分市场都有同样的价值。同样，也不是每一个人的需求都那么容易解决，或者成本很高。然而，考虑到上述步骤的输出，确定一系列行动将容易得多。将不同的群体的需求归纳在一起，可以确保你在如何提供这些需求时更加一体化，通常可以将它们有效地组合在一起。将需求与特征进行映射，然后发展角色，也可以使你更容易地将干预措施瞄准你的相关群体，从而降低成本并提高有效性。在许多情况下，创建对某些群体有吸引力而对其他群体没有吸引力的产品是很重要的。通过这种方式，可以创建员工 "套餐"，这些套餐对一个或几个细分市场是可取的，但那些有不同需求的人可以自我选择出来。只要有一个更有吸引力的选择（即不是这样或那样），你就有可能提高员工的整体满意度，同时减少浪费。转向角色驱动的人力资源自2010年开始，我们一直坚信，将细分和角色应用到员工身上，是以高效和有效的方式提供强大的员工体验的关键方法。它们可以成为提高人力资源活动投资回报率的最简单的改变之一。高级文本分析的出现可以找到具有相似需求的员工群体，这极大地提高了转向基于细分的方法的便利性。大公司不再需要进行昂贵而及时的练习来构建强大的细分市场。现在，利用可能已经被组织掌握的数据，可以在几天内构建好的细分市场。最后要提醒的是。任何类型的细分市场都不是一成不变的。随着人们生活的变化，他们会在不同的细分市场之间移动。一个年轻的毕业生与朋友一起生活，很可能与几年后为人父母时的需求不同。即使是细分需求也会随着时间的推移，随着替代品和环境的变化而演变（缓慢）。分段模型，像任何模型一样，需要维护和更新。作者：安德鲁·马瑞特以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。

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2020年11月13日
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如何确定人力资本分析项目的优先级弄清楚如何确定项目的优先级是成功进行人力资本分析的关键一步。人力资本分析专业人员普遍关心的问题是，我怎么可能管理好多个业务利益相关者的关注点--以及来自多个业务利益相关者的请求轰炸？正如数字人力资源领导者播客的嘉宾Sophie Rwegera Khadhraoui所说。 "我们是一个小团队，团队也在不断扩大，但当你是一个小团队时，这并不总是容易的，因为你需要确定优先级，尤其是在人员分析方面，每一个分析、每一个项目研究都需要花费很多时间。所以，优先级真的很重要，我确信我们可能会像全球其他人员分析职能部门一样，[因为没有有效地确定优先级]而错过一些机会。" 优先级的确定通常有两个阶段： 1.当人力资本分析职能正在建立时--我如何知道从哪些项目开始才能推动最大的影响，并确保对人力资本分析职能的持续投资？ 2.当人力资本分析职能正在扩展时--我如何确保我所做的每一个项目都能为整个企业的大多数利益相关者推动最大的业务影响，而不是为少数--通常是非常高级的--利益相关者提供 "白手套 "待遇？人力资本分析的领导者们很难搞清楚在这两个阶段应该优先考虑哪些工作。在本文中，我们将探讨如何有效地确定项目的优先级： 1.通过考虑业务影响和复杂性来理解项目的意义 2.专注于大额投注和快速赢利 3.谁负责确保有效地确定优先次序？通过考虑业务影响和复杂性来了解项目的意义人力资本分析应该考虑每个请求的优先级，关注业务影响和复杂性。这需要对业务专业人员有深刻的理解，超越个人的主观意见或 "当下 "的话题。我们可以通过以下方式考虑业务影响和复杂性之间的关系。项目复杂度是指你在交付项目时面临的挑战范围。要了解一个项目是低复杂度还是高复杂度，请考虑以下因素。政治--你的想法在哪里得到支持？你的共识越少，项目的挑战性就越大。技能--你所拥有的人脉资源是否足以满足你想要开展的工作？数据--获取数据的难度如何，或者说你这个项目所需要的数据有多复杂？技术--你的团队有多大的装备来满足项目的需求？投资回报率（ROI）--项目的预期成本是否低于企业的预期回报？时间--影响是短期还是长期？机会成本--这个项目如何与其他人员分析项目和其他正在进行的业务项目相适应？实施--将洞察力转化为行动需要多少变革管理？影响是指企业从进行分析和实施后续建议中获得的利益水平。要了解一个项目是低影响还是高影响，请考虑以下要素。专注于大额投注和快速赢利在人力资本分析功能刚建立时，关键是要注重速赢，以证明该功能的影响力。随着团队的进步和价值的理解，重点应该放在速赢和大赌上。让我们更详细地看看上面显示的四种类型的项目。琐碎的努力--有时候这些项目的出现是因为人们想从事自己喜欢的事情，或者是很容易。但往往这些事情并不能带来多少价值。我们建议避免这些。宠物项目--这些项目包含分析师、高管或I/O心理学家真正想做的工作，但实际上，它们并没有深远的影响。有时，它们可以帮助人们学习新的技能，但实际上，它只是吸收了时间和资源，并没有带来多少业务影响。速赢--这些项目复杂度低，但影响力大。数据很容易获取，方法论相对简单，而且它们会带来价值。这是一个很好的开始，可以在前期证明人员分析功能的价值。大赌注--这些项目往往需要很长的时间，有很多复杂的方面，但因为它们有很好的投资回报率，或者其他创造价值的方面，所以它们可以成为企业关注的非常重要的项目。当人员分析团队已经启动并运行，并且已经用一些速赢证明了它的价值，这--以及持续的速赢--应该是扩大人员分析功能时的主要关注点。谁是优先级的责任人？在人力资本分析中，优先级的确定属于治理的范畴。我们将在即将发布的报告《规模化的价值交付》中探讨治理团队、他们的角色和责任，以及他们如何融入更广泛的人力资本分析运营模式。人力资本人员分析的新运营模式"。你可以在这里预先注册，以便在2020年11月报告上线时第一时间收到报告）。人力资本分析的治理有六种类型：人员分析委员会道德操守委员会数据管理财务委员会/商业价值委员会项目的优先次序运作模式正如你所看到的，第五种治理方式是围绕着 "项目的优先级"。这种处理优先级的方法的一部分是建立一个优先级委员会，由来自业务和人力资源部门的不同代表组成，以确保工作实现业务价值。作者：卡罗琳·斯蒂尔以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。

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2020年11月13日
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Future of work：应对变化的人才战略和办公环境劳动力的性质正在快速变化，它与世界上最有力的变革剂有关：人工智能（AI）和机器人等技术。虽然大众媒体围绕这一话题的讨论主要集中在工作岗位的转移上，但我们认为，在中短期内，只有少数工作岗位会完全自动化。然而，大部分的工作岗位将发生转变，技术支持的自动化将接管结构化和可预测的任务，而人类工人将被要求承担机器无法完成的高附加值任务。新技术也将创造出需要新技能和涉及新任务的工作。咨询公司普华永道的一项研究估计，到20世纪30年代中期，所有国家和行业的30%的工作岗位可能会实现自动化。由于这些原因和其他原因，明天的劳动力将与昨天的劳动力大不相同。它将是连接的、流动的，并且具有强烈的多样性--跨代、跨文化和跨性别。从历史上看，当技术出现深刻的进步时，如蒸汽机、电灯泡或传送带生产的发明，这些进步大约影响了未来30年的劳动力。二战后，技术发展有了起色，这种加速，加上广泛的社会变革，使新生代人群的跨度缩短到接近15年。在2019年，我们第一次看到，四个相对不同的时代群体（婴儿潮一代、X代和Y代或千禧一代，以及年长的传统派）共同在各个工作场所运作。而另一个从出生就有互联网连接的一代人Z世代，也在未来十年内接近职场。虽然这些群体有很多共同点，但他们的差异可能很大。我们认为，如果领导团队没有在战略议程中积极扫描或解决人才和多元化选择问题，那么未来会出现一些麻烦。其中一个问题将出现在婴儿潮一代身上，他们因退休资金不足、健康状况良好和预期寿命延长而被迫留在工作岗位上，试图保住年轻员工梦寐以求的高级职位。毕竟，如今创业公司由23岁的CEO经营并不那么稀奇。那些年轻的数字原住民把工作做得很好也不稀奇。许多人的工作方式也与一代人之前的工作方式不同。他们没有遵循指定的职业轨迹，可能会被安排在角落的办公室，而是进行合作和迭代。他们习惯于24/7连接，并在Slack或Zoom等应用程序的帮助下，他们在团队中工作，目的更多的是为了推进产品或想法，而不是个人的职业生涯。学术研究指出，时代差异可能影响未来职场的六个领域。通信和技术。工作动机或喜欢的工作特点；工作价值。工作态度。工作场所/职业行为领导偏好或行为。其他研究表明，在个人价值观、心理/性格特征、更替意向和组织承诺等方面存在时代差异。我们相信，在未来，更大的灵活性将是成功的工作场所的关键，我们看到需要这种灵活性的变化比以往任何时候都来得快。这些变化将影响到如何吸引和获取人才，如何培养、激励和奖励人才，以及如何留住人才。甚至工作方式的变化也在不断增加。这些包括越来越多地使用远程办公（在美国，经常远程办公的人的比例在截至2017年的十年间增长了115%，这还不包括自营职业者）；越来越多的人在盈利企业和社会企业之间流动（全球招聘机构Michael Page发现，如果他们的Y一代候选人认为一份工作有意义，他们更有可能接受一份薪水较低的工作）；以及新型办公空间的普及，在这里进行联合办公。人才解决方案议程以下是四个讨论领域，应该成为你今天战略领导力辩论的一部分，在制定方案时必须考虑。职业发展路径和组织结构调整。从历史上看，企业将团队集中在项目基础上，但展望未来，我们认为横向的、基于矩阵的团队建设是总体组织设计的一部分。这有利于学习，因为现在的指导是双向的：小辈对资深员工的反向指导变得很普遍。千禧年导师制或逆向指导可以被认为是一种正规化的、轻度荒诞的版本，即小辈给年长的同事提供关于新技术、新兴市场和新产品研发的建议。而且它是有效的；公司显然从千禧年的指导中受益。无论是传统企业还是颠覆性企业，都面临着人才和技能的挑战。归根结底，公司仍然需要技术技能来做化学工程、机械工程和精算研究等工作，即使有人工智能等新技术的辅助。不过，拥有这种技能的千禧一代越来越少。此外，似乎还有一些复杂的软技能缺口，通常是由长期工作经验建立的技能。令人惊讶的是，教育培训服务机构在2016年的一项研究发现，美国千禧一代 "在技术丰富的环境中，在识字、计算和解决问题方面的得分始终低于许多国际同龄人。同样令人不安的是，与前几年美国成人调查的结果相比，这些发现代表了识字和计算能力的下降。" 从全局发展层面来看，一家计划数字化的传统公司需要成为任何传统技能型领域的首选雇主，并根据年轻一代不同的工作风格进行调整，因为拥有这些技能的年轻人群体可能会更小，而竞争这些人的公司数量会更多。如果你是Y世代或Z世代，拥有一套传统的技能，你将有广泛的选择，而不仅仅是创业的选择。如果人力资源部门预期的是一场人才战争，而不是制定新生代人才解决方案，那么那些组织将面临严重的人才获取和保留问题，以及成本问题。未来工作的技能和能力将大不相同，员工的参与模式也在发生变化。这种模式的转变不仅会对招聘和保留政策和程序提出挑战，也会对持续的学习、发展和培训提出挑战。2017年麦肯锡对9个国家的年轻人和雇主进行的调查发现，教育系统没有跟上工作性质变化的步伐，许多雇主表示，他们无法找到足够的具有所需技能的工人。40%的雇主表示，缺乏技能是造成初级职位空缺的主要原因，60%的雇主表示，新毕业生没有为职场做好充分准备。世界经济论坛指出，另一个重要的趋势是基于在线平台的就业和自由职业的日益增长。他们的工作表明，到2025年，将有超过5亿人从数字连接的就业中受益，2018年有近6000万美国人从事自由职业。注意代沟和压力。X世代在数量上比千禧一代和婴儿潮一代要少得多，他们既有野心又有数字技能，并且正在敲打担任高级工作的婴儿潮一代的大门。我们也看到，对于如何最好地融入新的Z世代工人的规划非常有限，他们从2015年开始抵达高等教育和工作场所，并将在2025年抵达部队。2018年的一项调查显示，"77%的Z世代表示，与X世代或婴儿潮一代相比，拥有一名千禧一代经理是他们的首选。" 作者：伊恩·伍德沃德·帕迪，帕德马纳班·萨米尔，哈西亚·拉姆，查兰由AI翻译完成，仅供参考

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2020年11月13日
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九大维度打造卓越的人力资本分析影响、价值、焦点我们很幸运地看到了人员分析在全球每个主要国家和行业的实践。几乎在每一个组织中，我们都会反复遇到三个主题。影响、价值和重点。如何提高影响力？那些建立了坚实的、面向业务的基础的组织--而不仅仅是深入解决技术和数据问题--能够长期创造更多的影响力。如何创造更多价值？领导者和从业者经常关注分析活动，而忘记了最终目标是为企业和员工创造价值。我应该关注什么？关注与企业人才战略相关的业务挑战的从业者，其努力会更加成功。这三个问题的答案因情况、个人经验水平、业务挑战和行业不同而不同。尽管如此，答案可以在九个维度中找到，归纳为三类：建立基础、管理资源和提供价值。我们将其称为Insight222九大维度卓越人员分析®模型。最成功的组织在所有九个维度上都追求卓越，并以适合自己公司的方式（无论顺序如何）来解决这些问题。我们发现，最具影响力的组织同时关注所有三个类别。这不是一个循序渐进的模式。它并不要求你按照特定的顺序去做事情。而且，它并不意味着，在没有达到一定的 "成熟度 "之前，你不能从一件事转向下一件事。 Insight222九大维度卓越人才分析®模型。 Part 1 基础人员管理的基础性工作是围绕着在工作变得过于复杂之前，在前期具备正确的要素，以便在未来取得成功。维度一：治理这个方面是关于公司运作和管理风险的机制、过程和程序。这里的两个主要重点是：建立正确的结构，帮助数据标准、道德和隐私的保护。有正确的结构来管理项目的选择和分析工作。如果没有适当的治理，分析工作就会失去重点、价值和影响，做不必要的工作的风险也会增加。第二方面：方法这个维度涵盖了现有的步骤，以确保人员分析遵循一条清晰而又灵活的道路，从而使工作有意义、有目标、产生影响，并提高个人和组织的绩效。成功的人员分析总是从理解最重要的业务挑战开始。一旦你理解了 "为什么"，你就会从分析中得到更多。你也将能够有效地确定项目的优先级，从而为业务带来最大的价值。经常有人问我们："你会建议追求分析的人力资源领导者做什么事情？" ......我们的回答总是："先关注你的业务挑战！" 维度三：利益相关者当人员分析完全嵌入到公司的运营中时，是最成功的。这需要利益相关者的成功参与。以下几点至关重要了解最重要的人员、职能和群体。定期、适当和清晰地进行沟通。在我们的模型中，我们认为有七种类型的利益相关者。企业高管、人力资源领导、经理、员工和工人、职能利益相关者、技术和数据所有者和工会，最后是工作委员会和员工团体。 Part 2 资源开发解决方案并通过人员分析产生影响所需的资源是人员（或技能）、技术和数据。维度四：技能我们确定了人员分析的六大成功技能：商业敏锐度、咨询、人力资源、工作心理学、数据科学和沟通。(注意，这些技能与我们为未来的人力资源所确定的技能不同)。这些技能可以在你的团队中建立，也可以从企业的其他部门获得，或者根据需要从公司外部聘请。维度五：科技由于有成千上万的供应商，因此采购、部署和使用分析技术变得非常复杂。您的技术需求将涵盖可视化、商业智能、统计、机器学习和人工智能等方面。它们将包括硬件和软件，并以现场、"服务 "或混合方式交付。我们建议的方法是专注于了解您的需求与您试图解决的业务问题之间的关系，而不是专注于 "下一个闪光的东西"。维度六：数据如果要做任何其他事情，了解、使用、整合、管理和保护人员和业务数据是必不可少的。这个维度对于了解标准、安全、数据选项以及你需要什么来应对你最紧迫的挑战非常重要。它还包括需要关注内部和外部数据源，以及如何分析你的情况，并决定收集哪些额外的数据来改善你的分析。 Part 3 价值你从人员分析活动中获得的价值将由与你互动和影响的人决定。维度七：员工体验该模型的这一维度主要是了解你的胃口和能力，通过个性化、推荐算法、人力资源的消费化和管理者的数据民主化，将分析重点放在员工/工人和管理者本身。举个例子，尼尔森提供的分析价值不仅仅是财务上的，而是通过向员工强调职业转换的好处，并分享了一段视频，讲述了流失分析的内容、方式和原因。维度八：业务成果通过有效的人员分析来提供洞察力，将确保您的高管和领导层能够通过洞察力来做出决策。这些洞察力可以是关于生产力、成本优化或收入提升。这个维度确保了企业在未来能从人员分析中获得组织效益。第九个维度：企业文化当人力资源和整个组织的文化都能接受分析性的见解时，部署分析就会变得更容易和更有影响力。努力建立强大的分析文化是至关重要的。"我的团队如何才能更加量化？"和 "我如何培训我的人力资源业务伙伴？"是我们最常听到的两个问题。九大维度卓越人力分析模型的维度、元素和调查是由Insight222有限公司的联合创始人兼首席执行官Jonathan Ferrar和非执行董事兼董事会顾问David Green开发的。他们对人员分析的定性研究覆盖了全球所有主要地区的60多家企业，历时五年。作者：乔纳森·费拉尔以上由可爱的AI翻译完成，仅供参考。

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2020年11月12日

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