那年今日【02月18日】
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    Oracle's Larry Ellison: How to Manage Your Most Precious Assets John Foley, Oracle Private sector employers hired 2.2 million workers in the US last year. Their ability to maximize the contributions of those talented individuals—to integrate, train, motivate, and keep them—now depends on how good those companies are at helping employees reach their full potential. It’s called human capital management, and it’s rapidly evolving from a back office records-keeping function to a competitive differentiator that companies are using to attract the best and the brightest. The trend is being driven by global competition for hard-to-find skills, changing demographics in the workforce, and the experiences and expectations of a new generation of workers. Oracle  CEO Larry Ellison says HCM has emerged as one of the two most important functions in business—the other being customer service. “It’s all about people,” Ellison told attendees at Oracle CloudWorld in San Francisco on January 29. “Taking care of your employees is extremely important, and very, very visible.” Ellison is now taking that message directly to Chief Human Resources Officers and other executives responsible for HR operations, service delivery, recruitment, talent management, and the technology that supports those disciplines. The venue for this meet up is Oracle HCM World, a first-time event that runs from February 4 to 6 at The Venetian Las Vegas. Oracle CEO Larry Ellison The speakers and attendees at Oracle HCM World will be a cross section of business execs responsible for transforming a workforce into a tour de force, including Marie-Ann Morgan, Vice President of HR International withElizabeth Arden RDEN -0.18%, and Levent Arabaci, Executive VP of HR withHitachi Ltd. Topics on the agenda include data-driven HR leadership, recruiting, on-boarding employees, succession planning, rewards, and workforce management—all under the umbrella of HCM transformation. The time is right for a serious brainstorming session on HCM best practices. According to a just-released survey by PwC, 63 percent of CEOs are concerned about the availability of key skills in their companies, and 50 percent say they will be increasing headcount over the next 12 months. The quality of those hires, and the speed with which their ideas and competencies are leveraged, will determine how successfully companies close the skills gap. The data points above are from PwC’s 17th annual CEO Survey. Ed Boswell, a principal with PwC and the firm’s US advisory people & change practice leader, will be a keynote speaker at Oracle HCM World, as will John Doel, principal with KPMG, and Maureen Brosnan, managing director of HCM with Accenture. This dramatically better approach to people management is best accomplished (in fact, it’s really only possible) with a new generation of socially-enabled tech tools—what Ellison describes as a 21st Century HCM system. One thing that’s very different about these new platforms is that they’re used by every employee in the company, not just by HR specialists. These next-gen HR apps must be as easy and familiar to use as LinkedIn or Facebook and, like those social apps, run on virtually any mobile device. “The social network is the paradigm of the modern service application,” Ellison says. A modern-day HCM system is cloud-based, faster and cheaper to deploy than on-premises systems, and applies business intelligence to deliver actionable insights. It must also have best-in-class capabilities in global HR, workforce optimization and management, rewards, and other core HR competencies. Check out Oracle HCM Cloud for the best example of this. After carefully laying out this new and improved approach to HR, Ellison was asked why? Why was he putting such a major emphasis on HCM? “It’s the application everyone in the company uses,” he explained. “And it’s the application that manages your most precious assets—your people.”   llison points to Oracle—with 125,000 employees and still growing–as an example of why it’s so important for companies to create a collaborative work environment that places a premium on talent and innovation. “What is Oracle? A bunch of people,” Ellison says. “And all of our products were just ideas in the heads of those people—ideas that people typed into a computer, tested, and that turned out to be the best idea for a database or for a programming language. I don’t think it’s very different whether you’re a technology company or a law firm or a retailer.” Or a media company, which is where I worked for years before joining Oracle as a new employee eight months ago. That is to say, I’m walking the walk when it comes to modern HR. I’ve been on boarded, manage my own employee profile, and use Oracle social tools and messaging to collaborate with colleagues across the company every day.   As mentioned earlier, HCM is only half of the equation for companies in today’s service-centric economy. Customer service is the other half, and businesses must excel at both, Ellison says. His message boils down to this: Take care of your employees and take care of your customers. There’s a virtuous cycle in doing so. It’s long been said that happy employees make happy customers. So businesses must be careful not to excel at HCM and disappoint at CX—or vice versa. They must strive to be great at both. “You can’t do one without the other,” says Ellison. Winning Teams And they must attract top talent, Ellison says, in much the same way that the Miami Heat recruited and built its NBA championship-winning basketball team. Is there a LeBron James of new product development in your company? A Dwyane Wade of sales? Because attracting the very best people in your line of business, whether they’re dunking a basketball, renting cars, or selling financial services, provides a competitive edge. “I would say it’s simply the difference between winning and losing,” says Ellison. That’s why HCM has moved to the top of the business priority list. And why HR execs have become trusted advisors to CEOs trying to build their own championship teams. For more on how HCM has risen to become a CEO-level issue, see “How CEOs Can Transform HR Into A Revenue Driver,” by Oracle President Mark Hurd. I would also recommend two columns by Bertrand Dussert, Oracle VP of HCM Transformation and Thought Leadership: “HR Should Hire ‘Scary’ Data People” and “HR Executives Need To Think Like The CMO.” Hurd and Dussert will be among the more than two dozen expert speakers atOracle HCM World. I hope you to see you there. For more on talent management, see these articles: Kids, Code, And The Future Of Technology The Customer Within: How ‘Employee Experience’ Is HR’s Competitive Differentiator    
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    2014年02月18日
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    如何治好拖延症?日事清利用“四象限法则“帮你做日程管理 时间管理、日程管理、自我提升是一个永不停止的话题,无论是个人还是团队,良好的任务规划和管理,都工作高效进行的保障。与自有OA系统的大型企业不同,对于中小型团队,尤其是创业团队来说,一个高效的日程管理工具能帮助其更好的协调整个团队。 日事清是一个基于“四象限”法则的日程管理应用,所谓四象限法则:将所有的事情按照紧急与重要的程度分为重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要也不紧急四个类型,让后将收集箱内的每一件事情按着四个象限的标准分配,之后再进行下一步的处理。 日事清也遵循了这个规则,在网页端登陆之后,左侧是收集箱,用来收集一切的想法和事件,无论是什么样的事情,这样能保重清空你的大脑,让大脑更加轻松的去处理“思考”这件事。中间最大的区域就是四象限法则的分布结构,每一项在收集箱内的条目都可以拖到任何一个象限当中,最右侧是日历表,用来切换日期,有日程的日期会在数字旁边进行标注。 日事清与其他日历应用最大的区别就是你找不到设置时间的功能,需要的只是将你要做的事情分级。这么做的好处很明显——强化了事件重要性的排序,让你更有条理的处理每一件事情;它的坏处也很明显——去掉了时间的设置,让应用场景有了过多的局限性。如果我添加了一条重要且紧急的电话会议,但时间与地点的提醒还需要添加到另外的应用中来解决。 日事清的另外一项功能是提供团队协作的服务,在小型团队协作之中,项目的规划、任务的分配,以及进度的及时反馈都相当的重要。团队的领导人要有对每个人的工作有一个合理的分配,同时还要根据工作进行的进度调整。而团队每个人之间也需要一定程度上了解到队友的工作进度。在日事清的团队功能里,提供了对团队中每一个成员的日程和回顾的监督功能,但是缺乏管理员的工作分配功能。由于没有提醒功能(这项功能完全可以加进去,毕竟在加入团队成员的时候已经绑定了邮箱),所以并不适合用来发放、分配任务。 从个人日程管理来说,日事清提供了一个比较新鲜的方式——四象限法则,基于这个基础,用来管理一些没有明确时间线的任务还是比较合适与高效的。但是对于团队功能来说,缺乏提醒功能和任务分配功能是相当致命的问题。Google的团队协作功能其实并不算好用,虽然提供了完善的功能,但在国内使用的流畅度上是致命的问题。所以如果日事清能在功能上更加完善的话,也许很多小中型团队会用它替换掉手中的Google Apps。
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    2014年02月18日
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    前瞻:企业应用MOOCs的六大领域 在国外,人们将2012年称为“MOOCs元年”,之后其“人气”狂飙,课程数量从个位数到突破1200多门,学员人数规模也迅速扩大。一时之间,MOOCs成为教育与企业培训领域最热门的话题。 时至今日,尽管MOOC应用还主要集中在教育领域,企业应用MOOCs的案例较少,但是,基于我个人的体验以及对企业学习趋势的判断,我认为,MOOCs在企业中的应用前景将非常广阔。 在我看来,企业应用MOOCs包括但不限于如下六个方面: 一、 人才招募 现在,很多企业都面临员工技能短缺的挑战,加之“新人类”成为职场主力军,他们的流动性加大,导致企业愈发需要加速人才招募与培养,很多领导希望新员工“一上岗,就马上可以投入工作”,但是,要做到这一点并不容易。 MOOCs的出现为我们实现这一目标提供了一个可行的选择。企业可以把相关岗位的知识、技能学习放到网上,供潜在求职者学习。就像雅虎公司那样,他们和Coursera合作,对其软件工程师进行培训和认证,不仅可以加速人才招募速度、提高新员工培训质量,也可以促进人力资源品牌建设。   二、 学习资源 随着MOOCs这种学习方式越来越普及,质优价廉的MOOCs资源会越来越多,将成为企业重要的学习资源。企业可以根据需要,把优质MOOCs整合入企业学习资源体系,积极鼓励员工去参与MOOCs学习,可以较低成本来满足员工个性化、多样化的学习需求,以提高技能、拓展视野,推动终身学习。   据国外学者布兰特•尼尔森预测,如果采用基于MOOCs的培训策略,公司可以降低约25%的培训成本。另外,据Future Workplace最近一项对195名公司学习与人力资源专业人士的调查,70%的被调查者“看到了将MOOCs整合入本公司学习项目中的机会”。 三、 培训交付 在我看来,MOOCs采用混合式学习理念与方法设计与运营,高度重视学习者的参与互动(包括团队协同),其学习效果显著高于传统e-Learning,甚至不逊于部分面授培训,且可以支持大量的学习者同期参与学习,因此,MOOCs将成为企业培训的重要交付方式,是企业学习变革的催化剂。例如,互联网安全供应商McAfee使用“翻转课堂”模式改造其销售课程,不仅节省了时间,也促进了销售业绩提升。   虽然不是每一家企业都可以开发或建设内部MOOCs,但任何企业都应该学习、借鉴MOOCs设计与实施的方法、原则和最佳实践,改造企业的内部培训,包括面授培训和e-Learning。   四、 学习社区建设与运营 由于MOOCs像一个虚拟的班级那样,强调团队的线上(与线下)互动,因此,企业可以MOOCs为基础,将其进一步发展成为学习项目、学习社区的基础,促进员工协作与创新。例如,保险公司JLT让一些员工注册参加Coursera平台上的“公开演讲入门”课程,并且每周组织一次面对面的沟通,通过搭建混合式学习环境,促进员工沟通技能的提升。 事实上,在我看来,MOOCS下一步发展趋势之一就是构建以特定知识专题或技能领域的、线上线下整合的实践社群。 五、 价值链拓展 由于MOOCs具有大规模、开放、在线等特点,不仅可用于大型企业的内部培训,更适合面向客户、合作伙伴以及社会,助力企业价值链拓展和商业生态圈的建设,也有助于企业品牌与市场推广。 例如,美国银行和可汗学院合作,对其客户开发了一系列理财在线学习课程;SAP公司也为其客户、合作伙伴、外部专业顾问等,开发并建设了openSAP项目,进行MOOCs探索。 六、 外向型企业大学建设   对于一些龙头企业,或在某些方面有核心能力与专长的企业,可以通过MOOCs,将其内部课程向行业或全社会开放,提供专业性的学习服务,建设外向型企业大学。   综上所述,MOOCs在企业中的应用蕴藏着巨大的机遇。因为是大势所趋,因为是一片蓝海,谁能率先突破,谁就能在未来的竞争中占据先机。因此,现在,许多企业大学已经开始高度关注MOOCs在企业中的应用;一些领先的企业也已开始实践,一些供应商则从平台、课程、运营服务等方面进行探索。 当然,具体到某一个企业,在上述这六个方面“全面开花”是不现实的,企业应该根据自己的实际情况,选择适合自己的策略予以切入,并制定分阶段推进的计划。   (预告:下篇文章将刊发《警惕企业MOOCs应用的误区》)   注:转载请注明 作者:邱昭良博士,来源:中国学习型组织网(CHINACKO)。 ​
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    2014年02月18日
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    什么是判断力 编者按:本文作者三个字儿,36 氪经授权转载自其个人微信公众号“ 雨打沙滩点点坑 ”(微信号:rain_on_sand)。 如果你问我,作为一个男人,最重要的是什么能力?我会说,XING 能力。如果你再问,那么第二重要的呢?我会说,判断力。 一开始,看到三表在他的龙门阵里发文《想当判断力仲裁者的曹政》的时候我还是颇为惊讶。三表和曹政都是我喜欢的大 V,而且都是小道消息推荐过的,难道不应该相亲相爱吗? 什么情况? 读了 Caoz 老师的《关于判断力-兼谈 IT 评论界冥顽不化的愚蠢》,到并没觉得:"曹政真当自己是个判断力的仲裁者"。 三表的文章一直是以观点守正出奇,而且多是对这个社会不平之事,仗义执言。人家 Caoz 老师就自己的本行业谈谈务虚的东西,按理说,应该入不了三表的选题。 但是略微一想,也就释然了:对一个男人来说,没有判断力,几乎等于『你不行』。而如果一个人公开的对大家的判断力指指点点,颇有点挑战大家 XING 能力的意味。因此作为一名正义人士,按捺不住心中的激愤,回撸一篇,给大家出出头,这也是有的。 不过,说到判断力这个话题,虽然 Caoz 老师和三表都写了不少字儿,但是读起来还是不过瘾,谈的不够透彻嘛。由于在等飞机,闲来无事,再加上好久没写公众号了,索性就把判断力这个话题谈透。 谈我的观点以前,我先摘要一下 Caoz 老师对于判断力的观点: 很多人判断力很糟糕,因为他们的信息不完整 很多 IT 媒体人士尤其是这样, 比如, keso 总之,数据全面的会比数据不那么全面的人判断得更准确。 三表的观点: 世面上判断力与洞见本来就是稀缺的,尤其是现在这个写作门槛很低的时代 这种仲裁别人『判断力』的方式其实叫『武断』 自由表达高于一切 三表反驳的也是铿锵有力,但是我总觉得没有说在点儿上,没说透。观点里也夹带着对 Caoz 老师本人的冷嘲热讽,这对于讨论清楚问题显然是没什么太大帮助的。我的『判断力』告诉我,Caoz 老师的这篇文章的主要观点是错误的。当然 Caoz 老师一篇文章中通常容纳了很多观点,比如: 追一下热点,加上媚俗的观点,再通一点话术,想做一个热门大号,好像还真的并不难 精英人群从来都不是互联网主流 这些观点也都是我不能认同的,但是这显然不是这篇文章关注的重点,这里就不展开来说了,我们还是回到本文的主题: 啥是判断力 ? 说起来其实 Caoz 老师说的所谓的『判断力』实际上是『预测能力』,他原文是: 举个例子,你说,百度是流氓,这是观点,不是判断力;你说,百度因为太流氓,所以贴吧会大量流失用户,这是判断力。然而很可惜,这个判断是错的。 判断一个人是不是流氓,显然是用的我们通常意义的『判断力』,否则,难不成是用 XING 能力下的结论? 不过还是按照 Caoz 老师的语境,我们在后面就不区分『预测能力』与『判断力』了。 那么什么是『判断力』之『预测能力』呢? 显然就是在事情刚开始的时候就能猜中结尾的能力: 而 Caoz 老师认为的『判断力』(预测能力),最重要的就是得有多多的信息。数据越多,做出的预测就会越准确(看来,Caoz 老师做预测,主要依靠的是历史回归分析)。显然,这个观点是错误的,否则,《黑天鹅》的作者也不会巴巴的写了一本书,而且很多人还巴巴的去买,并且生生把这本书买成畅销书了。这个观点同时是很危险的。因为它给你一个『我的预测绝对是正确的』的假象。 如果纳西姆·塔勒布看了 Caoz 老师这篇文章,一定会关切的对 Caoz 老师大喊:『危险,从平坦世界醒来吧』(当然,如果他不是个热心肠,也很有可能装没看见) 实际上,所谓的『判断』或者『预测』的过程,基本上就是对某一事物应用下面的公式: 诚然,如果数据严重不足或者根本就是错的,别说是索罗斯,即使是宙斯,得出的结果一定好不了。 Caoz 老师过于强调数据这个因素当然是不全面的。但我通常都是用最大的善意来揣度别人的内心,比如 Caoz 老师写这个文其实也许是看到了周围一些朋友被门夹了脑袋,内心捉急:就掌握这么点信息就妄下决断,而且还明显是错的,蠢啊。当然,也有另外一种小小的可能,就是毕竟 Caoz 老师一身横练的是运维的功夫。运维人员主要的工作是保证一个系统正常健康的运行。 而程序在运维人员的角度看起来,多半是一样的罢。 Apache 和 Nginx 能有啥区别? 配置文件格式有点不一样而已,启动的时候,还不是几个进程的 ID,我 kill 它,它还不是一样会趴下?一个系统关键是它生产出来的丰富多彩的数据,这个才是最有价值的。 作为一名运维人员,非常在乎数据,难道有什么错吗? 虽然这种想法是幼稚的,但是起码我想,这是情理之中至极的事情吧。不过 Caoz 老师可能好久没接触过烂程序了,如果他能回过味儿来,回想起自己曾经接触过的烂程序,或许他自己都不能同意自己的这个观点:『数据是预测能力的关键』 读到这里,可能有人会问:『那么到底是数据重要呢?还是程序重要呢?』 ------- 下面是我的观点的分隔线 ------ 其实世界上大多数事物都是『边际递减』的: 无论是判断力,预测能力,或者其他的什么力,只要是遵守公式: 那么无论是『数据』还是『计算』都不是绝对的『最重要的』 就是说,如果你想得到一个正确的结果,你的状态是: 那么你当前最重要的问题,显然是在获取数据方面要多投入。 如果反过来,你的状态是: 那么你当前最重要的问题,显然是在计算能力方面要多投入。无视当前状态,单单强调无论是数据还是计算能力,都是片面的。 当然,如果你问数据和计算都不及格,咋办? 废话,当然那个能先搞及格先搞哪个。 -_-! 其实小时候,课本里早就告诉了我们这个道理 --> 《小马过河》: 看,一个人获取的知识,不是看 TA 读了什么,关键是看 TA 读到什么 因此,说到判断力,其实最关键的,显然是你要能搞清楚状况。小马要过河,除了知道河有多深,还得知道自己腿有多长。 可是不幸的是,不识庐山真面目,只缘身在此山中。认识自己是最难的。 世界上有多少人,甚至是伟人,是搞不清楚状况,或者仅仅是自以为自己搞清楚了状况的呢? 美帝国主义都是纸老虎,他们是不敢进攻巴格达的 我们雅利安人是最优秀的人种 我们的人民很幸福 他其实还是很爱我的 我要是不努力工作,公司就垮了 百度是最好的中文搜索引擎 ... 但是这是另外一个话题了。不过正因为很难搞清状况,因此,对于我们做的大多数判断,大家都不敢打 100% 的包票。而,恰恰是因为这个,我们的这个星球才这么有趣,不是吗?
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    2016年02月18日
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    大数据公司 Palantir 收购 Kimono Labs Kimono Labs 被 Palantir 收购,并将于 2016年2月29日 停止服务。 Kimono Labs 由 Pratap Ranade 和 Ryan Rowe 联合创办,是在 Winter 2014 Y Combinator 项目中孵化的一家初创公司,其主要目的是把网站变成 API。 36 氪曾报道,互联网上的网站成千上万,里面蕴含着浩大的有用信息,但是绝大部分都是非结构化的,但要想利用这些信息,往往需要开发者进行辛苦的处理。Kimono 就是帮助开发者利用海量非结构化信息,可以在数秒内把非结构化的网站变成结构化的 API。其服务不需要编写代码,不用安装软件,只需把 Kimono 书签工具(bookmarklet)添加到浏览器即可。 接下来,开发者只需去到希望转换数据的网站,点击书签工具,然后选择想要的数据,剩下的事情交给 Kimono 即可将网站变成开发用的 API。Kimono 其中一位创始人甚至说自己的妈妈都能用来开发出一款查看太浩湖是否适合滑雪的应用。 这种便利的功能受到了开发者的热烈欢迎。据悉,推出刚刚 10 周,注册的开发者就达到了 2 万,且以每周 +15%的速度在增长。目前有超过 125000 名开发者、数据科学家和企业都在使用该项服务。 而硅谷大数据公司 Palantir,36 氪此前也报道过,逻辑就是收集大量数据,帮助非科技用户发现关键联系,并最终找到复杂问题的答案。该产品源自 PayPal,最初用做反欺诈措施。现在,美国情报机构如 CIA、FBI、DIA (国防情报局)、海陆空三军,以及警局等等都是它的客户。 收购前,Kimono Labs 从 Y Combinator、 CrunchFund、High Line Venture Partners、Cowboy Ventures、 Founders Fund 和众多天使投资者手中筹集到了 500 万美元的资金。收购后,Kimono Labs 宣布公司将安全清除所有的用户数据,包括姓名、邮箱地址、密码和服务器上的接口。公司保证 Palantir 不会获取这些数据。 据悉,目前用户仍可以从 Kimono Labs 的网页上检索数据, 3月31日 之前,还可以享受为期 30 天的端口服务。   本文编译自:venturebeat.com,如若转载,请注明出处:https://36kr.com/p/5043381.html
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    2016年02月18日
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    专注于小微企业的“小微办公”,能否打造小而轻的企业服务产品? 来源:猎云网(微信:ilieyun)文/尹子璇 随着创业创新风潮兴起,打造专属小微企业的服务产品也俨然成了一股风潮。 小微企业虽说人手较少,但是法务、税务、账务、资质、社保等该有的麻烦事却一个不少。小微企业主在其中投入过多精力不行,置之不理更是不行。 而无论是专注于小微企业的财税服务,还是为小微企业提供注册、问诊,又或者是提供一站式企业办公服务,似乎都已经有不少创业者投身其中。然而,能够让我们记住名字的产品寥寥无几。 在这一领域中,依然充满着可能性,而今天要介绍的“小微办公以小微企业的“移动办公”为入口进行切入,又能给小微企业服务领域带来哪些不同呢? 从功能上,小微办公提供基于移动端的小微企业办公管理。内容包括基础的考勤、会议等管理功能与增加企业认同感、帮助打造企业文化的同时圈、公告和资产管理与合同管理等。 而在设计上遵循轻管理、轻运用的理念,用户不需要因为员工的离职或者流程的修改而重复修改其他的步骤。 创始人张月告诉记者,“我们的创始团队成员多是连续创业者,我们之前从事更多的是政府、企业信息化方面的工作。”这些工作经历让他们建立如今的小微办公有许多的优势,也面临过一些困扰。 正是因为小微办公的创始团队接触过许多中大型企业,所以对这一创业项目的重心究竟应该放在何种企业类型之上团队中也产生过疑虑。然而小微企业更需要高工作效率的同时,又面临着更多的不正规管理,比起中大型企业来说更需要一款专业的管理产品。 基于这一想法,小微办公只专注于小微企业。 目前,小微办公的各功能都是免费提供,而核心的功能或许会纳入收费的考虑范围之类。除此之外,除了提供企业管理服务以外,小微办公或许还会切入咨询服务等方面,为小微企业提供真正的一站式服务。 用张月的话来说,“我们要做小微企业真正的服务者。” 据了解,小微办公正在寻求天使轮融资。   项目:小微办公 公司:北京峰汇科技发展有限公司 网址:www.eweiban.com
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    2016年02月18日
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    门槛极高却又遍地开花,机器人创业会是一门好生意吗? 在刚刚过去的春晚,在春晚广州分会场的演出中,由广东自主研发的540个智能机器人成了晚会的一大看点之一。这批来自深圳某科技公司的机器人不仅组成小方阵大秀舞技还客串主持人,还用粤语与普通话向观众问好。由此,机器人创业也开始成为热门话题并被业界关注。 随着国内人口老龄化加速以及人工成本的不断增加,在制造业、娱乐表演、酒店、养老、医疗等行业对于代替人工的服务型机器人需求在潜滋暗长,这让不少创业者也看到机器人市场存在的巨大商机。甚至不少巨头对机器人公司的收购动作更预示着未来发展风向。比如谷歌直接买下包括波士顿动力在内的八家机器人公司,半导体巨头高通买下KMelrobotics,阿里巴巴和富士康注资软银机器人。 在国内,资本市场的热捧和各地政府扶持政策的推动下,目前全国已有数十个机器人产业园,园区内高新、孵化、新能源等项目纷纷涌现。过去一年更被称之为 “机器人元年”,全国性的机器人论坛,相关的研讨会更是数不胜数。企业通过不同方式涉足机器人产业。 根据数据显示,截止2014年底,中国机器人相关企业的数量就超过了4000家。在2015年,国内109亿元的机器人市场中,国外机器人的份额达85%,产值达到92.5亿元;国产机器人的份额为15%,产值约为16.4亿元,但这比2014年11%的份额高出了4个百分点。而而中国机器人企业两年来已猛增300多家。此外,中国还出现了机器人企业排队上市的境况。 前面提到,这其中的一个重要的推动因素在于各地政府基于政绩需求的盲目助推,招商、批地,上项目迅速推进。不少地方政府不断出台“减税”、“贷款”、“补贴”等优惠政策。一时间,机器人企业在各地如雨后春笋,快速涌现。有企业不讳言是奔着政府补贴去的,这导致各地大兴土木建园区,据相关数据显示,目前全国有30多家机器人产业园在筹建中,江苏、广东、辽宁、河北等地各省每个省份有3家以上。 据业界透露,北京至沧州,间隔不足200公里的京津冀走廊带,却布局了5个规模大小不一的机器人产业园区,但这种大建园区大干快上的背后,意味着很多人看到了这是个风口,大跃进式粗糙创业项目一拥而上的背后,则整个机器人产业循序渐进的健康发展模式已然遭遇破坏,与此同时,该产业也陷入了科技产业的常见误区,性价比。 当然,业内均知,机器人创业热火朝天,与中国制造2025这一规划相关,“中国制造2025”规划指出,到2020年自主品牌工业机器人的国内市场占有率要达50%,并将机器人行业列入十大重点推动产业之一。一个不能否认的事实是机器人的被关注度正在越来越高,而创业者又该如何认识这个产业并理性决策呢? 机器人的主流类型被分为服务型机器人与工业机器人。从机器人的概念来看,它就是一种能够自动适应坏境,并能够采取自主决策的设备,具备视觉、听觉等智能化的识别系统,这样一个简单概念决定机器人产业是需要相当高的技术、人才、资本能力支撑,但目前国内的企业则走向了反面,又一次将高端产业玩成了低端廉价的路子。 目前不少科技类创业者做产品的理念是便宜与性价比,认为价格才是消费者首先考虑的东西。性价比这一概念似乎在国内科技界遇神杀神,遇佛杀佛,从O2O创业、智能硬件、手机与VR领域创业尽皆如此,如今这股歪风正在蔓延到机器人领域。甚至据一些行业爆料指出,市场上已经出现了售价千元以下的机器人。 也有机器人创业者表示仅用两个多月就做出了机器人。甚至有创业者得意洋洋的表示,要论机器人生产速度,我们说第二,就没人敢说第一。 但在国外是另一番景象,在机器人产业领域,日美欧均有精心打磨强势的品牌。日本有阿西莫、发那科、安川;瑞士有ABB、德国有库卡、意大利有柯马,美国有Jibo、Buddy,而中国有什么?有业界人士说,有的是用越来越快的速度做出了许多的廉价而又缺乏科技感甚至粗制滥造的电动玩具。 目前许多创业者的想法是,首先研发一种简单而又能干单一重复执行活动的机器人,大幅低价策略跟进并快速商业化,然后通过产品的快速迭代建立生态。 说到底,机器人在目前创业者的眼中,也看成是智能硬件的一个子品类,但即便是智能硬件目前遭遇的困局也足以让创业者清醒,比如,目前智能硬件行业遭遇的困局是应用场景尚不充分,同质化严重,商业模式尚不清晰,缺乏爆款、市场需求尚有待挖掘,本身需要极高的技术含量,而机器人即便是划归智能硬件品类,也是属于智能硬件领域顶尖级科技项目,其行业横跨众多领域,机械,硬件,单片机,计算机,视觉等等,资金投入与时间研发周期更长。 我们知道,机器人行业既然是代表未来,这已经说明它是一个非常复杂的领域,从精密度极高的零部件,减速器、感应装置等核心配件,需要完善与成型的产业链与配套。 但国内的机器人产业的短板是,行业发展依然处于初期阶段,与日美欧不在同一发展层次,比如日本机器人产业的发展模式是由机器人制造厂商以开发新型机器人和批量生产优质产品,并由社会上的工程公司来设计制造各行业所需要的机器人成套系统,已经形成了完整的配套产业链。 但即便如此,在底层算法、人工智能、人机交互等方面,日美也在逐步探索之中,但在国内,整个零部件配套产业链并没有发展起来,高性能的机器人需要性能很强的处理器,更好的算法和交互,与各种执行零器件等,但国内机器人生产制造现阶段各种核心部件需要依赖配套进口的零部件。 那么即便如此,创业者依然有创业者的玩法,比如可以买设计方案,并沿袭手机那种打法,从国外购买处理器、减速器、感应装置等各种核心配件与执行零部件,然后按照交付工厂组装,之后就宣称造了个代表未来的机器人,之后再将机器人产品玩成白菜价,后果就是造成半成品垃圾产品泛滥。 从社会层面来说,随着后工业时代的到来,没有科技打磨沉淀的垃圾半成品无疑也是对资源的消耗,同时失败的风险也在这里。 因为要知道,机器人产品对于工艺以及品质、技术的要求非常高,从立项到推出市场,其中周期漫长,甚至不允许有试错的机会,互联网企业常说的是快速迭代,软件版本推出之前会有一个灰度测试,这是一个试错与修正的环节,待正式发布之前,bug基本已经修复。 但对于尚无前景预测的科技类硬件创业难点就在这里。因为行业配套不成熟,决定了机器人产业在设计研发、供应链、硬件设计、成本控制、库管等各核心环节往往会掉链子,因为一旦产品大规模量产,在产品质量、渠道、产品设计与缺陷等环节出现差池往往会导致不可预估的后果,这些后果与损失显然也不是创业者所能承担的起。 如果涉及到生产质量环节,对整体的品牌与公司利润与成本回收都会有致命影响,产品上的失误与硬伤往往直接让一家企业关门。加之机器人领域的市场需求过于前瞻性,风投在短期内往往看不到商业化落地,收紧资本则是常有的事,如此一来,创业者容易面临融资困境,风控能力不足,资本链条断裂,就会很快死掉。可以说,诸多环节风险无处不在。 在劳动力工资持续上涨的背景下,即便是富士康这种在制造技术相对领先而且对于机器人有着近乎渴望的需求的企业,在机器人制造上依然掉链子,比如据资料显示,几年前郭台铭甚至抛出了涉及千亿资金的百万机器人计划,在2011年富士康就生产一种名为“Foxbot”的机器人,但事实上,它根本就没有人形,只是一种机械手臂,只是抓取手机至检测线上而已,但依然事故不断,因而这个百万机器人的计划很快难产,采购机器人金额不断缩水,个中故障不断让富士康烦恼不已。 这也应对了春晚机器人创始人周剑曾向媒体说过的一句话:“中国的机器人产业说起来很火,都是虚火,机器人行业本身需要相当深厚的技术积累与沉淀。这里面90%的企业都不会长久。” 目前一个普遍的说法是:未来随着蓝领劳动力锐减和人口老龄化问题,廉价劳动力供应端也开始吃紧,对机器人自动化的需求也越来越大。 但事实上,这依然是一个伪命题,也是一个人云亦云的推断,作为全球第一人口大国,就业始终是国内关乎国计民生与社会稳定的头等大事,需要机器人来替代人劳动力完成的工作虽然存在,但始终不会成为主流,某种程度上说,虽说部分地区的廉价劳动力面临空缺,但机器换人的需求并不明确,其高昂的成本的粗糙的产品也决定了机器人量产的需求与商业化很难落地。 因此,业内喊着机器人能抢人饭碗,能轻而易举取代制造业、办公行政人员、服务业、销售、建筑工人等诸多工种,但现实则是,国内机器人技术尚远不足以发展到这一步。有研究报告指出,尽管发展中世界的许多工作是可以自动化的,但由于廉价劳动力供应充足,自动化尚不划算。 这对应到国内的现状亦成立。日本野村综合研究所也指出:“电脑取代人工虽存在技术上的可能性,但需要考虑各种职业牵涉的劳动力供需平衡等社会因素。”因而在国家战略层面,为确保制造业就业,也必然对机器人换人有着政策设计上的阻力与社会稳定因素上的考量。从各行业来说,对待机器人始终抱有谨慎的态度,其产品的质量与稳定性以及配套的成熟度,显然满还满足不了各行业的需求。 可以知道,对于机器人领域而言,从稳定量产到商业化落地并活下来,就已经是一个很高的门槛。当一个门槛极高的产业开始遍地开花,往往意味着冲动性的投资过热与产业的失败危机浮现。 因此,创业者需要理性地对待机器人产业与机器人创业,它应该更适合少数在技术研发领域具备一定积累并具备带领国内机器人配套产业链往上游冲刺的科技企业来集中攻坚发展,这样的企业必须要具备技术突围与研发创新、工艺突破的能力与资本,更需要具备商业化落地的前瞻性与国际化的战略眼光,但这个产业绝对不是一个适合多数人创业的领域。 某种程度上说,国内的科技领域的部分创业者很多都沿袭传统的生意思维而不是产品思维与科技创新思维,它们早学会了如何通过看准一个风口,找寻一个时机,通过一种捷径创造一种性价比的商业模式来致富,但却没有考虑好行业属性、技术积淀基础与商业化前景。总而言之,从产业链与市场需求的成熟度与商业化前景方面来看,机器人创业显然不是一门好生意。 另一方面看,未来在创业领域,如何避免高新科技被玩坏导致产能过剩、资源浪费,也是国家顶层政策设计层面需要考量的问题。大跃进式的一拥而上,喊着赶英超美,而忽略了市场需求、资源和产业配套等基本国情的万众创业,显然不会给中国的机器人产业带来更好的未来。   作者:王新喜;微信公众号:热点微评(redianweiping) 来源:钛媒体
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    2016年02月18日
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    杨元庆,来得及!懂了“瞬时竞争优势”,你就是超级合格的CEO 猴年伊始,第一个突然火起来的企业家竟然是52岁属龙的杨元庆。 这两天许多人都在跟着议论:杨元庆是联想集团合格的CEO吗?15年来他到底干得怎么样?他会被取代吗?谁能取代他? 各界热议杨元庆,反映了企业界和公众对联想这个完全从中国成长起来的跨国企业的复杂心态。毫无疑问,成立于1984年的联想,是中国也是亚洲硕果仅存的极少数资深IT企业。它有过很多辉煌,也曾面临多次挑战。杨元庆作为柳传志一手栽培的联想传承者,作为近15年联想集团的掌舵者,一路披荆斩棘,也一路磕磕绊绊。2015年,联想集团遭遇了新的运营挑战,罕见的巨额亏损,让很多人替杨元庆捏把汗。 质疑者认为:杨元庆掌舵的15年,是联想集团失去的15年,而这15年又恰恰是整整两个商业格局划时代裂变的阶段——互联网时代和移动互联时代。果真是这样吗? 《哈佛商业评论》无意深究商业运营细节,但一直关注商业战略之变,倡导商业长期主义,尤其信奉一切商业难题都有不止一种化解之道。因此,即使时间成本万劫不复,联想的管理挑战也并非无法破解。 联想的麻烦再大,从管理角度看,也不是啥了不起的事儿。历史经验表明,企业面临发展瓶颈时,如果领导者能够转变观念,将“建立可持续竞争优势”转变为“打造瞬时竞争优势”,家底厚实的巨型企业完全可以突出重围,我们也相信,这个全新的移动互联时代,仍然可以属于联想,属于杨元庆和他的同事们。 “建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心,是沃伦·巴菲特投资策略的基础,也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但是,商业世界已对这一理念沉迷太久。 如今,已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸,行业也变得越来越松散和不稳定,而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详:数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。 在快速多变的行业环境中,战略的光芒仍然指引方向。当下,竞争优势常常会在一年内消失殆尽,因此,耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先,公司需要持续不停地开展新的战略行动,同时建立并利用多个瞬时优势。 尽管单个优势的持续时间短暂,但多个瞬时优势组合在一起,能够保证公司在较长的周期内取胜。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的,以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时,这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。 瞬时优势是什么 任何竞争优势,不管它持续2个季度还是20年,都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司,当优势逐渐消退时,公司需要更快地度过战略生命周期,且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势,现在由于优势的生命周期变短,它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。 竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会,并调用资源抓住机会。在这个阶段,公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过,它们对实验和重复尝试游刃有余,却很容易厌倦结构和条理,不善于管理大型的复杂组织。 紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段,公司需要能巧妙组织资源,也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。 如果公司足够幸运,它们将进入收获期。在这个阶段,公司将获得利润和市场份额,迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的,是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲,成熟公司不缺乏此类人才。 成功的战略行动常常会引来竞争,最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势,公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段,公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。 在有些情况下,竞争优势会消失,公司不得不进入退出期。在这一阶段,公司需要抽出资源,并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程,公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。 不难理解,不管公司的发展程度如何,它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像我在上文列举的,不同的阶段需要不同的技能、标准和人才,来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势,公司将面临更大的挑战,它们需要组织好多种互不相容的经营活动。 直面残酷现实 在利润至上的商业世界,鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。而到了问题变得很明显,终于被高管们发现之时,它们已经无路可退。同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演,在陷入绝境之前,它们的一线员工早就已经收到预警信号。 欲赢在优势转瞬即逝的时代,你必须坦诚地评估:公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问你自己,你的企业是否存在以下情况: 我不会购买自己公司的产品或服务。 我们的投入没有减少,甚至在增加,但利润或回报率却没有提高。 消费者发现更加便宜或简易的解决方案,这些方案对他们已经“足够好了”。 在我们预料之外的地方出现了竞争。 对于我们的产品,消费者已不再感到兴奋。 对于我们希望雇佣的人,公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。 一些最优秀的人才正在离开公司。 我们的股价正不断下跌。 如果上述陈述中只要有四个令企业中枪,那么毫无疑问,公司的竞争优势正在消逝。不过,只是发现问题还远远不够。你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念,因为旧的不去新的难来。 七个杀伤武器 在快变环境中,大部分管理者都明白,他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱: 1 “先下手为强” 这种错误的观点认为,第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。在某些行业中,例如飞机发动机或采矿业,这种说法确实成立。但在绝大多数行业中,先发优势不一定能够持续。 2 优越感陷阱 绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距,很多成熟公司会骄傲自满,不再改进成熟的产品和服务,直到初创公司发展壮大形成威胁。这时,传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。 3 性能陷阱 在收获期,很多公司的产品性能超出了消费者的需求,但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者的需求时,他们就会抛弃传统公司的产品。 4 资源分配陷阱 在大多数公司中,那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得,大约在2004年,我拿到了一款诺基亚的产品,它像极了今天的iPad。这款产品能上网,能浏览网页,它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢?因为公司当时的重点是大众手机市场,而资源分配也与其相匹配。 5 结构空缺陷阱 当机会与组织结构产生矛盾时,企业往往会选择放弃,而不会去改造。例如,一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会,因为,这需要它们根据客户体验整合业务活动,而非简单对产品线进行改进。 6 官僚主义陷阱 在很多公司中,资产越多,员工数越多,就代表着公司的状况越好。在这种情况下,公司鼓励财富积累和官僚主义,并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担,导致热衷创新的员工离开公司。 7 创新陷阱 很多公司没有建立竞争优势的系统和流程,这导致创新成为一种偶发性的行为。因为仅有个人力量对创新进行支持,公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。 八“变”打造瞬时优势 要建立多个瞬时优势,公司的运营方式要作出8个主要的转变。 1 拆掉行业藩篱 在传统管理理念里,通过观察相似公司,你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为,公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中,行业之间的界限正在迅速模糊,这会让公司遭遇意想不到的竞争。 我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。 今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动,我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务,以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关,但仅有行业层面的分析,企业无法看到完整的竞争环境。事实上,瞬时竞争优势的概念,不像传统的那样,强调公司利润高于竞争对手,而是注重在一个给定的空间内,更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。 2 设定广泛主题 你将目光转向角斗场,意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。今天,优秀的战略制定者不但会分析数据,还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。在这些主题下,人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。 3 采用新标准 在竞争优势转瞬即逝的时代,旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义,从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资,让创新人员获得权利而非责任,大大提高他们对创新的投入程度。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。 4 聚焦用户体验 随着进入门槛的快速降低,产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中,连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求,竞争对手会立刻跟进。但客户真正渴望的,是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。不幸的是,没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部,而忽略了消费者体验。 善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度,考虑客户需要达成的结果。 5 建立强大关系网 在瞬时优势的环境下,只有少数竞争壁垒依旧有效,人才和个人关系网是其中之一。实际上,有证据显示,最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到,与客户建立牢固的关系,是竞争优势的主要来源,因此它们开始在沟通和网络中进行投资,不断深化与客户的联系。亚马逊和到到网(TripAdvisor)都认为,它们各自社区对客户的帮助,是公司为客户提供的核心价值之一。社交网络让客户拥有前所未有的互联能力,企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。 6 避免硬性重组 在寻找那些能适应瞬时优势的公司时,我发现了一个令人惊讶的事实,公司很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。取而代之的是,大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。 让客户从旧的竞争优势中退出的过程,非常像让客户尝试新产品的过程,只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移,因此,公司应做好分层,计划好哪些客户应该首先迁移,哪些客户应该在第二批迁移等等。 7 支持早期创新 当竞争优势最终消失时,公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着,创新不是偶发行为,它需要公司严密地组织。 擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新:公司会设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目作出快速决策,不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算,新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外,这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动,也善于将这些创新融入到整体战略中;它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会,调查客户需要什么,以及公司如何帮助它们。 8 实验&重复&学习 公司经常犯的一个错误,是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上,它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时,公司需要作好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后,企业进入定义和培植商业模式阶段。此时,商业计划落实为真正的业务,并开始试运行和客户服务。当新战略行动开始健康稳定的运行后,它才会进入上升期。然而,很多时候由于公司迫不及待地追逐利润,往往会过早地结束试运行阶段,导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前,盲目地投入过多资金。 呼唤新领导方式 公司可能会有很多独立的竞争领域,并且它们都处于不同的发展阶段中。没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的,是给出方向性的指导原则,为创新和其他关键活动设置流程,并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者:他们敢于质疑现状,而不是维护现状。优秀的领导者会主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论。思想多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。 最后,在瞬时优势的时代,领导者需要意识到速度的重要性,他们要快速地作出决策,而非缓慢谨慎的思考。今天公司的竞争优势可能只会持续5分钟,机会窗口可能在眨眼间关闭。 关于战略,有一点始终不曾改变:选择不去做哪些事比选择做更重要。即便公司在不同的领域内竞争,你能做的事情也屈指可数。所以你需要定义竞争的领域,取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势,这才是至关重要的。有些人倾向性认为,战略已经失去意义。战略的重要性,达到了前所未有的高度,但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势,而是为了打破现状。   丽塔·麦格拉思(Rita Gunther McGrath) | 文 丽塔·麦格拉思是哥伦比亚商学院教授,主要研究动荡环境中的公司战略。 安健 | 译 熊静如 | 校
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    2016年02月18日
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    记住这 6 点,创业公司更有可能赢下人才大战 三月才是传统的招聘旺季,但春节刚过,准备跳槽的互联网人和挖人的创业公司已经蠢蠢欲动。Boss 直聘从积累的大数据中提炼出了六个能够提高公司竞争力的招聘姿势。人才大战风雨欲来,希望能给各位一些参考。 1. CEO 亲自上阵是提高招聘性价比的最佳方式 不仅仅是创业公司,这一点对于任何规模的公司都适用。创始团队和早期核心员工的招募要靠自己去 “杀熟”,这是创业者都认同的。但在招聘亲力亲为这件事上能做多好,坚持多久,考验的是管理者的人才观念。对于早期创业团队,CEO 和高管不仅应该亲自招募高级管理岗位,对于核心业务岗位,要投入同等甚至更多精力。CEO 要重点考察的,是这些人与公司价值观和发展目标的匹配程度,以及岗位的稳定性。 “就差一个程序员就能开工了” 其实并不是个笑话,而千辛万苦招来的大牛工程师没几天就走了,则会让团队显得像个笑话。在 Boss 直聘每日在线的 6.58 万招聘者中,有 61%是 CEO/ 联合创始人,其中不乏上市公司 CEO。通过对他们 2015年 全年的招聘行为观察,我们发现,除了管理岗,CEO 最愿意亲自招聘的前三大核心业务岗位,是数据分析师、JAVA 工程师和 Android 工程师。 在同等条件下,由 CEO 或创始人亲自上阵沟通的职位,平均耗费的招聘时间比由 HR 或部门经理等中层来招聘,要缩短 37.9%。同一职位的重复招聘频率也会出现 11.5%到 25%的下降。 除了管理和思考,大公司 CEO 应该分给招人至少三分之一的精力。所谓 “得一将乃有一城,“知人善任” 能够为大型组织带来的益处,看看马化腾和张小龙便懂了。 另一个有趣的数据观察是,在 500 或 1000 人以上规模的中大型公司中,高层亲自招聘,继而带动实际用人最多的中层也身体力行来做招聘,能够将整体平均招聘时间缩短 21.4%——在大型公司中,这往往意味着高达数十万的招聘成本。将招聘 KPI 分摊到管理团队身上,将寻找牛人植入到公司基因,是提升招聘性价比,促使整个团队时刻反思公司价值观和人才调性的重要方法。 2. 品牌运营和新媒体岗位远比你想象得重要 互联网公司中,什么岗位最难招?各位的第一反应,可能都是技术岗。Boss 直聘的数据显示,每个创业公司都缺一个 CTO,真不是闹着玩。然而重要性和难招程度被许多人低估的,是内容和品牌市场类岗位。 在一个信息过载,内容红利 1.0 到了平台期,正在向 2.0 攀爬的阶段,优秀的新媒体、市场和品牌运营人才重要且稀有。对于内容和运营驱动的产品,这些就是关乎身家性命的 “核心岗位”;而对于技术驱动的产品,讲好故事,寻找 “品牌灵魂”,对于产品推广和招兵买马的意义都远比想象得重要。举个例子,靠技术驱动的 Airbnb,从一开始便在拼命讲故事,从 “Forget hotels” 到 “Travel like a human” 再到 “Belong anywhere”,一步步提升用户的代入感,深挖人性。如今,Airbnb 建立了一个庞大的 Super-branding 部门,挖来前可口可乐整合营销和设计高级副总裁 Jonathan Mildenhall 担任 CMO,立志打造可口可乐和劳力士级别的品牌价值。一切,都是为了让更多人喜欢你的故事,还愿意跟你一起讲。 所以,聘请一位经验丰富的内容和品牌负责人,也需要付出不低的薪水。 早期创业团队,在打磨产品的同时,就应该开始寻找品牌和内容人才帮你打造调性了,千万不要觉得 “酒香不怕巷子深”。好的品牌形象要和产品和用户一起成长,半路给孩子改名或者整容的事情,是可以避免的。 3. 竞争力最强的,是兔子型公司 赢得人才争夺的公司就会赢得战争,这是一个残酷的现实。Boss 直聘根据 2015年 全年职位发布情况,对互联网公司的人才竞争做了可视化,采用了关系网络分析中常用的特征中心向量法。 竞争关系图中,企业的圆圈越大,说明其职位申请次数越多,连线代表两个企业间的人才竞争关系,线条越粗说明同时申请两家企业职位的求职者越多。 BAT 中,阿里巴巴的人才吸引力最高,百度的人才吸引力相对最低。美团和滴滴出行等独角兽企业积极加入战斗。 在大热的互联网金融和 O2O 企业中,我们看到了 e 袋洗和回家吃饭这样的创业公司也具有很强的吸引力。那么它们的共性在哪里?什么样的公司人才竞争力最强,最可能在猴年突出重围?大概是 “兔子型” 的公司,RABBIT。 R - Real A - Actual B - Business B - Building I - Interesting T - Tech 有真实且可操作性强的用户需求和商业模式,有持续的内部建设和危机意识,有趣,有原创性,有牛逼技术。成为一只兔子,没准能帮你在猴年成为独角兽,也可以帮你避免从独角兽 (unicorn) 沦为独角尸 (unicorpse)。 4. 抢占市场时千万别忽略销售团队的感受 2015年 招聘需求最为旺盛的 10 个细分领域,都是站在风口上,准备迎来大发展和大竞争的。排在前三位的移动互联网,互联网金融和 O2O,同时也是公司数量最多的。 我们发现,2015年 重复发布次数最高,且要求完全相同的 50 个职位中,有 60%为市场销售类,每个职位平均重复发布 10.2 次。而这些频繁发布同一职位的公司,多为依赖大量销售拓宽市场的互联网金融及 O2O 企业。 除了业务的迅速扩张,人才流失率高是重复招聘的另一个原因。Boss 直聘观察到,互联网公司的几大类岗位中,最忠诚的是 “产品汪”,平均在职时间为 19.4 个月;最短的是市场销售,勉强有 16 个月。 对于互联网金融和 O2O 企业,销售和地推是需求量最大,压力也最大的团队。一些创业团队容易犯的错误,一是以 “狼性扩张” 为借口,调低员工感受的优先级;二是管理和激励制度跟不上团队发展速度,我们收集到不少 “公司跑得一快就乱了” 的员工评价。在前线开拓疆土的员工缺乏认同感和安全感,除了 KPI 一无所有,就会萌生去意,带来人力和业务成本的双重损失。阿里和美团能有今天,好的激励制度功不可没。 5. 创业公司更要做好薪酬管理 拍脑袋缩减人力成本,成为许多创业公司应对 2015年 资本寒冬时最为简单粗暴的策略(当然 BAT 也干了类似的事)。 Boss 直聘的数据观察显示,2015年 下半年,薪酬预算下降最快的 20 个公司,81%是未获得融资或资金较为紧张的 B 轮之前企业。相比上半年,它们的职位数平均下降幅度为 61%,薪酬预算平均下降幅度为 78%,个别企业达到 90%。而对于相对成熟且有较强造血能力的企业,资本寒冬反而给了它们争抢人才的机会。2015年 下半年薪酬预算大幅提高的前 20 个公司中,既有楚楚街、典典养车、找钢网、人人车这样下半年获得大笔融资的 C 轮后企业,也不乏美团、去哪网这样的成熟公司。 对于创业公司,人力既是最大的财富,又是重大的成本。除了薪酬 “断崖下降” 型,我们还看到不少 “大起大落” 型公司:对于同等要求的岗位,资金充裕和手头紧张的时候,薪酬差距接近 50%。缺乏薪酬管理意识,认为单靠高薪就能和大公司抢人才的做法,是创业公司需要避免的。这不仅影响公司的成本控制,也会影响团队的稳定性。 6. 别太执着于高薪,求职者更看重的其实是气氛和发展空间 在 Boss 直聘上万个公司亮点标签中,放出的职位被查看次数最多的前 100 个公司有五个共同的标签:公司氛围好、带薪年假、领导 nice,地铁周边和扁平管理。 而获得高关注度的创业公司,使用频率最高的五个标签分别为:股票期权、优质产品项目、发展空间广、牛人多、股东实力强大。100 人以下的早期创业公司放出的职位中,有 7.6%承诺了股票期权——并没有想象中那么疯狂对不对。单靠薪酬福利来吸引人才的日子已经过去了。良好的公司气氛和发展空间,是 “千禧一代” 求职者最看重的。 绝大多数创业公司,其实无论是薪酬福利还是管理都拼不过大公司,有的只是一腔热血。此时,项目质量和优质投资人的背书会成为加分项。然后就又回到了第二个话题:你的概念新,技术先进,市场是大蓝海,但你需要讲好这些故事,不同岗位的人才,想听到的点也不同。如何设计讲给人才的故事呢:把候选人当用户。 几句后话,六大观察到这里就讲完了。创业公司招人难这件事,大家都懂。我们看到,69%的三个月都无法招到的职位,来自 A 轮及之前的公司。但再难,事情也得做。2016年,大厂和创业公司的人才争夺战不会因资本寒冬而停止。春节后 3-4月 的招聘旺季,可能再次出现一轮高级技术和产品岗位的薪酬大战。 今年,新的合并案例也会继续出现。创业公司可以从合并带来的人才流动中获得一定收益。但是招人还是要靠自己苦练内功,因为 BAT 今年会继续大举收购并优化人才结构。祝所有人好运。 原创文章,作者:Boss直聘,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5043388.html
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    100kuai成立不足三月,宣布获1亿元A轮融资 HRTechChina中国人力资源科技 向上的科技!微信号:HRTechChina   亿欧网2015年2月17日消息,兼职平台100kuai获1亿元A轮融资,由泽清资本领投,雨润、宏图、中海国内三家大型家电卖场集团跟投,据称,本轮融资将用于快速发展开拓新城市。 100kuai成立于2015年12月12日,创始人为李文康,是一个互联网兼职平台,现今主要面向大学生人群。李文康介绍,现今平台不考虑盈利,对企业及学生两端均免费,且会为学生提供人身保险及每单20元补贴。值得一提的是,100kuai创立至今不到三个月时间,100kuai主攻南京高校市场,现今已覆盖南京52所高校,2700家企业。2016年1月1日,其宣布100kuai获得薛蛮子,兰璞创投,婷美集团1000万元种子天使轮融资。 可以看出,100kuai投资方多为传统企业且对兼职人员需求较大。李文康告诉记者 ,融资达成是基于投资方本身与100kuai在业务上有合作,因此投资方在体验过服务后并观望一轮融资后决定投资。而在高校内推广时,100kuai首先获得校方支持,随后被校学生会主动找上门来。并且,李文康谈到,其一直坚持每份兼职发放企业都会得到100kuai人员的考察,为避免大学生未出校门就因兼职被骗,100kuai平台标注薪酬和学生实领薪酬一致,李文康告诉亿欧网,行业内薪酬不一致兼职信息最高可达30%。信息虚假也是兼职平台常见问题之一。李文康谈到,现今兼职市场,大型兼职平台虚假信息层出不穷,而他将100kuai出现信息虚假及学生无缘由跳单机率降至2%。 对于本次投资,领投方泽清资本JackLee谈到,泽清资本的主要投资方向是TMT和生命科学,未来会投资高新装备和航空航天。他谈到,投资时主要看人,而李文康此前成功创立过教育机构,人有胸怀又能吸引住一个有拼劲的团队成员。而且,100kuai想要将自身做大做强,改变兼职行业中信息虚假的不良风气及商户与兼职人员相互不信任的现状。 JackLee告诉记者,兼职行业接下来会非常火热,兼职市场份额可能会大过正常招聘,原因有三: 1)实体经济不好导致大量产能过剩人员下岗,这些人很难很快找到正式工作因此可能选择兼职维持生计; 2)劳务雇佣相关法律越来越严格,因此兼职人员无论从手续还是薪酬来看都比较节省成本; 3)从社会供需关系结构来看,未来中国劳务用工会像欧美国家一样,一些公司70%都是兼职人员,正式员工只占30%,劳务输出会成为未来劳务兼职,劳务招工行业的主旋律。所以,未来兼职行业会是一个大蓝海。 不过现今很多创业者都太过浮躁,JackLee谈到,对个人而言,创业者需要认清自己,创业是艰苦的,创业者需要足够坚强。对公司管理而言,创业者一定要有明确的规划,找到合适的团队和投资方,并与外界建立深度合作。现今是移动互联时代,创业者要与同行业互联,与行业相关互联,与资本市场互联。他认为,创业者一定要懂资本心理,懂资本运作及逻辑。       所以JackLee告诉记者,兼职行业若想建立行业壁垒,需要看三点:   1)资源。创业者能吸引多少资源,能与多少商家,多少资本,能提供多少兼职职位非常重要。 2)大数据处理。包括岗位信息处理 ,商家用户与兼职用户岗位及绩效管理信息处理、工资提取资金处理。以100kuai为例,交易现金从平台经过,平台相当于第三方仲裁,类似兼职行业的支付宝,平台对数据的处理及资源积累是很可观的。 3)客户信赖。平台要不忘初心,维系用户信任,才能真正留存用户,后台资金处理。JackLee谈到,把这三项完成就可以建立竞争壁垒。他认为,真正意义的市场规模是商家客户数据,通过资金维持运转,随即形成壁垒。 对于100kuai近期发展计划,李文康笑称,不差钱,快速占领市场。未来,100kuai或将开展校园分期业务,做兼职行业的淘宝。   作者:张俊宝 来源:亿欧网 注:文章中所涉投融资额度来源于企业或相关机构或公开资料,HRTechChina不对融资额度做品牌背书。   如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道,戳这里可进行寻求报道。   HRTechChina提供、关注最尖端的人力资源科技资讯。您可以搜索“HRTechChina”公众号或扫描以下二维码关注我们!
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