那年今日【03月05日】
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    邮件追踪服务商ToutApp获1500万美元B轮融资,欲打造整合型营销神器 ToutApp创立于 2011 年,近日完成 1500 万美元 B 轮融资,领投方为 Andreessen Horowitz,原有投资方 Sigma West、Founder Collective、500 Startups 和 the Launch Fund 跟投。此轮后该公司总融资量达到 2000 万美元,领投方的 Scott Weiss 将加入 ToutApp 董事会。   起初 ToutApp专注于邮件追踪和检测,如一年中你处理了多少邮件、对方是否已阅读、点击了哪些位置、使用的什么设备等细节,并生成可视化图表。发现收件人行为是座金矿后,ToutApp 逐渐整合多家邮箱应用,并打磨了一些功能,直接通过信息流的形式,向用户清晰地展示推广对象的行为习惯,甚至提供一些辅助预测。   信息流的具体模式如下图所示,右上角提供近几天内的邮件数量,而下方追踪一栏中可以查看发出去的某封邮件的具体发送时间、浏览和点击量即使用设备、以及最下方具体到每次行为的时间点。 这种用邮件追踪用户行为习惯的功能,对营销推广非常有价值。比如对销售人员来说,根据用户查看邮件的时间可以更容易地选择正确打电话的时机,因此 Live Feed 也设置了直接拨打电话的按钮。   市面上已有很多为销售人员打造的工具,如InsideSales和 Brainshark,ToutApp 相信每个销售团队都会同时使用多达 15 种工具,而光是在输入数据上就浪费了很多时间。ToutApp 平台兼容所有的 CRM(客户关系管理)软件和主流邮件系统(Gmail、Outlook),希望成为销售人员所有邮件营销相关业务的入口,进而整合各类相关产品,提高整体工作效率。   目前 ToutApp 的企业用户包括 Atlassian, Dropbox, Jive 和 Namely,用户中有超过 90000 的销售人员。   [本文参考以下来源:crunchbase.com, venturebeat.com]
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    2015年03月05日
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    微软的小秘密:大批云计算用户只注册不使用 [摘要]真正用Azure的客户很少,微软向销售团队施压,使用数据不达标将拿不到奖金。   多名知情人士对Business Insider表示,最近几天,微软销售经理之间流传着一个令人恐惧的新词:消费。   “消费”也称“使用”,指的是一个客户实际消耗的云计算资源。   因为签订广泛的合作协议而注册微软云计算服务的客户数量,与实际使用这些服务的客户数量之间存在着脱节现象。   知情人士表示,这种脱节给微软内部造成了各种各样的问题,例如:   ——为了与亚马逊网络服务(AWS)竞争,微软一直在努力吸引企业注册Azure。虽然只收取很少的额外费用,甚至分文不收,但其中很多客户其实根本不打算使用这项服务。微软一直在将这类交易中的部分营收算作云计算营收,但如果这些客户并没有真正使用微软的云计算业务,这些营收就无法持续。Office365也存在同样的情况,这是一套基于云计算的电子邮件和生产力套件(尽管我们听说Office 365正在步入快车道)。   ——微软正在向销售团队施加压力,迫使其将这些“只注册不使用”的客户转变成真正的“用户”。微软为此调整了很多销售团队的薪酬计划,为他们制定了“消费”目标。   ——我们听说,一些销售员将因此离职,或者因为实际使用数据不达标而拿不到奖金。拿不到奖金对销售员而言可谓致命打击,他们都要靠奖金才能发展自己的职业生涯。   ——销售部门正在召开各种各样的会议,制定相关计划来提升销售指标。   在我们就此询问微软后,该公司回复称,其云计算使用量“表现强劲”:“我们发现各类规模的企业对微软云计算服务的使用量都表现强劲。所有Azure客户中有超过60%至少使用一种增值服务,例如流媒体视频。还有超过80%的Office365企业客户使用两个或两个以上的工作负载。”   挺进云端 要理解销售人员为何对这些新制定的消费指标感到头痛,最好先了解一些背景信息:   在云计算行业,企业只需要根据实际使用的资源支付费用,例如计算时间、存储空间,以及增值应用和服务的使用量等。   这种模式很受客户欢迎,因此他们纷纷放弃传统的软件和电脑使用模式,通过云计算来获取计算资源。   因此,所有大型科技公司都在争先恐后提供云计算服务,唯恐被竞争对手抢在前面。他们都不遗余力地在这个庞大的市场中攫取份额。据美国市场研究公司IDC测算,云计算市场规模将从2014年的566亿美元增长到2018年的1270亿美元。   如之前的报道所述,微软过去几年一直在努力通过所谓的“先试再用”模式,吸引大批企业客户尝试该公司的云计算产品。所谓“先试再用”,指的是向企业提供云计算优惠,希望他们在用完优惠额度后继续付费使用微软的云计算服务。   但实际上,微软不会直接为用户提供免费的代金券。一位知情人士说:“客户必须为‘企业协议’(EA)中的所有服务支付费用。根本没有免费的产品。”微软的大型企业客户几乎都会签订这样一份EA协议。   只不过,作为这项协议的一部分,微软会为协议中的软件部分提供高额折扣——例如,Windows授权费或SQLServer数据库授权费——然后将这些折扣应用于协议中涵盖的云计算服务。   事实上,与不附带云计算服务相比,该协议总共收取的费用几乎没有什么变化。   但这却意味着微软可以把通过该协议实现的部分营收列入云计算营收。关于这一点,我们之前已经做过相关报道。   这是一种很聪明的“先试再买”战略,可以帮助微软将资金导入云计算业务。但这项业务同样蕴含着风险,如果企业客户没有持续使用微软的云计算业务,而是在优惠券用光后停止使用,微软就无法将其算作真正的云计算客户——尽管从财务报表上看,它似乎的确做到了这一点。   这其实正是某些案例的真实写照。   “微软这个令人不堪的小秘密是:真正使用Azure的客户其实很少。”知情人士去年11月对我们说。   另外一名知情人士最近对我们说:“微软拿到了钱,但客户并没有使用云计算服务。”   知情人士表示,微软会在谈判数百万美元的协议时,绑定数万美元的云计算优惠额度,但实际上,这家企业客户根本不准备使用Azure(甚至还没有对这项服务的安全性进行认证)。   知情人士说:“别误会我的意思,有些客户的确很喜欢Azure,也的确用它做了不少事情。”但在某些销售区域,不到20%的企业客户却贡献了90%的Azure使用量。   对于促成那20%交易的销售员而言,新制度非常有利,但对其他销售员来说,情况却有些不妙。   普遍情况? 另外一名接近微软的人士表示,这一问题并非普遍存在。   该知情人士称,在看过了数千份EA协议和Azure协议后,他发现只有很少一部分包含了企业不想要或没有使用的Azure优惠额度。   谈到折扣问题时,这位知情人士承认,上文所述的折扣方式也会应用于其他产品,以便微软可以计入Azure的收入,但他认为这个问题并不普遍。   “我们并没有给Azure打折,我们对其他产品打折,以便借此为EA中包含的Azure创收。但这种情况的比例很低。”该知情人士解释说。   他表示,微软不会在这些合同上“亏钱”。   “实际上,客户会为他们并没有使用的东西(Azure)付钱。Azure协议持续一年时间,所以如果这包含在他们的EA协议中,他们就有一年的时间来使用这项服务。如果不使用,他们虽然付了钱,但却享受不到这项服务所带来的价值。”   该知情人士还证实:“是的,我们会要求销售员吸引客户使用Azure,因为这才是我们收取Azure费用的真实渠道。”   然而,其他销售员却对我们说,这种绑定Azure的模式其实非常普遍。   软件授权顾问辛西娅·法伦(Cynthia Farren)也在我们去年11月报道此事时证实了这一情况。   她当时对我们说:“我也听一些微软销售人员说过,他们负责的所有EA协议都会附带一些云计算服务,但并非所有客户都使用了这些服务。”   华尔街质疑 这个问题的关键在于,一些内部人士开始注意到这种情况,并要求微软披露更多细节。   当微软CEO萨提亚·纳德拉(SatyaNadella)今年1月表示,该公司的云计算业务将成为一项年营收55亿美元的业务时,很多业内专家呼吁其公布更多细节。   “我真正想知道的是实际的活跃用户总数。我希望他们能以更透明的方式披露这些数据(例如活跃用户等。)”法伦之前对我们说。   华尔街分析师同样如此。   在今年1月的微软财报电话会议上,花旗分析师沃尔特·普利特查德(Walter Pritchard)就曾向纳德拉和微软CFO阿米·胡德(AmyHood)询问Office 365的实际用户数——知情人士对我们透露,这项服务的企业用户正在快速增加。   “能否谈谈部署率?我知道你们的合同数很多,但有多少用户真正使用了这项服务,使用了电子邮件、SharePoint和其他云计算服务?”普利特查德当时问。   微软管理层当时回避了这个问题,胡德并没有披露活跃用户数,而是表示:“实际目标是向用户展示云计算服务,然后让他们尽可能快地转向这类服务。”   压力增加 很显然,微软现在正在对销售人员施压,确保用户实实在在地使用这项服务。   “根本的挑战在于,微软激励销售团队大举销售Office365和Azure,而不在乎客户是否需要、是否想要,甚至是否计划使用这些服务。”一位知情人士对我们说。   知情人士表示,以往,销售奖金只与同意在合同中增加云计算服务的客户数量挂钩。而现在,微软开始将“消费量”列为销售员和销售经理的考核指标——即使是已经签订的合同,同样会使用这一指标。   “新的薪酬对销售员不利,因为他们签下的客户并没有‘消费’云计算服务。很多区域都会每月或每两周展开一次‘消费业务评估’,以便促使销售员完成任务。”知情人士说。   知情人士所谓的“完成任务”指的是让客户使用他们付费购买的所有云计算服务,而且还要多用一些。   正当一些销售员担心无法让客户真正使用微软的云计算服务时,亚马逊和谷歌却开始从微软疯狂挖角云计算人才。   知情人士表示,微软在不恰当的时候遭遇了谷歌的亚马逊的大举挖角,人才严重流失。   业界共识 事实上,其他企业也在努力转变观念,不再单纯吸引用户,而是开始关注实际的云计算使用量。   惠普CFO凯西·雷斯杰克(Catihe Lesjak)今年1月坦陈,该公司也在开展这类项目。   根据惠普2月末公布的最新财报,该公司去年的软件营收同比下滑5%。“我们将继续把产品组合和运营模式转向SaaS和订阅服务。客户的消费行为和销售动机的调整也将对短期营收产生影响。”她承认。   与此同时,有着被誉为“云计算之王”的Salesforce CEO马克·本尼奥夫(MarcBenioff)也在该公司在2月底宣布财报时大肆宣扬用户如何使用该公司的云计算服务。Salesforce是微软在云计算领域的最大竞争对手之一。   “我们本季度为客户处理了1770亿次事务,同比增长68%。你可以看到我们的使用率在飙升。客户使用我们产品的次数比以往任何时候都高,平均每个工作日处理约30亿次企业事务。这在企业技术领域堪称空间,没有任何一个企业平台能够达到这一水平。”他说。   Salesforce多年以来一直在互联网上发布该公司的使用量统计数据。   现在,纳德拉也在面临压力,不得不开始披露使用细节。但在披露信息前,他显然希望先积累一些真正拿得出手的数据。(长歌)   BI中文站 3月5日报道
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    2015年03月05日
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    【全球视野】中美招聘领域的模式与趋势 来源:公众号“硅发布”  作者:杨琳桦   // // // 我和硅谷创业者聊天时发现,硅谷华人对国内创新渴望了解,但存在深度信息鸿沟。乘过年在上海,我特别邀请人人猎头创始人王雨豪、日本最大招聘公司 Recruit Holding 亚洲区战略规划经理 Blake Ma,及垂直媒体 HR Salon 创始人冬瓜,来聊国内投资最热领域之一“移动招聘”。Recruit 是除 LinkedIn 外全球市值最高的招聘公司,曾投资 58 同城,也是 51Job 占股 40% 股东,并已全资收购美国最大招聘信息搜索公司 Indeed。据 Blake 透露,过去几年,Recruit 正在印度、澳洲急剧扩张,而针对中国招聘市场的旺盛需求,Recruit 收购或投资了多家企业,正积极展开布局。为方便阅读,我直接将三位 Insights 整理成一篇文章,以下是我记录的内容,希望能给大家带来全球视野。   两代模式和趋势 讲中美招聘领域区别前,我们先来做一个基本框架的梳理。从最早中华英才网、51 Job 到今天各种移动创新,招聘模式其实经历了两代。   第一代是以 51 Job 为代表,美国对应就是 Monster 或 Ziprecruit 等,这种模式最简单说,就是做“信息服务”,把公司招聘信息发到网上,解决问题是:“主动求职者”和企业间的一个关联。   这种模式上世纪经历过一次爆发,包括促成 51Job 等上市,因为需求强,中国 1998 年前后发生人才产业革命,大量人要换工作,而互联网本质是提升效率,所以把需求用网站模型,再借用传统分类广告模式,就可以看到立竿见影的创新,那它商业模式就是广告。   而第二代,是要解决把“被动求职者”翻出来的问题。因为招聘这个东西,要谈肯定要谈到候选人工作经验,我们其实一般把人才分三层。   最底下这层是特别主动求职人群,哪怕工资涨点,他也考虑换工作,这部分人很愿把信息公开,也愿用各种科技手段找机会;第二部分则占最大市场,即经理到总监,所有公司都想招这个级别的人,那他们中确实有些属主动求职,但大部分还是被动求职,不那么想让信息去很多地方;而最高一层就是 CXO,这种级别的人他信息不会出现在公共通道,即使出现,他目的也不是找工作,而是作为公司老大必须把信息公开下。   所以这也就决定除第一种信息服务模式外,需要中介(也就是猎头)介入求职过程,因为第一层和部分第二层被动求职者倾向通过私人关系找,同时这部分人如果找工作,除薪资这些可量化指标,其实还很在意职业前途,或和一个新老板关系等这些很难量化的东西,那它就要有一个中介去协调。   所以猎头介入模式在美国,就是 LinkedIn。LinkedIn 虽不像中国现在一些创新,如“人人猎头”开始直接做猎头交易平台(类似房产中介行业,把“经纪人”从中介公司独立解放出来),只做猎头服务前端,但它已经是全球猎头最依赖平台,猎头愿每年付钱给它买很多普通人得不到的数据,包括人才联系方式,他二度和一度关系等,猎头凭这些关系可以推断出这个人在特定领域的专业度,所以 LinnkedIn 服务就很精准。   如果对应估值,你看 51Job 这么多年,市值只有 10 亿美元,但 LinkedIn 市值接近 300 亿美金,这是因为和猎头相关人才市场比例占总人才市场比例最大,而 LinkedIn 相当是一个全球猎头的“淘宝”,所以它市值就高。   另外现在招聘领域还有个趋势是说,我不管你创业切入点是第一种还是第二种,它都在向交易模式靠近。比如“脉脉”,切入点还是第一代,但未来商业模式是按效果付费,就是只有企业真找到人才,它才收钱。这是有原因的,因为只有介入交易,你参与和控制力度才有,价值才重要,而过去单纯信息发布“广告”作为第一代商业模式,它价值有限。   但这同时,也就造成一个结果,即招聘领域本身竞争,会比其它领域竞争更激烈一些。因为假设客户只有在候选人入职时才拿钱,就意味一个人他只要不入职,公司就不用付钱,那它就会倾向选择五到六家公司,帮它同时做招聘,而这样做法在其它领域几乎不可能,比如广告公关公司,因为会造成混乱。   所以这个竞争问题该怎么解决?这是每家招聘公司都必须面对的课题,你看到或用社交办法做候选人粘性也好,或用大数据做候选人粘性也好,原因都是在解决这个问题。   中国创新三大驱动力 现在我们来看下这个领域中国市场和其它市场的区别。第一个是,企业发布成本。就是说,像美国这种国家,一个职位招聘发布可以卖到三、四百美金,日本差不多一个价,而全球可能只有中国是最便宜的。   一个原因是人民币和美金货币价值不同,这里有个差价;另一个就是说,海外市场无序竞争没中国这么惨烈,中国竞争愿打价格战,中国现在这种信息发布已经越来越接近免费。   第二个区别,中国人才求职意愿极端两极化。典型代表像招聘广告网站,它会有个 1:9 现象,就是说,腾讯每天会收到超过 13,000 封互联网人才简历,然后每天会有 90% 有效合格人才求职飞向 10% 的 BAT 这些大公司。这跟美国有很大区别。   美国人,他会愿尝试一些创业小公司。而据我们知道情况,美国市场候选人倾向在区域内换工作,比如是芝加哥候选人,他就在芝加哥附近找,或纽约附近候选人,他不太会离开纽约,但中国人才地区流动性极其大。   像中国,他如果是北京候选人,到南方工作无所谓,再比如我是个湖北人,要在三个离开家乡的机会里选一个,那哪个对我其实都无所谓,这也造成和深化 1:9 现象,因为我不在乎我在哪,所以资源优势向大公司靠拢。   而第三个区别就是,美国和中国简历真实度不一样,我们说是很不一样,以 10 分制看,中国可能 70% 为轻度注水,30%-40% 是重度注水。而它造成结果就是说:我们这些创新公司很累,猎头很累,大家都很累。   中国也有一些网站可以像 Linkedin 这样做几度关系,但现在数据量,价值不是特别大,用户数比较低,对我们做招聘的,有效信息少。这时是非常惨的,我们来看下几个数据:   2013 年 1 月,猎聘拿了 B 轮;4 月,人人猎头拿了种子轮;7 月拿了 A 轮;2014 年 3 月,拉勾拿了 A 轮;4 月猎上拿了 A 轮,4 月猎聘拿了 C 轮;然后 8 月,拉勾拿了 B 轮;11 月,猎上拿了 B 轮,人人猎头又拿了个 B 轮。还有其他一些小的拿 1000、2000 万。这就是发生在 2014 年短短一年的事。   也就是说,因为中国招聘市场痛点很大,就让它发生革新机会大,包括在美国做猎头这块,到 Linkedin 好像就停了,因为市场猎头痛点,它没这么强烈,我们说一个行业痛点,是决定创新的一个根本动力。   难点 而除刚才说的信息真实度问题外,现在中国招聘领域狠难的一个地方是说,人才市场供需不平衡。它发生的连锁反应,就是你作为一个创业公司,拿 A 轮、B 轮容易,但拿 C 轮普遍不容易,因为持续数据增长看不到,就没 C 轮。   这增长包括用户数,也包括收入。用户数其实难,我举个例子,比如某公司说八个月时间获取 100 万用户很牛,但市场就这么大,它再做八个月,可能差不多还这样。刚才讲了,中国互联网行业有 500 万从业者,他八个月获取 100 万用户,这 100 万容易获取,因为都是每天憋着劲找工作的人,但剩下那 400 万,人家不动。   为什么?因为 2000 年后中国跟互联网有关产业高速发展,人才到今天,它都远远跟不上,今天中国整个人才方面,一方面传统行业淘汰下来的,像沃尔玛这些,公司他不要;另一个,中国现在还有种说法,就是如果你已经过 40 岁,没人要。为啥呢?   因为国内,反正大家都不懂移动互联网嘛,那反正都不懂,我与其用老家伙,不如用年轻的好了。所以,现在中国人才市场的一个现状就是一个春运期间的火车票。这也是中国现在 2013 年、2014 年招聘领域创新企业这么多,但大家实际上都在努力提升的最后一个效果。     本文版权归硅发布所属公司所有
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    2015年03月05日
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    脉脉烧6000万投广告背后三点:引爆市场、抢用户、树品牌 // 脉脉烧6000万投广告背后三点:引爆市场、抢用户、树品牌   脉脉6000万广告战背后:职场社交将爆发 烧钱为抢时间   职场社交app脉脉开始发力了。近日,脉脉已经开始大规模地在北上广深杭几个城市铺广告。知情人透露,投放总额近6000万人民币。   据了解,脉脉此次投放的广告密度非常高,包括北上广深杭主要办公楼和小区的分众视频广告和框架广告,北京、上海主要地铁线路的车门和拉手广告,北上广深杭主要电影院的贴片广告。基本上,职场人士在上下班乘地铁路上、等电梯空档、乘电梯时间和周末看电影时,都会被脉脉广告“洗脑”。   严格来说,脉脉还算是创业公司。去年8月,脉脉刚刚获得2000万美金B轮融资。去年底,脉脉相继开启商业化尝试,一方面推出新盈利模式,向创业公司提供付费招聘融资方案,另一方面与江南春等大佬合作开展线下沙龙活动,既作为“为时间付费“商业模式的一部分,也借大佬之名做宣传。   相比刚创立时的低调,脉脉在B轮融资后明显加速。但尽管如此,面对职场社交这块“难啃的骨头”,早年有天际网、大街网等折戟在前,现有国际巨头LinkedIn、猎聘网等来势汹汹,不少互联网人士断言“中国人情社会不适合职场社交”,那么,脉脉为什么要选在这个时候疯狂烧钱激进扩张?笔者认为主要看三点。   第一,职场社交行业已走到爆发临界,需要一个引爆点。 根据易观国际发布的《中国职业社交市场专题研究报告2014》,中国职场社交市场已走过10年发展历程,2014年将是爆发期,具有本土差异化、符合中国国情的职场社交网络服务应用将迎来历史发展机遇。   行业突破不会无端发生,它需要一个引爆点。脉脉的这轮广告投放,即是希望抢夺职场社交在一线城市职场人群的传播先机,真正从“临界”变成“开启”。   但是,此前的职场社交先行者都遭遇过“中国国情”的暗礁,或退出或转型,中国的人情社会中,用户对酒桌上的社交更有信任感,认为线上隔着屏幕缺乏亲和力;另外,微信已经可以承担相当多的商务功能。职场社交行业真的走到关键点了吗?   答案是肯定的,这与中国整个社交产业的成熟和细分化有关。和十年前相比,针对陌生人社交的陌陌、旅游社交的蚂蜂窝、图片视频社交的instagram和美拍,都已获得不同程度的成功,在此驱动下,网友更愿意去尝试垂直细分领域的社交产品,去年初匿名社交的火爆可见一斑。   另一方面,中国的80、90后新一代职场人士,比起他们的父母辈对于新事物的接受度更高,也逐渐意识到工作生活娱乐混为一谈的诸多不便之处,更愿意通过使用多个社交网络,将原来全部叠加的微信中的功能分解出来。   过去,中国用户的所有关系都在微信上,但是微信日益复杂的分组和屏蔽功能,以及垂直社交的崛起,恰恰说明,中国的新一代职场人士已经在抗拒过去的社交模式。而这就是引爆职场社交的好时机。   第二,脉脉应抓住移动端和本土化优势,在竞争对手醒来之前拉开距离,实现跨界价值。 目前,LinkedIn在中国用户数突破800万,新一年将逐渐由一线城市向省会城市下沉,并推出针对中国市场的移动端产品。其他的招聘类网站如猎聘网、拉勾网等,也不断增加社交功能,试图在职场社交行业中分一杯羹。   和这些竞争对手不同的是,脉脉优势在于移动端的战略高地。脉脉最开始便是手机App的形态。形式决定内容,脉脉全部采用手机号注册(最开始也可通过新浪微博导入,后来被新浪封杀接口后便全面改为手机号注册),信息沟通采用IM形式,信息流的展示和折叠也完全按照手机尺寸来设计。   而PC端起家的LinkedIn在入华之后,却仍然采用在美国的Email(站内信)形式。中国职场和美国职场的最大差异之一便是,中国是IM沟通,而美国是Email沟通,所以在美国顺其自然的站内信到了中国,却让用户不堪其扰,也无法及时回应。   另外,手机端的好处是可直接导入手机通讯录好友,这对于新用户迅速建立关系链,无疑大大降低了门槛。除此之外,为了提升用户粘性而设置的“匿名吐槽”功能一直广受好评,这种灵活的设置,工具属性更重的LinkedIn不会接受。   社交行业赢者通吃,脉脉要做的是赶在竞争对手醒悟之前扩张城池。创立之初,脉脉面向的用户主要是泛互联网人群,原因是这群人更有意愿尝试,并且在既定行业内能够迅速积累用户活跃度。但是2月14日开始的这轮广告投放意味着,脉脉正式向金融、地产等泛行业进军。   脉脉创始人林凡曾表示,脉脉所能提供的核心价值是“跨界”。因此,脉脉的当务之急是打破行业桎梏,真正变成泛行业职场人士的另一张社交网络。   第三,社交平台最终都会走向品牌化,脉脉树立品牌宜早不宜迟。 社交行业上一次如此大规模投放广告,可追溯至去年5月。当时,为冲刺上市给品牌背书,陌陌豪掷重金在五大卫视和视频网站投放大量广告。但是对用户而言,品牌形象的改变,远比建立要难得多。   因此,脉脉选在此时投广告树品牌,不失为明智之举。   “脉脉这次投这么多钱,是想让用户知道脉脉上不仅碰到同行、结实行业牛人、认识新老板和合作伙伴,更重要的是建立一种品牌印象,这样哪怕用户没有立刻注册,但潜移默化以后一旦想起职场社交就会立刻想到脉脉。”一位脉脉内部人士向笔者透漏。   从目前看,如此大手笔投广告在社交行业仍然少见。LinkedIn采用“小而美”的打法,主要通过邀请名人举办线下活动进行推广;猎聘网此前也曾在地铁上大量投放广告,但更突出“招聘”与“猎头”色彩;还有一些社交app采用自行制作微电影、在社交媒体上投放等低成本形式,虽能达到推广目的,却未必能树立品牌价值,导致用户留存率低。   而在职场社交领域,品牌的价值比其他行业更重要。不同于娱乐型的社交,职场社交承载了更多真实的个人信息和商务内容,在招聘功能上更是直接涉及薪资、福利等企业的绝密内容,如果缺乏可靠的品牌背书,很难让用户放心且持之以恒地更新简历、谈论工作。   从短期看,社交平台拼的是用户体验、用户活跃度和关系链密度,但归根结底,长期拼的是品牌价值。对脉脉来说,在资金充裕的情况下,品牌树立宜早不宜迟。   来源:DoNews
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    2015年03月05日
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    从并购传闻,预测中国企业软件市场未来3年的发展 近期一则新闻极大的刺激了企业软件市场的神经,“据内部信息披露,Oracle甲骨文将耗费1/4的市值以440亿美金的价格并购企业云服务的领导者Salesforce。”借着这则新闻,我们一起给中国企业软件市场未来3年的发展算算命。   这次除了1660亿美金体量并购440亿美金的金额巨大,交易双方的品牌敏感度更是极大的吸引了行业的眼球,Oracle代表着传统IT和软件的领导力量,Salesforce代表着“移动+云”时代企业软件领域新的架构和商业模式的颠覆者。   全球企业软件市场正在经历快速变革、企业信息化转向移动信息化、继而明确的转向企业互联网化和“移动+云”架构,这种不争的事实由这则消息的引爆被推向资本的风口。   企业软件转向“移动+云”架构,将会极大的改变传统企业IT市场的格局,包括产品和服务售卖方式,通过简化商业流程来降低技术的使用门槛。过去20年,中国IT市场整体水平要低于欧美发达市场,企业软件转向云服务的模式将会对中国企业软件市场产生更积极的影响。   特别是这种模式驱动的产品与服务本土化的趋势,将会带来众多新的机会,毫不夸张的说中国企业软件领域的大革命正在爆发,并且注定势如破竹的打破一切固有利益。乱世出枭雄,这种巨变的背景下,我们可以预测一下中国企业软件市场未来几年可能的变化:     1、企业IT技术需求从软件技术转向互联网技术 互联网颠覆一切,这已经变成企业管理者战略规划的重大危机。以前企业最多是基于互联网宣传业务,但是2014年之后大量企业开始下定决心基于互联网开展核心和基础业务,而不再是简单的市场宣传。最直接的体现就是众多企业将CRM系统与B2C电商系统做深度整合,基于互联网大量获取用户并且销售产品。   甚至一些信息化程度较高的企业“冒着可承受的安全风险”,将自己内部的业务系统(intrAnet)开放到公网(intErnet)上。“去IOE”的本质是企业对互联网化的追求,传统企业软件技术和互联网技术千差万别,想基于互联网展开业务就注定要从最基础的技术层面进行改革,这也就是企业IT技术需求从软件技术全面转向互联网技术的原动力。   除此以外,新一轮的“移动+云”架构的技术革命,也让传统企业软件的B/S 架构产生了技术变革的需求,从而推动了新一轮的企业软件革命。   2、更多企业将会自建IT团队 快速迭代和快速市场布局这种互联网的运营思维成为互联网运营的规则。中国企业互联网化处于尝试阶段,缺少经验需要不断试错并调整,更需要敏捷的方法来实现业务落地。   这种情况下,传统的IT外包模式根本无法满足企业互联网快速业务变化的需求。比如传统企业IT软件系统1、2年可能都不更新更版,而企业互联网化每月甚至每周快速迭代产生的需求,导致沿用传统外包模式的前提下,企业注定大幅提升外包成本。这种情况下,企业自建IT团队会更经济并且具备更高的灵活性。   因此互联网化的趋势,让企业更注重IT团队的建设。有能力的公司,都会尝试自建IT团队。而这种趋势将会严重颠覆传统企业软件领域的商业版图,给众多模式创新的公司带来新的机会。   3、以租代卖的云服务模式将改造中小企业软件售卖方式 Salesforce为代表的SaaS模式在欧美市场已经非常成熟,而中国众多创新公司正在积极探索市场是否具备这样的机会,但是结局不尽人意,因此有人甚至下定论中国市场SaaS模式难以运作。   中国IT市场被“关系”和利益集团束缚已经太久,打破固有利益集团格局的希望不可能寄托于利益既得者,这包括用友、金蝶、各大SI等传统玩家。创新往往是革命者发起,前面提到的很多ISV和SI都尝试了SaaS模式,但是结局一般,这并不难理解。固有利益集团说要打破自己的传统利益用来造就新的商业版图通常只是放在嘴上说说。   但是积极的变化产生在2014年,中国云服务商的崛起,让传统买服务器变成买服务的新商业模式逐渐成为市场主流,并且已经得到市场认可,与此同时中国也出现了很多新的具有颠覆性的企业软件革命者。   其中包括SaaS领域的纷享销客等明星企业,快速实现了营收,证明了以租代买的云服务模式已经快速被企业用户接受,成为打破传统软件企业销售模式的例证,从“卖软件”到“卖服务”逐渐成为模式创新下的新机会。   4、大量SI将在3年内走向死亡 做关系、赚差价、卖人头,这是传统SI获得利益的主要依靠和手段。大量的中小SI根本没有做项目的能力,但是靠关系能拿到项目,就好比盖楼的层层转包一样,凭借关系拿下项目、赚取卖产品的差价、再包几个人头赚企业的钱。   但有三个重要的变化在对这个传统模式产生颠覆性的影响,包括反腐、云化、互联网化。其中反腐带来的影响提升了商业的公平性,让竞争和产品成为获取项目机会的决定条件。   云化带来的影响,让传统SI赚差价的空间被压缩,传统SI存在的价值在于将硬件和软件系统做整合,但是随着云服务的推进,企业采购硬件的预算会降低而买云服务的预算会提升,卖不了硬件也会让SI很难再卖软件。而传统的软件和硬件销售全部转向“买服务”的趋势导致SI的地位被大幅降低。   而最具决定性的因素是企业互联网化的趋势,传统SI有软件的能力,了解IOE,但是普遍缺乏互联网的技术特别是互联网的经验,让不懂互联网的人帮企业去做互联网化的事情是很难讲通的逻辑。这三个变化叠加起来,就会让传统SI特别是中小SI在3年内快速消亡。   5、变化正在加剧 旧势力的消亡往往伴随着新力量的崛起,颠覆者扮演新的玩家替代传统SI和ISV。Oracle宁愿伤筋动骨的付出440亿美金代价并购Salesforce也是行业快速变革的一个佐证。美国的移动云服务商Appcelerator很早就喊出了做“新时代Oracle”在今天看来也不再只是一个口号,云端架构下的企业软件领域正在发生巨变,而服务本土化的趋势也让APICloud作为“中国的Appcelerator”锁定了中国企业软件市场变革的机会。   企业信息化每五年发生一次大的变革,从最开始的B/S架构信息化1.0时代、到向手机搬家的移动化2.0时代、到今天“云+端”的互联网化3.0时代。让开放(服务开放、核心系统开放)、社交(基于互联网的传播)和随时随地(“云+端”)成为企业信息化的建设目标。   大量企业已经行动起来实现快速业务发展,甚至很多企业正在快速实现跨时代的发展,将移动化和互联网化一步到位。3.0的时代难住了很多企业CIO,互联网终于可以在颠覆了众多传统领域之后,开始去颠覆距离互联网最近的企业软件市场!大戏开幕,好戏在后头。   【作者介绍:刘鑫,APICloud移动应用云服务创始人兼CEO】
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    2015年03月05日
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    这是对的:传盖茨和纳德拉劝阻微软80亿美元买Slack 据媒体人士乔恩·鲁塞尔(Jon Russell)的消息,微软内部曾有人士考虑斥资80亿美元收购当时超级热门的团队沟通应用Slack,但是这一计划遭到了微软公司创始人比尔·盖茨(Bill Gates)和现任首席执行官萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)的反对,因此,微软方面才最终放弃了收购Slack的念头。 据鲁塞尔的消息,负责必应(Bing)、Office和Skype等研发工作的微软执行副总裁陆奇(Qi Lu)一直是游说该公司花费巨资竞购Slack的关键人物。 但是,盖茨阻止了微软的这一计划。在盖茨看来,与其收购Slack,倒不如将这些资金更好地用来打造颇具人气的Skype应用方面,以此进一步让给Skype增加全新的功能,从而更好地吸引企业用户。 事实上,Skype当年也是被微软收购而来。2011年,微软斥资85亿美元将Skype收购麾下。 就Slack而言,据称该公司近期刚刚完成了1.5亿美元的新一轮融资,此轮融资也让Slack的估值达到了40亿美元。在此之前,即2015年春季,Slack的估值约为28亿美元。2015年5月,Slack首席执行官斯图亚特·巴特菲尔德(Stewart Butterfield)宣称,该公司已经拒绝了“8到10家公司”的收购要约。 至于微软为何有意收购Slack,这也不是什么神秘的事。事实上,鉴于微软收购了大量的其它颇具人气的商业软件初创型企业——例如电子邮件应用Acompli和日历应用Sunrise等,并将这些应用功能整合到Office软件之中,因此,Slack也就常常成为传闻中微软公司收购的目标。 Slack经常被部分业界人士视为史上增长速度最快的公司之一。自从两年前正式成立以来,Slack的单月活跃用户数量增加了230万。Slack还声称,该公司产生的年度营收约为6400万美元。 尽管微软没有收购Slack,但总体而言,Slack还是得到了用户的青睐。微软虽然拥有自己的社交应用,例如Yammer等,但是,这些应用作为协作工具,却很难得到企业用户的青睐,与此相比,Slack却凭借自身速度较快、设计精良以及便于使用等优势,而赢利了用户的支持。 不过,由于盖茨和纳德拉反对微软收购Slack,因此,目前来看,Slack与Skype似乎注定要成为竞争对手。最近,Slack正在公开测试全新的语音和视频电话功能,随着此过程的进一步推进,Slack也将开始蚕食Skype的领地。 对于上述传闻,微软方面目前还未置评。(金全)
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    2016年03月05日
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    招聘市场上游过滤器,「职人鲨」带你领略别人家的薪水、福利和老板,Glassdoor 中国门徒这一次命运会如何 求职者接到面试通知时,除了欢呼雀跃和内心的小悸动,大多数人还会在百度上搜索即将面试的公司。而很多中小企业,其信息往往散落在天涯海角,给用户造成了不小的麻烦。 职人鲨有点像招聘界的企查查,将关于公司的所有数据信息如融资情况、产品、团队、竞品、新闻动态里程碑、环境、岗位薪资,及外界对该公司的评价如访问数、求职攻略、面试评价,全都聚合在职人鲨网站。 网站:http://www.zhirensha.com/ 除了能让客户全面了解目标公司外,这样完整的信息架构也容易被搜索引擎爬取从而在搜索结果中获得靠前位置。用户百度时,很可能进入职人鲨网站了解目标企业。团队也会运用其他 SEO 手段,如频繁的信息更新,在外网中加入职人鲨链接,使职人鲨在百度搜索结果中更靠前,以尽可能获取 C端流量。 为了让求职者对公司有一个更直观、形象的体会,职人鲨结构化处理了上文提到的公司基础数据信息,从中提炼出了6个维度,包括公司发展潜力、团队背景、福利待遇、企业文化、综合口碑和风险评估,并以图表形式呈现。 这种规律的数据排列方式,无疑符合百度等搜索引擎的胃口。俗话说背靠大树好乘凉,靠着百度这棵大树,职人鲨可以说是天然的用户流量挖掘机了。 如果说数据可以使求职者从客观维度来评价这家公司,那么基于现员工、前员工、面试者或者干脆是路人对这家公司所做的评价,打造出的“社区板块”,则帮助用户从主观维度来了解企业。 此外,职人鲨还创造出内容社区以增加用户粘性,比如“面试的经验和套路”、“为什么有些企业一定要985、211院校毕业的?”“校园招聘和社会招聘的不同?”。而这种 UGC 形式的社区又会反哺“数据板块”,进一步完善公司的基础数据信息。 职人鲨当然不是职场内容社区的尝鲜者,在《脉脉的2500万用户之路:既然做不好社交,那就做个实名内容社区吧》一文中,励志要成为“工作版微信的”脉脉,早已是一个主打职场内容的社区了。 但正如文中所说,除了内容社区,脉脉还带有社交属性。只有填写更完善的身份信息,发布更契合自己身份的动态,才能实现人脉拓展的需求。换句话说只有先对职场内容社区添砖加瓦,贡献出有价值的内容,别人才更容易加你。 从这个逻辑看,用户似乎缺乏在职人鲨上发布职场内容的动力,码字毕竟是件苦差事。也许只有通过前期的 PGC 精品内容带来大批流量,再引来后期各种 UGC 式的职场八卦了。 基于每个公司、每个岗位的数据,职人鲨做了一个更加宏观的数据分析岗位指数,从整个行业维度去了解各个职位的薪资情况和需求量。 举个例子,凭岗位指数,求职者可以知道一个3-5年的产品经理近两年的薪资趋势和幅度,在什么类型、行业、融资轮次公司的薪资会更好,岗位需求量更大。 公司目前主要面向 B 端收费,包括会员制(人才的优先推荐)和从高端猎头服务中抽取佣金。未来会通过在“社区”板块植入广告及撮合 C 端用户和供应商的方式(包括简历优化、求职辅导)来盈利。 产品自2017年11月底上线以来,已经积累了46万+的企业数据,120万+有效职位,6.5万 PV、3.2万 UV。 打招聘界企查查和大众点评主意的显然不是职人鲨一家公司,Boss 直聘的前身看准网、国外的职场匿名打分网站 Glassdoor 都是这个路数。 Glassdoor 是职场点评类服务,产品形式是匿名的雇主点评和职场信息分享平台,企业员工可以在其上曝光工资、公司信息和雇主情况以供他人参考。Glassdoor 鼓励用户生成 UGC 内容的方式是 “给即是得(“give-to-get” model)” ,用户贡献的内容越多,能看到的评价也就越多,从而形成社区氛围。 我咨询了一些职场领域的专业人士,大都觉得如果数据抓取、更新的速度都足够快且全面,是可以给 C 端用户提供价值的。但正如上文所说,如何让用户主动发表 UGC 式的职场言论、冷启动职场社区是个难点。 相比于看准网和 Glassdoor,除了点评板块职人鲨还搜集了企业的基础信息如融资情况、产品、团队等,并从中提炼出发展潜力、团队背景等6大因素。 然而问题在于简单通过规模、融资这些基础信息来判断企业是否有发展潜力不太容易,要知道 C 轮死亡的公司也有很多。此外国内招聘平台如 51,智联,猎聘,拉钩每家都有其目标用户,也都开放了针对特定职位的点评板块,如何迁移用户是该公司不得不面临的问题。 所以很多新兴的招聘公司开始从产业链上游发力,比如我曾经报道的项目IUMind、麦穗和亿封简历,大都是帮 HR 们一键在各大平台上发布职位、管理来自各个平台上的简历或利用人工智能技术做到更为精确的人岗匹配。 Glassdoor 的首位中国门徒看准网这么多年来一直都是不温不火的状态(倒是转型 Boss 直聘后相对成功),很多人说是由于招聘本身的低频性,再加上窥探别人家公司信息这件事情也不是刚需(当然我个人觉得出于猎奇和对比心理,大多数人还是会对别人家的薪水、领导感兴趣),而这一次添加了公司、行业基础信息维度的职人鲨命运究竟会如何,还有待时间给出答案。
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    2018年03月05日
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    颜值≠能力!用“产品开发机制”招聘一流人才,挖掘“长相平平无奇”背后的求职黑马 【猎云网(微信号:ilieyun)】3月5日报道 (编译:王潇宵) 毫不夸张地说,Dan Pupius是一名及其出色的谷歌人(Googler)。他构建的基础架构在这六年来支持着Google Maps和Gmail的运营,他也因此获得了谷歌人人垂涎的“杰出员工奖”。公司上下都认为他就是谷歌成功的典范。 在为公司招募人才时,Pupius发现,候选人中存在假负(候选人表面一般,但可能是出色的人才),以及假正(候选人的各项条件均符合,但最终无法胜任)。 因此,Pupius在2012年以工程主管的身份就职于Medium时,他就想建立一个不会出现相同盲点的招聘系统。他和他的几位同事一起试图推翻脆弱的招聘流程,以适应各种新的信息并让该招聘系统随着时间的推移变得更加强大。 Pupius开发的系统反响很不错,Medium随后将其在网上发布,鼓励其他公司参考并制作自己的系统。如今,作为Range的联合创始人,Pupius和他的团队正在构建自己的新流程,一个适合早期创企但能够规模化发展的模型。Range是一家致力于培养健康、具有包容性和创造性组织的创企。 本文中,Pupius分享了他如何通过知名的“产品开发机制”来实现这一目标。 将产品开发的经验应用到招聘上 从零开始创建招聘系统时,你实际上是在同时开发两种产品:一是过程本身;二是由此产生的团队。Pupius说,从这一观点出发,与候选人的每一次互动都必须是有目的性的,由此产生值得学习的数据,并将其作为你实现规划的一部分。 以下是建立真正优秀产品时所需的条件,以及每个原则该如何适用于招聘: 强烈的意图 如果你是创始人,你需要将你的团队放在首位并为这个团队花费你的时间和精力。你得花时间把团队打造出一个能够一鸣惊人的“产品”。在此,大多数的成功企业家通常建议你花费 开发产品时通常会产生几个问题:你想让世界变成什么样?你想如何实现差异化?那么,在招聘时问问自己:你想让团队变成什么样?你对其有何期待? 发展原则 你想要拥有正确的价值观、信念和准则来帮助自己实现愿景。对于招聘,你通过应该具备能够帮助你做出正确决策的价值观,同时,你还应该消除偏见。 可测试的战术 产品开发需要有明确的日常行为,以你的原则为指导,针对你的愿景来执行。这一过程帮助你测试结果,同时也是可衡量、可重复实践的。在招聘中,你的策略是你与候选人互动的方式,这一方式应该是可测试、可改变的。 你需要设定量化目标,以明确进展。清晰的数据有利于下一个决策的制定和执行。在招聘时,你需要设定指标并衡量你是否正在创建心目中的优秀团队。关于这一点,在下文中还会仔细说明。 有组织的迭代 最好的产品在用户和开发人员之间有着强烈的反馈循环,对整个流程都有着积极的影响。同样,你可以根据反馈不断更新招聘流程。 指定决策者 产品开发时经常使用RACI模型来指派工作,如一个决策者,一个责任人,几个参与者和几个知情者。同样,在招聘中,你需要一个最终责任人和最终决策者。请注意,这通常不是最高参与者,而是负责并确保聘用成功的人。同时,你需要创造一种存在争议和承诺的氛围。 以用户为中心 就像你希望开发的产品能够适合市场一样,你也希望你的招聘过程能适合所有的候选人,即便有部分人没有被录用。你可以将其看作最终用户,而优秀的系统能够优化他们的应聘体验。 自动化的潜力 一旦你有适合市场的产品,你的下一步动作就是尽可能地自动化。同样,一旦你有一个能产生良性循环的招聘系统,你就需要创建清单、框架和协议,这些都能帮你的系统在进入快速增长期时具有可重复性和可扩展性。 如果你将上述所有内容都应用到建立招聘系统中,你将得到一个可重复运行的压力测试手册。将它看作是一个可成长的文档,随着时间的推移,你可以随时了解更多的信息。它也不仅仅是存在于创始人脑子里的概念或是百度上的回答,它绝对能被应用到每一次招聘中。 现在,让我们更详细地介绍这一伟大流程的几个核心部分。 愿景 在团队建设方面,许多创始人的愿景都相对薄弱,这就为公司以后的发展埋下祸根。而他们则认为这已经足够他们建立一个“世界级团队”或者“能够制作出所有具有最佳文化的公司名单的团队”。再详细一些的可能会说:“我想要一个从根本上专注于我们的使命并努力工作的团队。”这些都不够好,模糊的愿景只会导致更加糟糕的策略。 你需要全面定义谁将在你的公司大放异彩。是什么让你的公司和你的使命变得独特?候选人需要具有哪些特制才能成功企业需要的人才?问问你自己,这个愿景是否能将哪些不适合的人拒之门外,如果是的话,那就意味着它不是一个空洞的陈述。 最重要的是,愿景要求你将你的团队视为一个整体。就像产品无法做到面面俱到一样,你不希望你的团队只是优秀人才的集合。团队中的每个人都有自己的优势和能力,他们必须一起工作,因此你必须对其进行策略性地组合。 为了挖掘Range对人才的要求,创始团队一起出门远足。Pupius表示:“我发现运动确实有助于创造性思维的活跃,离开办公室可以帮助人们更加客观地看待自己。”对于接下来所要面对的事务,这种额外的反思是非常必要的。 团队成员以残酷且现实的方式陈述了团队中已有的特质,并剖析了各种的优劣势。这一过程使他们明确了需要寻找什么类型的人才来做到优势互补。例如,他们意识到他们大多是依靠直觉的内向型人格,因此以过程为导向的外向型人格就成了互补。 最终呈现的愿景不是一个声明,而是Range新员工应该具有的特质、价值和技能,支持现有团队,并在团队扩张时保存平衡。现在,每次招聘都需要有专门的人员来实施以上步骤,以确保建立一个全面发展、运作流畅的整体。 选择一个能够反映进度的指标是相当可取的。例如,一旦你的公司运营了一年,那么继续运营是最有意义的。如果一切顺利,你就需要假设人们是否适合你的团队,是否会对他们产生的影响感到高兴并长期为团队工作。 由于Range是一个非常早期的项目,因此Range团队选择了提供接受率作为他们的首要指标,这一指标表明了他们在此过程中筛选人员的能力。如果你想要对愿景更加负责,你也可以制定次要指标。 原则 在记录你的愿景之后,想一想哪些原则可以帮助你实现愿景。你希望哪些原则适用于每一位候选人?哪些限制会迫使你更深入地思考?写下你认为标准的面试过程可能是什么样子,然后问自己: 1)怎么做可能会引发偏见? 2)怎么会和为什么可能做出糟糕的决定? 3)雇佣循环中的人们会在哪里出现盲点? 4)你怎么会没发现对公司来说非常优秀的品质? 用这些问题的答案来创建和执行一系列原则,这些原则将帮助你找到心目中的团队成员。 以下,Pupius分享了他和他的团队在Medium在招聘时观察到的情况,以及他们用以运行高质量流程的的原则。他现在在Range也采用了许多相似的原则。 1.所以的判断都必须与可观察的事实联系在一起。 招聘过程是情绪化的,但你要尽可能地避免情绪化带来的影响。通常面试官会在30秒内对候选人形成消极或积极的印象,这就会对面试结果造成很大的影响。 为了避免这种情况发生,请将面试的重点放在由愿景衍生出的特制和技能列表上,接下来只采取可观察的行为来证明他们是否胜任这一工作。候选人说了什么、做了什么都将成为评判的标准。 如果你无法通过候选人的言行来做出判断,那么这就变得没有意义了。 这比什么都重要,它甚至能帮助你的团队明确自己的需求。在汇报过程中,有些人会分享自己对候选人的直觉,这时候你应该要求他们提供证据来支持自己的观点,由此,这个人的直觉很可能影响到其他人的观点。 Pupius说:“过去有几次,我甚至只是通过候选人的性格来决定是否聘用,而只有在与其共事后才证明我的做法是错误的。将所以反馈信息和证据联系起来有助于避免此类事件的发生。” 2. 抛开固定思维,尊重曾不被重视的信息。 许多创企沿袭了谷歌对血统的重视。Pupius并不建议他们这样做,相反,他认为应该仔细研究一个人的背景,这将帮助他们更好地在公司工作。问问你自己:哪些特质并不是很好的测试指标,简历中的哪些因素会激发推论和假设。将这些从你的固定思维中抛开。 例如,在Range,Pupius和其他联合创始人已经明确表示,他们不会将毕业院校、在校成绩、以前的公司或是候选人认识的人作为评判标准。相反,他们只会寻找具有某些技能和经验的人,使团队成员能够各司其责。 3. 为候选人提供几种成功的模式。 为了组建一个全面的团队,你不应该只提供一种让候选人通过面试的方法。如果你为每个人进行相同的面试,那么你将错过一些非常有才华的人,因此他们没有机会展示自己。 举个例子,对于技术人员来说,你要为每个候选人提供多种选择来展示他们的相关能力:白板、编程、设计、制作App并在面试时展示等。 尽可能地为候选人提供展示自我的机会,让他们自由选择展示的方式。 4. 明确团队构成。 你雇佣的每一个员工都能有多个发展方向。假设你需要一个后端工程师,你可能有三个选择:一个相对自主的高级工程师,他将快速成长;一个有潜力称谓首席设计师并作为IC提供技术指导;一个可能会最终接手工程团队的天生领导者。你的每一个选择都将左右团队的发展。 为了确保团队始终在正确的道路上行进,你需要明确团队构成。经验法则是,尽可能多地了解员工的职业抱负,这样你就可以了解和预测组织内部的变动。以下是几个例子: 在每一个特定的增长阶段,你需要设定一个高级和低级雇员的指导比例。这样以来,你就不会让你的雇员大材小用。因此,你需要根据目前的挑战和目标来调整普通员工和专家的比例。 Pupius建议男女比例最好是一比一,以保持性别多样性。 这样一来,团队组成可能会发生变化,但你要保证团队成员能在公司呆多个季度,以保证团队朝着正确的方向发展。每一次人员更替都可能影响到你未来的选择。甚至有时候,在一人离职后你无需找到替补。理想情况下,这一原则将促使你更仔细地思考完成目标的多种方式。 5. 人事部经理需要被授予决策权。 在敲定新员工的过程中,团队可能会陷入僵局,并不可避免地破坏你的招聘过程。Pupius认为,指定一名负责人作出最终觉得能够打破僵局。而这个人通常是人事部经理,毕竟他们最擅长的就是与人交流。 不过,这可能还不够。你还需要在接下来的流程中对候选人进行筛选,就像工程师和设计团队会对产品经理的决策做出反馈一样。你当然希望新加入的员工能够真正胜任这份工作,因此进一步的筛选是必不可少的。 策略 你设置的招聘和面试流程的方式取决于你自己的愿景和原则,这可能因公司而异。对于较早期或较小的创企,Pupius建议仅实施三个阶段:评估、验证、吸引候选人。 在开始之前,你可以列一个表格,在表格的纵行填上所有你需要的特质和技能,横向则是为候选人的表现打分(低、中、高、没有观察),并记录评分原因。这激励每位面试官都专注于重要信息,提出针对公司需求的问题,并实时捕捉他们的想法。 为了帮助评分,请列出构成您团队愿景的属性/值/质量列表。在1-2个句子中,说明每个对您和您公司的背景意味着什么。然后,在此之下,给出一个候选人可能会显示的可观察行为的例子,以证明他们具有该属性。您可以将属性分组到不同的类别中,以使其更容易。 Range队已将他们分组为标记为任务/值,团队工作和舞台的桶。这里只是一个简单的例子: 为了帮助评分,你可以列出构成团队愿景的特质、价值和品质等因素。在1-2个句子中,说明每个因素对你和你的公司意味着什么。然后,在下方给出一个候选人可能会表现的可观察行为的例子来证明他们具有该属性。你可以将这些因素分组,使其更容易辨别。Range的分组分别是:使命/价值观、团队协作、阶段。 使命/价值观:Range对候选人的要求之一是具有人文主义,也就是说候选人必须相信人是善良的,管理者应当具有教导作用,帮助员工成长。对于这一特质,可观察到的行为可能是候选人更多地谈论指导团队中的普通员工。 团队协作:这一分组中列出了10个属性,其中之一是系统性思考,也就是设计适合大型软件系统不同方面的产品的能力。这一属性的可观察行为是候选人在不同抽象层次上的思维,此前他们为系统的内部流程设计了软件。 阶段:这一部分对创企尤为重要。Range需要的三大属性之一是对不确定性的舒适度,即候选人对过去的公司或项目存在高度不确定性时的作为。可观察到的行为是,他们是否在没有完整信息的情况下取得过重大进展。 有了这些标准,你就可以启动评估阶段:为人事部经理和潜在候选人组织一次咖啡会议或休闲会议。衡量潜在候选人对公司的适应程度,因为不同的人可能会适应公司发展的不同阶段。然后,可以谈一谈薪酬预期。 人事部经理若是能联系到了解候选人的人,也可以做一次初步的反向调查。 验证 与潜在候选人进行一对一的谈话,而谈话的内容需要深入到你所寻找的特质、技能和品质。让潜在候选人与团队的两名成员合作,以评估其解决问题的能力,并模拟实际的工作情景。接下来,为候选人提供多选择的技能评估方式,仔细考虑是否聘用。 你的团队可以向候选人介绍这项工作的有趣之处;你可能会让投资者打电话给候选人,鼓励并接近他们;你可能会邀请候选人参与团队的娱乐或社交活动,以便彼此了解。 如果在评估阶段,显然候选人对图表上的任何属性的评分都很低,那么您不应该将它们传递给他们。但验证阶段是最重要的。 Pupius分享了一些最佳实践,以确保您能够掌握它: 如果在评估阶段,候选人在表格上的所以属性的评分都很低,那么你也不应该表现出来,验证环节还是非常重要的。Pupius分享了一些实践经验,以确保你能够融会贯通: 1)坚持行为面试。 在询问人们过去如何行事或处理情况时,你通常会得到很多收获。在Medium,面试官通常会按照时间顺序,提出类似的问题。 一个非常实用的问题就是——你向谁报告了什么,该人如何描述你的优势和弱点?如果你对他们的每一份工作都进行询问,你会看到他们的优势是如何演变的。也可能他们的弱点逐渐成为了优势。你会看到一个很好的学习曲线。 另外,这样的提问方式可能会让面试者猝不及防,他们不曾预先排练过,因此他们很可能直接从过去的表现中引用,以确保万无一失,甚至他们还好表现的更好。还要记住一点,你可以从该候选人过去的上级处获取信息,一起评估其长处是如何随时间变化的。 2)提前将你的评估材料发给候选人,以便他们知道他们将如何被评估。 Medium最开始实施这一方式,是为了招聘工程师,并看到了非常积极的影响。Pupius说:“人们都是有备而来的,像是面对一次严肃的考试,而不是一场小测验。这彻底改变了面试的进程并缓解了应聘者紧张的心态。若是应聘者表现的非常紧张,那么我们能获取的信息则会变得少之又少。”同时,这也是企业文化在内部有多么透明的积极信号。 3)为新的面试官设置影子练习。 如果面试官无法分享他们正在寻求的东西以及他们提问的方式,那么以上的方法都不会起作用。若是这种情况的发生,你要确保消除变量,以便候选人有相同的竞争环境。 Medium在这一方面做的很好:在新的面试官进行面试前,他们必须跟随更有经验的同事做两次影子练习,然后再给同事做反向的练习。同事会为面试官进行把关,当然是以一种并不尴尬的方式。之后,他们会进行坦诚的讨论,经验丰富的同事会为其提供反馈,并做出解释。如果你有一个年轻的公司,那就马上开始影子练习吧,建立你的潜在面试官队伍。 衡量 请记住,你正在构建的招聘流程的“终端用户”是应聘者。因此,虽然留存率可能是这一切的顶线指标,但更直接的衡量标准是应聘者的体验。 Pupius建议尽快筛选应聘者。以下是这一阶段最需要获取的信息: 1)有多少人通过筛选?他们都是从哪些渠道进来的? 2)他们此前在何处就职?对于你给出的offer,他们接受和拒绝的理由是什么? 3)他们换工作的频率有多快?是什么影响了他们? 4)你的招聘成功率是多少?人们为什么会拒绝? 5)是否存在人口趋势? 每个星期,你都得要求人事部经理审查这些分析,并假设在发生某件事时,如何做到更好。在早期,创始人应该参与这些会议,尤其是CEO应该尽可能地获取招聘指标。之后,人事部经理应该与人事部主管以及招聘指标的最终决策者共同召开会议。 在Medium,几乎所有通过筛选的候选人都是被引荐的。他们想知道为什么会出现这样的结果,于是从头开始梳理,并解决了问题。若是没有定期审查,这样的问题将会一直出现且得不到改正。 最重要的是,Pupius和他的团队在Medium时,会对应聘者进行跟进,不管他们是否得到了offer,都希望从他们身上获取反馈。 Pupius说:“你当然希望所有没有得到工作的应聘者依然对公司和面试过程保持着令人难以置信的积极印象。世界很小,声誉就变得尤为重要。你当然会希望应聘者一直抱有得到这份工作的热情,这样他们会推荐他们的朋友前来应聘。” 他们要求所有应聘者回答以下问题,以便在日后的招聘过程中进一步做到以应聘者为中心。 1)与面试官接触的总体体验如何? 2)你被问及的问题是否能够测试你的技能? 3)你对Medium提出的问题是否得到解答? 4)你觉得面试过程和企业文化是否具有包容性? 5)你觉得整个面试过程是否公平公正? 6)你希望我们问你什么问题? 7)面试官是否让你觉得自在,并帮助你完成整个过程? 他们通过这些调查收集了大量反馈并调整了问题、候选人选项等。反馈结果还指出团队中最优秀和最差劲的面试官是谁,随着时间的推移,他们可以让最优秀的面试官指导其他人。 Pupius坚信,在整个过程中保持以应聘者为中心将产生长远的影响。有时,人事部经理会在跟进落选的应聘者时说:“我很高兴能够与你还有其他优秀的人建立联系,你们非常值得我尊重。”这样做的结果非常积极,最终影响了应聘者的完整体验。 最终留下来的人需要花时间,通过有意义的方式进行衡量,因此,你可以每季度或每年进行一次检查,以确保团队成员都对最终结果感到满意。Pupius还建议对具有推荐名额的员工进行季度调查,询问他们:人们会推荐朋友去你就职的公司工作吗? 迭代 Medium最终的优异成绩是基于大量测试迭代的成果,Medium的工程总监Jamie Talbot为此付出了巨大的努力。例如,许多现象表明企业需要对面试官也有所要求。 为了充分利用迭代,Pupius建议大量并快速地处理批量反馈。为了在Medium实现系统化,他们会对所有来自应聘者的反馈进行季度回顾。首先,他们会考察哪些面试官是近期上任的,并了解他们的绩效评价。然后,作为一个团队,他们需要考虑如何创造更好的体验,并使团队向正确的方向发展。他们并没有将这一工作变成一堆大杂烩,而是分主题有批次地进行。 最终,你将从这一系列工作中获取巨大的收获,充分利用每个单位时间来学习。创企在完善其招聘流程后,才能进入快速增长的黄金阶段。明智地运用这些建议,你不仅要弄清楚什么才是行之有效的方法,还要以简单、直接的方式进行微调和记录,只有这样最终的结果才会产生质的变化。如果想要拥有成功的产品,那么你必须要有一个成功的团队。 来源:猎云网
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    2018年03月05日
  • 投融资
    电子签约云平台上上签完成1亿人民币B轮融资,将引入区块链技术 2018年3月5日,电子签约云平台上上签宣布完成了1亿人民币的B轮融资,继续领跑电子签名行业。本轮融资由晨兴资本领投,老股东经纬中国、DCM、顺为资本和WPS全部跟投。华兴资本担任本轮融资的独家财务顾问。 网站:https://www.bestsign.cn/ 对于和上上签的合作,华兴资本董事兼科技行业负责人刘英航表示:在各行业向数字化和移动化的转型过程中,降本提效是核心需求,而上上签作为电子签约平台,解决了传统纸质合约签署过程中的各种痛点,为客户提供了高效可靠的在线签约服务,单日签约量也迅速突破了千万级别,行业龙头地位日益稳固。“公司在区块链等技术上的储备为进一步发展打下坚实基础,并为客户带来更好的产品和服务。我们相信公司凭借其卓越的技术研发能力和销售服务水平以及各位新老股东的支持帮助,未来将取得更大的成功”,刘英航称。 上上签CEO万敏表示:上上签电子签约一直致力于打造安全、稳定、便捷的专业化产品,以跨平台的覆盖能力方便用户实现线上化签约。通过可靠的产品以及优质的客户服务,目前公司的客户已经实现从新兴互联网企业向商业银行和传统企业的渗透,各行业头部客户的势能带来明显的链式反应,用户间的网络效应正在逐步形成。 万敏透露:“本次融资后,公司将保持一贯的对于产品的专注和客户服务品质的提升,同时引入包括区块链技术在内的各项新技术,为全球用户推出更加方便快捷的电子签约服务。” 晨兴资本负责本次项目的副总裁刘凯表示:电子化的签约形式替代了传统签约过程中打印、盖章和邮寄等线下环节,大幅提升了签约效率,因此第三方电子签名已经在互联网金融、B2C、B2B、商业银行和传统制造业等行业有了广泛的应用。随着市场认知的进一步提升,第三方电子签名市场即将进入爆发式的增长轨道。 刘凯认为:“上上签通过多年的行业积累和业务深耕,已经在产品、客户和合作伙伴、客户服务、网络效应上取得了明显的优势。本轮融资完成后,我们期待在晨兴资本以及全体老股东的支持下,上上签能够取得更快的发展和更高的成就。” 关于上上签 上上签成立于2014年8月,作为全国领先的电子签约云平台,向企业和个人提供实名认证、在线签署、合同存管、诉讼支援、保险赔付等覆盖电子合同全生命周期的专业服务,帮助用户提升交易效率、节约寄送成本、实现合同管理电子化。 上上签同时致力于强化区块链在客户实名、协约签署、管理、维护和合同保障方面的应用,利用区块链技术的优势去中心化,创建可靠并且便捷易用的云服务。 上上签是行业内首家且唯一一家通过工信部可信云服务认证的电子签约SaaS平台;也是行业内首家通过ISO27001安全管理认证和首家取得了国家信息安全等保三级等多项安全认证书的电子签约SaaS平台。 同时公司亦为客户购买数据安全险,完善的灾备系统、高度灵活的API接口以及业内最专业的产品服务更是获得众多知名企业的青睐。2017年上上签收购“快签”,开启中国电子签约行业内的首次并购。 目前,上上签平台日签约量已超过1000万次,累积年签约量达十亿量级。服务可用性、NPS(净推荐值)等业务核心指标均处在行业领先水平。 公司拥有极强的大型客户覆盖能力,目前客户所覆盖行业已涵盖互联网金融、传统金融、B2B、汽车、制造业等多个行业,服务超过30万家企业级客户。 典型的付费用户包括:银联、交通银行、联想、链家、吉利、金蝶、趣店、找钢网、TCL、紫金矿业、永辉超市、瓜子二手车等多家知名企业。 上上签目前已经与微软Office、金山WPS以及全球区块链技术领导者Bitfury达成战略合作。 上上签现已推出旗舰版线上签约服务,发挥上上签平台上已有的数十万家企业用户和数千万的个人实名用户的强大网络效应,最大化地提高电子合同签署效率、降低签约时耗、强化电子合同效力,有效地保障签约各方的权益。
    投融资
    2018年03月05日
  • 资讯
    企业内容营销平台头文科技获1000万元投资 腾讯创业讯 2月28日,企业内容营销平台头文科技宣布完成1000万融资,投资方为东湖天使基金。这是头文科技一年内获得的第二笔投资。2018年7月,头文科技曾获得由梅花创投领投,疾风资本、东湖天使等万级天使投资。 头文科技创办于2017年,是一家为企业提供一站式内容营销解决方案的公司。头文科技通过“头文指数”、“写作助手”等商业内容创作工具,从选题立意、快速寻找素材、抢先捕捉热点、优化算法分发等方面切入,辅助自媒体人提升内容创作和分发效率。 头文科技还研发了一站式内容营销平台,从品牌体检、内容战略实施到实时数据监控等多个环节,为企业提供数据化决策支持和品牌营销服务。头文科技在国内首创了按效果付费的内容营销商业模式,通过自主搭建的头文工业化内容生产和分发体系,帮助企业品牌提高全网声量,实现精准传播。 东湖天使基金创始合伙人谢帆表示:“产业互联网是下一个蓝海,头文科技以技术赋能内容,用数据辅助决策,为企业品牌传播和产品推广提供了新的解决方案。依托于大数据,凭借工业化生产内容的能力,头文科技将发展成为连接广告主和内容渠道的推广平台。” 天使轮投资人、梅花创投创始合伙人吴世春表示:“头文科技是少有的以技术驱动的内容公司,我们持续看好这种以大数据驱动、按效果付费的内容营销模式。” 据了解,目前头文科技已深入快消品、互联网、手机、游戏、医药、母婴等多个行业的内容营销场景,与各领域领军企业、多家上市公司达成持续稳定合作。多方资源的整合发力,将有助于头文科技打造企业营销SaaS平台。 原文来源:企业内容营销平台头文科技获1000万元投资
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    2019年03月05日
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