那年今日【04月26日】
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    企业内部沟通协作平台Slack就已融资4275万美元   编者注:小编很早就体验过这家新的内部协作沟通平台,可以肯定的讲这个使用习惯是不适合中国的企业用户的,但是这个趋势再次告诉我们企业内部的沟通协同的藩篱有多大,机会也是很多,简单清晰的模式同样在中国有非常大的需求。但是国内没有太多的企业在这块进行足够好的专研和产品。期待中国的优秀2B产品! Slack是一个企业内部沟通协作平台,公司今天刚获得一轮4275万美元的融资,估值已达2.5亿美元。Social+Capital Partnership、Accel Partners、Andreessen Horowitz和Yelp CEO Jeremy Stoppelman等参与了本轮融资。 作为企业内部沟通协作平台,Slack 的目标是将分散的沟通方式聚集到一个地方,邮件、IM、短信、类似 Yammer 的工具、企业内网和 Wiki 等都能在 Slack 找到。除了整合沟通方式外,Slack 还整合了文件分享系统,公司内所有共享文件,包括上传到 Slack 上的、储存在 Google Doc的 或者 Dropbox 里的,通过内置的搜索工具,都能进行全文检索。Slack 还整合了 Twitter、Zendesk、Crashlytics 和 Heroku 等服务,将他们的通知提醒、Bug 追踪等数据融入到公司内的信息流中。目的只有一个,做一个能解决公司内所有问题的工具。 在企业内部协作平台领域,Slack是后起之秀,它的前辈Yammer在2012年被微软以12亿美元的价格收购。Slack由Flickr联合创始人 Stewart Butterfield亲手打造,产品于今年2月份才正式推出。目前,Slack的日用户数为6万,付费用户数1.5万。Slack的iOS和Android应用都已推出。 Butterfield表示,进行此轮融资的主要原因在于投资者的强烈投资热情。目前,Slack已经接近正现金流。公司打算利用这轮融资进一步扩充员工规模,同时也可能会收购一些小的团队。 [本文编译自:recode.net]
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    2014年04月26日
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    国内主流HCM/eHR厂商点评(三):金蝶软件 【文章来源:张月强】 “北用友南金蝶”,凭借这句口号和在Windows时代快速转型的先机,金蝶顺利跻身“管理软件”的一流厂商。 用友的销售强,金蝶的市场牛。尝到市场宣传之利的金蝶在市场方面一向重视,能够与用友分庭抗礼也与重视市场密不可分。 可叹金蝶再怎么努力,终究摆脱不了老二的地位。其实当老二是个很简单的事儿,战略上只需要追随老大即可,加上两家公司的人员来往导致的你中有我、我中有你,每年金蝶制定战略只需要拷贝用友即可。 但是用友却羞于金蝶为伍,用友一向很不屑的说:金蝶,切,比我们用友小多了。可是试问,在各位看官眼中,餐厅领班比餐厅服务员就真的高一个档次吗? 追随之苦与另辟蹊径 前面提到,金蝶对用友采用的战略是跟随战略,在不同的产品领域也基本照方抓药。 与用友e-HR先有NC e-HR(高端)后有U8 HR(中低端)不同,金蝶e-HR却是先有K/3 HR,后有EAS HR的。由于定位不同,早期二者在市场上并没有太多碰撞,相反K/3却因为与ERP的结合紧密、产品界面友好清晰、功能简单而获得不少客户信赖。到后期用友斩获不少大单并且产品相对稳定的时候,金蝶才发现自己的K/3有先天不足之处,包括对于集团型客户的管控实现等,于是苦于追赶的金蝶创造性的与杨国安搞在一起推出了个基于能力素质模型的组织能力杨三角,并号称将其思想深入到K/3的骨髓,一时间迷惑了不少喜欢听“高大上”但是又囊中羞涩的客户,在市场上占有一席之地。 客观说,“杨三角”确实有很多独到之处,并且其应用应该不仅仅局限于人力资源管理。辅以金蝶牛逼的市场宣传,一时间铺天盖地的声音传播下来俨然金蝶“人力资源管理专家”的形象。能力素质模型的产品贴标也确实把其他国内厂商推向了软件的范畴,而把自己脱颖而出为富有管理灵魂的解决方案。 但是金蝶缺乏大拿级应用架构师和体系架构师的致命缺憾,导致K/3 HR定位高不高低不低,EAS HR成熟度很差,客户端需要400多M等、市场乏力,更加剧了K/3的定位混乱,对于成熟的客户,能力素质模型的噱头根本站不住脚,相反功能的缺失、与基础管理体系的割裂,更加显得金蝶产品的四不像和致命之处。 定位不清与转型之痛 受到IT行业前辈IBM的转型带来的滚滚利润的诱惑,徐少春毅然决然请来了冯国华及IBM一票人,试图嫁接IBM的先进管理思想并谋求服务转型。奈何中国民营企业家的思维局限和员工的能力差距,注定这是一个失败的尝试,最终的结果不仅仅伤害了“立下汗马功劳”的老员工,更对金蝶的战略方向带来灾难性的迷失。本来金蝶在请来何经华后缩短了与用友的差距,却因为IBM团队的入主滑向了另外一个极端。 其实,金蝶最可怕之处应该是2010年的“固守中端”策略,应该是最明智且对市场最有冲击力的策略,奈何折腾几年后再次回到原点,市场却发生了变化,白白浪费了大好青春。 同样,在e-HR领域,金蝶的徘徊不前与用友的双线独立作战形成鲜明对比,究竟是K/3强化还是EAS聚焦,即便是引入了一大批从用友、和勤等一批中高层骨干,但仍然未能回答战略目标焦虑的问题,到头来,不仅仅市场乏善可陈,客户也怨声载道。 触底反弹与迷茫的未来 处在改革开放前沿阵地的深圳,金蝶在创新方面还是有过人之处的,无论是前文提到的与“杨三角”的合作,还是早于国内厂商研发中间件,都体现了金蝶求变的思路。尤其是后期紧跟云的提法推出了“云之家”,虽然还在晕头转向的寻找商业模式,但至少是种勇于尝试的开拓之举。2012/13金蝶一度因为IBM群体抽身而出导致的现金流吃紧,也在断臂求生粗暴裁人之后终于触摸到了谷底。 用友的可叹之处在于没有意识到下行的风险和未跌到底的未知恐惧,金蝶的可喜之处在于总算摸到了谷底,是否触底反弹拭目以待,至少少了往下跌的担心。云之家也许对金蝶来说是个有益的尝试,本来在企业中,HR极容易被边缘化,免费的云服务,对于成长中的中小企业是个不错的选择。与腾讯的眉来眼去,虽没有实质性推动,但金蝶应该获得灵感不少,假如找到合适的商业模式,云之家未尝不是颠覆传统e-HR的一个突破口。但云的应用最大的瓶颈在于是否能够提供可持续、稳定、可信赖的支持服务,金蝶自身财务实力的局限,也许是个致命的隐忧。 未来的e-HR的方向在人才管理、大数据分析和移动应用,金蝶徘徊不前的EAS HR和定位混乱的K/3 HR都不足以承担此等重要使命,是放弃e-HR沦落为ERP一个子模块,还是强化其应用独立发展?迷茫。 致命隐患 粗暴的裁人虽然换得了断臂求生,但也寒了人才的心。金蝶的用人策略一向很烂、口碑不好。文化的侵略性和市场的过度宣传,直接体现为销售过程的急功近利、销售匿名信、举报信、黑材料等的随心所欲信手拈来。为了网罗人才不惜高薪诱惑,却又死命压价,即便引入进来后也会找各种借口伺机打压。削弱对手的同时,却也挥霍了自己的机会。 也许,这是国内民企的通病,也许是金蝶的独有特色,但此毒瘤不解决,金蝶出头之日堪忧。   特别声明: 一家之言,仅供茶余饭后谈资,转载请注明作者(张月强)和出处(人才管理SaaS研究)。欲知详情,请订阅微信订阅号:人才管理SaaS研究(TalentSaaS)
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    2014年04月26日
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    EdTech热点:Imagine12和大名鼎鼎的YC合作,能为我们带来哪些有趣的项目呢? 来自公众号“千读”   什么?Imagine 12要和大名鼎鼎的YC合作了?它们会碰撞出什么样的火花?又能为我们带来哪些不一样的项目呢?   Imagine k12是一个在湾区专注于教育科技的加速器成立于2011年,目前已有80多家教育科技公司从加速器毕业,总共融资超过2亿美元。   YC就不用多说了,已然成了加速器里面的网红,无人不知,无人不晓。这次两家加速器从今年开始合作,在YC里成立一个教育科技的垂直加速器,这究竟是怎么回事? Left to right: Karen Lien, Geoff Ralston, Tim Brady, Catherine Uong   中间两位就是imagine k12的创始人。Ralston和Brady都是雅虎前高管。有多前呢?Brady是当时雅虎除了两个创始人以外的第一个员工,参与了雅虎早期的融资。Ralston离开雅虎后在一家初创公司做CEO,后来在2009年被苹果收购。   其实早在成立之初Ralston和Brady就找到了YC的创始人Paul Graham。当时Paul觉得成立一个只专注于教育科技的公司还太早,但是他鼓励Ralston和Brady把这件事做下去,并愿意给他们提供帮助。   更有意思的是Ralston被YC说服当他们的合伙人。imagine k12和YC的加速模式,申请过程以及理念都很一致。所以很多公司进了YC的同时也进了imagine k12的加速项目。所以早在几年前,YC的团队和imagine k12的团队就有了共同工作的经历。   从两家加速器开始接触的历史来看,现在的合作就是自然而然的了。现在申请依然开放,今年的路演预计会在9月份。YC和imagine k12能给我们带来什么样的教育科技公司,让我们拭目以待。现在我可以一起看一下imagine k12 2015年毕业的公司。   1.Allcancode Allcancode是一个教小学生编程的平台。通过这个平台,小学生可以学习编程的基本知识并且制作自己的游戏。   2.Codevolve Codevolve是一个有人工智能嵌入的编程学习平台。用户在学习编程的时候如果有bug,则会自动收到提示并告诉用户怎么更改。看来有了人工智能,以后程序员再也不怕bug了。   3.DeZyre DeZyre利用真实的案例为用户提供编程学习的课程。目前线上的课程主要是和IBM合作。让用户在上完课后可以顺利的进入职场。   4.KickUp KickUp是一个数据分析的工具。它可以帮助教育工作者更好的了解教学的进度和相应的里程碑。   5.Rumie Rumie通过低成本的平板电脑为低收入的国家的儿童提供免费的电子学习内容,让更多的儿童可以接受教育。   6.Sense 开放性的问题往往会花费老师大部分时间去评估。Sense基于人工智能可以帮助老师在很短的时间评估学生们开放性问题的答案,并且给出每个学生不一样的反馈。   7.Sown to Grow Sown to Grow希望改变传统的教学方式,从以老师教为主转变成以学生学为主。学生通过Sown to Grow可以自己输入成绩,并根据自己的成绩决定下一步的学习计划。   8. Swing Education 平均每个学生在k12教育阶段大概有6个多月的时间是由代课老师完成的。 Swing Education可以帮助学校更好的找到代课老师。老师和学校可以把时间花在教学上而不是每次辛苦的找代课老师。  
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    2016年04月26日
  • 投融资
    “办公逸”获1500万元人民币Pre-A融资,坚持走免费路子,做流量生意 基于微信企业号的移动办公平台 “办公逸” 今日宣布已完成 1500 万元人民币的 Pre-A 轮融资,由启赋资本领投,松禾资本跟投。   微信推出企业号之后,出现了很多基于微信生态的第三方服务商,像 此前报道的“天焱微企” 的 iWORK365等,他们逻辑基本相通,先是做 OA,然后再加上 CRM 等。办公逸的思路也是如此。不过有一点值得强调的是,办公逸还为企业提供连通微信的考勤机硬件。   创始人兼 CEO 刘建华认为,此前很多工具都是侧重给外勤人员使用,但其实内勤存在着很多刚需、高频、痛苦的场景,例如考勤打卡等,很多考勤机是不能连外网的,这样统计人员需要把考勤机的数据导出来然后再连到外网上计算。所以,办公逸更侧重解决内勤人员的痛点。   例如,通过 OEM 厂商定制了 “微信考勤机”,这样以来,员工打卡就能收到微信提醒,数据也可以直接到管理后台。并且,办公逸平台还可实现企业通过对公账户给员工发红包。另外,员工还可以通过微信收到自己的工资条等。   至于近期上线的企业微信,刘建华表示,从数据反馈上来看,暂无不利影响。他强调,就移动办公市场而言,独立 App 的红利期已经结束,微信基于其超大体量的移动 IM 构建起来的微信企业号,更有可能成为中国企业移动应用的入口。   当问及是否收费时,刘建华告知,产品会坚定的走免费路子。这与此前《如果免费能做成,有 BAT 就够了,还要你们做什么?》一文中,大部分企业服务厂商选择的路径不同。   但办公逸的营收会来自以下几个方面: 1.硬件收入。上面提到的考勤机会有一部分收入。 2.撮合交易。通过微信对接航空公司、酒店等,让企业提前植入差旅预定规则,这样就可以从预订过程对员工的差旅费进行管控。而办公逸则可以收取机酒的反佣。此功能预计下半年正式上线。 3.保险业务。通过给企业对接性价比高的保险业务,收取反佣。   也就是说,办公逸在做的是流量生意。   据悉,已有 17000 多家注册企业在使用 “办公逸”,这些企业的员工数平均在 80 人左右。而 “办公逸” 目前团队有 65 人,主要是产品、研发、客服人员。本次融资的资金将投入研发、品牌推广、市场营销等方面。   来源:36氪,作者:徐宁,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5046327.html
    投融资
    2016年04月26日
  • 硅谷
    高房价让硅谷科技人员心生退意 纽约成最受欢迎去处 越来越多的硅谷科技员工正在考虑“逃离”硅谷。 据《旧金山商业时报》(San Francisco Business Times)报道,湾区科技员工对找寻湾区外工作机会的兴趣正在持续升高。在线求职平台Woo的最新数据发现,声称希望在近期内搬到生活品质更高的地区的湾区科技员工上升了7%,“该数据来自5万余名在今年1月至3月间在Woo上提交信息的科技类员工”。 Woo的数据显示,29%的湾区科技员工正在找寻离开此地的工作机会,而该比例在2015年为22%。 职位检索网站Indeed.com的数据也印证了这一趋势。截至2月1日,该区域的科技员工检索湾区外工作机会的比例达到35%,与2015年年初相比上涨了近10%。其中年龄在31岁到40岁之间的人离开湾区的意愿最强。 数据来源:Indeed.com湾区水涨船高的房租是硅谷人士心生退意的主要原因。虽然在外行眼里看来在硅谷科技公司工作的应该都是“高富帅”,但事实是,薪水上涨的速度赶不上房价上涨的速度,这让住在湾区成了一件不那么划算的事。 “在今年第一季度,房地产价格居高不下,而股票市场冷却了下来,湾区科技员工们降低了薪水期待值,并越来越希望搬离此地,希望离开湾区的人数比例上升了6.9%。”Woo首席执行官Liran Kotzer在接受《旧金山商业时报》的采访时说。 公寓出租公司RadPad与职场社交公司Anthology的一份联合研究发现,旧金山市的科技员工如果想住得离公司近,需要将半数左右的月薪花在房租上。 参与调研的员工均为在独角兽公司或大型科技公司供职的中高层软件工程师,平均年薪在11.5万美元(Square)到16万美元(谷歌)之间。在他们的公司附近租一套一居室的公寓每月的房租在2700美元到3500美元之间,差不多是他们的税后月薪的一半。 RadPad在调研中提供了参与调研的科技公司总部半径0.5英里(约805米)之内的一居室公寓月租中位价数据。Anthology则提供了这些公司中高层软件工程师的平均月薪。数据显示,Airbnb员工为了住得离公司近需要花53.7%的月薪,Square员工为53.7%,Stripe员工为52.1%,Uber员工为48.3%,Twitter员工为43%,Slack员工为42.1%。 如果要离开湾区,硅谷人士的“Plan B”在哪里? Indeed.com发现,热门的职位检索地包括奥斯汀、西雅图、亚特兰大、休斯顿、芝加哥、达拉斯、波特兰等新兴科技企业聚集地,而在这之中纽约一马当先,成为检索率最高的湾区外城市。 Woo的数据也反映了纽约的受欢迎程度:47%希望离开湾区的科技员工表示他们对在纽约找工作有兴趣,而该比例在2015年为37.5%。 虽然纽约长久以来并不以科技创业闻名,但2013年以来纽约走出了越来越多的科技型创业公司,因此开始吸引越来越多的科技人才。2013年5月,雅虎以11亿美元的价格收购了Tumblr,成为纽约第一家以超过10亿美元价格收购的创业公司。OnDeck Capital与Etsy分别于2014和2015年以超过10亿美元的估值上市。时至今日,纽约的独角兽公司有Warby Parker、Blue Apron、Buzzfeed、FanDuel、OscarHealth、ZocDoc。 除此之外,Facebook、谷歌、Twitter等大型科技公司在纽约均设有分部,这也让许多科技员工愿意留在东海岸。 然而Indeed.com高级副总裁Paul D’Arcy在接受Quartz的采访时表示,这并不意味着硅谷的科技中心优势不再——66%的科技类职位检索仍然在湾区内,而且来自其他地方的人才也一直源源不断地涌入。 “我个人感觉湾区对于很多人尤其是IT行业和创业大军来说还是非常有吸引力的,”目前在旧金山工作的陈清源告诉界面新闻,“因为产业聚集代表着有很多的机会,包括工作创业机会、和业界同僚交流以提升自己的机会。” 陈清源在纽约大学获得硕士学位,于2015年6月进入办公软件初创公司BetterWorks实习工作。据她观察,从2015年6月到现在,除了部分互联网公司裁员的情况外,湾区没有出现很明显的员工主动离职潮。 “硅谷这个圈子跳槽的情况十分普遍,一般一年两年换公司很正常。据我观察,大部分跳槽的人还是在湾区内部跳。除非是个人家庭因素,并没有感觉大家有因为房价急于逃离湾区。”她说。 据陈清源介绍,旧金山的房租随地区变化,SoMa区(市场南区)房租相对较贵,Fillmore区、Richmond区和Sunset区房租相对较便宜。也有不少人选择住在市外,以更长的通勤时间来换取更低廉的房租,“因为IT公司通常不查勤,也没有固定的上班时间,所以大部分人并不排斥半小时到一个小时的通勤时间。”另外,与人合租也是省钱的好方法。   来源:界面 作者:林子人
    硅谷
    2016年04月26日
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    初创公司技术招聘与留人之道 编者注:本文作者吴际超,前新浪通讯平台研发总监,15年 发起【极牛】项目,旨在解决创业公司的技术烦恼。文章首发于【极牛】项目公众号:极牛(ID:ji-niu)。   在技术招聘这件事上,有一个怪圈:很多创业公司没有经历过谈恋爱这个过程,就直接把 CTO 娶回家了,然后发现性格不合,最后往往也留不住人。不懂技术怎么招聘当 CEO 或者 HR 在不懂技术的时候,怎么做技术招聘呢?主要看两点 1.背景 首先,筛简历的时候,最先注意到的肯定就是技术背景了。比如这个工程师是百度系还是阿里系,从业背景就是一个加分项。其次,就是行业经验,这决定了候选人对创业团队和其事业的认可度。另外,不能忽视的其实还有管理经验,因为对创业公司来说,在负责一个产品线或项目的时候,管理经验是很重要的,而管理最重要的就是学会沟通。   HR 主管经常有这样的困惑:公司内部,产品和技术天天撕怎么办?其实这个问题很简单。技术团队如果就产品的功能不跟产品进行讨论和 PK,那这个技术团队,不是个好技术团队。因为这样的情况经常会导致项目延期,这个过程是需要进行反复讨论的,不管讨论的多激烈,最终能够解决问题是最重要的。所以有没有沟通意识很重要。2.聪明 对创业公司来说,一个技术人够不够聪明是至关重要的,这里的聪明有几个含义:要能听得懂问题。极牛服务过的一个创业公司,过去总是出现产品延期的问题,专家问诊后发现延期的原因,是因为产品经理给技术团队这样的一个需求:在短时间内,要改善用户不能反复修改个人资料的问题。这个问题技术团队纠结了很长时间,关注点都在什么是反复修改,短期是多久,在这样的一个产品迭代周期里面,一个小的功能,反复地琢磨花了很多的时间,这是一个非常错误的事。   要通情达理 通情达理的意思是,当创业公司不能提供给很完善很健全的工作体制的时候,技术人有没有能力通过自己的方式去推动一个项目的进展。很多优秀的 Geek 到了创业公司之后,跟产品和业务团队的无法很好的配合,其实这就是能不能明事理的问题。   技术水平判断标准 针对不同的技术岗位,也要利用不同的判断标准去判断。   1.对普通工程师来说,一个很好的判断标准就是看是否有一定数据量的业务经历。 因为创业公司往往给技术人给予成长的机会,但是却很难去培养一个没有潜质的人。所以数据量来考验一个技术人的技术水平是非常重要的一个指标。   2.对于 Geek 型人才,在技术水平上不用太过担忧,但是要防止过度使用技术,在这方面,要考虑两个问题:   首先,Geek 使用的技术是不是够用就好,是不是容易扩容团队。 有个做社交的创业公司,其开发团队最初用一种十分小众的语言做服务端的开发,其实这是个做 im 很好的一个语言,但是在后来团队扩张的时候发现根本就招不到合适的人,因为会这种语言的人实在是太少了。   所以招聘炫技型的 Geek 在初期是要十分谨慎的。其次,Geek 使用的技术是不是容易接手。毕竟代码不是写给机器看的,再烂的代码,机器也能读得懂。代码是写给人看的,对于很多 Geek 来说,写的代码完全没有上下文,思维很跳跃,这就导致如果如果他不在这个团队,那就没有人接手这个工作了。   3.对于项目型的技术人,也要有一套判断标准。项目型人才往往有足够的管理经验,但是技术水平一般,这种情况多发生在的企业服务的创业领域上。这样的工程师对流程管理,项目管理是非常娴熟的,但是对于互联网技术,比如说分布式缓存,分布式队列,分布式的集群等技术,就会欠缺一些能力。   阿里旅游曾扶持过一家明星公司,当时因为阿里的导流,这家公司成长的的非常快,但从一开始因为没有重视技术这件事,欠了很多技术债。后来,在遇到用户流量爆发式增长的时候,系统就会挂掉,用户体验非常差,最后,这家公司也死亡了。   所以创业公司在招聘这类技术人的时候,要注意平衡技术水平和实力。留人才是关键在进行了初步的甄选,后期的了解以后,基本就可以带技术大牛回家了,你以为这样就大功告成了吗?其实,并没有。怎么样留住技术大牛的心,是创业公司要一直思考的问题。招聘一个技术人的时间、金钱、经历、培养的成本是高额的,如果留不住人就等于之前的努力前功尽弃。有 HR 就很困惑,在每次 team building 的时候,会发现,非技术团队的员工和技术团队的员工一直都是割裂的,好像技术人始终都无法融入到公司的文化氛围里。   其实,靠几次 team building 根本解决不了文化融入的问题,要在工作方式上去找到问题所在,这其实反映了一个公司的企业文化。   创业公司谈 “企业文化” 听似很虚,但其实企业文化对于人心掌握程度最为强大。吉姆·柯林斯(Jim Collins)的名作《Build to Last》中提到所有 Visionary 的公司都具有一个特质,就是 “强烈(宗教般)的文化”,很多伟大的公司都很注重自身企业文化的建设。   facebook 为了极力降低人才的流失风险,设立了相当严谨的内部人才建设规划,所有人都以成绩说话,只要完成一个重要项目并且在规定的时间内完成目标数据,公司立即对项目成员进行加薪和晋升。因此 facebook 打造了顶尖企业独一无二的 “黑客核心文化”(TheHackerWay),并发挥到极致。有数据表明,在硅谷人才竞争中,谷歌、微软、苹果、雅虎和 Linkedin 五家公司的流失人才全部流往了 Facebook。 其实决定公司不败的是老板,而决定这公司成功的要素是员工。被时代周刊称为 “住房中的 EBay” 的 Airbnb 的创始人兼 CEOBrian Chesky 就曾说 “没有一个很好的信仰,或者说一个优秀的企业文化的企业没有能力去放手追寻他们的所欲求的命运。”   所以,不认真的谈一场恋爱,真正要把 CTO 娶回家吗?
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    2016年04月26日
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    从学习和就业切入,职易要做一个针对职教的技能提升平台 【来源:猎云网 (微信:ilieyun)】  文/葛煜 互联网的发展成功地连接了线上和线下,实现资源共享。在线教育打破了传统模式的限制,使信息得到对称,逐渐成为互联网创业的热门领域。许多用人单位需要经验丰富、专业技能强的毕业生,这些是毕业生在学校的课程中所无法完全满足的。   在线教育领域中,之前曾报道过主打名师牌,并加入了课程的评价体系,宗旨是要打造人人乐用的跟谁学。今天要介绍的职易,是一款向有培训意向的社会人群提供就业培训服务,以团购培训返利优惠模式的O2O平台类移动APP,联合创始人李崟有10年以上的IT从业经验,8年以上互联网教育从业经验。他表示,不同的学校,其课本的选择和教学方式不一,比较混乱。职易想通过对知识点的把握,让用户的技能得到良好的提升。   简而言之,你可以把职易理解成一个开放的技能提升平台。即主打测评、培训机构在线报名、求职三大功能,为用户提供规划职业方向、学习技能、找工作服务的平台。职易上线于3月,侧重国际形象设计、中华传统文化和家庭教育这三个方面,并与培训机构进行合作,将课程打碎成知识点,再制作成教学视频供用户学习。职易目前已推出Android版本,其用户定位是所有有培训意向的社会人群。 李崟表示,教育培训与互联网相结合是时代所趋,互联网教育与传统教育之间是互相借鉴、取长补短直至最终融合为一的关系。“互联网+教育”有一个过程,还有一段很长的路需要我们去继续探索和尝试。   另外,在找方向方面,职易和北京一家技术公司合作,为用户提供精准度在89%以上的方向规划测试,分为免费测试和专业测试两种。在找课程方面,职易会根据用户的测试,为其推送合适的培训机构与课程,值得一提的是,这些培训机构均已成立5年以上,所有线上课程均时长仅10分钟。在找工作方面,公司和用户双方可以在平台上查看和发布需求,职易还会根据算法推送匹配的推荐。   下个阶段,职易将会重新构建平台,进行资源的进一步整合,还会自己制作一些课程,以此吸引用户。另外,职易试图切入共享经济,让人人都可以上传课程,并吸引更多资源提供者,让用户更好的提供和获取优质的课程。   职易目前正在寻找1000万人民币的Pre-A轮融资,用于产品的研发和市场的拓展。团队的创始人谭伟从事政府教育行业二十余年,在互联网教育兴起之初就积极参与其中,对互联网教育领域有着独特的见解和理念。
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    2016年04月26日
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    致CEO:花70%的时间磨合团队,不如先花50%的时间找对人 我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才,这个人曾是某明星创业公司的二号员工,有把公司营收从0做到6亿的经验,拥有丰富的供应链和运营经验,是全能型人才。 有两家公司都想挖他,最后他选择了离家近的公司。 他清楚公司价值所在,一上来就选择了期权,连高薪都不要。加入半年后,把主营业务扭亏为盈,然后公司顺利融资到C轮。 而另一家公司引进其他人才,在供应链方面给公司带来巨大的资金压力,最后公司倒闭。 这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了,人,特别是精英人才的招与留,对于创业公司而言,事关生死。 作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头,我就想与各位CEO分享一下,如何锁定并拿下高级人才,稳定团队,培育团队中流砥柱。 为什么有些人,就算“倾家荡产”你也得拿下? “不让我投,我就给你打工吧。”2014年6月,当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。 两天后,程维约她正式谈加盟,落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中,滴滴最高记录是每天烧钱3000万美元。柳青在高盛年薪千万,资金紧张的程维又该如何付至少200万美元的薪水呢? 程维一脸镇定,维持着笑眯眯的表情,心里却唱起忐忑。那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。 回到公司,程维做了两个决定: 一是继续跟柳青谈判,用股权的方式来调整她的薪水; 二是找来公司财务总监,只说了一句话,不管你用裁员还是其他方式缩减流水,不惜一切代价也要挖来柳青。 结果我们都知道,2014年底,入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。 我再举个例子: 当年谷歌打算进中国时,中国区总裁人选很难确定。海德思哲和谷歌分析的结论是,如果要进入中国,最大的障碍是缺少本土技术人才。因此,这个候选人必须具有一个很核心的能力——感召力,才能把技术人才提前锁定。他们与200多个华人职业经理人沟通过后,发现当时的微博大V李开复最为合适。 李开复入职第一年,在全国各地各大高校进行巡回演讲,那一年谷歌中国在中国招了2000多名知名高校毕业生。 这故事在我们猎头界广为传颂,我想用它说明的是:战略级人才挖角,是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。 而如果没有站在公司战略的高度去思考,CEO们有的时候真的会把自己坑死。 我再给各位举个反例: 有个做直播的创业者打算转行做电商,找到我。他说自己公司做电商的优势在于流量大,用户黏性好。 我当时额头就冒出黑线——这些数据对于做电商其实帮助很小,目测创始人对于业务想得不是很清晰。我只好问:“你打算用什么样的代价,去完成这个目标呢?” “我就想用一万五左右的月薪,招个运营。如果可以的话就继续开展这个业务,如果不行就再换个方向。” 我顿时眼前一黑:一万五招个运营专员工资确实很高,可关键一个运营专员根本搞不定这摊事啊?凭着不坚定的决心和这么低的投入,如果继续这样,做这个项目基本没戏。 这个例子我想说明的是,市场上的人才都是“优质优价”,想花小钱办大事,基本没可能,或者不长久。 所以啊,老板们,敲黑板,该出手时就出手,该高薪就不要吝啬,犹豫就等于永远错失良机。 什么时候高薪挖人是大杀器? 如果你正遇上这两种情况,我建议你果断用高薪砸晕对方: 一是,当新引进人才可以加速融资速度时,必须要舍得花钱。 资本寒冬时,互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。 金融行业受政策影响巨大,经济下行时候,国家势必会加强对金融的监管,这个时候下重注要挖人,可以规避政策风险、加速融资。 二是,两家业务相近的公司竞争白热化时,也不妨试试破坏性挖角。 比如,有两家公司的主营业务都是游戏,产品类似,还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说,用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。 同一赛道创业,两个公司不相上下,先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃,率先在这个细分领域冲出来。这种时候,高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。 不过,敢于高薪挖人的CEO通常是这两类:一类是能迅速把事物本质点出,他会很清楚地知道公司的问题是什么,也知道自己要什么样的人才去解决这个问题;另一类则是不多见的明星创始人。 招人留人的三种正确姿势 当然,为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳,高薪挖人成为公司走向不归路的开始,强烈推荐各位老板这样三步走: Step1:实行BOSS团制度 公司引进核心高管时,最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行,二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。 这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治,由于是集体的决定,所以大家更愿意配合新同事开展工作,不会当他是外来人而另外抱团;当这个人最后表现不如人意时,大家也可以理智评估去留,减少团队因此冲突的可能性。 在面试时,还可以动用一切人脉,邀请相关领域的专家加入面试,对面试者的专业素养和过往经历进行核实。 Step2:给招人留出充足空间 对创始人来说,招聘是为了战略目标服务,但由于战略可能经常变,所以招人的弹性要大,此时要把候选人的潜力列为考察重点。 打个比方来说,某CEO要招一个做社交的产品经理,社交形态丰富,包括社区、APP、直播等等,如果只招一个有做直播经验的人,就并不是最优解。 在创始人发现方向需要调整时,比如不得不去做社交短视频,那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。 当CEO允许招聘空间有弹性时,有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化,这样可以节约成本、提高效率。 Step3:支付薪水的正确姿势 话分两头,尽管做好了高薪准备,但在谈薪水的时候,你也要说清高薪、低薪+期权方式的优劣: 拿较低的薪水通常对应聘者更有利,因为团队容错率更高;而高薪相当于提前变现,这意味着容错率特别低。 如果对方选择高薪,作为创业公司CEO的你可以大胆给钱,但给钱的方式一定要严格,甚至要比上市公司还要严。你可以开出两个人的薪水,要求该人去做三个人的工作。 阿里巴巴的做法是,公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水,最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司,薪水数目由应聘者定,支付方式由公司定:如果可以完成KPI,除高薪还有额外奖励;如果做不到,可能几个月就被开掉。 你也可以选择延缓发放高薪,比如承诺下一轮融资到账以后工资翻1.5倍或者2倍。很多创业公司已经开始这么做了,这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做得不好,也要尽快清理出团队。 尖兵留不住,公司不进步 我们把企业里的员工分为三类: 第一类,普通的员工,主要负责日常执行,换谁一样干。 第二类,有潜力的人才,在执行中实现创新,并且能够适应公司的微调。 第三类,是我们说不可或缺的负责人,公司没有办法不用。这样的人可能是从明星公司挖来,也可能有特别多的资源,这样的人离开后公司就无法正常运转。 不同的人对待的方式就不一样,激励机制也不同。 普通员工,只要保证能拿到工资,保证正常上下班,不要让这些员工心生怨恨就足够。 明星员工加入之后,能迅速做起公司的某块业务,不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫,变现更为实际。如果你不开高薪,这种人就会迅速被其他公司抢走。 而第二种人能担事、有创业精神,是创业尖兵,这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性,要为他们的渴望创造成长的环境。 公司里面最拔尖的那10%人才,是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉,只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住,少一个人,公司发展就可能慢好几年。 老板要把自己从具体事务中解放 CEO要多花时间在人和战略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身。这是杨浩涌在第二次创业的经验,我也把这句话送给各位创业者。 打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来,后面要花几个月去改造,不断地跟在他后面,看他做的怎么样,不断提改进意见,那招聘其实就是失败的。 应该在前期找人上多下功夫,好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上,那只能说明你的团队还不够强。 CEO应该打造一支优良团队,把自己从具体事务中解放,将注意力放到更重要的地方。 本文来自小饭桌(微信ID:xfz008),作者徐洋。
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    2017年04月26日
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    渠道商归来:SaaS的退烧与野望 2016年,美国SaaS行业的收入高达1060亿美元,同比2015年提升了21%。与此同时,随着国内企业级市场对SaaS模式认可程度的不断提高,SaaS产品“易买难卖”的情况已经有了很大改观。 纵观整个企业级SaaS行业,直销模式作为绝大多数SaaS厂商的首选策略,始终占据市场主流,几乎所有的SaaS公司都有在线下设立直销团队。数据显示,中国SaaS市场有超过85%的销售来自于直销,而在以“独立部署+买断授权”为主要特征的传统软件行业,七成以上的销售来自于分销渠道。这一现象耐人寻味,同属于企业级软件销售,传统软件和SaaS产品的区别竟如此巨大。 SaaS为什么撬不动渠道商? 非常明显,直销模式目前占据着中国SaaS销售策略的绝对主流,而更具中国本土化营销特色,更擅于借力打力的渠道分销模式并未展现出应有的能量。造成这种情况的原因主要有两方面。 一方面,SaaS产品普遍定价不高,很难让渠道商产生粘性,即分销SaaS产品的利润空间撬不动渠道商。 SaaS模式的本质是为企业用户提供软件服务,而企业获取服务的方式多采用更为廉价和自由的按月度、年度付费的租金方式,相比于传统套装软件的实施维护,渠道商的获利空间有限,且SaaS模式导致了回款周期延长。因此,渠道商对分销SaaS产品的意愿不高。 另一方面,自从SaaS作为一种区别于传统软件的产品模式出现在企业级市场,有很多SaaS厂商便怀揣着一颗“闹革命”的心杀入市场。在“颠覆一切传统”的思维方式指导下,一些SaaS厂商对由渠道商占据主导的传统软件分销模式便弃之如敝履。 事实上,在与许多SaaS厂商深入沟通之后发现,他们的心态其实也是矛盾的。他们虽然并不能完全认同传统渠道商的销售模式,但他们同时也希望通过更多的渠道商把SaaS推向更广阔的市场。 渠道商归来:直销“一统天下”的SaaS市场正在出现裂缝 有目共睹,企业级SaaS在最近几年获得了令人瞠目结舌的快速发展,整个行业已由一个新兴领域成长为公认的风口。伴随着越来越多SaaS创业公司其产品的逐渐定型,越来越多传统软件厂商面向“云端”的转型初见成效,以及越来越多商业资本的持续涌入,中国SaaS市场正在步入成熟期。 1、SaaS的利润空间满足渠道商介入 成熟的SaaS市场所带来最大的利好是,企业用户对SaaS产品的接受程度显著提升,且新兴企业更倾向于选择SaaS产品。随之而来,SaaS产品的利润空间呈现出逐年扩大的趋势。 天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。随着SaaS产品在企业级软件市场大举攻城略地和定价策略的多元化,尤其是利润空间的日渐扩大,这让曾对SaaS产品并不热衷的渠道商纷纷归来,开始重新审视自己在SaaS行业的定位。 我们需要看到,中国企业用户为软件和服务付费的意识已经越来越强,那些能够真正为企业用户创造价值的SaaS产品也正在卖得越来越贵。面对着企业级SaaS越做越大的“蛋糕”,以及SaaS厂商对渠道的开放态度,分销商已经具备了介入SaaS市场分一杯羹的条件。 2、中国SaaS市场需要更接地气的Sales 与此同时,行业的发展让SaaS厂商对市场的认识更加清晰,尤其是对中美市场的不同有了更加切身的体会。 SaaS作为一项舶来品,从产品研发到销售策略一直以来都在沿袭美国SaaS市场的轨迹。但是,中美两国的市场情况差异明显。相比之下,中国的企业级市场显得既原始又复杂。 中国企业级SaaS市场的原始表现在企业用户的信息化程度普遍偏低,且缺少行业规范和有能力树立规范的巨头公司。复杂则体现在中国企业受政策性影响大,整体发展水平不平衡,区域化差异明显,生命周期短。 这样的差异导致在美国极为盛行的SaaS直销模式并不能完全覆盖到所有中国企业用户的需求,反而是更接地气的当地代理渠道商不仅握有非常多的本地客户资源,且更加清楚用户的需求,能够帮助SaaS厂商更快的开拓市场。 3、SaaS行业“退烧”,回归理性 更为重要的是,日渐成熟的SaaS行业开始逐渐回归理性,不再提颠覆,也不再迷信所谓的“互联网思维”。SaaS行业的“退烧”主要源自两方面的因素。 首先,移动互联网的发展将PC时代“流量为王”的思维方式赶下了神坛。早些年通过购买线上流量,获取潜在客户,再交由销售团队转化的套路不再完全适用。随着流量红利期结束,线上的获客成本水涨船高。大量的数据表明,在线上获取一个客户(特别是企业客户)的成本已经基本和线下的获客成本持平,甚至更贵。 其次,在踩了几年坑之后,SaaS从业者们集体意识到,To B的生意,只坐在办公室里打电话是不行的,还是需要面对面去谈。由于企业级SaaS产品在线下的转化率远高于线上,这让SaaS从业者充分意识到拉拢渠道商的分销逻辑在SaaS销售中依然适用。 4、“从上到下”的SaaS成为趋势 从2016年开始,业内诸多商业嗅觉敏锐的SaaS公司,纷纷开辟了线下战场,这其中主要有两种不同的套路:一类是线下直销,另一类是渠道分销。 SaaS厂商切入线下直销模式最重要的特征是在各地设立直属机构和办事处,代表厂商有纷享销客、销售易等。 线下直销模式的优劣都非常突出。其优势是运行效率高,执行力强;国内第一批CRM公司诸如销售易、纷享销客、红圈、外勤365都是以线下直销开拓为主。劣势则在于管理成本高,资金投入大、可复制性低,扩张速度慢。 举个例子,纷享销客在拿到D轮的1亿美元后曾大举进军线下直销,一面烧钱做地推,一面在各地设立办事处。一番猛冲猛打,纷享销客迅速打响了品牌,免费用户数量也由30万增长到了50万。但免费用户的增长并未给纷享销客带来足够的营收提升(付费转化率不足20%),同时占据了大量资源,导致了成本的激增(运营成本增加了25%),因此埋下了隐患。 随后,纷享销客与阿里钉钉正面相遇。钉钉采取的打法便是通过产品客单价围剿纷享销客,这让纷享销客的外销策略在盈利和成本的煎熬中非常痛苦,最后不得不进行战略收缩,回归CRM,并在人员结构上进行大规模“适配性调整”。 而直销一旦精准了产品定位和目标客户群时,就可以获得稳定的增长,比如销售易。在纷享销客和红圈横冲直撞的早期,销售易比较低调内敛,但沿着产品+直销的模式稳步前进,甚至抑制分销的发展以迁就直销的扩张,2年后,却成为CRM市场的重要势力。有效的把直销的优势发挥到极致。 由此,我们可以看出,线下直销的命门在于:投入巨大,但是无法聚合死党,就像“降龙十八掌”,激烈刚猛,威力巨大,但极损内力,非一般人能够施展。 我们接着分析渠道分销模式。关于渠道分销的优势前文已有提及,即渠道代理商能够释放本地客户资源帮助SaaS厂商在全国范围内开拓市场,且成本不高,现金流和盈利结构优于直销。SaaS业内将分销和直销摆在同等重要地位的厂商并不多,以易订货最具代表性。 在被直销模式所统治的SaaS行业,也有个别几家公司坚持走渠道模式,比如易订货,EC,爱客等。其中易订货的渠道打法当属异类。易订货是先从电销切入,取得稳定收入后再发展线下分销,以确保渠道化的产品得到市场刚需的验证。2016年启动分销战略后,经过一年的布局便在全国发展了近200个渠道代理商。有别于其他分销型公司,易订货采取的是全国布局,同步共振的强势渠道策略。建立了华中、华东、华南、华北、东北、西部共6大战区中心,近百名省区渠道经理扁平化布局的销模式,基本覆盖了除台湾和西藏之外的全国省市。一年多时间,易订货已经是国内分销渠道布局最全的SaaS公司。但这个模式与其创始CEO在软件分销领域多年的业务累积不无关系。创业型公司很难采取一开始就全国布局的策略,往往是从一点展开逐步深入的策略。但更重要的原因是产品。易订货作为一款SaaS化的移动客户订货系统,主要客群是消费升级带动的高成长性中小企业用户,这便意味着,渠道代理商能够帮助易订货非常轻松的将触手伸到三四级市场,新零售业态带动的新商机可以帮助加盟伙伴实现快速扩张,易订货已经有一批渠道代理商实现了快速盈利。 当然,SaaS的渠道分销模式也有难点,主要在于对渠道商后续服务能力的考验,这是用户体验和续费率的保证。同时,如何驾驭好一个高效的渠道队伍也是一个重大管理考验。所以,SaaS厂商在选择渠道商的时候便要尤为谨慎,宁缺毋滥,不要以做直销的方式去做分销,后期还要提供服务支持,否则便是自己给自己的未来挖坑。 由此来看,渠道分销就像是“九阴真经”,既能够成就郭靖这样的侠之大者,但要给心术不正者学了去,结局只会害人害己。 变革背后:SaaS厂商“取势、明道、优术”的角力 对任何业态来说,销售始终是行业的风向标,就在SaaS销售策略变革的背后,是业内厂商“取势、明道、优术”的角力。 从行业大趋势来看,企业级SaaS仍将在3-5年内保持快速增长,与此同时,SaaS的下半场已经来临。SaaS厂商站在“取势”的角度,需要具备清醒的自我认识、开放的全球视野、强烈的危机意识和高瞻远瞩的眼光。 新的发展阶段,SaaS的每条细分赛道上都会出现领跑者,卡位者与颠覆者博弈的好戏即将上演。在SaaS厂商所面临的残酷竞争中,一旦被拉下,或许就只能眼瞅着“生死线”越来越逼近。 因此,摆在所有SaaS厂商面前的选择也许只有一个——唯快不破。回到SaaS销售策略的命题,无论是直销、分销,线上、线下,权衡优劣得失的唯一标准便是速度。 SaaS厂商无论采用何种销售策略,何种组合方式,只要能够快速扩张,攻城略地,抢占市场,就应当全力投入。想明白了这层道理,即是“明道”。 取势、明道之后,“优术”便水到渠成。在SaaS的销售策略中,有四种方式值得SaaS厂商关注。其一,推荐和加盟形式,即以奖励刺激用户推荐其他人注册使用产品,以及吸纳加盟商以获取销售线索;其二,渠道分销形式,上文中已有充分的讨论,不再赘述;其三,合作直销形式,即选择异业合作伙伴,共享销售线索;其四,应用市场推广形式,这种销售策略是C端产品的主流,其实to B的企业级应用也完全可以借鉴。 写在最后 “取势、明道、优术”因长江商学院将此六字作为校训而广为传播,但其最早的出处应当是《道德经》。在“取势、明道、优术”之前,还有两个字——正心。 对SaaS行业来说,“正心”是告诫从业者摒弃做“风口猪”的侥幸,时刻将企业用户追求效率的核心需求置于心中,不断迭代产品、提高服务能力,让真正优秀的SaaS产品去为企业用户创造价值,实现Software-as-a-Value。 [本文系作者温二爷,文中所述为作者独立观点,不代表i黑马HRTechChina立场。]
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    2017年04月26日
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    魔方招聘B轮获6500万元,继续用大数据落地企业招聘服务 魔方招聘在今天正式对外宣布,公司已获得由天成资本领投,考拉基金、协立投资跟投的6500万人民币B轮融资,资金已于今年3月全部到账。创始人郝耘琦表示,本轮融资将主要用于扩充大数据技术团队,以及企业服务端口和SaaS产品的优化。 公开资料显示,魔方网聘(北京)科技有限公司成立于2015年3月,创始人郝耘琦具有10年的网络招聘行业经验;团队成员来自于BAT、京东等企业。 公司曾于成立之初获得过三行资本的近千万元天使轮融资;去年初获得由考拉基金领投,三行资本、1898创投基金跟投的4000万元A轮融资;去年年底完成5000万元A+融资,由协立投资,上海联创领投,拉卡拉创投,黑马基金跟投。 记者了解到,现在企业在招聘过程中,75%的时间需要花费在简历筛选、电话邀约、面试确认等前期工作中。由于需要HR人工操作,所以工作效率很低,平均每邀约一次面试,成本大约为几十到几百元不等。 而魔方招聘通过全网收集简历的形式,利用大数据技术,将求职简历与企业所需招聘岗位进行匹配,直接为企业推荐求职者到场面试,并按结果付费。这不仅提高了面试邀约效率,还降低了企业在简历筛选、电话邀约等前期事务性工作中的成本投入。 在商业模式上,魔方招聘目前沿用着“线上服务免费,线下服务收费”的方式。线上服务即在线IM沟通、电话、在线面试等;而收费则来自于实际到企业现场参加面试的人员。企业需要按岗位和人数支付费用。 郝耘琦介绍,魔方招聘使用M币作为自身的结算体系,M币可存可取。价格根据面试候选人职位高低、工作年限、技术水平等不同而有所差异,约为几十到1000元。企业选择行业、职位等限制条件后,可以看到候选人价格,按自身情况邀约。 需要指出的是,魔方招聘为企业推荐的面试候选人,其主要面对年薪在35万元以下的中基层人员,不做高管推荐。 据了解,魔方招聘目前正保持着较高的增长势头,团队也从去年底的200人扩充到如今的500多人。自去年底开始正式提供企业招聘服务后,目前魔方招聘已有3000家付费客户,包括百度、今日头条、美团等。 魔方招聘官网 值得一提的是,魔方招聘的To C端产品已于今年3月正式更名为“魔方面面”。郝耘琦表示,此次更名仅为产品名称变化。无论是魔方面面(To C)还是魔方小聘(To B),都是为公司整体招聘核心业务服务。 郝耘琦透露,魔方招聘今年将重点在企业端市场推广方面发力,同时继续加大自身产品技术和服务上的优化投入。
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    2017年04月26日
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