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感恩节来了，格力给全员加薪1000元，阿里给离职员工办了场“校友会”
一则格力电器给全员加薪1000元的消息在网上流传。
如下图所示，这是一份署名为珠海格力电器股份有限公司的《关于公司全员每人每月加薪1000元的通知》。文件内容显示，从2016年12月起，在现有月工资的基础上，格力电器将对入职满三个月的全体员工（特殊议薪人员除外），每人每月加薪1000元。
据南方日报证实，格力电器市场部相关负责人表示，“此次加薪涉及7万名左右员工，公司人均效率在不断提升，所以要和大家共享劳动成果。”按人数算，格力电器每月将增支7千万。
虽然董小姐近期并不顺心，收购珠海银隆遭遇滑铁卢，格力还随时面临着被举牌的风险，她本人最近还辞去了格力集团董事长的职位。但由于格力一直保持着良好的盈利，董小姐又是特立独行的人，适逢感恩节，以这种高调的方式回馈员工，虽在意料之外也在情理之中。
无独有偶，阿里在感恩节这天也举办了一场颇具特色的校友会。
阿里在杭州、北京、香港同步举办第二届阿里校友大会，共有1000多名世界各地的阿里离职员工参与。在阿里的公司文化中，同事间互称“同学”，员工离职称“毕业”，所以这场大会又叫“阿里校友会”。
这场校友会，包括阿里集团CEO张勇在内的阿里高层悉数到场。马云因在国外出差未能到场，但也录制了视频向离职员工们表示感谢，“感谢所有阿里巴巴出去的人，衡量一家公司的好坏不仅仅看这个公司里有多少现有的人才，还看离开这个公司的人，是否带着公司的使命、价值观和理想，去实现为社会作出的贡献。”
当然，感恩节也得来点实在的。阿里巴巴CPO蒋芳说，要给阿里的校友们也提供福利，现在阿里的体检系统已经向校友和校友家属开放了，以后，包括阿里集团协议价格采购的酒店机票在内的各种资源，也会向校友共享。据说，将来还会有更多福利。
阿里校友会反应了马云的别样思维。以这种独特的方式，维系离职员工的资源，壮大阿里的实力。
马云说，“我相信95%以上的阿里人要离开公司都会参与阿里生态的建设，对于人员的流失，我们认为是壮大了阿里的生态系统，帮助了别人，我觉得很好。”
这场校友会也同样展现了马云一贯的雄心勃勃。马云说：
希望未来中国的500强中，其中200强的CEO来自于阿里巴巴。
这体现了马云对阿里出品的员工强大的信心。据不完全统计，阿里集团现有员工4万多人，17年间离开的员工超6万，其中不少成了互联网行业举足轻重的创业牛人。蘑菇街、滴滴打车、丁香园、铜板街、同程旅游、易到用车、唱吧、珍爱网等互联网公司，其创始人都是阿里前员工。
截至目前，阿里已经培养了数百名创业者，成为国内培养创业者最多的互联网公司。“初橙资本”发布的《2015阿里校友创业琅琊榜》中，收录了300多个创业项目，估值高达5000亿元。
前些天，还有两家公司也提前给员工过了个“感恩节”。一个是京东，一个是腾讯。
据此前报道，京东10月下旬也宣布给所有中基层员工加薪：从2017年4月1日起，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%。据京东二季度财报显示，截至2016年6月30日，京东已经有超过11万全职员工。
如果说京东土豪的话，那么腾讯就是赤裸裸的炫耀。
今年双十一，腾讯成立18周年特别纪念日，马化腾给全体腾讯员工发了超过3000万元红包。此外，为感谢员工过往努力付出，分享公司18年来的成长，腾讯还将向员工授予每人300股腾讯股票，作为公司成立18周年的特别纪念。据腾讯内部邮件显示，该股权授予计划将于11月18日执行，股价按11月10日的收市价计算（总价值约62460港元）。
据腾讯最新半年报，截止今年六月底，腾讯共有三万多（31,557）名员工。预计本次授予股票总价值约达17亿港元（约15亿人民币）。
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Facebook制胜的秘密，如何靠正确的增长指标杀出重围？
“North Star Metric” 北极星指标，又叫做“OMTM" One metric that matters, 唯一重要的指标。
之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司上上下下，向着同一个方向迈进。
一、为什么北极星指标那么重要？
找到公司的北极星指标，是做增长的第一步，也是至关重要的一步。为什么这么说？
第一，做增长涉及到公司运营的方方面面，没有一个明确的指标指引，很容易眉毛胡子一把抓，而无法有效地集中火力抓住重点。
第二，当公司到达一定规模，一个共同的目标可以帮助把团队调整到同一个方向上，并且明确任务的优先级。
第三，设定一个指标，能够大幅提高行动力。如同YC联合创始人Paul Graham所说：一旦你选定了你的目标，你只有一件事可以做，努力达到那个目标。通过这一个目标，你可以知道公司的状况，有针对性地上线各种项目和试验，然后观察有无成效。
二、这两家硅谷企业怎样选择北极星指标
如果上面的陈述还是让你觉得太枯燥，一起来听听关于北极星指标的两个故事吧。
（一）美剧《硅谷》中的Pied Piper
最近大热的HBO美剧，Sillicon Valley 硅谷，刚刚出了三季，已经充分地俘获了广大马工和非马工的心。我的很多程序员朋友都在追，一致的评价是非常写实，而且几乎有点太写实了： 从某搜索引擎大公司内部的浮夸文化，到形形色色的奇葩风险投资人，再到Pied Piper从一个程序员Richard的业余项目跌跌撞撞成长为独立的公司，走过融资烧钱几度濒临破产又置之死地而后生的全过程，简直可以称为一部活脱脱华丽丽的硅谷真人秀。
图1：《硅谷》第一季海报
在第三季的倒数第二集，当投资人和公司员工兴奋地开party庆祝Pied Piper的重大里程碑500,000个安装用户时，公司的CEO Richard却处在巨大的恐慌中。为什么？因为在这500，000次安装用户里，只有19，000， 也就是不到4%的日均活跃用户（DAU)。安装数不用解释，日均活跃用户（DAU)在这里指的是每天至少登录Pied Piper 平台一次的用户，用户下载多固然好，但是这里面有很多是因为刚刚上市的宣传，媒体报道和品牌效应，而高下载低活跃用户比例恰恰说明了产品还存在巨大的问题。在接下来的剧集里，Richard和他的团队走上了想法设法增加DAU的漫漫长路，无所不用其极，甚至还一度采用了从印度皮包公司买点击的办法。
图2：安装量和DAU两个指标的差距
Richard 自带主角光环，Piped Piper很可能会逢凶化吉。在现实世界中，如果你选择了一个错误的指标作为公司的北极星指标，而你却不自知，你会把公司置于一个十分危险的境地。
（二）Facebook如何突破MySpace重围
早在Facebook成立之前，美国社交网络的老大是MySpace。MySpace历史久，用户多，还有东家加大金主新闻集团撑腰，从任何一个角度看都应该可以轻易碾压由几个大学辍学生创办的Facebook，最终却输得一败涂地。其中的原因当然不只一个，但是有一个有趣的区别是：MySpace公司运营的主要指标是注册“用户数”，而Facebook在Mark的指引下，在成立的早期就把“月活跃用户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。
图3：MySpace与Facebook的较量
你可能听说过所谓的虚荣指标，“Vanity Metric"。 我们并不能说注册用户数是一个彻头彻脑的Vanity Metric，但它却有”虚荣“的成分在。怎么讲？如果Myspace号称自己有100万注册用户，这里面有多少是5年前注册的，有多少注册之后从来没有二次访问过，有多少试用了几次就成为了僵尸用户，有多少仍然使用但是半年才上线一次？100万的注册用户可能在投资人那里看起来好看，在员工那里说起来好听，但在公司的内部运营上，它也可能让MySpace错误估计了形势，走偏了方向，抓错了重点，最终在和Facebook的较量中败下阵来。
图4：Facebook突破MySpace重围
相比之下，从“用户数”到“月活跃用户数”，看起来只是多了三个字，却确保了Facebook内部的任何决策都是指向真实持续的活跃用户增长。我最佩服Mark Zuckburg的一点是，他不仅把月活跃用户数作为内部的北极星指标，还坚持对外汇报同一个指标，以此来确保监督公司的运营策略永远诚实地对用户价值负责，而不是追求简单粗暴的短期增长。要知道这一点并不容易做到，现在很多公司仍然选择对投资人披露一个注过水的“半虚荣指标”，以求数字好看。
指标从来都不只是指标，它代表了管理层对用户价值和公司成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作中的一次次决策和执行。走正，和跑偏之间，也许只有一个北极星指标的区别。
三、如何找到北极星指标
说说我自己的经验吧，我最近加入了一家做个人金融类的App公司，主要负责用户留存。我入职之后做的第一件事情不是大张旗鼓地开始做增长实验，而是开展了一系列数据分析和内部讨论，最终我的第一个建议是停止使用公司现有的留存指标，转而使用一个新的指标，得到整个团队的认同之后，然后才开始针对新指标的增长实验。通过上面两个故事，我想你不难明白我为什么要把这个作为第一步。
（一）衡量北极星指标的6个标准
那么，如何找到一个合适的北极星指标呢？
首先声明，这个过程并不是一蹴而就的事情，也可能需要多次的尝试和改版。开始之前，把你脑子里有的一些指标写下来，问自己下面一些问题，可能会帮助你找到大概的方向：
1、你的产品的核心价值是什么？这个指标可以让你知道你的用户体验到了这种价值吗？
比如说，我现在公司做的是投资App，那么用户的核心价值就是投资，所以这个北极星指标应该和投资有关；
2、这个指标能够反映用户的活跃程度吗？
在上面的例子里，Myspace的“注册用户数” 就没有反应用户的活跃程度；
3、如果这个指标变好了，是不是能说明你的整个公司是在向好的方向发展？
比如说，对于Uber来说，如果只是把注册司机数作为北极星指标，显然就忽略了乘客这一方面。因此Uber的北极星指标应该能够反映司机和乘客的供需平衡，所以“总乘车数”就是更为合适的一个指标。
4、这个指标是不是很容易被你的整个团队理解和交流呢？
一般来说，建议选一个绝对数作为北极星指标，而不是比例或百分比：比如说，“总订单数”就比“订单额超过100元的订单比例”好理解
5、这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？
比如说，SaaS公司喜欢使用收入作为北 极星指标，这不是一个坏指标，但是它确是一个滞后指标。有的用户很可能已经停止使用几个月了，却还在付月费。在这种情况下，”月活跃用户数“可能是一个更好的先导指标。
6、这个指标是不是一个可操作的指标？
简单地说，如果对于一个指标，你什么也做不了，那它对你来说相当于不存在。
（二）3个案例搞清北极星指标
几个北极星指标的例子：
图5：北极星指标案例
（三）在业务实践中不断优化
最后，不要苛求完美，不要试图一步到位，寻找北极星指标也不是一道只有唯一解的数学题，很多指标之间都有相关性，选哪个并没有本质区别。
借助数据分析工具来持续监控你的北极星指标，在业务实践中不断优化。你的目标是为你的团队找到一个最适合现阶段的聚焦点，让大家在日常工作中能够齐心协力向着一个方向前进。
毕竟，任何方法论都是为了帮助你更好地达成目标。不管是北极星，还是南极星，只要能照着我们走到终点，都是好星星。
本文作者：曲卉，曾被增长黑客教父 Sean Ellis招至麾下，在著名的增长黑客网担任增长产品经理；目前在美国个人金融类领先的应用 Acorns 公司担任市场总监。GrwoingIO特邀作者。原文首发于GrowingIO博客和公众号，授权发布。
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招人时的思考，聊聊现在最稀缺的复合型人才
本文来自微信公众号“运营狗工作日记”（ID：yunyingriji），作者韩叙。目前负责「秒嗨」的运营业务。
入职后，我做的第一件事就是招人。为此，还第一次在公众号发了一篇软文，有幸收到300封简历。我认真阅读了这些简历，并从中选出30封，请来面试。
一、招人的困惑
在这个过程中，我一直在思考：我们究竟需要什么样的人才。这里包含了几层意思，比如个人素质、专业技能、兴趣爱好，这是基础层；而思维方式是进阶层；三观是核心层。
对于一个初创团队来说，或许不能寄希望找到100%满足上述条件的人才，所以就要有优先级和取舍。
首先，核心层肯定不能有问题，否则能力越强，杀伤力反而越大；
其次，进阶层是区分初级和高级人才的关键因素，决定了人才在公司的定位，也会直接影响薪资待遇；
以上两个标准，我是非常坚定的在执行。但在基础层，却让我有点困惑。原因就在于「专业技能」这一点。我们肯定希望找到有一些经验或非常有潜力的员工，这样可以尽快开始工作。
但问题在于，什么是「专业技能」？是互联网运营的方法，还是对体育行业的理解。如果只有前者，懂互联网运营，但不懂行业，不了解用户，那可能会做出让用户无感的运营措施；如果只有后者，可能无法给出具体的解决方案。
顺着这个思路走，最理想的人才类型就是：既懂互联网运营，又熟悉体育行业的「复合型人才」。
那么，究竟什么是「复合型人才」，招聘方的需求和态度是什么，以及怎么才能成为这样的人才，这篇文章将会展开讨论。
二、「复合型人才」的需求出现
几年前，我们称自己从事的是「互联网行业」，范围虽大，界限却很清晰。
这几年，我们在介绍自己时，除了「互联网」，还会再加一个「行业」，比如互联网金融或互联网医疗。
纯粹的互联网项目和公司越来越少，取而代之的，是和垂直行业深度结合的「互联网+行业」的模式。互联网本身已不再是一个独立的行业，而是一个工具，让用户更便捷的使用；也是一种媒介，让信息更好的流通。
行业的发展，会对人才产生新需求。如果需求量足够大，也足够吸引人，就会带动人才类型的走向。因此，对于「互联网+行业」这个模式，最受欢迎的是复合型人才，这也是目前最稀缺的，当然，身价也是更高的。
复合型人才，简单的说就是可以同时驾驭「互联网」和「垂直行业」的人才。比如上面提到的互联网医疗，就是既要懂互联网，又要熟悉医疗行业。
但是，真正的复合型人才实在太少了，毕竟要在互联网和垂直行业的人群中取交集。所以，目前「互联网+行业」的公司，在选用人才时，只能是二者取一，另外一端靠后天培养。
如果是我在招人，我觉得懂行业更重要。互联网运营可以学，系统的方法论就摆在那里，或者说至少我了解一些，可以提供指导。而面对某个垂直行业时，我就完全是门外汉了，对于行业特征、人群属性、圈子人脉、需求喜好等，都不了解，需要有人可以承担此重任。
这时有朋友会说：虽然我现在不懂，但我可以学，我对自己的学习能力很有信心。
可是我会说：每个人都会说自己学习能力强，这点很难判断。如果有选择的余地，为什么不直接选一个老手呢。
三、如何成为「复合型人才」
即使能做到同时驾驭互联网和垂直行业，也不一定能把事情做好。因为从熟悉一个行业和人群，到运用在互联网运营工作中，有挺长的路要走，这也是很专业的事。
就好比，即使你很熟悉电影爱好者这个群体，但你不一定能做出合理的运营决策，让他们在你的产品上活跃。
所以，要想成为一个「复合型人才」，虽然互联网和垂直行业都要学，但最核心的，是要具备「同理心」，简单的说就是换位思考。
在做运营工作的过程中，最理想的状态是，以用户的视角看问题，但做出互联网运营的专业决策。做到这点非常难，需要有一定的境界。最容易出现的问题就是，要么是在用户视角中跳不出来，做的决策过于业余；要么只是以互联网运营的视角做决策，其实用户根本不care。
以一个最近面试时遇到的小事作为案例：
在和一位酷爱篮球的男生，聊内容策划方面的事，我问他，篮球爱好者对互联网产品有哪些需求？
他说了资讯、直播等，这些都毫无争议。但后来他突然冒出一句，有社交需求，会在网上找到有相同爱好的人，加微信交流聊天。
我赶紧喊停，问他：假设你刚搬家，不知道哪里能打球。这时你发现楼下的学校里有球场，每个周末都有人在这里打球。于是你在网上搜索这些球队的信息，通过加群认识了他们，开始约着一起打球。这个场景是合理的，需求是存在的吧？
他说，对。
我接着问：但你会在网上加一个人的微信，和他聊天，仅是因为你俩同是某个球队的球迷？
他说，这个倒没有。
我说：所以了，你说的这个社交需求是不存在的。你刚刚是从篮球爱好者的视角，一下子跳到了运营从业者的位置，给出了一个看似专业，但其实根本不存在的需求。你自己本都可以很容易的判断，这是不对的。
他连连点头。
再举一个例子。在我收到的300封简历里，有八成都是有邮件正文的，大多都包含两层意思：首先，是我公众号的粉丝；其次，非常愿意跟着我学习。
问题来了。如果有同理心的意识，可以推测出，我可能会被大量的类似内容淹没，即使我怀着感恩的心去阅读，但看多了也就没什么特殊的感觉了。
更重要的是，作为招聘方，我关注的是人才能为公司做什么贡献，而不会在意求职者期望获得什么。很多朋友一再强调自己特别需要一个好上级，一个适合自己发展的平台，这些想法很正常和合理，但跟我又有什么关系呢，我关注的只是公司的利益。这么说虽然有点冷酷无情，但事实就是这样。
这就好像一个男生向心爱的女孩表白，一直在强调自己多么需要这份爱情，多么渴望得到女孩的爱，但从不提自己会为对方做些什么。这样的求爱成功率肯定不会高，女孩也不敢和这么自我的男生在一起吧。
所以，求职时也要有同理心，想像对方在寻找和期待什么，用事实做论据，去证明自己的价值，而非虚幻的描述。
比如，从零组建10人团队，策划过参与人数高达100W的线上活动，这就是客观事实，即使没有任何粉饰的语言，只是平铺直叙也会让人觉得有说服力。
相反，在简历中反复表达自己学习能力强、认真踏实、吃苦耐劳、有责任心和进取心等等，这些务虚的自我评价毫无价值，不会有人关注这样的内容。因为只需要动动手指，这些优点每个人都可以拥有。
在招人的过程中，不断有朋友询问自己为什么没被录用，差在哪里。道理很简单，不一定是自己差，而是有人更合适。如果有同理心就可以推测出，我面对的不是几份简历，而是几百份简历，录用者需要有足够的理由从中脱颖而出。
这样的例子还有很多，大到做公司决策，小到生活中的每一个细节。只要有同理心的意识，就离目标会更近一些。
具备「同理心」，同时保持广泛的兴趣和勇于钻研的精神，可以帮助自己更好的去理解某个垂直行业，去感受某个特定人群的特征属性。能做到这点，即使先天不是业内人，后天也可以补上，让自己的弹药库储备充足，成为做决策的依据。
想起之前有一位前辈考问我：作为一名运营人员，最重要的素质是什么？
我回答：对人性的理解。
如果你觉得这是废话，因为任何行业都需要理解人性。那我可以再具体一些，就是「同理心」。
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投资人是怎样分析数据的？早知道这些我的公司就不会死
本文来自“华兴有个Alpha”（ID：hxalpha），内容来自华兴Alpha的线上课程「Alpha 开讲」，致力于为创投圈的小伙伴提供最专业的行业知识以及最真实的案例分析。
作者曲凯，公号“42章经”创始人，做过产品经理、VC、战略总监，在多方经历的过程中积累了丰富的企业运营和数据分析知识，正文如下：
我觉得每个商业模式最终都是一个公式，公式里的每个组成都可能是一个 KPI，每个公式背后都有一个底层的原则，单独的指标都是最基本的组成部分。
今天讲的内容主要是两个部分，第一个部分是 CAC、LTV、PBP，第二个部分是 Cohort Analysis。
CAC 用户获取成本
最终生意的本质就是你能拉来多少客户，你的 input 是多少，能够转化多深，这些客户能花多少钱，他花了钱之后能留多少。这些东西就是和 CAC 最相关的。
我们举一个例子，A 这家公司的具体情况如下：
我们可以算出一个 CAC 是 56 块钱。
很多时候你去和投资人聊，或者说创业者自己去做这个事情的时候，都会想我从渠道花了多少钱，拉回多少人，或者广告花了多少钱，拉来多少人。但是事实上，你所有跟用户获取相关的都要算进去，比如说市场部工资要算，物料要算，用户补贴要算。
但是这个数据还是不够精确合理，我们说要把杂七杂八的费用算在里面。这里面渠道推广费会分不同的渠道，比如说下面这种情况：
A 渠道的 CAC 是 100，B 是 50，我们可以看到自然用户增长有 3300，当你算用户获取成本的时候，需要把自然增长去掉，所以我算了一个总的 CAC 是164.7。
根据不同的用法和目的，可以算出不同的数字。另外一点我们需要注意的是，第二次算出来总的 CAC 是 164，相比较第一张图的 50 多块钱，有超过 3 倍的差距。
所以对于投资人来说，要看用户获取成本，要看真实的商业模式，并且要看的很细。
另外，通过分析不同渠道，可以看出哪个渠道效率更高，这样我们就可以花更少的钱，去增加更多的用户。
LTV 用户终身价值
这里先举一个例子：
用这个例子来算 LTV，很多人会用 200 乘以 12，得出结果是 2400 元的用户终生价值，这个其实是不对的，你需要刨去成本来算，因为你要拿用户总时长的价值和用户成本去比较。这里面 LTV 应该是用 20 乘以 12，就是 240。
而且这个 240 也不一定是最终的 LTV，在不同的情境下，你还可以用净利润来算这个东西，把你固定成本和可变成本等都刨去，当然也可以根据不同的需求来计算。
单从这张表来看，LTV 的答案就是 240。
所以，我们可以给一个计算 LTV 的标准公式：
我这里讲的是一个超级简化的版本，其实 LTV 是超级复杂的，不同特点的用户都有不同的 LTV，包括不同性别的用户，不同年龄层次的用户等等。另外，我这里假设的是每个月的购买频次一致的情况，但是事实上要通过企业具体的经营数据来看，因为很多客户忠诚度上去之后每个月的购买频次和客单价会有上涨的情况。
总而言之，我们算 CAC 的时候，就是算获取客户要多少钱，算 LTV 的时候，是我在获取客户之后，能获取多少价值，我们可以看这张表：
很多公司的 CAC 很高，但是为什么还有投资人捧场呢？其实是因为他的 LTV 是无限大的。所以说，他在 CAC 上花太多钱，太多精力，大家也是愿意让他试一下。
举一个简单的例子，比如说我是一个洗车的公司，但是未来我可以做二手车交易这种，长期来讲，我在一个客户身上能够赚到比较多的钱，前期我就愿意花比较多的钱来获取用户。
假设一个创业者和投资人交流的场景
这样看起来是很可笑，当时 O2O 很多上门服务的公司，其实讲的都是这样的故事。这样的故事的问题就是说，第一过于乐观，洗车很多时候并不能延伸到其他服务；再有就是每一笔交易都是赔钱的。
PBP 回收期
市场好的时候，投资人会看 LTV，就比如说当年 O2O 那一波，市场不好的时候投资人就比较关注 PBP，会看我投进去的钱什么时候能够回本，这个也是整个资本市场的一个转变。
Cohort Analysis 同期群分析
这在美国就是每个人都必须知道的事情，但是在国内很多人都不知道，我觉得这是比较可惜的事情。
我还是举一个例子来给大家说明：
大家能不能比较出来 A 和 B 哪家公司经营的更好？
看起来 B 似乎是比较好，但是如果我们用 Cohort Analysis 来分析，就能看出来，两家公司通过各种不同讲述自己数据方式，通过不停的深挖，可以得出不同的结论。
作为早期创业公司来看，我认为 A 公司是优于 B 公司的，早期公司找到 PMF 就是一切，PMF 就是 Product market fit，是找到产品和市场的契合点是最重要的第一步。
关于留存率和用户在长期时间状况下的一张图
留存率一定是下降的趋势，图中蓝线是留存率下降到一定程度就挺住了，这些用户就是最终用户，红线是一开始下降的比较慢，但是最后变成 0 了，最好的增长就是要把留存率先做好，不然就像狗熊掰棒子一样。
像上面的两家公司，A 公司虽然只有 5000 个用户，但是都是早期用户，这说明他的留存 OK，只是新增没有做好，但是新增往往是比留存容易做的。
所以，我的结论是，数据是会骗人的，尤其是平均数据，要研究透事物的本质，就要不断的把事物细分成最小的组成单元，Cohort Analysis 就是基于这个目标的一个工具。
我们讲了这么多，可以看看一个典型的 Cohort Analysis 表格：
大家可以看最下面是当月总下单用户数，比如最右下角，10 月份有 1086 个下单用户，都是如果你只看这个数据的话，你完全不知道我这个月到底做的怎么样，你不知道这里面有多少是之前来的。
通过这个表可以看出，你每个月的新增做的怎么样，留存做的怎么样，这就是一个最基本最简单的表格。
我们把留存率做出百分比的样子，就是这样一张表：
这张图里我把每个月的留存率都算出来了，你可以看到每个月做的怎么样，然后还可以得到一个总的留存。
这张图可以看到，他的留存做的还不错，最后 3 个月基本停在了 80%，如果长远来看能够停在 80% 就是很好的事情。
不同的用户进来的渠道不一样，通过表格你可以看到每批进来的用户的表现形式，然后你可以去调整你的方针。
然后我们再看一个表格：
通过这个表格我们可以看 Cohort Analysis 其实有特别多的延展性，这个是用户的平均下单次数，你可以划分不同用户群体的下单次数，可以得出不同的结论。
这里有一个通用公式：
第一个表格可以得出每个月的总下单，刚刚那个表格可以做出每个用户的下单次数，然后还可以做一个表格是每个用户的下单价。
这三个数据就有可以得到绝大多数跟你的生意相关的数据了，还能看到过去、未来的增长情况。
这就是这个表格最有魅力的地方。
讲了什么这么多东西，我们最后算一笔账：
从上半部分的数据我们可以得出的结论是，在获客成本是 50 的情况下，需要 每个用户下了 7.14 笔单数才能回本。
我再假设每个月管理成本是 30 万，每个月必须与 4 万多次下单次数，我才能保证不亏钱，如果每个月每个用户下 4 次单，那我就要保证我的下单用户数是 10714。
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细数目标管理的那些坑，怎样才能不踩？
本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。人才易(www.rencaiyi.com)致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、团队管理、统计分析等多个功能，帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。
1954年，管理学大师德鲁克在其著名的著作《管理的实践》中，第一次提出了目标管理和自我控制的概念，后来被定义为目标管理法(MBO:Management by Objects)。德鲁克认为，企业绩效要求的是企业每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，企业上下员工必须明确个人工作与企业整体目标的关系，才不至于使企业的方向偏离正常轨道。
目标管理提出之后，迅速被一些大公司接受并实践，半个多世纪以来，基于目标管理，发展出了SMART目标设定原则，KPI、KPA、OKR等目标管理的方法。
然而，目标管理在实际执行时却存在很多问题，面临着诸多的不确定性，导致交付结果和预期有较大的偏差，尤其在一些大型组织中，以KPI为主的目标管理和绩效考核方式在经历了多层级目标分解，以年为周期的时间跨度后，各个职位的员工只是专注于自己眼前的工作，而并不明白工作的具体意义和对企业整体的影响，导致员工能动性差、工作效率低，工作方向不明确，目标完成的结果不可控。
目标管理容易掉入哪些“坑”呢？
“坑”1：过分强调短期目标，而忽视短期目标和长期目标之间的关系。长期目标一般比较抽象，往往是企业的战略和愿景，而短期目标则相对具体，易于拆解，且容易迅速见效。在实际执行中，团队容易强调短期目标的实现而忽视长期目标，以至于采取一些极端的手段获得短期利益却有损长期利益。
“坑”2：为了拆解而拆解。中层管理者在分解上级目标时，有时是为了分解而分解，所设定的量化数据并不具备逻辑的合理性，在向下级团队传达时，也只是指派任务的形式，下属被动执行。这样容易导致由于目标拆分不合理，下级对目标的理解不到位而形成的执行路径偏离企业目标。
“坑”3：绩效考核完全依据目标指标的完成结果，而不注重过程数据。一个典型的例子，某公司的目标是在下半年要完成2000万的销售额， 结果将这个目标完全抛给了销售部门，销售部门的经理将这些目标做了简单的分解，又拆解给了全部的销售团队，如每个团队承担400万的销售额，以此类推，销售个人又承担一定的“指标”，到最终的绩效考核时候，则是完全依据销售额的完成情况。这个过程中，既没有目标拆解的逻辑，又没有促成销售完成的过程策略，这样极容易导致不公平的考评和难以复盘的过程管理，影响员工士气和经验学习。
“坑”4：缺乏过程沟通，执行过程没有建立沟通渠道去确保预期和实际效果的一致性。当建立某种目标拆解流程和考评机制后，容易形成较为僵化的执行流程。中层管理者承接高层管理的某个目标，基层员工又执行中层的某个目标，执行过程没有沟通机制，只是简单的任务执行，只有当这个目标周期结束后，才知道目标完成的情况。事实上，目标执行过程中要面临着很多的不确定性，需要随时调整和纠偏，如果没有定期沟通，则容易一条道走到黑，造成资源浪费。
成熟的目标管理长什么样？
(1) 目标对齐且透明。即任何一个个人目标都可以对齐到相应的组织目标和公司目标上，且支持同一大目标的子目标之间是相互联系的而非孤立存在。企业应该有具体的工具，可以可视化地看到目标之间的对齐关系。
(2) 有相应的支撑策略。如何达成目标，是应该有预先的策略的，即要通过怎样的方式去完成目标，也即关键结果。在此，我们推荐OKR的管理方式，OKR自1999年在Google实行并大获成功后，风靡硅谷并在全世界范围内推广，众多企业实践并取得效果。（了解OKR更多知识，推荐大家关注人才易公众号，下载《OKR最佳实践手册》）。
(3) 目标和策略可同时兼顾短期利益和长期利益。目标执行要平衡短期利益和长期利益，不利于长期利益或企业价值观的目标或策略应该停止执行。
(4) 自下而上的沟通是自由的且被支持的。上级能够随时听取下级的声音并调整自己的策略，上下级对目标的达成应该是共同接受的。
如何做好目标管理？
导致目标管理不成功的原因有很多，可能是企业战略不清晰，或者管理层能力不足，也可能是员工缺乏责任心，但无论哪种原因，都可以归因为人的因素，目标管理需要管理层尤其是中层管理者起到很好的呈上启下的引导作用， 德鲁克认为，管理者应该承担的五项责任分别是：确定目标、组织团队、激励团队、测量成果和培养人。如何培养管理者这五项能力呢？
一个优秀的管理者在带领团队进行目标管理时，我们建议采用OKR的目标管理方式，应该采取以下5个步骤：
Step1：设立团队愿景
优秀的管理者会给团队制定长远的规划，然后让团队决定如何实现这一目标。如何为团队树立长远目标呢？方法就是要先认真思考自己和自己的团队最终应该有怎样的成果。要设立能让团队和整个公司不断进步的目标，而不是为了设立目标而随意制定计划，建议采用OKR设计团队愿景和目标。
需要思考的问题：
公司的战略规划是什么？如何让自己的团队为此努力，帮助公司实现计划？
对我的团队来说，下一年度所会面对的最大的机遇是什么？
为了实现长远目标，我们目前最大的不足有哪些？
Step2：注重团队培养
好的管理者会为团队设立长期OKR并制定实现OKR所需要的具体计划。除了分配OKR以外，管理者还应该把团队发展作为自己的目标之一。
需要思考的问题：
我当前的团队有哪些绝对优势？
为实现团队整体目标，每位成员应该有怎样的技能？
为了让团队工作更高效，我们需要怎样的技能？
Step3：提升员工积极性
工作动力是职场绩效的有力推动因素。我们相信50%－60%的关键成果都源于员工本身对工作的热爱。只有当OKR做到了“仰望星空、脚踏实地”时，员工才会更积极，因为每个人会因此看到自己对于公司的价值。
需要思考的问题：
如何让每一个人都能把工作当成自己的事？大家是否都拥有自己的工作目标？
我是否给予了团队每位成员足够的权力，保证他们能够实现具有挑战性的目标？
如何创造敢于冒险的工作氛围？
Step4：从团队内部寻求帮助
成为好的指导者需要整个团队的共同努力。其中最有效的一个方法便是团队成员定期沟通各自的OKR。
需要思考的问题：
我们是否在向着正确的方向努力？
我和团队中的其他成员如何帮助我实现目标？
你的各事项的优先级和关键成果是否发生了变化？
Step5： 定期复盘
设立OKR并不难，难的是如何设定高质量的OKR。好的指导者会不断与自己的团队共同改进目标，反思也绝对是个必不可少的环节。
需要思考的问题：
我完成了哪些目标？
我如何实现的这些目标？
如果要重新为我所完成的任务制定目标，我会做出哪些修改？
以上是我们对目标管理者的引导建议。目标管理是一项复杂的系统工程，我们会持续推出更多干货与大家探讨，同时欢迎感兴趣的同学与我们共同讨论。
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观点
做项目管理工具的Basecamp是怎么管理自己的？
编者按：Basecamp的产品哲学是小而美。这种哲学不仅体现在他们的产品上，也体现在他们的管理上。鉴于经常有人问自己公司是如何决定做什么以及如何决定怎么做的，CEO Jason Fried决定写一篇文章专门来谈这个：项目以6周为限，团队临时组建，最大规模不超过3人，每次周期都可以灵活组合，不设专门项目经理，不跟踪时间进度……跟典型的公司组织和项目管理方式相比称得上是小清新了，也许初创企业可以好好借鉴一下他们的做法。当然，这种做法本身也需要与时俱进，Jason Fried说得很好：把公司当作产品来对待，你就会时刻考虑对它进行更新换代。
我经常会收到这样的问题：“你们这帮家伙是怎么工作的？你们是怎么选择做什么的？你的团队有多大？你的工作是怎么组织的？”我已经在一些小型研讨会或者一对一面谈时讲过这方面的细节了，但是全面阐述需要专门腾出时间来写一篇文章。
经过10年的优化之后，我们开始着手这件事情。就像我们的产品迭代一样，我们公司的运作方式也在不断更新。我们把自己的公司也看成是一个产品。当你开始把公司视为产品时，你就会开始以全新的方式对它加以改进。我感觉“我们是怎么工作的？”这个产品我们现在正处在的5.2版（注：这样的话大概每2年就换一版）。
我们是怎么工作的呢？下面就来看看：
以6周为一个周期
我们大概每6周就开始新的产品工作周期。这个周期包括有两种类型的项目：
大项目（Big Batch）：大项目是规模较大的功能或者东西，可能需要整整6周来完成。6周的周期里面我们一般要做1、2个大项目。
小项目（Small Batch）：小项目做的东西规模较小，往往是调优、小调整，添加容易，应该1天到2周之内就可以完成。在一个周期里面我们一般要做4到8个小项目。
为了让大家感受一下什么样的项目是大项目和小项目，这里有一个我们内部项目周期发布的具体例子。
一旦6周的周期结束，我们都要用1、2周的时间修补一下东西，或者选个自己想做的宠物项目做一做，然后在开始下一个周期之前修整一下。给环境切换留出充分的时间。我们还会利用这段时间梳理下一个周期要处理的问题。主要是这些事情。
注意，这不是sprints（冲刺）。说实话我很鄙视这个词。Sprint和工作走不到一起。这不是要你有多快跑多快，而是要你冷静工作，保持节奏，然后在这个过程中做出明智决策。不要搞暴力破解，不要到头来让所有人都累得够呛。
6周……如果做的东西太大6周的时间不够用怎么办？
我们相信几乎所有事情6周的时间都可以出一个版本了。当然，偶尔也会有少量事情会突破这一限制——比如深度的研发项目，我们此前没有碰到过的全新技术等。但我们已经发现几乎所有重要的事情都可以在6周或者更少的时间内完成。而且可以做得很好。
这件事情可能做成的秘密是我们所谓的范围锤炼（scope hammering）。面对手上的一大块大理石，我们要考虑如何进行雕刻，用凿子把不必要的东西凿掉，尽可能做出最好的6周版本。一切都与仔细审视功能，找出真正的精髓有关。不是它可以变成什么样，而是应该变成什么样。
在把任何项目纳入产品周期之前，我们已经搞清楚了这个6周时间做出的版本应该是什么样的。规划并不在这个周期的时间范围内——所有的规划和考虑都是在pitch阶段进行的。也是在一支团队准备要开干之前完成的。这样的话这整整6周的时间都是用来实施和执行。没有一分钟是花在巨大的不确定性上面——我们试图确保在开始之前所有的大东西都已经了解透彻了。
谁来干？
每一个大项目都要分配一个团队来完成。所以如果某个周期我们有两个大项目要进行的话我们会让一个团队负责其中一个项目，然后让另外一支团队负责另一个项目。小项目全部都是由一个团队来完成。在整个周期内所有团队都是一起工作的。
视工作类型不同，一支团队由2、3个人组成。要么是一个程序员加上一个设计师，要么是2位程序员跟1位设计师搭配。就这样。没有4、5、6人组成的团队。我们要做的所有事情必须由最多3人组成的团队来完成。
我们认为3这个数对于大多数事情来说都是最理想的——超过这数字会导致复杂性的指数增长。
而团队都是临时组建的。在一个周期开始之前，我们会询问每一个人未来6周他们喜欢干什么样的工作。团队要么是围绕着兴趣领域组建，要么根据他们的优先选择来分配人。在一个周期结束之后团队往往就会调整，这样每个人都有机会跟不同的人共事，但有时候他们也会一起工作好几个周期。这方面并没有什么严格的规定。
我们有没有专门的项目经理？
没有。项目由团队的设计师领导，但是设计师与程序员之间有着非常紧密的工作关系。所有事情都是一起干的。
不管角色如何，每一个人都在同一个地方工作，在同一个地方沟通等。对于我们来说这个地方就是Basecamp 3。当所有人都在同一个地方时，每个人都知道东西在哪里，事情到底怎么回事，而且每个人都可以自给自足。把工作、沟通和管理分散到不同工具/产品进行会1）非常低效；2）对于整个团队来说很难看到全局情况。
我们跟踪时间吗？
不。我们不考核效率，不进行实际与估计时间的对比。我们有6周的时间来完成一件事情。这段时间内怎么来完成这件事情完全由团队自己决定。
重要的是我们不会等到最后才发现时间不够用了。我们会一直关注做了什么事情，还剩下什么事情，还有多少时间。范围总是在变——如果时间不足的话我们就把范围缩小，如果时间比我们预想要充裕就把范围扩大点。这是一个协商的过程。这中间的流动性很大。不变的是截止期限——启动6周后必须交作业。
想法从何而来？
我们没有专门腾出时间去想点子。也没有专门的一群人去想点子（注：大企业往往有企业发展部或者企业策划部）。所有点子都来自我们，来自我们的客户。想法总是动态的。我们时刻都会有新想法冒出来。在这个创意的海洋里有些想法会漂到岸边。这时候我们就会更加仔细地留意一下。
推销创意
当一个想法感觉足够成形了，接下来就要把它推销（pitch）出去。Pitch是对问题的完整定义，也是对问题解决的初步建议。
下面是一个pitch的实际例子，通过它你可以看看它的一般形式。我们不会自己来讲——我们的pitch都是写出来然后发布到Basecamp上面供大家评审的。
为什么我们的pitch不是口述的形式？理由有以下几点：
我们觉得把东西完整写下来更好一些。这样的话做pitch的人才不会被打断。他们的故事才可以如自己所愿得到完整的展现。
此外，我们认为把东西写出来可以让你对它有更深入的考虑。
我们是异步通信的忠实信徒（注：这一点可以参见《群聊的正确使用方式》，Jason Fried在里面详细讨论了Slack半同步半异步机制弊端）——先写下来，再给别人一点时间去消化。实时的沟通，不管是面对面还是虚拟的，这种同步性的安排其实效率是非常低的。
最后，虽然这是以消息的形式在Basecamp上面发布的，但所有的回复和随后问题都是自动附在原始帖子后面的。这使得围绕着pitch的所有沟通全部都是集中在一个地方，在一个页面上的，这样每个人都能看到同样的故事。事实只有一个版本。
你们怎么决定做哪个项目？
每个人对此都很好奇。说实话，这更多是艺术而不是科学。想法从各个地方冒出来，但把想法变成产品周期的最终决定权落在我（CEO）、David（CTO）以及Ryan（战略）3个人手上。在周期开始前的1周左右，我们会对Basecamp上面发布的所有pitch进行评审，同样也会分享我们的一些看法，往往还会对项目选择进行激烈讨论。然后我们通常会进行30分钟左右的会议（在Skype或者Hangout上面进行），再吵一轮，然后做出最终决定。
点子能否过关取决于很多变量——pitch的完整程度如何，客户的痛点在哪里，我们想要尝试的新点子在哪里，什么地方做的还不行需要修订，我们要做的商业案例是什么等等。但无论决定该如何，好消息是6周过后我们又可以开始新一轮的工作。所以如果这次pitch没有入选的话，1个半月之后还有再次被考虑的机会。
产品周期是如何发布的？
一旦周期确定下来，并且所有工作都编排到大小项目里面了，我就会写一篇公告发布到Basecamp内部的“Building BC3”项目上。Building BC3项目是Basecamp相关的高级产品工作的主项目。是我们讨论全局性事务、分享pitch、讨论想法、安排产品周期等的地方。这里是一个产品周期通告的例子。
实际工作是怎么组织的？
每一个大项目都会有自己的Basecamp项目。这里是一个大项目的模板例子。注意：Blackburn是本次产品周期的名字（我们用山来对周期进行命名）……
有关Template是模板的每一项任务、讨论、注释、公告、期限、笔记以及聊天都在一个项目内进行。
而一个周期内的所有小项目都放到一个Basecamp项目内。以下是Blackburn周期的小项目例子：
每一个小项目都以独立待办事宜清单的形式进行管理。下面就是Blackburn周期的4个小项目：
每一项设计任务、变成任务以及QA事务都放到一个待办事宜清单里面，清单以我们要做的功能名字命名。这样的话整个团队，无论其角色是什么，都可以知道是什么意思。
你们QA是怎么做的？
我们的QA团队有两个人：Ann和Michael。他们会到处看看进行中的不同项目，或者接受团队邀请来对东西进行检查或者复检。我们发现，他们介入得越早越好。QA一样是6周的时间窗口，这样的话才不会到最后一分钟才发现问题。所以我们不会等到最后才开始QA。至少大部分时间不会。
你和David如何参与？
几乎每一个面向客户的项目或产品更新我和David都会有一定程度的参与。
在早期我会跟设计师一起探讨想法，然后在项目过程中帮助提炼和简化。文案方面我也会帮设计师一起考虑，确保我们的措辞有意义。设计评审不是批判，而是解决问题的讨论。
David帮助程序员制定进攻计划——考虑模型的问题，保持我们对性能和速度的关注，并且协商技术妥协，从而保证6周的时间窗口不会超时。
如前所述，我们还参与到在产品规划阶段——也就是想法介绍以及确定特定周期的工作。我们跟Ryan密切配合，仔细考虑每一项功能，全面审视产品，确定该做什么以及什么时候做。
当然，事情不仅这些……
我已经试着把主要的东西都列出来了，但不敢保证没有纰漏。遗漏的地方当然会有——产品工作有很多视情况而定的时刻。但希望这里所列东西已经足以让你对我们在Basecamp是怎么工作的有了基本了解了。
本文来自翻译：m.signalvnoise.com
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观点
华创携手7家顶级VC联合发布《2016早期企业薪酬调研报告》
本文来自“华创资本”（ID：ChinaGrowthCapital），经授权发布。
11月22日，国内首份面向互联网早期企业薪酬情况的《2016早期企业薪酬调研报告》（以下简称“报告”）在北京正式发布。报告由华创资本、经纬创投、创新工场、真格基金、北极光创投、红杉资本、顺为资本7家顶级VC联合美世、腾讯科技以及多家合作伙伴发布，这是中国第一份全面覆盖互联网早期企业现金薪酬、长期激励、员工福利、组织效能等方面的调研报告，也首次树立了中国互联网早期企业人力资源管理的行业标准。
为了提供全面、深入、专业的市场参考，报告特别选取了市值（估值）前30名互联网标杆企业*作为此次调研的对标群体（以下简称“Top30”）。在本次报告中，关于早期企业薪酬的七大核心发现，如：创始人年度总现金收入仅269,500元，远低于8大管理职能总监和8大资深工程师等，引起了业界的广泛关注。
通过本文，你能看到：七大发现解密早期企业如何管好“人”和“钱”：
“悲催”的创始人，年度总现金收入低于8大管理职能总监和8大资深工程师
早期企业所有高管中，CTO年度总现金收入与Top30同岗位差距最大
无论是人员数量还是薪酬成本，技术+产品都占据了半壁江山
不要轻视支持部门的同事，明天他们将变身公司核心管理层
早期企业员工离职率远高于Top30，人工智能是风口还是黑洞？
75%的早期企业选择“一年一次”和“不定期”的期权授予频率
在线客服成为即将消失的岗位
关于华创资本：
华创资本是一家领先的早期投资机构,为创业者提供初创期的风险投资和成长期的创业贷款。自 2006 年成立伊始,一直专注于新金融、新实业,以及新消费领域的早期投资,并利用深厚的资源与经验帮助所投企业进行战略规划、业务拓展和团队组建。目前华创资本管理的人民币基金和美元基金合计数十亿元。投资范围从天使轮到 B 轮,投资金额从数百万元到上亿元。投资案例包括：什么值得买、ONE、下厨房、铜板街、同盾科技、别样红、700Bike等。
关于美世：
美世是全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构。美世致力于协助客户在全球范围不断提升其最关键的资产——其员工的健康、财富和绩效。美世在全球130多个国家和地区开展业务运营，拥有逾20,000名员工，分布于40多个国家和地区。
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观点
美丽说创始人徐易容:我的几次创业历程和一些经验教训
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo）。
有很多创业者在创业的过程中，免不了要经历好几段灰败无光的岁月，风投大师本·霍洛维茨在《创业维艰》这本书里写道： “在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”相信也有不少的创业者或许都不知道，当自己跌入到低谷期的时候如何快速爬出来？
关于这个问题，投投想和你分享徐易容先生的一篇文章。可能你对于徐易容先生的印象仅停留在他是美丽说创始人，其实早在创办美丽说之前，徐易容先生还经历过一个相当知名的创业项目——做RSS阅读器的抓虾。从抓虾的售出到美丽说的建立，这中间经历了将近一年的时间，而在这段时间里徐易容先生处于一个相对低谷的状态，但这也让他对于创业有了新的认识。希望他的一些亲身经历，能给你带来启发。
1、保持「屌丝」心态
2005年10月份我就开始了第一次创业，美丽说其实是我第二个项目，第一个项目是web2.0，你不一定知道这个概念，这是大概在2005年的下半年和2006年的上半年这段时间，中国互联网相当火爆。
我做那个网站是个性化的阅读器，有点像张一鸣的今日头条，那时候没有手机，基本上都是在PC上面，我们做个性化阅读器，是国内第一个使用java技术的网站，你不用刷屏就可以用，网站体验做得挺好。起了一个名字不太好，叫做抓虾，后来就抓瞎了。
这个项目我们先后做了有三年，2005年11月份做到2008年的年底，美丽说是2009年11月创立的。回顾美丽说的创业经历，自己有很多的感悟，但本次我主要想跟你分享两点心得：
第一点心得：保持「屌丝」心态。
我先分享一下「屌丝」心态。我背景相当好，因此我第一次创业做抓虾网，跟美丽说的心态不一样。做抓虾那个时候心态不够「屌丝」，我自己是北大计算机系毕业，高中是国家奥数集训队的，保送北大，后来在斯坦福读了计算机硕士，在IBM待了五年做数据库数据挖掘的研究。我在那里做得蛮好，写论文，跟他们一起发专利，一个专利750美金，我还蛮高兴。
整体来讲，我是一个白富美，虽然不美。2005年8月，我在IBM中国软件研发中心，待得有点不耐烦，就离开了IBM自己出来创业。当时是8月8号，不知道你记不记得这是个重要的日子，这一天是百度上市的日子。然后我发现说，我们北京大学一个图书馆系毕业的人可以做搜索引擎，计算机系的都干嘛去了？
我的搭档是百度最早期十几个工程师之一，他那时在百度刚好待了5年，也不耐烦。他跟我们家领导是同事，我们老混在一起吃饭很熟。当初就觉得，那就一起出来干件牛逼的事，百度股价都150美金了，我们应该更牛，所以我们跑出来了。
一开始确实挺兴奋，发现自己当家作主，那个时候是没有咖啡馆也没有车库，创业公司都在五道口华清嘉园附近，那时候我们在那租了一个两居室，大概3800一个月，05年的11月份，我们俩待在里边，一开始超爽，摆几张桌子在客厅，几张行军床。
当时选了一个大四学美术的妹妹做设计，一小时20元后来涨到40。还有IBM的同事，白天在IBM上班，晚上在我们这儿写代码，一开始前几个礼拜都不回家，后来开始说每个星期天下午回家洗澡，后来又变成了单双周。所以那个热情是很高涨的。
当初在那一片地方创业热很夸张，那个热情跟现在也不相上下。那个时候一群人在里边，我记得我们自己在华清嘉园13号，王兴早期还在做校内，他也在华清嘉园，包括张一鸣、陈华、王慧文，华清嘉园非常火。
想起来是挺兴奋，面对自己当家作主，每天劲头超级强烈，自己创业跟IBM氛围不一样，我们打造的团队文化是比较轻松的。
有一天锁芯坏了，你要换锁芯，当时觉得花自己的钱好心疼，打一圈电话，下面有一个哥们说他可以换，别人40块钱他只需要8块钱。不过他有一个要求，他前天晚上打了一通宵的麻将，能不能在你这儿睡一会，行，换锁芯，完了在行军床那睡着。过一会一个人来面试，穿过客厅，我们跟他说，创业是很辛苦的，面试者说知道，客厅就睡了一个。
2、第二次创业的心态
我在06年下半年到07年就不High了，慢慢你发现这个事情没有那么容易。心态上觉得这个事情只要好好学习就可以天天向上，所以每天在想着说，为什么这个事情还没有成功，这个压力就来了，整个人都是很拧巴的。后来开始裁员，当时40个工程师，裁到8个。
有一天我们宣布说，咱们明天开始放假三天，第二天开始我们约在五道口，现在叫做桥咖啡，旁边有个卡瓦小镇，我们把同事一个一个叫来说。没办法，这事情我们觉得方向不太对，我们以后再合作，把大家一个一个都送走。
最后，连两个创始人在内留了8个，干了一年，这个事情到最后发现还是不能挽救公司，抓虾还是抓瞎了。我进到没有经历过的状态，你发现好好学习不能够天天向上了，最后公司还是挂掉了。公司的人都走了，八个人都散伙了，办公室付了房租还在那里，基本上就我一个人。
其实我当时也考虑过回到大公司去上班，但后来自己又觉得继续做互联网会比较好，所以在2009年看了很多垂直的行业，教育、医疗、旅游都看过，后来选在女性时尚方向。
第二次做美丽说，整个我们团队，尤其是我自己都非常放松，很多东西我们胆子非常大，不怕失去，本来就没有失去。没有什么东西是必成，享受这个过程最重要，你做的是你喜欢的事情，专注在事情本身，不要把太多关注放在结果，专注结果太多，最终人会「变形」的，你会每天问自己为什么还没成功。
3、做时间的朋友
第二点心得：做时间的朋友。
你做的是一件什么事，这件事情的时间跟你是不是朋友？我们在09年的时候就能知道，随着时间的推移，女孩子肯定会变得越来越漂亮，穿得越来越好看。时间对她来讲是有利的，你知道随着时间推移人们的钱会越来越多，中国经济在发展，消费在升级，非常简单但它就是对的，叫大智若愚。
举个朋友的例子，1997年开始做下载工具，我个人观点认为，对于下载工具而言，时间就不一定是它的朋友。随着时间推移，网速越来越快，我还需要下载嘛，我可能就不要下载，视频都在线看。我自己的感觉，如果时间不是朋友，方向性的东西要变，这很麻烦。最好顺势，定好这件事情，你知道时间是你的朋友就不要动。
前两年有一个朋友来找我，来的时候很高兴，有一个很好的点子，大概的想法在手机做一个闹钟。我问他，这样一个很好的闹钟，两年以后是什么？他回答不出来，这不是说回答不出来就一定有什么问题的。
第一次做抓虾选方向，当时我们只用了一天决定方向，接下来两三年里面我们就非常痛苦。做美丽说时，我感到方向这个事是很重要的。我花了一年的时间找下一个方向，一个是一天，一个是一年，找到大方向是需要用很长的时间、运气和机缘，这个事情要非常谨慎。
2009年，因为我自己在思考接下来该做什么，那时候反正也金融危机了，就经常滑雪。滑雪的时候我就在思考接下来干吗？我当时就问了自己一个问题，滑雪最重要是什么？是要从山上往山下滑。如果你是一个新手，雪道足够长，你从上面下来也不错，你可以学，但是即便你是奥运冠军，倒着滑你也会被累倒的，所以顺势而为非常重要。
雷军讲，善于打仗的人，基本上是在千仞的高山上，把一块石头推下来。方向非常重要，重要的方向大智若愚，随着时间的推移就会展现出来，不要看不起它。我觉得大智若愚比小智慧要好很多，把大的方向先出来。
这个世界上其实没有那么多激进的变化，如果我们从宇宙飞船上面从太空往下看，这一颗星球在过去几十亿年间没有变化，我们想在短暂几年当中想实现什么飞跃是非常难的。人类对新鲜事物的接受是有一个典型的正态分布曲线。
有一本书叫《跨越鸿沟》，里面说正态分布的曲线，不管你多牛的新事物、新网站、新APP，人类对你的接受程度是正态分布图，有25％的人是非常喜欢你，这些人是你的早期接受者。接下来有一个20%的早期用户，然后中间是有一个40%的用户，这些是跟随者大众，最后有15%是死活都不用你的人。
就拨号电话而言，最后一批换成数字按键的人是什么原因？不是因为被数字按键洗脑了，而是买不到拨号电话。因此人类动作是很保守，大部分没什么太大的变化，所以不是创新的东西就是好的。
早期的时候，你的心情是很忐忑，你做了一个东西出来，找测试用户，来十个走了九个是正常的，大家想安慰自己早期创业团员，让他们心定，你看这是一条正态分布曲线。随机采样100个人，2.5个人是我们的早期用户，走掉97.5个人都没关系，早期我是这样安慰我的团队，也不是瞎说，就看自己理解。这是它有趣的地方。
当你选择好一个大的方向，就要坚持做下去，过程中需要更换你的武器，一会是锤子一会是螺丝刀，但是你解决问题是定在那不动，因为时间是你的朋友。
4、趁好的时间赶紧发展
我从2005年出来创业，市场就一直是有泡沫的，在2008、2009年的时候市场稍微消停了一下，大概从2011年上半年开始整个又开始升温，大方面没有变化。我个人建议创业者趁好的时间赶紧发展多拿钱，不要保守。
当你融完天使A轮甚至B轮以后，甚至还有C轮，当你拿到钱的时候，把你的钱都花掉，不要留，因为那个钱是不可以养老的，那个钱不能支撑伟大的公司做到更成功，所以早点花掉。
当时抓虾大概融了80万美金，80万美金到手的时候就会觉得好大一笔钱，要做很多事情，我会活很久，如果你这样思考就会导致你在动作上有点保守，创业者不能保守，赶紧花掉钱，找到业务发展方向，花进去，早死早超生这是第一。
另外，当你融了一大笔钱，你也会动作变形，花得太快，两边要平衡，但是在早期的时候，大家把眼睛放在找规律这件事情上，趁着资本市场比较好，甚至有一点泡沫赶紧去发展，把那个事情规律趟出来那是最重要的。
对于公司之间的竞争，讲概念是很容易的，大家都能懂，复制你的产品，抓一个网页，复制你的APP其实也不难做。区别在于团队，CEO要做的就是把最好的团队攒在一起，如果这个竞争是一条河，上面一独木桥，大家都是单枪匹马在PK，你上一个人他上一个人，大家三局两胜这种打法分不出来。好的打法是更多优秀团队PK更少优秀团队，这是长期执行力。
竞争的手法在不同阶段也会不太一样。到了某个阶段，你会用资本优势，用你规模资本优势清场，比如腾讯视频，它有钱买大量IP，你跟在后面就不那么好玩了。打德州扑克的人会发现，刚开始大家打得比较谨慎，但是一段时间以后会有一个人赢几把，他的筹码从平均的一千变成四五千，你就会发现他的打法就要变，把别人洗掉。
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观点
企业服务的最新干货，只看这一篇就够了 |【经纬低调出品】
如果说未来十年创投市场的机会最有可能来自于哪里，企业级市场显然是一个。企业服务现在已经成为全球 VC 投资最活跃，最为关注的领域。经纬在这块的布局始于 2012 年，我们的企业服务垂直小组一直以来非常注重分析现状、观察趋势。经纬中国投资董事熊飞在最近出席兴业研究所活动时，分享了一些最新的现象和观点，包括中美企业服务市场的现状和机会，可供创业者把握的一些关键指标等等。以下，
一级市场与二级市场投资时点往往相差三到四年，当然现在时差也在逐渐缩短。例如移动互联网领域，经纬 2011 年投了很多，而二级市场在 2014 年才开始；经纬是在 2012 年底开始投企业级服务的，包括销售易、北森、OneAPM、青云、七牛、环信、GrowingIO、永洪 BI 等等，而二级市场在 2016 年才开始关注。下面我将系统地分享一下经纬在企业级服务方面投资的经验和投资思路。
海外企业级服务市场
趋势1：SaaS 服务正在替代传统软件
2016 年美国企业级服务市场持续火爆——今年美国绝大部分科技公司 IPO 都是 toB 公司，包括 Twillio、Nutanx、Coupa 等等，并且表现都很好。Twillo、Nutanix 的股票都翻了两三倍以上。
2016 年 SaaS 中的 CRM 是第一个超过传统软件的领域。因为 SaaS 服务的定价一般是传统安装软件的 1/3 到 1/5，所以就项目份额而言，美国 SaaS 市场大大超出传统软件市场，美国 SaaS 市场与传统软件市场份额之比是 75% 比 25%。
其实 Salesforce 早已成为 CRM 的领军企业了。这一趋势在其他领域也一样，比如说在 HR 领域，Oracle 斥资 100 亿美元收购 PeopleSource。但是从去年开始，Oracle 已经停售 PeopleSource 的全部传统产品，只卖 SaaS 版的 HR 软件 Fusion。从去年开始的 Oracle 的两届年度大会，其 CEO 也只讲云。
趋势2：最后一波上云的公司也开始上云了
举三个例子☟
➀ 某美国最好的信用卡银行之一，已经把其约 70% 业务搬到云上。
➁ 去年某家在美国大数据云领域排名很靠前的公司建议摩根士丹利上云，被摩根 CIO 拒绝，回绝的理由是，“No Cloud”。今年摩根士丹利的 CIO 自己找了三十家云服务 CEO，来见他们的 CEO 戴蒙，集中选型和交流，而且信誓旦旦说要上云，原话是“ We will be in the cloud not the future, but now . ”
➂ 在美国 Azure 和 Google 非常努力地在与 AWS 抢占公有云市场，对于大企业来说有三个云的选择。这一方面因为 PK 使得价格大幅下降，我听说有家世界 500 强公司，因为引入 Google Cloud 和 Azure，使得云主机的价格下降了 40%；另一方面避免 Lock in，公司有了 3 个云的选择，有了 Backup，使得 CIO 在上云的时候，少了非常多顾虑。
趋势3：云服务加速增长，初创公司明显
美国这个趋势在初创企业中尤其明显。达到 1000 万美元年收入的时间，2006 年发布的 Box 大概花了 39 个月，2009 年发布的 Yammer 用了 33 个月。而 2014 年发布的 Slack 只花了 11 个月，增速是过去的三倍。不仅在美国，中国也是这样的，我们投资的不少企业服务公司在成立第二年，营收就达到千万人民币量级。
我们认为传统厂商的增速放缓，给云计算提供商增长加速作用是很明显的。美国从 2008 年到 2014 年云服务公司的增速是 60%。更不用说 Salesforce 这样的企业，其营收在五十亿美元级别，还能保持 30% - 40% 的高增长。
中国企业级服务市场
我们认为中国的云计算市场还处在婴儿期，因为中国的市场太大了：美国和西欧人口加起来是 11 亿，而中国是 13 亿。中美 toC 市场规模是类似的，Amazon / FB / Google 和 BAT 的市值是一个量级。美国 toB 市场光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 亿美元的市场，而中国是一片空白。我个人估计中国整个 toB 所有公司市值只有这三家总和的 1/10 都不到，即 500 亿美元。但市场规模方面美国加西欧是 2500 万家企业，而中国是 2000 万家企业。
所以在中国 toB 市场是一个巨大的商业价值和业务价值的洼地。因为这是每个就是一个模块，一个模块下面就有这么多的上市公司。如果美国是一个生态，那在中国就几乎就是零。这对中国的创业公司也是很大的机会，比如说我们投了北森，它从测评开始做起，然后做招募，然后做绩效，会发现在中国你有可能去做到比还美国要大的一个领域。
中美对比
美国信息化是 30 年，这点我觉得我很愿意跟大家分享，就是为什么我去美国交流，负责企业服务的同事几乎都非常羡慕我们，这是因为在美国企业服务是三波浪潮：
第一波浪潮是 30 年前企业信息化，从 70 年代，80 年代开始，包括 Oracle、SAP 和微软的兴起；
第二波浪潮是十几年开始的云计算，从 Salesforce 1999 年创立开始，已经十七年，包括了 salesforce、Workday、Servicenow、Netsuite 等一批百亿美元量级以上的公司；
第三波浪潮是现在的刚刚起步的机器学习、人工智能在企业端的应用，不过才刚看到美国在这个领域的创业公司层出不穷，收获期还需要一段时间。
而中国非常夸张的是三波压到一起，就是三年前没有人谈企业服务，没有什么人谈信息化，三年之前也没有人谈云计算，更不要说机器学习和人工智能在企业端的应用，如今的中国是三波浪潮加在一起。
这其实非常像 15 年前的 toC，因为像电商领域，中国的集中度就比美国高很多，线下的华联、农工商业等等因为运营精细化积累不高，在电商领域是没有办法跟淘宝和京东 PK。但美国是地广人稀的国家，加之沃尔玛，costco 有多年的运营精细化积累，它其实能去很大的稀释亚马逊的竞争力。今天在企业服务领域，我们是能够期待会有非常非常大的公司去出现的，并且也有可能达到京东淘宝在商业零售所占的份额。这是我们能看到的一些机会。
VC投资机会到了的原因
经纬 2012 年开始投企业服务的时候也很苦逼，没有 VC 在看这个领域。我们 2015 年上半年和所有 VC 说，今年是企业服务元年，基本上现在企业服务都是所有 VC 关注前三的投资热点，我觉得有三个原因：
➀ 人力成本到了一个拐点
举个例子，六年前一线城市一个人一个月工资可能 3000 块，一台电脑 5000。那现在反过来，一个人 5000，一台电脑 2000 - 2500，京东上可以买一个笔记本电脑，就是原来是 2：1，现在变成 1：2。因为企业是一个非常理性的决策，所以就是你过去的时候觉得 IT 很贵，但是它会越来越便宜，值得跨过你的决策临界点。此外，中国的人力成本还在面临每年 10% 到 15% 的增长。
➁ 中国经济面临的挑战
近几年，各行各业都在面临供大于求。以前各行各业供不应求的时候，企业只需要做两件事，拉贷款和扩产能，不用特别提高效率，业务就能增长很快。但是从过去两年开始，每个公司都在说，你能不能帮我在不加人的前提下，通过 CRM 把我销售的效率提高 30%，或是通过一些差旅管理把差旅成本降下来，这种效率的增长成为他们利润来源的一个核心。
➂ 国内 IT 渗透率极低，这是潜在巨大机会
美国目前 IT 的渗透率大概超过 85% ——美国你只要超过 30 人的企业，一定会用很多的 IT 产品。中国的渗透率仅大概 10%，两三百人的企业往往用的都是 excel 。渗透率低还有一个很大的原因，是国外的软件是 global price，定价跟中国劳动力成本大概是 1:1 的关系——企业服务软件的作用是节省人力，你在美国省了十个人，也就是省了 50 万美元，收费 15 万美元，企业主觉得非常好；但是在中国你省 10 个人，节省 50 万人民币，但定价还是 15 万美元，中国公司觉得你疯了。所以这就造成了中国企业的 IT 渗透率一直很低，低渗透率留了大机会。
去IOE是一个大势所趋
10 年前大家都想用智能手机，但是所有人发现智能手机要六千块一台，那所有人说哇，那中国的智能手机普及真的是猴年马月。但是没想到一两年之内，小米、OPPO、华为、中兴、联想就出来，一两千块的手机迅速把中国智能手机覆盖率变成 90% 以上。我觉得同样的故事一定也会发生在企业服务，而且需求非常强劲，这给了国内的创业公司巨大的一个市场。
我们 2012 年刚投的时候，行业处于还早期，高估值公司很少；今年大概有八到十家估值在两三亿美元及以上的估值，增长非常快。我觉得从 2018 年开始，这个领域应该会系统性出现一批独角兽并登陆资本市场。另外很有意思的是，这个领域的很多公司都在陆续登陆国内的资本市场，就是因为企业服务有收入，商业模式非常清晰，有续约率。我觉得是非常合适国内二级市场关注的标的，所以现在很多二级市场非常领先的卖方分析师和投资人开始去系统性了解这个行业领先公司，做好铺垫，等到一两年之后登陆主板市场后，可以先人半步去布局最优秀的公司，最早一波得到行业红利。
关于对公司判断的逻辑
➀ 看目标客户规模
目标客户规模非常重要，因为企业服务本质上是卖给中大企业。我举个小例子，如果公司大概就二三十个销售，有无数种方法去提高效率，比如说是第一名拿一个 iPhone7，或者说我作为老板每天跟这二十多个人晚上加班，逼着大家去努力。
但是你管两三百个人，软件就成为你唯一可以依靠的工具了，因为你不可能盯着两三百个人，你也不可能随时都跑在一线。所以越是大公司，对于软件的需求就越强。我们投的所有公司，我们都会问你的目标客户究竟是多大，这决定了你最终能从客户身上收到多少钱。
有一点很有趣，Gartner 和 IDC 的报告中全球 IT 投入的 90% 来自于财富 2000强，剩下的 10% 中的 90% 来自于 2000 到 2 万强，就是你公司如果能力比较有限，做不到财富 2 万强的生意，你就只能拿 1% 的市场。工商银行一家在 IT 上的投入，可能是所有城商行加起来的总和再乘以二，体量决定了他的投入，体量越大越需要 IT 来管理，对 IT 要求就越高。
➁ 建议直销模式为主
虽然分销看上去增长会很快，但是 SaaS 本身是要看续约率的。因为 SaaS 不像之前的传统软件，卖进去，过了验收就收掉 90% 的钱，10% 的尾款可能都无所谓了。但是对于 SaaS 来说，第一你希望是个持续的长期收入，往往是你进去的时候第一年可能收了 40 万，第二年继续能收 40 万，第三年、第四年、第五年……以此类推下去。
其次，你希望它越用越好，使用量和付费都越来越多，即原来可能 1000 个账户收 40 万，你希望他明年要扩到两千个人，另外几个部门都用也都用起来。这样 2000 个账户，年付费就提高到 80 万了。
这么算下来，一个客户的生命周期你可能能收到 200-300 万。如果通过分销，不能卖对客户，服务好客户，可能就只能收到第一年的 40 万。两者的商业价值的差别可以是 5-7 倍，直接去面对客户非常非常重要，要卖对客户，要卖了真正用起来！以续约为导向的打法跟传统的安装版完全不一样。
➂ 跟踪关键指标健康度，尤其付费客户
如果有人和我去沟通，说他有很好的 SaaS 软件，很好的运营服务。我会第一时间看他们付费客户的续约率、活跃度。一个公司没有良好的付费用户续约率和活跃度，它长期发展一定会遇到瓶颈。
关于续约率
我提到的 salesforce 的金额续约率是 100% 多，即每年老用户的付费是自然增长的。当然，它的用户续约率可能是 96%，100 个用户，96 个能够继续来用，因为肯定有人断约，肯定有人倒闭，各种各样的原因。但是这 96 个第二年要付我 100 多块钱，那就是华尔街为什么给 SaaS 公司这么高的市销率。前段时间是 6 到 8 倍，最近又回到 8 到 10 倍、就是因为你用现金流折现，是可以去把未来的现金流真的回溯和预测的。在这点上，他的情况跟 toC 公司是不一样的。
所以，续约率是非常重要的，是 SaaS 生意的核心。包括你大概多少钱能拿回一个客户的成本，就是你想我花 1 万块钱能买 1 万块钱一个客户，客户理论上能为我继续在这儿待 6 到 10 年，那我 1 万块钱拿 1 万的客户是非常值得的，但是如果我花 1 万块钱拿一个 1 万的客户，但是他只续一年的约，那就完全是不值当的，所以为什么续约率是非常非常重要的，用户的运营效率也是非常非常重要的。
大家现在在二级市场，都很想了解一级市场觉得究竟什么样是好的云计算公司，什么样是好的 SaaS 公司，我觉得以上是个系统性的分享了。最后，经纬在企业服务领域，大概投了不到 40 家，每年大概新增 5 到 7 家。借助大势，这些公司都增长很快，大部分公司每年收入都在两三倍的增长，五六家公司收入是亿元量级往上，甚至到了 3-4 亿人民币的量级。所以我们经纬在国内应该是做的最领先之一，提前布局了很多，基本上是大部分公司的早期或 A 轮的唯一投资人吧。
问：两个方向，第一个方向就是中小企业它做 SaaS 可能比较合适，大型企业更多还是传统的这些软件，我想问一下为什么美国公司会有动力去上 SaaS？最后制约它的原因是什么呢？
答：买 SaaS 有两点：第一点我觉得是最直接的，更快的反馈。现在竞争太激烈了。五年前，十年前做 IT，CIO 牵头搞一个决策小组，大家来选型，先讨论半年，之后一年大家一起来开发，来建数据中心，然后一年半看到软件，其实已经完全不 work 了。现在像各大城商行跟支付宝、微信支付的竞争是白热化的，物流公司跟菜鸟网络的竞争是白热化的，还包括华为跟小米的竞争也是白热化的，你需要你的软件更快的 feedback。
第二其实就是维护成本要低。大家所有人都不愿意去维护，举个简单例子，现在出去出差，你是愿意自己租辆车，还是用滴滴，当然是后者了，因为简单快捷方便。其实对于企业来说也是一样，它建一个数据中心，还要有专业的人去维护，那人有可能还会离职，就是有各种各样的原因，不能展开讲了，我大概简单讲一讲就是这样。
问：制约企业使用 SaaS 的因素消失了吗？
答：我觉得是一点一点的消失了。三年前，你去跟企业聊，他们不接受，但现在真的是竞争越来越激烈，尤其现在中国经济增速放缓，其实你看美国的 SaaS 腾飞是什么时候？2008 年，是因为 2008 年经济危机，大家没有那么多钱去买新的 IT 设备，但又要跟上企业的发展需求，所以就使用了 SaaS。
问：您刚才说主要的云的采购需求都是在大企业，那如果做很多中小企业呢？
答：是这样的，就是第一你看美国的股市的话，大概 SaaS 或者是云计算的上市公司有 40 到 50 家，每年增加 4-6 家。其中已经被验证市场和收入比较好的是什么？基本都是面向中大型企业的公司，所以如果你是认真地想从软件收费中收到大钱，那就是绝对做中大型企业。也许你可以从中小企业切入市场，逐步升级，但最终你的收入绝大部分还是来自于大中型客户。
问： A股现在有很多公司也想讲 SaaS 逻辑，明显感觉到他们会有很多顾虑，比如说一些传统软件，他考虑到如果上了 SaaS 以后跟原来那个产品是左右互驳的关系，而且可能价值量没有原来的大，所以反而做得坚决做得活跃的，是提到的北森这些创业公司，那您觉得结合您在美国的经验来看，国内这些想转型的这种公司有没有机会，如果有机会的话，在哪儿？
答：我真的觉得挑战特别特别大，第一是左右互驳，第二他们的销售的模式已经相对比较固定了：把产品卖进去了，过了 POC，我就拿90%的钱了。真的很难调整到服务者的心态上。除非是像 Oracle 一样，真的是铁腕，才有可能改变。举几个例子，Oracle 疯狂到什么程度，同样的一块钱跟卖安装版和卖 SaaS， SaaS 的佣金是安装版的七倍多。第二他们在美国，北美把 people soft 废掉不再卖，只卖 SaaS 的 Fusion。当年接近 100 亿美元买下来的软件资产，放弃重头再来做 SaaS，你能有这样的勇气吗。然后今年的 Oracle World 上埃里森甚至要跟 AWS 去干，所以我觉得除非是老板真的有巨大的魄力，还挺难的。
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观点
湖畔大学曾鸣演讲：从0到0.1最难，伟大如何孕育于此？
本文来自笔记侠（ID：Notesman）。曾鸣，湖畔大学教务长，阿里巴巴合伙人。本文内容来自2016年11月18日下午曾鸣在杭州西湖畔举办“卓越企业的孕育期：企业发展0-0.1的这一阶段”的主题演讲。
笔记之前，请先思考：
创新的第一步是最困难的，如何有效地切入？
战略有哪四个阶段？
淘宝经历了哪四个战略阶段？
如何提高0-0.1的成功概率？
如何完成最小业务闭环？
我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。
2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考，其实对大家会有很多帮助，所以静下心来做很多的思考，和做教授期间积累的很多学术做了新的融合，这次公开课是一种尝试，用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。
一、0-0.1
从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。
对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：
一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里；
一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。
所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。
我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。
他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。
二、0-0.1关键的挑战：
如何有效地找到切入点？
因此，在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。
你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的，包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。
第二个是一个很重要的概念，平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户，是今天讨论的重点。
还有一点是如何有效地试错，创新都要试错，是必须要花的成本，但是代价非常高。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢？
为什么要讲这个主题？以前讲战略，都以为都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性战略，我后来意识到，在不同阶段，战略的打法完全不一样。
三、战略的不同阶段
我把战略分成四个阶段：
0-0.1是战略尝试期；
0.1-1是战略成型期；
1-10是战略扩张期；
10-N是高效执行期。
你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。
1、0-0.1阶段
核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。
第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。
2、0.1-1阶段
到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。
3、1-10阶段
引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。
接下来用案例来分解。
第一个是淘宝的案例，因为大家比较熟悉，也走得足够远，所以做下分享。
我们跟淘宝很多同事梳理过好几次，这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段，我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿，马云也不知道为什么要过一个亿，但是模糊中感觉会发生化学反应。
06年压力很多，逼着创新；07年淘宝日GMV过亿，全年是433亿。这是0-0.1阶段。
到了08年，淘宝是1000亿一年，淘宝只排到第四名，前面是国美、苏宁等，但是这几家都没有超过1050亿，在1000亿上下徘徊。
到2014年就过了1万亿，这是爆炸期和膨胀期，能够跑得这么快，和0-0.1这个内核很夯实有关系。
我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志，因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱，平台才能赚钱，我们引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。
这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把这个链接放在自己小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。
这是一套自动化的网络体系，不需要淘宝有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制，这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。
第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。
第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都会脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情，因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。
在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受QQ启发，虽然早期是想做出来跟QQ竞争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。
ebay禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。
如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。
第二阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机会就去尝试。
到了第三个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。
可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，马云也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？只有换引擎，不断升级和换代。
每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。
四、如何提高0-0.1的成功概率？
第二个问题：如何提高0-0.1的成功概念？
“眼高手低、试错一定要基于Vision（愿景和方向）、悬崖边的狂欢、自我修炼（自信和自疑）”，这四点心得不一定准确或穷尽，是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。
心得1、眼高手低
我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论，这样的企业会越来越普遍性，而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作，才能找到自己的生存空间。
对于这类企业来说，最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里，我和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情，等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。
具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。
这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。
我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，「你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品」，这是扯淡的，但是在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。
心得2：试错一定要基于Vision（愿景和方向）
很多人试错后，整体还是散的，他试了很多东西，也有很多沉淀和闪光点，但是闪光点拼不到一起，形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个vision作为试错的前提，否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision。
在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有Vision？
其实，寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision，你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。
心得3：悬崖边的狂欢
这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘，因此紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。
CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加，都有向死而生的经历，无论是运气还是勇气，能够扛过去是很重要的，该扛就要扛，你要保证组织的弹性。
那么，你最后是靠什么闯过去的？
其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。”
Vision是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，Vision就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。
你如果没有激情，走不远，激情很大原因是你喜欢，没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。阿里云从09年开始，Vision很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。
心得4：自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。
如何克服？
如何提高心力？
如何保持适度自我怀疑下的自信？
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维，在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
2012年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到，马云做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO，但还是从相信的人中间走出来。
五、平台型企业的0-0.1
这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情？我总结三个原则、四个决策。
1、平台的三个原则：
首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能；
即使京东今天很成功，但是因为基因是B2B体系，所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”，如果你不是网，就没有价值，如果你是传统的供应链，就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。
第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。
旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了，也把买家和服务商连起来，只有彼此直连，才会有生态、惊喜、新物种，如果一上来就是严格管理的计划经济模式，每个角色都被事先规定好的，这个模式就没有了可能性，它只有优化，不能演化，长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”，淘宝的淘品牌我们没有计划，ERP、SAAS软件商也没有预设，当点和点的连接足够紧密就连成线，网状结构的演化浮现是做平台的心法。
第三，一开始角色不能被太清楚的定义，否则就会被局限。
很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的，这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的，平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。
2、四个核心决策：
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，是一个平台能否起步非常重要的一点；
一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。
平台为什么起步难？
因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户，未来就会跟你一起成长。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。
第二，准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决；
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人便好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？
这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
第四，基本功能如何满足？初步的角色分工。
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
我用淘宝案例简单做下补充四个角色点。
淘宝最开始是完全扁平的社区，没有角色细分，好的买家转化成卖家，卖家和买家相互转换。后来有的卖家没有好的货源，但是服务能力非常好，就成了服务商。后来又有专业的卖家过来，角色越来越丰富。
旺旺鼓励卖家和买家的直连互动；
支付宝的担保交易+淘宝的信用体系。
在当时对于解决网络交易环境有很大的作用，今天大家如此习惯网络交易，但不知道早期网购有多么困难，大部分还是依赖于同城交换，现在一天能够发2亿包裹，信用演化就起到非常重要的作用。
你要提供一个平台的效能，就要实现角色的专业化，05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开，卖家只有通过销售形成专业信用，朝向独立的角色开始专业化发展。
六、0-0.1的最小业务闭环
最后分享一点，所有的这些，在0-0.1，到底怎么算才走过来了？
就是你完成了最小业务闭环，但前提是按照平台化原则，你的产品架构是平台化的，你坚持的是网络的对等原则，你没有越位进去做端对端的解决方案，在这种情况下，你完成了客户（不管客户多少）的基本需求价值提供。
最小闭环也有一些很复杂的考量，怎么叫完成闭环呢？
是最基本的客户价值？
最关键的角色？
用户最低规模？
最小网络覆盖？
用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩，怎么在最小用户规模下趟出一条路？有时候你没有一定的用户规模，的确没有办法跑通平台模式，特别是平台本身一定要有用户规模，有的可能需要百万级，有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开，铺太开，反而不利于用户服务的精准。但是太少，可能啥也试不出来。
我们聚焦看O2O平台的时候就非常明显，是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖？是哪个网络作为突破口来测试你的模型？
我举例说明下：
我前两天看到一个美国订餐服务，Opentable，这个网站积累了越来越多的餐厅和用户，在手机上就可以订单，非常简单的平台，但是这个平台早期四年差点破产，因为它当时在美国200多个城市同时铺开，一个组织的能力是有限的，200多个城市的总量看起来很好，但是网络极端稀疏，摊到200多个城市之后，啥都不是。
于是收缩到2个城市，华盛顿和旧金山，它的总部在旧金山，这两个城市很典型，餐厅多，人时尚，在聚焦一年后，餐厅和用户都达到了最低覆盖，这个案例中，城市就是它的最小网络覆盖。
如果是做到全国覆盖，那只是后台的规模经济，而不是前台的网络效应，所以它一开始铺开打，就是很大的错误，现在很多企业会犯类似错误。你要清楚自己的业务要什么样的网络结构，有的只需要很小的分支结构，完成小垄断，然后提供足够好的空间做跨越式的发展，有的则需要很大的网络结构。
今天核心讲0-0.1的阶段如何提高成功概念，突破业务难关。谢谢大家！
Q&A
曾鸣：平台型的企业没有vision（愿景）是没有办法走出来的。
Vision（愿景）式的动作比静态的vision（愿景）更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的vision（愿景）支撑。某种意义上，阿里巴巴的特点在于马云一开始就定了一个特别广的vision（愿景）“天下没有难做的生意”，套到哪里都可以。
但里面还有一句话，是“用互联网的手段改造商业”，互联网不断在变，改造的手段就不一样，商业不断在变，所以生意机会更多，每3、5年阿里就密集思考未来，从vision（愿景）的角度去思考事业够不够大，而我们内部几个人是在不断做的过程中明确这个vision（愿景）要不要去做。Bat对于云计算的不同判断，就会影响不同的布局。不管企业大小，努力去看未来的意识，肯定要比传统企业强很多。
技术驱动型的企业有两类：转化为明确产品满足用户需求、基于技术产生的可能性达成平台，比如谷歌，google就是把人工智能当作应用，而不是当作实际产品。
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