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扎克伯格连续7年完成年度计划，你该如何制定可实现的2017计划？
编者按：本文来自微信公众号”馒头商学院“（ID:mantousxy），馒头商学院新媒体影音团队出品，策划制作 / 唐小糖 仲国 嘉宾 / 小强。
众所周知，每当新年伊始，Facebook创始人扎克伯格都会给自己设定一个挑战，比如：
2010年挑战学中文 √
2011年挑战只吃自己亲手屠宰的动物 （基本是素食主义）√
2012年坚持每天写代码 √
……
2015年挑战每个月读2本书 √
2016年挑战开发一款能控制家庭环境的人工智能助手以及全年跑步 587 公里 √
扎克伯格指挥他的贾维斯AI助理开灯
一个个小目标的达成+马太效应，扎克就轻松把普通人地毯式碾压。计划年年做，年年相似；制定的再精细总也完不成……我跟那些厉害的人究竟差在哪？该如何摆脱魔咒，实现自我超越？
关于年度计划，网上有句经典语录叫：
我2015年的目标就是搞定2014年那些原定于2013年完成的安排，不为别的，只为兑现我2012年时要完成的2011年年度计划的诺言
邹鑫，时间管理畅销书《小强升职记》的作者，他用9年的时间来寻找和实践年度计划目标，获得了人生的转折和飞跃。今天听他手把手带你6步制定出可实现可达成的17年计划。
所有人向所有人学习，所有人支持所有人成长，hello，大家好，很高兴来到爱学习的馒头商学院，我是本期馒头FM的客座嘉宾邹小强，我是时间管理故事书《小强升职记》的作者，我已经实践时间管理方法9年，从2007年一直到现在。
今天我跟大家分享的是这9年中对我来说影响特别大的一个方法，就是制作年度计划方法。不知道你有没有这种感觉，到了我们年底我们最怕被问到的问题有两个。
第一2016年你过的怎么样？
第二个是2017年你有什么打算？
往往问到这两个问题后就会发蒙，有些人可能有写年度计划的习惯，可把2017年一件一件要做的事情写下来，竟然发现和去年的差不多，所以我也会跟大家分享做年度计划完成不了都有哪些误区，以及我自己的一些做法。
有些人的年度计划都列了这些，比如说每天走一万步；无聊的时候少看手机；2017年我要学习一个新的技能；要保持良好的作息；然后2017年我还要学做一些拿手菜等等。
这些新年的计划看上去还是蛮美好的，但我觉得实现的几率非常低，为什么？因为做年度计划完成不了，通常会有几个误区，我把它叫做假大空。
所谓假，就是这个目标并不是发自你内心的，而且你一时激情的结果。比如我一个朋友去同事家做客，然后发现同事老婆做饭真的太好吃了，于是他就暗下决心，我一定要在2017年学做一些拿手好菜。我说你这个目标真的好假，肯定完成不了。
她当时还不服气，结果没出一个月开始尝试了两次，之后她的这个目标就放弃了。为什么我当时会觉得她的这个目标比较假呢？因为她根本没有动力，只是当时受到了某些刺激，所以决定要立下这个目标，当这个动力消失的时候，这个目标自然也会消失。
她不知道的是，那个同事的老婆是因为以前得过肠胃炎，感觉到在外面吃饭非常不健康，不卫生，所以才学会给自己做饭，然后越做越好。这就是假目标，都是一时激情，并不是发自内心的。
第二个误区就是大，比如说他的目标是每天走一万步，你也有过这样的目标吗？或许你觉得走一万步不是很简单的事吗？走一万步是很简单，但是每天走一万步就很难了。所以它大是大在了每天，而不是一万步。
第三个制作年度目标的误区就是空，比如说他写了一个目标是学习一项新技能。这个目标就非常空，为什么？学什么技能啊，你想学英语还是想学画画，还是想学习弹吉他等等，如果你在做目标的时候，没有把这件事情想清楚，那你在落地的时候，又怎么能够把它计划的好呢？
就算计划好了，你会有什么样的把握和动力，能把它执行起来。所以很多时候我们执行力不够，其实是我们做目标的时候就空洞。
那2016年我自己的目标完成情况又怎样呢，我年初制定了10个目标，到年底发现只有2个没有达成，我对完成率或者完成状态还是非常满意的。因为一个好的年度计划，首先是要可实现。你不会因为目标太多而感到焦虑，也不会因为没有完成而感到自责，这就是一个比较好的状态。
接下来我跟大家分享一下我做年度计划的方法。
Step 1：给5年后的自己写封信
首先我跟很多人做年度计划不同的是，很多人做年度计划会先写下来2017年的目标、要做的事，然后把它分解掉每月每周甚至每天。但我做年度计划，我给先给自己写一封五年后的信，在这封信里我会描述一下，我五年之后的样子。
把自己写的感动，把自己写的痛哭流涕，是最好的。因为这就是我真正想实现想要完成的事，而不是说我的脑子里，觉得应该去完成的事情，所以我会首先给自己写一封信，找一个安静的环境，找一个背景音乐倒一些水，然后拒绝手机打扰，静静地把这封信写下来。
Step 2：把信里面的愿景划分成九宫格
什么是九宫格？我会画上九个格子，画一个方框然后两横两竖，就分成了九格。那九格里面，我会分别填上我觉得人生平衡的各个方面，比如说工作、家庭、财务、社交、健康还有心灵成长等等。
把愿景分门别类的放到这九宫格里，这样，会感觉我的人生是平衡的。我特别喜欢罗素说的一句话：参差多态乃幸福本源。我们做年度计划就是为了追求那种幸福感。可是如果你的计划里面只有事业或者只有财务，那会不会有点失衡了呢？好，这是我自己的做法。
Step 3：九宫格里的目标进行SMART原则梳理
SMART原则是目标管理里，让目标更加明晰可实现的一个方法，它是5个英文单词的缩写。比如说简单、具体、可达到跟其他目标相关，有时间底线。
我会把九宫格里写下的2017年每个目标都用SMART原则做一个衡量。比如想在三个月内学会弹吉他，这个目标符合SMART原则吗？看上去好像有时间底线也蛮明确，但它的结果不好衡量，什么才叫学会？
拿到全市的指弹冠军叫做学会，还是能在朋友聚会上弹一首致爱丽丝叫做学会。所以SMART原则会把我的目标更加明确，越明确的目标越容易实现。好多老师跟我说过一句话叫：想不到的做不到，想不清楚，做不好。
Step 4：hold住每天要做的事
制定好目标之后，就是每天执行了，其实实现目标重要的不在于你把目标分解到每一月每一周每一天，重点是你能把每一天要做的事情hold的住，只有当你把每一天的事情hold住了，有更多时间和精力，才能够做跟年度目标相关的一些事。
Step 5：用纸笔管理每天计划
我管理每一天计划的方法，就是拿一个本子和纸笔，把它分成左右两列，左边这一列是有时间轴的，早6点到下午6点，每半个小时一格；然后右边是自由区，你可以想象一下把本子分成两个区域。
左边是时间轴右边是自由区，那每天的事情，随时想到的事情，我都会写到自由区里。早晨刚到公司的时候，第一事情不是去做事，而是去做计划。当把事情都列出来后，我会用星星图标标出不超过3个今天最重要的事，然后把它优先完成。
Step 6：任务分解
然后在右边自由区里的其他事情，我也会做任务分解。那左边的时间轴区域放什么，有一些必须在这个时间段去做的事，我就会放在左边的时间轴区里。比如下午2点到2点半开会，我就会在时间轴区从2点到2点半画一条线，然后写上开会。
如果我打算11点出门到银行去办业务，那我就从11点到1点，画一条线，表示到银行去办事。
这么做的好处是什么，很多时候我们计划完成不了，除了执行力的问题外，就是我们高估了自己的时间资源，所以我把左边时间轴硬支出的时间，全部都先划分出去，这样我一目了然的看到，我今天又要外出又要开会，可能没那么多的自由时间了，然后我给我今天安排计划的时候就安排的少一点。
这样，我的计划就会更加合理，挫败感就会更加少一些，这就是我用笔纸去管理每一天事情的方法。
最后我也想跟大家分享一个感悟，我做了九年的年度计划，每年都做，我发现最重要的就是要分清楚什么是年度愿望什么是年度计划，年度的愿望可能你只是把自己美好的愿望写下来，它可能是非常美好的，但是执行性并不高。新年计划则是用系统的方法让你把愿望，把你的目标进行明确分解，然后落地。所以我觉得做事靠系统，不是靠感觉。
那这就是我今天要跟大家分享的，我自己制作年度计划的方法，以及年度计划通常完全不了的误区，我希望大家在2017年都能够心想事成实现更好的自己。
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[纯技术] 工作职位推荐系统的算法与架构
Indeed.com 每个月有两亿不同的访客，有每天处理数亿次请求的推荐引擎。在这篇文章里，我们将描述我们的推荐引擎是如何演化的，如何从最初的基于Apache Mahout建立的最简化可用行产品，到一个在线离线混合的成熟产品管道。我们将探索这些变化对产品性能指标的影响，以及我们是如何通过使用算法、架构和模型格式的增量修改来解决这些挑战的。进一步，我们将回顾在系统设计中的一些相关经验，相信可以适用于任何高流量的机器学习应用中。
从搜索引擎到推荐
Indeed的产品运行在世界各地的许多数据中心上。来自每个数据中心的点击流数据以及其他应用事件被复制到我们在奥斯丁数据中心的一个中心化的HDFS数据仓库中。我们在这个数据仓库上进行计算分析并且构建我们的机器学习模型。
我们的职位搜索引擎是简单而直观的，只有两个输入：关键字和地点。搜索结果页面展示了一个匹配的职位列表，并基于相关性进行了排序。搜索引擎是我们的用户发现职位的主要方式。
我们决定在搜索引擎之上加入职位推荐作为一个新的交互模式是基于以下几个关键原因：
Indeed上所有搜索的25%只指定了一个区域，并没有搜索关键字。有许多的求职者并不确定在他们的搜索中应该用什么关键字
当我们发送有针对性的推荐时，求职者的体验是个性化的
推荐可以帮助甚至最复杂的用户来发现额外的未被搜索所涵盖的职位
推荐为亚马逊带来了额外35%的销量为Netflix75%的内容阅览。很显然，推荐能提供额外的价值
推荐职位与推荐产品或者是电影有很显著的区别。这里列举了一些我们在构建推荐引擎时仔细考虑过的因素：
（职位）库存快速增长：我们每天要聚合计算几百万新的职位。可以推荐的职位的集合在不断变化
新用户：每天有几百万新的求职者访问我们的网站并开始他们的职位搜索。我们想要能够根据有限的用户数据生成推荐。
流动性：在indeed上一个职位的平均生命周期是30天左右。内容的更新十分重要，因为老的职位的需要非常可能已经被满足了
有限的供给关系：一个发布的职位通常只招一个的应聘者。这和书籍或者电影很不一样，并不是只要有库存就可以同时推荐给很多用户。如果我们过度推荐一个职位，我们可能会让雇主收到到上千个应聘申请的轰炸。
如何理解推荐算法
推荐是一个匹配问题。给定一个用户集合和一个物品集合，我们想要将用户匹配到他们喜欢的物品上。有两种高层次的方法可以达成这类匹配：基于内容的和基于行为的。它们各有优缺点，此外也有将两者结合起来从而发挥各自优势的方法。
基于内容的方法使用比如用户偏好设置、被推荐物品的特性之类的数据来决定最佳匹配。对于职位推荐来说，通过职位的描述中的关键字来匹配用户上传的简历中的关键字是一种基于内容的推荐方法。通过一个职位的关键字来找到其他看上去相似的职位是另外一种基于内容的推荐的实现方法。
基于行为的方法利用了用户的行为来生成推荐。这类方法是领域无关的，这意味着同样的算法如果对于音乐或者电影有效的话，也可以被应用在求职领域。基于行为的方法会遇到所谓的冷启动问题。如果你只有很少的用户活动数据，就很难去生成高质量的推荐。
Mahout协同过滤
我们从建立一个基于行为的推荐引擎开始，因为我们想要利用我们已有的求职用户和他们的点击数据，我们的首次个性化推荐尝试是基于Apache Mahout提供的基于用户间的协同过滤算法的实现。我们将点击流数据喂给一个运行在Hadoop集群上的Mahout构建器并产生一个用户到推荐职位的映射。我们建立一个新的服务使得可以运行时访问这个模型，且多个客户端应用可以同时访问这个服务来获取推荐的职位。
产品原型的结果和障碍
作为一个产品原型，基于行为的推荐引擎向我们展示了一步步迭代前进的重要性。通过快速建立起这个系统并将其展示给用户，我们发现这种推荐对于求职者来说是有用的。然而，我们很快就遇到了一些在我们的数据流上使用Mahout的问题：
模型构建器需要花大约18个小时的时间来处理Indeed网站2013年的点击流数据，这个数据量要比今日的数据小了三倍。
我们只能一天执行一个模型构造器，这意味着每天新加入的用户直到第二天为止看不到任何推荐。
几百万新汇总的职位在模型构造器再次运行之前是不能作为可见的推荐的。
我们产生的模型是一个很大的映射，大约占了50吉字节的空间，需要花费数个小时将其通过广域网从其生成的数据中心拷贝到全球各地的数据中心。
Mahout的实现的提供露了一些可配置参数，比如相似度阈值。我们可以调节算法的参数，但是我们想要测试整个不同的算法这样的灵活性。
为推荐实现最小哈希
我们先解决最重要的问题：构建器太慢了。我们发现在Mahout中的用户间相似度是通过在n^2复杂度下的用户间两两比较的来实现的。仅对于美国的网站用户来说（五千万的访问量），这个比较的数量将达到15 * 10^15次，这是难以接受的。而且这一计算本身也是批量处理的，新加一个用户或者一个新的点击事件就要求重新计算所有的相似度。
我们意识到推荐是一个非精确匹配问题。我们是在寻求方法来发现给定用户最相近的用户们，但是我们并不需要100%准确。我们找了一些估算相似度的方法，不需要准确的计算。
主要贡献者戴夫格里菲思从一篇谷歌新闻学术论文上看到了最小哈希方法。最小哈希（或者最小独立序列）允许近似计算杰卡德相似度。将这一方法应用到两个用户都点击过的职位上，我们发现两个用户有更多共同的职位点击，那么他们的杰卡徳相似度就越高。为所有的用户对计算杰卡徳相似度的复杂度是O(n^2)，而有了最小哈希后，我们可以将复杂度降到O(n)。
给定一个哈希函数h1, 一个项目集合的最小哈希被定义为将集合中所有项用该哈希函数分别哈希，然后取其中最小的值。由于方差太大，单个哈希函数不足以计算近似杰卡徳相似度。我们必须使用一个哈希函数族来合理地计算近似的杰卡徳距离。通过使用一个哈希函数族，最小哈希可被用来实现可调节杰卡徳相似度阈值的个性化推荐。
“挖掘海量数据集”，一个最近的由斯坦福大学教授莱斯科维克、拉贾罗曼和厄尔曼讲解的Coursera课程，非常详细的解释了最小哈希。他们书的第三章——“挖掘海量数据集”，解释了最小哈希背后的数学证明原理。
我们针对推荐的最小哈希的实现涉及到以下三个阶段：
1. 签名计算和集群分配
每一个求职者被映射到一个h个集群的集合，对应了一个哈希函数族H（下面的伪代码展示了这一过程）：
H = {H1, H2, ..H20}
for user in Users
for hash in H
minhash[hash] = min{x∈Itemsi| hash(x)}
这里H是一个包含h个哈希函数的族。这一步的最后，每一个用户被一个签名集合所代表，也即一个由h个值组成的集群。
2. 集群扩展
共享相同签名的用户被认为是相似的，他们的职位将为被互相推荐。因此我们从每一个在集群中的用户开始，用其所有的职位来扩展每个集群。
3.生成推荐
为了给一个用户生成推荐，我们将h个用户所在的集群中的职位并起来。然后我们除去任何用户已经访问过的职位，从而得到最后的职位推荐。
为新用户推荐职位
最小哈希的数学属性使得我们可以解决为新用户推荐职位的问题，并且可以向所有的用户推荐新的职位。当新的点击数据到来的时候，我们增量地更新最小哈希签名。我们也在内存中维护新职位和他们的最小哈希族的映射。通过在内存中保留这两部分数据，我们就可以在新用户点击了一些职位后为他们推荐职位。只要任何新发布的职位被点击访问过，它就可以被推荐给用户。
在转移到最小哈希方法后，我们有了一个混合的推荐模型，由一个在Hadoop上的构建的离线每日被更新的组件和一个由当日的点击数据组成、在内存缓存中实现的在线组件。这两个模型被整合起来用以计算每一个用户的最终推荐集合。在我们做了这些改变之后，每一个用户的推荐变得更加得动态，因为它们将随着用户点击感兴趣的职位的同时发生变化。
这些改变中我们认识到，我们可以在性能和准确度上做出权衡，用小的误差增加来换大的性能提升。我们也认识到可以将较慢的离线模型通过在线的模型进行补充，从而得到更新的推荐结果。
工程基础设施的影响
包含每一个用户到他们的推荐的映射的推荐模型是一个相当庞大的文件。由于职位对于每个国家来说都是本地的，我们首先尝试将我们的数据基于大约的地理边界进行分片。我们在每一块区域运行模型构造器，而不是在整个世界运行一个。每一个地区都有多个国家组成。举个例子，东亚地区包括为中国、日本、韩国、香港、台湾以及印度的推荐。
但是在分片之后，一些区域产生的数据仍然十分庞大，需要花好几个小时才能通过广域网从欧洲数据中心拷贝到奥斯丁的Hadoop集群。为了解决这个问题，我们决定增量的传输推荐数据，而不是一天一次。我们重用了连续先写日志(sequential write ahead logs)的方法，通过日志结构合并树来实现。这一方法已经在Indeed的其他大型产品应用中得到验证，比如我们的文档服务。
我们修改了我们的模型构建器，将推荐数据存储成小的分段，而不是产生一个单独庞大的模型文件。每一个段文件使用顺序输入输出，并且为快速复制做了优化。这些分段在远程数据中心运行推荐服务时将被重新组装成一个日志结构合并树。
这一基础架构的改变使得用户可以比之前快数个小时在远程的数据中心上看到他们新的推荐。从我们的A/B测试的结果来看，由用户更快的得到新职位推荐带来了30%的点击量提升。
这一改进展示了工程基础设施的改进与算法的改进带来的影响不相上下。
改进A/B测试的速度
建立起计算和更新推荐的管道只是一个开始。为了改进覆盖率和推荐质量，我们需要加快我们的A/B测试的速度。我们为了调整最后的推荐集合做了很多决策。这些决策包括，相似度阈值，每一个用户的推荐包含的职位数量，以及各种不同的用来过滤掉低质量推荐的方法。我们想要调节和优化计算推荐的各个方面，但是这需要逐个对算法的每个改进都构建新的模型。测试多个改进想法意味着处理用户请求的服务器上多倍的磁盘以内存占用。
我们开始通过传输计算推荐的单独组件而不是最终的结果来改进我们的A/B测试。我们改变了推荐服务来执行最后的计算，即通过将碎片整合起来，而不是简单的读取模型返回结果。重要的推荐子组件是每个用户的集群分配，从每一个集群到这个集群中的职位的映射以及一个对于每个用户来说包含不应该推荐给他们的职位的黑名单。我们修改了我们的构建器，来产生这些组件，并且修改了我们的服务，将他们在收到请求时组合起来从而返回最终的推荐列表。
通过实现这种架构上的改变，我们只传输那些在每一个A/B测试中改变的子组件。比如说，如果测试只调节了什么样的职位会从一个用户的推荐中除去，那么我们只需要传输这个测试组的黑名单。
这一改变改进了A/B测试的速度的数量级。我们能够在很短的时间内测试并验证多个可以改进推荐质量和覆盖率的想法。之前，由于设置环境的开销较大，我们平均每个季度只能测试一个模型中的改进，
我们的经验表明A/B测试的速度应该在设计大型机器学习系统时就被考虑进去。你能越快地将你的想法放在用户面前，那么你就能越快地在上面迭代。
这篇文章总结了我们在构建我们的推荐引擎时做出的一系列算法和架构上的改变。我们迭代地构建软件，我们从一个最简单原型开始，从中获取经验，并不断改进。这些改变带来的成果是职位推荐的点击增加从2014年初最简原型时的3%增长到了14%。
我们将继续精炼我们的推荐引擎。我们正在使用Apache Spark建立一个原型模型，建立一个模型集成组合，并精炼我们的优化参数来应对流行偏见问题。
Preetha Appan
Preetha Appan是Indeed的高级软件工程师，是高性能推荐搜索分布式系统的专家。她对Indeed的职位和简历搜索引擎的贡献包括，文本切分改进、查询扩展特性以及其他重要的基础设施和性能改进。她乐于并享受解决机器学习和信息检索方面的挑战性的问题。
来源：OReillyData
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沈博阳：我一定亲自面试前100位早期员工
编者按：本文来自微信公众号”红杉汇“（ID:Sequoiacap），作者沈博阳。
如何从零到一打造一支优秀的创业团队？如何聚集天时、地利、人和，在创业的路上走得更远？企业愿景、使命与文化真的只是华而不实的东西吗，如何让它们变得实在而好用？
在杰克·韦尔奇的新书，《商业的本质》的序言中，领英中国总裁沈博阳提出一个在正常环境下运作的企业都会面临几个商业上最本质的问题。而一个企业家如果能够找到这些问题的答案，他就应该已经走在一条通往成功的路上了。沈博阳把这个理论称之为创业企业的三段论：
正确的赛道。创业者必须保证在一个正确的商业模式上运作你的企业。这点非常重要，因为一旦大的方向错误了，再多的努力也是白费，甚至执行力越强，结果越糟。
合适的团队。一旦找到了正确的赛道，要在竞争中脱颖而出就要倚靠一个合适的团队了。找到最合适的人，塑造最好的企业文化，激发出员工最大的潜能，才可能制定出正确的策略和计划，并付诸实现。
运气。谋事在人，成事在天。当我们把所有能够想到的，谋划到的事情都做到极致，也找到了最适合的团队同舟共济，剩下的就交给运气吧。
在12月10日举办的“耶鲁-红杉领导力中心”二期活动上，领英中国总裁沈博阳给在场的数十位CEO们上了一堂管理课，他认为人才是任何一家企业最重要的资源，把人管好是一门艺术。对于如何招人、留人、组建创业团队，有着两段相对完整而又风格迥异创业经历的沈博阳，给出了自己的答案。
今天我想将自己过去的创业经验，尤其是组建团队的经验跟大家来分享。首先给大家推荐杰克·韦尔奇的新书《商业的本质》。这本书提供了一个非常好的方向，我也非常荣幸能受到邀请为这本书的中文版撰写导读，把我十几年的管理经验也都浓缩在其中。
其实在这本书的导读中我就提到过，虽然在座的都是管理者，但是我建议管理的书不要多读，因为每个人的管理理念都不一样，如果要学，可以认准一个人去学，如果要找一个人，那么就是杰克·韦尔奇。这本书就给你提供了一个非常好的管理框架。
而对于现在浮躁的创业环境，我更想要与大家分享的就是：回归商业本质。
第一，要把团队做好；第二，要强调在竞争中脱颖而出。而提到团队，无非是做好三件事：招人、留人、走人。即怎么把好的人招到，怎样通过好的管理、好的企业文化把好的人才留住，其次是怎么把不好的人请走。我将就这三个话题展开今天的分享。
中国人才求职首选因素
我们先看一看大数据统计，基于2015年领英中国统计的人才趋势报告，我们可以看到中国的人才在考虑工作的时候首选的因素，排在第一位和第二位的分别是薪酬待遇和职业发展。
第一条是薪资待遇。这应该是情理之中，钱当然很重要，但除了钱，找工作的时候人们同样在意的是长远的发展，所以期权、股票也很重要。因此不论怎么样，该谈钱的时候还是要谈钱，只跟团队成员谈情怀、理想，这个是不够的。
第二个是职业发展。我加入的这家公司能不能有一个更好的职业发展？这跟公司的品牌等因素都有关系，当你的公司业务蒸蒸日上的时候，他会对职业发展有好的预期，所以这一项也是排在很靠前的。
比较有意思的是排在最后的一项，其实大家对于上班地点的远近或工作强度等并不是非常关注。所以说我们中国的职场人，一是相对比较实际，二是更加重视企业文化、个人发展等长远的选择。而一些相对“辛苦”的因素，比如上班远近、加班等等大家反倒觉得并不是需要放在前面去考虑的。
好员工的普适标准
我们能不能找到一个通用的、普适的标准来衡量一个好员工的基本素质？我印象里最早也是杰克·韦尔奇提出的，他把这个标准抽象到了一个更高的层次，无论什么样的企业，无论所处什么样的行业，好员工要具备的三个最基本的素质是：
1. 诚信。无论竞争多激烈，只要是诚信的人他就不会突破底线，因此诚信永远要放在第一位上。
2. 聪明。这和员工上没上过北大清华没有关系，能不能迅速学会一些东西是最核心最基本的素质。
3. 成熟度。这个非常重要，能力再强的员工不高兴突然走了，说明这个人不够成熟。有的员工50多岁了却不成熟；有的人大学刚毕业，情商却很高。因此成熟度高低与年纪无关，高情商才能成就高成熟度。
好老板的四个要素
一个团队里面不能光有员工，还要有leader，包括我们自己在内，一个好的、优秀的管理者，应该具备怎样的基本素质？
1. 真诚。真诚才会带来好的沟通与互动，这是一个优秀管理者的必备素养。
2. 洞察力。信息不确定的情况下要有迅速做决定的能力，要不断学习与践行，做出更加正确的决定。
3. 愿意甚至渴望与比自己优秀的人一起工作。这一点其实很难，尤其是对于很多年轻的管理者，他不敢让比自己更优秀的人跟他一起工作。但无论宋江还是刘备，他们绝对不是武功最好的一个，但是他们愿意而且有能力把各方面比自己优秀的人凑在一起。
4. 坚韧。坚韧的概念是什么？每个人都有七情六欲，都会难过。无论出了什么不愉快的事情，你能不能睡一觉后明天又高兴的来上班，这个就是坚韧。
招人是CEO最重要的事
1. 投入时间和资源。作为CEO你可能要投入50%甚至更多的时间去招人，把自己的资源也投入进去。雷军也反复跟大家分享，他做小米早期可能要花60%、70%的时间在招人上。
2. 招不到人是谁的问题？有人会说是HR的问题，是猎头的问题，大家都是这样在抱怨。但我要说，招不到人肯定是你的问题。肯定有管理者的因素在里面，这一个观念需要大家扭转。
3. 找到能找到的最好的人。我曾经在Google工作过5年，Google关于用人有一个非常有意思的说法： A类的人喜欢招A类的人，B类的人只愿意招C类的人，而C类的人喜欢招D类的人，所以当你招的人越差整个团队就会越差。但是我觉得这句话不一定适用于创业者，因为并不是每一家公司能够像Google一样，有这么多A类的人愿意进来。所以我鼓励创业者，更多的还是尽快找到你能找到的最好的人。
4. 要招多面手，形成即战力。对于一个创业公司，尤其相对早期的公司，你是更看重公司的即战力，还是一个员工长远发展的潜力？我给大家的建议是，早期的公司应该更看重员工在某一方面独当一面的能力，也就是即战力；另一方面，创业公司可能更需要那些多面手。当公司规模更大的时候，你可能才需要专长于某一方面的人。
5. 早期的核心员工非常重要。因为决定一个公司文化的不是创始人，而是早期的员工。是他们决定了一个公司的企业文化和价值观。因此，如果早期员工不认可你的文化和价值观，后面加入的员工对企业文化和价值观的认可度也不会太高。
我个人建议大家效仿我的做法：一定要亲自面试前100位早期员工。在组建糯米和领英中国的团队时我就是这样做的，在领英中国成立的最初一年半时间里，前100名员工（包括实习生）最后都要经过我面试，我亲自参与了超过2500多场面试，现在回头来看这个方法是非常有效的。
6. 说服大牛加入团队。我相信大家都非常感兴趣一个问题：怎么招牛人进公司？每当讨论这个问题的时候，大家总会提到乔布斯当年挖百事可乐CEO约翰·史考利进入苹果的例子，也就是那句经典的“你想卖一辈子糖水还是想改变世界？”
但这个故事其实是个反面案例，乔布斯没有做好“招牛人”这件事。招牛人最重要的是什么？首先要判断这个人是不是真的牛。乔布斯觉得约翰·史考利是百事公司的，他就一定懂品牌，就一定是个牛人，就一定适合苹果。这是错误的。大公司出来的未必都是牛人，也未必适合你的公司。
最重要的也是首先要做的：判断这个人是不是真的牛；第二件事：描绘愿景。“梦想还总是要有的，万一要实现了呢？”我们作为一个创始人，当你跟别人沟通的时候，你一定要尽量把愿景想得更大，只有当你的愿景足够大的时候，你才能容纳更多的牛人。
最后，吸引牛人加入时要换位思考，考虑他现阶段最需要的是什么，当然，你也要学会寻求别人的帮助去说服“大牛”。这也是为什么我常跟创业者讲，在拿投资时，不光要看价格是否合适，也要看投资人能给到你怎样的帮助，尤其是在招人方面。
比如当年在我组建领英中国团队的过程中，沈南鹏给予了我们很大的帮助。在招募团队的核心成员时，沈南鹏与领英中国技术负责人和销售负责人分别进行了短短十分钟的交谈，但这对他们最终决定加入我的团队起到了至关重要的作用。
留住好员工
我们先看一看中国人才跳槽的主要原因。基于我们的人才趋势报告，大家可以看到员工跳槽的主要原因，排在最前列的是发展空间、工作内容和工作氛围等。
但我们反过来讲，排在最底下的是什么，反而是所谓的工作强度。也就是说，真正的好企业，很难出现一个员工因为工作强度太大而选择离开的情况，这个理由反而是次要的。能不能给一个员工好的发展空间，提供更有意义的工作内容，让他们学到新的东西，这才是员工最关心的。
我总结的企业管理还是要有一个基本的框架，有了这个框架，你的企业只要大的方向不错的话，你不会管理得太差。在这里我愿意把我使用的框架跟大家分享一下。任何一个好的企业，哪怕一个比较小的企业，从一开始就应该去打造一个自己的使命、愿景、企业文化和价值观。这些并不是虚的，大家要选择相信它们。首先我跟大家讲一讲，使命和愿景有什么区别。下面，我用Linkedln的例子跟大家讲一讲什么是使命、愿景、企业文化和价值观。
1.使命。使命英文叫Mission，我们一帮人一起努力的目标是什么？这就是我们的使命，一定要很清晰的，让所有人统一思想，但又要有一定高度和方向。其次，这个使命必须要是能够激励人心的，不能遥不可及。
比如说LinkedIn的使命是：连接全球职场人士，使他们事半功倍、发挥所长。什么意思？当LinkedIn要进入中国的时候，好多人持有不同意见，这很正常。但这个时候我们的CEO跳出来讲：我们的使命是什么？我们的使命是连接全球职场人士，如果不能进入中国的话，我们必须把我们的使命改掉，所以这一句话是非常强大的，而且和我们的主营业务密切相关。
2.愿景。直接翻译是Vision，就是非常远大的梦想，是30年之后、50年之后的梦想，稍微有一点遥不可及，但是又跟你的主营业务是相关的。LinkedIn的愿景是什么？是为全球30亿劳动力中的每一位创造就业机会，进而创建世界经济图谱，这个是一个非常远大的梦想。
3.企业文化。每一个人都有个性，比如这个人是幽默的，那个人是严肃的，引申一下，一个企业里这么多人聚在一块，所共同反映出的一个企业的个性就是这个企业的文化。大家可以想一下，一个企业里面虽然有各种各样的人，但当他们凑在一块，真的能够体现出一种与其他企业不同的个性。
4.价值观。价值观是衡量一个行为的准则，也是大家共通的语言。比如说我们的价值观是用户第一，那我们真的是不是把用户放在第一位？如果骚扰用户的话，那就是不符合我们价值观的。其次价值观还有一个非常大的好处，它是一个大家共通的语言，当你提出某一个词的时候，大家一下子就能明白。
以身作则
我个人觉得领导力最重要的一条，既是最容易做到的，也是最难坚持的，是什么呢？以身作则。就是这么简单，最难也是最容易做到的。
比如当你跟所有的员工讲，管理层必须要8点半来上班，结果你第一天8点半来了，第二天、第三天、第四天，10点、11点才来。你可能晚上工作到2点，但是你真的就没有办法以身作则。所以对领导力，最重要的就是你要求别人东西自己先做到，自己做不到的东西就别要求别人。
另外一点，要挑战现状。尤其对于一些中层的领导者，怎样做得更好？而不是在一个大的框架下循规蹈矩、按部就班。再其次就是带领大家，真正的Leader能够引领大家往前走，这个是非常非常重要的。
最后一点就是激励人心，在适当的时候激励人心，经常庆祝胜利。
开会的节奏
我把自己这么多年的管理经验，零七八碎的东西凑在一起跟大家分享下。首先第一个管理方法很简单：要有一个好的开会的节奏。
什么叫开会的节奏，我们每周有一个管理层的周会，讲下周计划；每个月的最后有一个月会，讲这一个月的情况；每个季度最后一个周末是一个管理层的扩大会议，除了最核心的管理层，还可以加上一些有潜力的中层管理者，讲一个季度的事，同时喝喝酒、唱唱KTV，大家增进感情；另外，我还会让大家在季度会上分享最近读的书，希望能够一起进步。每半年有一个半年的会，每年有每年的会，这就是一个开会的节奏。就是这么一件简单的事，我遇到的大多数公司都坚持的不够好。
其次是什么，是和开会搭配在一起的：周报。Google在这一点做得更极致，Google的周报要求写得非常短，但是都在内网被公布出来，所有的人都能看到每个人的周报，这是一个非常强大的互相之间的压力，每一个星期必须要写，自下而上的周报，这个要有。其次就是每一个员工有自己的OKR。
上面这三条 ：开会的节奏、周报、OKR，其实就像一个公司的管理框架，牢牢锁住，企业就不会跑得太偏。
先做事or先做人？
“走人”一定是一件比较痛苦的事。大家一定要明白，让员工离开这对每一个管理者都是痛苦的，这是违背人性的。所以当你感觉痛苦的时候，一定要调整好心态，因为当我们讲到“走人”的时候，其实没有一个理想的标准，什么时候该走，什么时候不该走，什么方式请别人走，其实是没有定论的。
我之前看到过一份非常有意思的图表，说任何一家公司，你把它放在一个高的维度去看的话，他无非是在做两件事，管人和管事。最好的公司，比如阿里巴巴、腾讯，既能把事做好又能把人管好，很多员工愿意在这工作，而且这公司的业绩高歌猛进，这样的公司真的非常少。
新的创业团队往往会出现一个现象：把人管得很好，或者自己感觉把人管得很好，但是事做得不好。这样的公司英语讲叫做Country Club，也就是乡村俱乐部。所有的人都其乐融融的，团建、吃饭，像一个Family一样。但这样的公司往往业绩做不到特别好，最后其乐融融的公司就倒下去了。
所以我建议，在公司早期，同时把人、事都管好真的是很难，我们尽量看结果，尽量先把事做好，尽量把“赢”先做了。当然我不是说的不注意人，更不是说对员工不好。而是在人的管理方面可以稍微严格一点。
以上就是我跟大家分享的关于组建团队的经验，说是组建团队，其实企业管理的方方面面和精髓都在这里谈到了。但最终一句话，师傅领进门修行在个人。真正要把企业管理好，不光要了解这些道理，最重要的是不断践行和应用，在自己的企业管理实践中完善和摸索出一套适合自己的方法。祝愿大家在创业的道路上都能取得成功！
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观点
BYOD进化之旅：企业移动管理市场的洗牌与突围
编者按：本文来自“云适配”，36氪经授权发布。BYOD：Bring Your Own Device.
企业移动化发展至今已有十余年时间，这种全新的生产力在革新企业办公方式的同时，也对IT架构产生了深远的改变。随着移动化趋势从消费级向企业级的演进，企业移动化成为产业发展的新蓝海。
IDC相关数据显示，中国企业移动服务市场2014年达6.85亿美元，从2015年起5年内将实现整体26.2%的复合增长率，2019年市场整体规模预计将达21.9亿美元。
数据来源：IDC企业移动服务市场预测与分析
移动1.0时代：黑莓手机催生BYOD 企业移动化旅程开启
企业移动化最开始的应用可能要算电子邮件。说到企业移动化，就不得不提到黑莓手机，这个企业移动化的先驱者在911事件中凭借“信息加密”一战成名。在之后的几年里，黑莓手机一直自带“安全”光环，并成为新一代高端白领的象征，这一形象直到2007年开始才发生改变。
这一年，苹果发布了第一代iPhone，刷新了人们对智能手机的体验，也开启了黑莓手机的衰退之旅。
智能手机的兴起彻底改变了企业。对企业来说，员工开始偏好功能众多、用户体验极佳的iPhone、iPad和Android等移动设备，同时也不再满足于只查看公司邮件，而开始期望将对企业内部资源的获取与使用延展到移动设备上，比如内部机密文件、企业应用程序等。
基于员工要求和节约成本考虑，企业开始允许员工利用自己的移动设备进行办公，由此带来一股Bring Your Own Device（BYOD）的新潮流。2011年，以保守著称的IBM开始在企业内部实行BYOD，BYOD成为难以阻挡的趋势。
伴随着智能终端的普及，BYOD开始从幕后走向台前。Gartner一项调研数表明，2013年全球有超过11.9亿的工作者接触到移动技术，2017年将有一半企业采用BYOD模式。
然而，这种企业移动化的发展趋势与变化的需求给IT部门带来了许多挑战。BYOD对于CIO来说，已经不是要不要上的问题，而是如何上，如何解决BYOD带来的安全问题，如何让BYOD在移动应用中发挥价值的问题。
移动2.0时代：企业移动化从单一应用开始走向整合平台
IDC研究发现，企业移动应用大概分三个阶段：第一阶段是基础应用，以移动办公为代表； 第二阶段是业务应用，行业客户会把移动应用引入具体业务场景中，帮助基层员工更好的开展工作，比如保险公司的移动查勘理赔等；第三个阶段是构建移动应用平台，未来移动应用建设往往是项目群方式，单一系统建设模式已不适应客户需求，需要构建统一的移动应用平台，合并基础服务，减少总体投入，在软件发布升级、用户管理、设备管理以及安全保障层面进行集中管控。
回顾企业移动信息化的发展历程，MDM是基于BYOD的第一代企业移动应用解决方案，IT部门通过VPN将移动设备连接到企业网络，同时在员工的移动设备上装载MDM软件对设备进行管控。
随着移动信息化建设进入深水区，从原来简单办公要求的移动OA、移动CRM建设逐渐走向更综合的移动办公门户解决方案，企业需求开始更具体更深入。大型企业在部署移动应用时往往会碰到一个典型问题，即企业部署的移动应用比较多，少则十多个，多则几十个APP，为此，员工可能需要在手机里安装几十个APP，非常麻烦，应用起来也很不方便。
基于此，企业对于移动设备管理MDM、移动应用管理MAM以及移动内容管理MCM的需求越来越多，他们希望能够构建一个企业移动门户，将各种不同的移动应用整合到一个统一的APP之中。员工只需要下载一个企业移动门户的APP，就能使用企业中所有的移动应用。
由此演变而来的，是时下较为主流的移动管理平台EMM和企业移动应用平台（MEAP），其中，EMM主要涵盖设备管理和企业应用商店，此外可附加安全管理、企业邮箱等管理功能；而MEAP则包括移动开发、运行、集成、管理等功能，是跨平台开发IDE，并能对APP进行管理和监控。而在未来，EMM将最终融入MEAP。
Gartner发布2016国外企业移动管理(EMM)魔力象限
移动3.0时代：巨头入局助燃市场 HTML5开始发挥效力
移动应用是一个较为复杂的生态体系，包括软件开发商、系统集成商、电信运营商、终端设备制造商等，很多厂商围绕最终用户在提供移动应用解决方案，传统IT巨头也通过或收购或合作的方式进入这一领域。
移动信息化产业链
Ctrix收购Zenprise，IBM收购FirberLink，VMware收购Airwatch，这些传统信息化厂商凭借自身的产品优势，通过收购整合移动设备管理厂商，进入企业移动化市场。
此外，Google和苹果也加入这一市场角逐中。苹果为进军企业级市场，先在iOS6中新增MDM功能，后又与IBM合作开发企业级应用。而Google则在2014年收购了移动设备管理厂商Divide，用以解决企业应用Android系统所担心的安全，适配和性能问题。
与此同时，国内的IT巨头也在纷纷布局移动市场。不管是阿里钉钉，还是微信的小程序，亦或是360推出的BYOD安全解决方案，无一不是在向这一市场发力。传统IT厂商如华为、东软等也纷纷参与到移动管理领域中来。
此外，一批新兴的、有独特技术优势的创新型移动信息化厂商开始崛起。这其中有专注于单点应用（移动OA、移动CRM）的厂商，如销售易、纷享销客、钉钉等，也有为企业提供整体移动化解决方案的厂商，如云适配、烽火星空等。得益于移动互联时代的一个典型特色——“Open for All”，这些创新型企业凭借自己的技术和产品优势，得以与巨头们同台竞技，从某种意义上说，他们在很多方面甚至远超巨头。
而在那些具有高价值回报的中大型企业客户市场，以钉钉为代表的这类单应用轻办公独立平台虽然在产品实施方面较为简单，但对于大多数企业价值并不大。大型企业在信息化方面往往比较成熟，他们在PC端已经积累了一套相对完整的办公系统以及大量的业务数据，不可能一夜之间推倒重来。如何在现有信息化基础上开启移动化步伐，成为企业移动管理厂商竞争的焦点。
2014年底HTML5的正式定稿，让中大型企业移动化的这一诉求成为可能。HTML5凭借其天然的跨平台特性，一次开发、随处运行，最大可能实现了所有的PC端B/S系统在面向不同平台和终端移动化的兼容性。
再看目前市面上针对中大型企业的移动化需求，主要有两种解决方案：第一是为企业开发独立的APP，但这一方案会带来开发成本高、管理维护难、信息孤岛等问题，这是企业移动化早期较为主流的开发方式；第二则是在原有PC系统的基础上，利用HTML5技术，通过在浏览器端对网页进行适配，完成企业移动化的部署迁移，这一方案无需企业提供原有系统API接口，复用原有业务流程与数据，受到了市场的青睐。
企业移动化未来之路
未来是一个万物互联的时代，人工智能日渐趋热，不同的屏幕、不同的终端、不同的平台，在这样一个百花齐放的时代，具有统一Web标准的HTML5技术恰逢其时。同时，企业对移动设备和数据安全性的愈发重视，企业移动管理市场仍在持续增长。移动信息化研究中心最新数据表明，2016年国内EMM市场整体规模达5.83亿，超2015年预期值，虽然在未来几年中增长率将下降，但市场仍呈现持续扩大的增长态势。
综合国内企业移动市场需求，我们认为未来移动管理市场将呈现以下特点，仅供大家参考：
一、安全仍是核心需求
企业移动管理自诞生开始就一直肩负安全的使命，时至今日，保护企业数据的安全性仍是业界首要关注点。不管是EMM或MEAP，在今后很长一段时间内，安全仍是关注核心。
当前比较流行的安全机制是“安全沙箱”，即所有的企业数据访问都是在沙箱内进行的，以此彻底把个人数据和企业数据隔离。
未来，MEAP除了对移动设备、移动应用和移动内容进行严格管控外，还要对APT攻击、病毒感染、DDoS攻击等传统安全威胁进行防御，以避免恶意软件植入移动设备，通过获取手机系统权限来对企业应用进行攻击。
二、多设备、跨平台的管理
Gartner认为企业考虑使用MEAP需要满足“三个三”原则，才能体现MEAP的最高价值，即支持三个或更多的手机应用、支持三个或更多的移动操作系统（OS）、至少有三个后端数据源需要集成。
国内移动终端数量众多，型号复杂，操作系统多样化，以安卓机为例，安卓手机厂商均对安卓系统进行了不同程度的二次开发，版本就有多个。也就是说，移动管理平台需要管理iOS、安卓、Windows等硬件型号不一、操作系统迥异的移动设备，以确保这些设备处于统一的移动化管理策略之下。
庆幸的是，HTML5的发展让这一需求成为现实。近两年基于HTML5的企业级移动应用渐成主流，使得跨平台Web应用成为可能。桌面软件的发展经历了从C/S到B/S的过程，移动互联网也正在经历同样的发展阶段。浏览器作为Web应用的主要载体，有望成为未来企业移动应用的主要入口。
三、与行业业务深度结合
计世资讯在关于移动信息化的报告中曾提到，企业发展往往以业务为主，单纯的移动管理平台往往很难引起企业的兴趣并为其买单，业务应用+移动管理可能更受企业欢迎。也就是说，移动信息化不管如何发展，其都需要通过各种方式融入各行各业，帮助提升工作效率和便捷管理。
未来，企业移动管理平台在纵向上会与行业业务进一步结合，同时横向上也会进一步扩大至“移动门户”的概念，通过整合企业通讯录、提供单点登录、聚合业务消息等多项功能，将工作数据无缝衔接到移动设备，并全方位服务于企业移动办公的所有应用场景，从而帮助企业实现业务运营移动化。
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观点
SaaS和公有云鼻祖Salesforce背后的低调男人
似乎每个成功的大公司背后都有一个低调的男人，一位公众知之甚少的幕后英雄。 站在 Apple 背后的男人是史蒂夫•沃兹尼亚克，而大多数人只看到乔帮主。 那么站在世界上最早和最成功的 SaaS 公司 Salesforce 背后的男人又是谁呢？我们知道贝尼奥夫，但这个人同样值得为人所知。
题图为SaaS和公有云鼻祖Salesforce背后的低调男人：帕克-哈里斯。本文由 Ink @ SaaS 洞察编译。
帕克·哈里斯坐在 Kinkaid 的窗前，一家位于加州 Burlingame 的牛排馆，凝视着安扎泻湖，马克·贝尼奥夫走进来。
午餐是贝尼奥夫安排的，他是 Oracle 的明星高管，刚带着一个新的创业理念从印度休假回来，而这个理念就是改变全球企业服务和软件行业的 SaaS 。他在找一位可以合作的工程师，哈里斯得到强烈推荐。
然而，很难想象他在硅谷默默无名。哈里斯在北卡罗来纳州长大，去了佛蒙特的一所小型文科学院，主修英国文学。与贝尼奥夫相比，他显得不为人知。
没有寒暄，急性子的贝尼奥夫直入主题。
“是这样，”他告诉哈里斯， “我想创办一家公司，开创一种新的软件服务。”
贝尼奥夫的想法很简单：建立一个负担得起的客户关系管理（CRM）软件，并完全在线提供服务。他想做 CRM ，让销售人员跟踪销售线索及管理客户，像在亚马逊上买书一样简单。
当时大多数 CRM 解决方案托管在公司自己的服务器上。这些公司花了几个月，甚至几年来安装易用性非常之差的软件，并且要花费数百万美元。贝尼奥夫想销售更便宜、质量更好的 CRM ，它建立在网上，或者在“云端” ，所以各种规模的公司都可以轻松部署。
“那么，你们怎么样？这个事感兴趣吗？“贝尼奥夫问哈里斯。
哈里斯对这个想法很感兴趣。虽然已经有了自己的公司，但哈里斯知道这是一个不能拒绝的机会。彼时互联网正在兴起，贝尼奥夫的想法可能是革命性的：如果实现，它会颠覆整个软件行业。即便在最糟糕的情况下，帕克认为，贝尼奥夫在硅谷的关系也可以带来更多机会。
哈里斯告诉他，“我们是你在硅谷能找到的最棒的团队。”
1999年3月，Benioff，Harris，以及 Harris 以前公司的另两位创始人在 Telegraph Hill 的一间小公寓里推出了 Salesforce.com 。
十多年后， Salesforce 已经成长为世界第五大软件公司，年收入50亿美元，市场价值超过470亿美元。它是旧金山最大的技术雇主，在该城拥有约5000名员工，到2017年，其总部将迁入旧金山最新的高度为1070英尺的 Salesforce Tower 。
每个人都知道贝尼奥夫，这个口无遮拦影响力极大的 CEO 。但哈里斯是 Salesforce 的产品和研发主管，与贝尼奥夫一样负责地在旧金山建立最强大的技术公司。
计算机和数学天才爱上了文学
1977年，苹果发布了 Appll II，苹果历史上第一个打入主流个人电脑市场的主要产品。
同年，北卡罗来纳州的一名8年级学生在他的祖父给他买了一台 Apple II 时，首次尝到了计算机编程的滋味。他所在的学校也有几台这个国家的第一批 Apple II 。他马上就成为电脑的痴迷者。
那个孩子是帕克哈里斯。
作为纺织品销售员的儿子，哈里斯长大后爱上了电脑和数学。他在8年级开始编程，并用盒式磁带存储项目，他还是 Atari 的 Pong 视频游戏的大粉丝。
但哈里斯对法语和经典文学也很有兴趣，阅读是他最喜欢的消遣之一。在法国高中毕业后，他能说流利的法语。
所以在选大学的时候，哈里斯放弃了计算机科学，在佛蒙特州米德尔伯里的一所小型文科学院主修英国文学。
“我的左右脑都很发达，” Harris 说。
大学毕业后，哈里斯回到了他真正喜欢的方向：计算机编程。他开始在加拿大蒙特利尔工作，编写在 Mac 上运行的定制法语会计软件 。这件事很有意思，但市场太窄了。几年后，25岁的哈里斯和他的老板搬到了旧金山，他的老板正在扩张版图。
一到湾区，他眼前的是全新的机会。最终，他和两位联合创始人推出了名为 Left Coast Software 的 Java 编程公司。
Left Coast Software 知道他们在做什么。他们的一个咨询客户是 Saba Software ，一家人力资源软件制造商，在2000年上市， Saba 的 CEO Bobby Yazdani 对他们三个人印象非常深刻，一直想把他们挖来。但他们希望从头开始，拒绝了 Offer 。
所以当 Benioff 在1998年秋天想找到有才华的工程师时， Yazdani 推荐了这3位。
Salesforce 的第一个办公室是 Telegraph Hill 一个公寓的卧室
根据贝尼奥夫所著的《在云端》所讲， Moellenhoff 在他们的第一次会议上告诉 Benioff “这是一个不现实的想法。”（实际上，Moellenhoff 只是想知道贝尼奥夫在面对反面意见时的反应。）
为了让他们上船，贝尼奥夫必须解释他的“结束传统软件业务”的宏伟愿景。
这不仅仅是成本更低更好的产品。而是关于替换长期的安装过程，并将一切转移到互联网上的宏伟构想。他想从根本上改变商业模式：没有更多的长期合同或昂贵的许可交易，只有50美元的按月订阅费用。
“技术成本会越来越低，并更容易使用，这是一个连续体。让我们驾驭这个趋势吧“贝尼奥夫告诉他们。
还有一个最后的问题：哈里斯想在旧金山工作。当时，技术公司在旧金山是不常见的，因为大多数工程师在硅谷，南部湾地区工作，谷歌、雅虎和 Facebook 等公司都坐落与此。
“我有同样的问题，”贝尼奥夫告诉哈里斯， “ Salesforce 将位于旧金山。”
三个人都上船了。
建立互联网历史上最高效的工程团队
Salesforce 的早期投资人（CNET 联合创始人）Halsey Minor 说，开发效率是让 Salesforce 真正特别的事情之一。 “哈里斯创造了互联网史上最有效的发展组织之一，”他告诉我们。
这开始于公司成立之初。
1999年3月有一段时间，在 Salesforce 的第一周， 哈里斯把 Moellenhoff 和 Dominguez 叫到称为他们在 Telegraph Hill 的办公室的客厅。走到白板前，哈里斯拿起马克笔，开始写道：“快速，简单，正确。”
哈里斯说“这些将是我们的关键价值。”
Parker Harris 在 Salesforce 早期
哈里斯的观点不仅仅是修辞。
速度至关重要，因为 Salesforce 完全通过网络提供，这种模式现在通常称为软件即服务（SaaS）。
当时，大多数商业软件完全在员工的 PC 上运行，有时通过快速的公司网络从公司自己的服务器中获取数据。互联网连接不像现在这么快速可靠，人们经常反对，“我必须一直连网才能使用 SaaS 产品。”
克服这种反对意见的唯一方法是让 Salesforce 的服务如闪电般快速。
简单也很重要，因为那时的工程师对复杂代码有着天生的自豪感。哈里斯和团队知道这是在减缓开发过程，让扩展性变得很难。
第三点——“正确（第一次就做对）”，可能看起来有点过时，每个人都知道 Facebook 的著名口头禅，“move fast and break things .”
但这样做会阻碍速度：如果你想快速成长，你不能花时间来解决很多错误。它也反映了企业和消费者服务之间的差异。如果 Facebook 失败，唯一真正受伤害的是 Facebook （及其广告客户）。如果 Salesforce 失败，其客户将失去销售和收入。
这三个价值观使得 Salesforce 能保持一个历史悠久的小型工程团队多年。当它在2004年上市时， Salesforce 总共只有不超过25个开发人员，对一个年收入接近1亿美元的公司来说，这个数字惊人的小。
“巨大的的赌注”
让公司“敏捷开发”过程转型，不得不说是哈里斯浓墨重彩的一笔。
这是在2006年， Salesforce 变得如此庞大，以至于工程团队不能坐在彼此的听觉范围内。进度明显放慢，产品更新不频繁，人们越来越沮丧。
在此之前， Salesforce 使用了一种称为“瀑布”的传统开发流程，该流程是线性的，并基于预定的时间表和预算。可预测性更高，但效率太低，特别是当团队越来越大的时候。
因此，两个 Salesforce 工程师 Chris Fry 和 Steve Greene 建议哈里斯让他们试行敏捷开发。这是一个更迭代的方法，依靠小型，跨职能的团队来缩短开发周期。
敏捷还使得更容易推出快速和定期更新，对于任何 SaaS 业务来说（如 Salesforce ）都是一个巨大的优势。使用传统软件，客户购买和安装软件一次，直到下一个主要版本，才能得到预期的部分改进。 Salesforce 倡导的 SaaS 模式的一大优势是客户可以获得稳定的改进。
但是，只有当公司可以交付它们才有效。
哈里斯喜欢这个敏捷的想法。但支持者寥寥无几，只有他想要更进一步。
“让我们跳过去，来个大飞跃，”哈里斯告诉团队。 “我们的系统遇到问题了，没时间等，所以让我们立即解决它。”
“这是一个巨大的赌注，”前销售工程师，现在是 Bigcommerce 的研发高级副总裁 Ron Pragides 说。 “如果哈里斯发错了指令，而工程团队没有马上做出反应， Salesforce 将会有完全不同的轨迹。
起初，研发团队有强烈的抵抗。事实上，当时敏捷领域的领先专家之一甚至拒绝了 Salesforce 的咨询角色，因为它的风险性。
但哈里斯坚持下来，推动弗莱和格林向前走。他知道如果他没有尽快加快和简化 Salesforce 的开发过程，公司将陷入危机。
在接下来的几个星期，整个工程团队停下来，经过严格的培训。最终，在短短三个月内，遍布30个团队的200多名工程师完成了向敏捷的全过渡。
这一举动取得了巨大成功。转型之后， Salesforce 的主要发布时间减少了60％，而整体生产力上升了38％。
前 Salesforce 首席营销官 Tien Tzuo（现为 Zuora 的首席执行官）说，这是哈里斯作为领导者的一个巨大的时刻。 “这是帕克的一个巨大的增长时刻。它真的允许组织扩展，它真的让帕克的影响力扩大。
敏捷开发为 Salesforce 提升了效率
哈里斯的阴与贝尼奥夫的阳
对于 Salesforce 的巨大成功来说，哈里斯在企业技术圈之外仍然相对陌生。
有些人将他与 Apple 联合创始人，负责研发的史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），以及 Oracle 联合创始人及架构师鲍勃·米纳（Bob Miner）做对比，这两位技术人员的生活轨迹与创始人相比黯然失色。
贝尼奥夫是一个6英尺5英寸，体重300磅的大块头，个性鲜明。他是 Oracle 创始人Larry Ellison最信任的弟子。25岁就年薪30万美元，是甲骨文最年轻的副总裁，开一辆骚包的法拉利 Mondial敞篷车。他是天生的领导者，高大，拳头砰砰直跳，有时傲慢。
哈里斯，则完全相反，中等个子，他平静，简洁，是一个很好的聆听者。他在 Salesforce 之前几乎没有任何大公司经验。现在仍然在周末去参加孩子们的足球比赛，在场边欢呼，而其他爸爸甚至不会注意到他的巨额财富和成功。
“跟他聊天，你永远不会知道， Parker 是硅谷最成功的工程师之一，” Salesforce 的第一任首席执行官 John Dillon 说，他在和 Benioff 的一次争吵后离开公司。
但他们相反的个性可能是他们为什么如此融洽的原因。
MileIQ 的首席执行官 Chuck Dietrich 说，Parker Harris 是理性的声音，而 CEO Marc Benioff 则是有远见的人，他在 Salesforce 工作了9年，担任过副总裁。 “他们是阴阳。不是乐观者与悲观者，而更像是未来主义者和现实，“迪特里奇说。
“我认为这就是最佳搭档，”Brian Millham，Salesforce 全球商业销售总裁告诉我们。 “ Marc 为我们成为一家怎样的公司树立愿景和目标。帕克总是说：‘好吧，可以交付，但不要想着下季度就做出来。’”
首席执行官 Dillon 说，“ Marc 很自我，这不一定是坏事，马克有很多值得骄傲的地方。但他与帕克不是竞争关系，所以在这方面，他们搭档的很好。”
早期投资者 Halsey Minor 同意。 “如果帕克和马克一样，不敢想象会是什么情况。但帕克相反，他是 Marc 的补充。”
例如，迪特里奇曾经接近签订一个主要的无线运营商一个几百万美元的交易，这将是 Salesforce 历史上最大的交易之一。贝尼奥夫在过程中是支持的，但它需要做很多自定义工作，哈里斯这时候就很理智。”
“不，我们不能这样做，”哈里斯告诉团队。 “工作量太大了，它会改变我们的多租户模式。”
“多租户”意味着很多客户共享在 Salesforce 数据中心中运行的公共组件。在现在的 SaaS 公司很常见，但当时它让很多大客户保持警惕。当他们在自己的数据中心中运行时，他们控制每个部分，并且在出现错误时知道在哪里查看。多租户增加了不确定性。
但帕克知道，过度使用单一交易可能会削弱 Salesforce 的注意力，并导致向其他客户承诺的功能交付不足。在帕克看来，无论这单生意多么重要，更重要的是一碗水端平，即使这会让许多销售经理因丢单而陷入沮丧。
这被证明是正确的决策，因为 Salesforce 的成功从那时起开始显现。
哈里斯在 Dreamforce 的演讲期间打扮成“回到未来”里的博士
但同时，贝尼奥夫也推动哈里斯实现贝尼奥夫对未来的愿景。
哈里斯会是第一个同意这个概念的人。 “ Marc 是个极富想法的家伙，很难跟上马克的节奏...我必须同化很多，所以我的倾向是把想实现的东西组织起来，让它有意义，有时要容忍不一致，“他说。
以 Fitbit 为例，一款活动跟踪可穿戴设备。
2008年左右， Fitbit 在旧金山的技术展上展示了其第一个跟踪产品之后， Benioff 经常在管理会议上免费发送 Fitbits 。他把它当作技术的未来，在“可穿戴”甚至不是技术领域一部分的时候。
人们不知道他在说什么。
快到2014年的时候， Benioff 和 Parker 展示了他们的最新产品，一个叫 Wave Analytics 的数据分析平台，作为 Salesforce 的未来。 Fitbit 等设备生成的大量数据现在是“大数据”趋势的重要组成部分，哈里斯认为这将刺激公司的下一波增长。
这种情况一再发生。
“看看我们作为一个公司经历了哪些趋势，我们创立公司是要做关于云计算的，现在仍然在做云计算。然后我们经历了社交，当 Facebook 出来的时候，太疯狂了。然后是移动化，我们做了移动转型，我们不是天生的移动型公司，但今天每个公司都是，所以我们进行了移动转型。作为一个公司，我们谈了很多数据科学世界发生的事情，用大规模的计算机网络，物联网，设备以及所有这些我们都谈过，”哈里斯说。
“ Marc 向我们展示了一个愿景，方向，”Harris继续说。 “我和他在一起，想着我们怎么去那里。我们反弹彼此的想法，试图使它成为一条正确的道路。
表里如一的好人
然而，什么使哈里斯成为一个伟大的领导者，可能只有一个简单的原因，他是一个真正的好人。
在与哈里斯的朋友和同事的几十次访谈中，同样的话重复地来描述他：谦卑，低调，好相处，平易近人，无私，关怀，可爱和朴实。
例如，当我们询问敏捷转型时，哈里斯把这一切归功于 Fry 和 Greene 。 “这一切都不是我的功劳，”他告诉我们。 “我认为我的功劳在于，从公司里找到有远见的人，或者让他们进来，然后授权他们帮我。”
Salesforce 第一个人力资源经理 Nancy Connery 说， Harris 是她见过的最好的人之一。
Salesforce 的第一个人力资源经理 Nancy Connery 说，早期事情一团糟的时候，哈里斯就带着鲜花来到她的办公室。 “你的工作很辛苦，我只是想感谢你，”他告诉她。
Salesforce 基金会总裁 Suzanne DiBianca 说：“我记得站在一个凳子上，上午2点在一场重要的 Salesforce 活动前，粉刷天花板。帕克就在那里，站在我旁边。”
贝尼奥夫也在很多场合深受哈里斯的感动。其中一个时刻发生在2004年 Salesforce IPO 之前的那一天。
Salesforce 在 Tao 享用晚餐， Tao 是一家位于纽约市的高档亚洲餐厅，拥有20英尺的佛像。大多数早期的 Salesforce 高管都在那里，在二楼的私人房间，庆祝公司历史上最重要的时刻之一。
哈里斯走到贝尼奥夫面前，递给他一个礼物：一个装裱起来的美国运通信封。这是贝尼奥夫用来写下 Salesforce 的第一个 V2MOM（愿景，价值，方法，阻碍和措施的缩写） 的信封。这是 Salesforce 从第1天开始公司每个主要决策的指南。Benioff 从 Oracle 带来了这个方法。
“我把这个信封放在抽屉里，并保存下来。在这样的事件之前做一些事情是很酷的，“Harris说。
Benioff 和其他三位创始人在第一个 V2MOM 中写的内容，展示了 Salesforce 如何从一开始就重视“合适的人”：第一个价值是“世界级组织”，第一个方法是“雇佣团队”。其他目标也都实现了，包括维持“亚马逊品质”的可用性和上市。
写在上面对于成功的最终衡量是什么？“我们都变得富有。”
Salesforce 在这方面表现相当不错。
根据2014年6月的财务备案，Parker Harris 仍然是 Benioff 之后的第二大个人股东，拥有约280万股。这意味着他的股票价值约1.6亿美元。他还得到经常补助金和其他补偿。在2014年，他从公司获得了超过400万美元。
同时，贝尼奥夫拥有近4400万股，价值约25亿美元。
那么，哈里斯和贝尼奥夫在公司的成功中，是平等的合作伙伴吗？这似乎是他的最少关注的。
“我很开心。我不是在寻找那种认可。 Marc 应该得到所有的认可，”Harris告诉我们。
“我认为真正的财富是我们建立的公司，这是让我快乐的原因，“哈里斯微笑着说。 “我是一个非常简单的人，所以这是我真正需要的。
本文来自翻译：www.businessinsider.com
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观点
招聘运营人，我最看重三个能力
编者按：文章来源于公众号：少加点班（每周一篇重磅运营原创文章），作者：李少加，新书《进化式运营》已出版，各大书店平台均有。本文已获得作者授权，如需转载请联系作者本人。
本文探讨的主题，最初来自于知乎上的一个问题：
招聘运营人，你最看重哪一点？
各位不妨先简单思考两分钟：你认为运营最重要的能力是什么？待会再往下看。
李少加先罗列下知乎上该问题的回答排名靠前，以及业界招聘运营时的“潜规则”观点，我将之归入三个类别，分别是硬件能力、软件能力、隐性因素：
硬能力：文案能力、推广资源人脉、活动策略及落实、热点捕捉、数据抓取及分析、行业及产品的认识、其他基础技术，诸如SEO、H5、PPT、PS、Visio、脑图、Excel、Axure、墨刀……
软能力：自我驱动、学习能力、抗压能力、换位思考、情商、理解沟通协调、热情……
隐性因素：大公司背景（BAT）、知名产品运营背景（光环退去后，你还剩下什么）
上述因素，作为运营候选人的辅助评价要素之一，并没问题。但若论“最重要的标准”，那抱歉，都不够格。
抽取其中几个广泛受认可的因素简单说（pi）明（pan）下：
“文案”要素：“文笔”能力在运营中主要应用于产品价值、品牌情感的传达、用户心智认知的培育、促使用户在社交媒体的传播等等。
相比于“文笔”能力本身，对产品价值的洞察、对潜在用户心智的认知把控、对互联网媒介传播特性的领悟，这些更为重要。
“数据分析”要素：数据分析不过是业务模型构建的最表层工作，对于大部分有价值的运营数据分析而言，基本上学过高等数学、概率论、会用Excel表工具的人都能做。
比起数据分析本身，寻找关键指标的关联要素的能力更为重要。
例如，对知乎这类的产品，其答文的排序与质量高低是否成正比对产品的影响很大（若质量差的答文排前，会打击优质作者，误导其他用户，引发多种负面恶果）。
那么，你认为哪些关联参数的组合能作为答文质量好坏的量化指标？点赞数？收藏数？文章长短？答文时间？阅读人数？当然没那么简单。也许你精通各种高级数据分析工具，但这个问题远在工具能力之外。
“大公司背景”要素：这个问题很多企业嘴里不说，但心里却迷信着。最失去理智“仰望”BAT员工的当属传统企业转型互联网或小企业老板了。对于BAT是真牛还是滥竽充数，其实只需要问一句，褪去平台光环后，究竟沉淀了什么？
以鹅厂的某新产品运营为例，哪怕没有其他产品的导流，但谈个合作，祭出企鹅，众多第三方都愿意。若只是普通公司，对方可能连个电话都不接。其次，BAT的打法只适用于“大平台、大资源”的背景，对于小公司非但不适用，反倒可能使其加速衰亡。
至于“学习能力”、“主动性”、“换位思考”，这对于一名优秀运营人不是属于基本要素么？那些工具类能力，例如H5页面制作，一个学习能力强的人直接边学边做就能上手，作为核心考核指标实乃差矣。
李少加作为一家公司的运营负责人，需要招聘、面试较多的运营人，故而经常会思考，对于候选高级运营人，或者说，可培养的潜力股，哪几个能力要素才是真正最重要的？
庆幸的是，我从大学培养人才的理念得到了启发：
《浪潮之巅》的作者吴军博士曾谈到，对于大学的理念，他非常赞同牛津大学主教、牛津运动发起人约翰.纽曼的观点：“大学是传播大行之道（Universal Knowledge）而非雕虫小技的地方。”
李少加深以为然，一名高级运营人，他应当是能够“深谙运营大道，而非沉醉于雕虫小技”。
深入思考运营实践中各种能力的关联性之后，剥开表象挖本质，李少加认为，最重要的运营内功应当是下述三点：
一、目标本质挖掘：先洞悉本质然后思考最佳策略
运营比拼的实质其实就是运营资源（人力、资金、渠道）的“投入产出比”，而要获得高投入产出比的前提就是：对运营目标本质的理解及判断（意即敢于对错误的目标进行“向上管理”）。
例如，如果给新媒体运营设定一个目标：一个季度将公众号粉丝做到一万。这其实并不是一个精准的好目标。公众号本身的定位是什么？是作为独立的内容产品服务于企业品牌（例如罗辑思维），还是作为具体产品的引流手段？再者，对这些粉丝有没具体的要求？对活跃度、忠诚度有没要求？
运营策略有千千万万，如果没有先识别目标本质，最终得到的一万粉丝对企业的价值可能会有天壤之别。
具体面试时，我会先给候选人一些具体的场景，然后问他们，让你写一篇文案，你会怎么写？你的思考过程是怎样的？
如果候选人会反过来问我更具体的信息，例如，这篇文案的最终目的是为了服务于哪个目标，需要达到怎样的成效，成效能否量化，如何衡量文案的优劣，并能给出ABC若干个候选文案的思路……那么这种人就是我需要的。
技巧、工具层面的能力好培养，但涉及到意识、一针见血抓本质的能力却是需要常年累月的知识沉淀、思考及磨练才能达到的。
二、独创思考力
爱因斯坦说，“想象力比知识更重要。”
是的，尤其对于未来而言，知识的获取门槛将持续变低，而“创造知识”的能力将变得更为稀缺。
时下一个人学习能力强我认为压根不算优点，平心而论，大家智力都不低，只要花点心思，这个社会99%的技能都不难学。难能可贵的是“创造力”。
Google在招聘人才时就特别看重创造力，他们认为，二流人才是能够引导人们步入某个领域，而唯有一流人才方能开辟一个全新的未知领域。
运营（产品）何尝不是如此？互联网用户与其说是注意力稀缺，背后更重要的是“心智认知”的稀缺。时下一个完全不具备“独特性”、“创新能力”的运营策略、内容定位压根没法存活。
以公众号为例，时下无论哪个垂直领域的公众号，整体的内容质量确实都比以往有了大的提升，但内容来源，其实来来去去就那些，高度同质化。
这个时候，一旦某个具有“独创性”的公众号（或IP）就立马脱颖而出了。例如，公众号“混子曰”，例如Papi酱。
故此，笔者认为一个潜在的运营人还要能具备创造全新运营策略的能力。这又是一个门槛能力。
在具体面试的时候，我通常会问候选人，你在以前公司是否做过一些与众不同的事情？又或者，看过哪些书籍、文章、社会现象触动了你引发了某种全新的思考？
真正具有创造才能的人是非常擅长从各种现象中受到启发并将之应用于实践中。
三、全能型意愿
这一点是我最近新增的要求。对于其他岗位的工作，或许做好自己一亩三分地的分内事就足够了。可是这个思路在时下的互联网商业环境下显得愈发乏力：
例如，互联网产品由同行竞争演变成了争抢用户注意力的跨界竞争（例如用户玩了游戏自然就少了时间阅读）；
用户愈发成熟理性；
马太效应愈发明显，大企业的“流量”垄断持续挤压小团队的生存空间；
产品创新的壁垒几乎不复存在……
这种种因素都对运营的“专业化”程度提出了更高的要求。
而专业化意味着运营人需要领悟运营策略“环环相扣”的道理（可参阅笔者之前的推文《运营节奏感知多少...》），这必然要求运营人必须真正在各个运营岗位上实践过：无论是内容运营、活动策划、推广引流、用户运营、甚至是客服，都必须有过一线经验，如此才能刻画出立体的产品及用户关系图。这其中很多道道，不是旁人可以“告诉”你的。
当然，招聘时并不能苛求一个没多少运营经验的优秀候选人要有各方面的运营经验，但是，我们却有必要确认他是否有这个意愿。
事实上，一个全能型人才通常具有几个共同特性：有追求（不会只盯着短期利益）、自我驱动、主动性。
看了这三点，不知大家有何感想？
认为这些要求苛刻？李少加的原则是，招聘任何一个运营都是按照潜在运营领导人的要求来招聘。一个中庸的人员在精英团队中必然跟不上节奏。毕竟他们以后也是要带团队的，我从来不认为一个80分的将领可以带好90分的团队。
认为这样的候选人很难找？其实国内人才真的比想象的还多，只是很多公司太在乎“是否有运营经验”、“是否是BAT出身”等无关紧要的条件而自我屏蔽掉了真正杰出的人才。
其实细细回顾下上面三个条件，李少加可是连“是否有运营经验”都没要求啊，这比其他公司要求又降低门槛了吧？
顺带一提，在我后来招聘的运营人员中，能力最卓越的一位，就是从传统媒体行业过来的，完全没有互联网基因，更别提运营经验了。
事实上要成为一名优秀的运营人，对综合能力要求非常高。但，谁说这不是件大好事呢？如果一个岗位所有人随随便便就能胜任，这岗位有啥价值？
以上纯属笔者个人观点。
如遇雷同，务必珍惜。
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观点
任正非将华为员工分为四类，管理者淘汰率要比普通员工大
12月20日，华为以电邮讲话【2016】096号文向全体员工签发了任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》，此次讲话透露了华为员工的划分方法及作业类员工的评价改革思路。
将员工分为四类：管理类、专家类、职员类、作业类，需要重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系；
职员类和作业类员工不必走将军成长的道路，不必那么高的淘汰率；
事务员也有可能成为专家，其定级不要封顶在16级；
改革实行主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员。
建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食
——任总在作业类员工激励审视汇报上的讲话
2016年10月25日
一、将来员工应该分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业，建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。
第一，这次调整，我们解决了作业类员工管理的历史积压问题，但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上，被遗漏的人员可以自荐，你们收到申请后，可以重新去集中认证他们的任职资格。
第二，你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理，你们基本解决了历史问题，这个矛盾缓和下来了，但你们的工作还没有结束，现在开始要研究科学化管理。
将来员工应该是分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类，机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰，我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来，操作类也可以再细分。比如，财经的会计人员应该是走职员类，因为开支票不是简单的操作，还需要理解政策。像业务场景师一样，可以固定在一定的地方与岗位，精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别，不是简单几个类别。作业类员工有多少类别，哪些类别适合哪一种管理方式？比如，签证中心就是一个类别，考核要围绕岗位的责任结果导向，要强调干什么考核什么，不要漫无目的地考核，不要多考核。我们作为组织部门，没有必要牵引他多学习，学习是自己的责任。
管理者和专家这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高，但是要强制循环流动，在流动中有晋升和淘汰。职员类和作业类不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的，他们可以快乐地度过平凡的一生。
所以，职员类、作业类是一个很重要的类别，你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准，建立了自己的体系，但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来，所以你们首先要去调研，一定要走到前线去，才能“春江水暖鸭先知”。同时，可以研究发达国家成熟的管理体系，可以对标到德国、日本的制造行业，研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少，回头来看我们如何确定职级标准。你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来，协助解决事务性人员的待遇合理化问题。比如一个研究人员和一个操作人员，收入差额是多少倍？用平均值来估算，得出了一个参考基线，基线向上一点、向下一点？你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，没有一个参照系。
二、事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。
事务员的定级也不要封顶在16级，应该实事求是。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。我曾听说，有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一、二十亿美金，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……，级别低了，也是不行的。
所以事务员的岗位，你们不要都认为到16级就封顶了，可以到17、18级，资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后，接着户口文档中心改革。先改革签证，接着是档案，然后社保、医保……各种保险改革。
三、政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就下台。
这次政策调整，最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱，分钱的前提是要多产粮食，给员工的感觉就是“减人、增效、涨工资”。
实际上，我们的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，公司需要更多的优秀人才。
*文章作者： 咔嚓@蓝血研究 来源：虎嗅网
原文链接https://www.huxiu.com/article/175507.html
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观点
在创业公司，COO只需要做一件事
编者按：本文来自微信公众号“IDG资本”（ID:idg_capital），作者 Andy Sparks，Mattermark联合创始人兼COO。
简单说，COO在创业公司其实只需要做一件事，那就是：
去做公司尚未招到专人负责，但又非常重要的事；帮助公司找到这个缺席者（无论是从外部招聘还是任命内部同事），让路给TA，接着干下一件事。
这就是我作为COO的心得与总结，为了让你们更清楚这句话的含义，我还是先说说我是怎么成为COO的吧。
我并非一开始就是COO。
我所在的这家公司——Mattermark，脱胎于Referly，但我不是Referly的创始人之一。在我关掉一手创办的LaunchGram后，Danielle和Kevin找到了我。当时他们的公司Referly正处于挣扎求生阶段，而我是作为个人贡献者（而非管理者）加入的。
Danielle告诉我，她和Kevin已经决定把Referly关了，他们暂时也不知道下一步会做什么，但还是欢迎我加入团队，继续任务。所以这就是我加入Mattermark所做的事，并且与我现在的职责也没什么不同。
我们就这样开始做Mattermark。Danielle写了大量blog，跟潜在的投资人洽谈；我人工收集一大堆数据，Kevin则帮助把这个过程做成一个软件。总体上，我们那时主要做博客，没有规模化，同时，也是软件工程师。
在Mattermark正式上线前夕，我突然想到一个问题。我问Danielle和Kevin，“我算是Mattermark的联合创始人吗？感觉像那么回事。” 他们向我保证说，是。再往后，Danielle出任了Mattermark的CEO，Kevin是CTO，而对我来说，除了“联合创始人”这一身份外，真的不再需要另外的头衔。
成为COO的三大任务
如前所述，我的工作职责无非是完成一个个任务。而我干的第一件事，就是组建数据团队。
Mattermark最早期的时候，数据都是我们手动收集来的。比起在职者与后来者，我们自认为有一大优点，那就是我们愿意去做一些尚未形成规模，但可以为用户提供价值的事。
收集整理Benchmark的投资数据，做成Excel表格。
因此，Mattermark组建的第一个团队就是数据分析团队，将VC的投资数据整理成一张张表单。带领这支团队也成为我在公司的第一个职能角色，当时我的头衔是“研究与数据负责人”。后来，我们又用算法取代了需要人工重复操作的流程，这块业务基本从0走到了1，也是时候招聘一个更专业的数据负人。
我做的第二件事，是解决公司的销售问题。
2014年1月，我们尝试进行A轮融资，得到的投资人反馈是，我们需要证明更多客户群体。我们的销售当时完全限于国内，但也有很多非VC的签约客户，包括投资银行家、销售员和房地产经纪人。于是我设定了两个目标：1）增加收入；2）决定我们是否真的要面向其他客户群体提供服务。
对于销售的目标和任务，我很擅长，但我并不愿意做，因为我不想整天展示、领指标，所以我再次“开除”了自己。这对我和公司来说都是一个艰难的决定，因为开除我自己，实际上也是开除了当时最有能力的“销售代表”。
事实上，作为创业公司的COO，你经常不得不代人出场，做自己不喜欢的事情。但是最终，你还是要找到合适的负责人，否则很可能会出师未捷身先死。
我还记得某次公司全体会议上，一位工程师问我，“Andy，我知道你很努力，但你到底在做什么？” 我们都笑了，然后我向他解释了我在做的工作。
有时候我感觉自己就像一个冒名顶替者，因为我最新的角色也是个人贡献者，而一般意义上，联合创始人应该是管理者，直接对团队和业务负责。我也知道自己必须直接管理人才，才能称得上是领导者。所以我一直问自己，我应该如何去领导。最终，我领悟到，机会总会来临，只要我始终以价值驱动业务，我就是在正确的位置上。
没错，变换角色真的很难，这可能会让团队的其他成员产生困惑。所以，务必在适当的时候向大家解释清楚你的新职责。
我做的第三件事，解释起来稍微有些困难。因为这一次，我要同时进行五项任务。
我们需要找到新的办公室，规划招聘，建立客户支持团队，同时，公司要从一团乱的创业阶段向专业管理过渡（意味着配备法律、会计、人力等等）。这个时候，我不得不转变为“招聘、客户支持、财务及人力资源副总裁”的角色，或者简单说，把它们集合到一个叫做COO的头衔里。
还记得 Square 的 COO Keith Rabois说过，“（作为COO）你基本就是一直在补东补西。” 这句话用来描述COO的职责简直太贴切了。除此以外，COO也在不断解决之前从未碰到过的新问题。因此，在不确定的环境中不断解决新问题是初创公司COO应该具备的核心技能。
展望未来，我的工作内容还会与以前一样，没有什么变化：代人出场，把事情从0变到1，然后找到适合的负责人，开除自己，继续前进。这就是一个COO的职责吧。
本文编译自：What does a startup COO actually do? by Andy Sparks，StartupGrind.
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2016 年十大突破技术 —— Slack 协作交流软件，提高工作效率
编者按：近日，MIT 评出了“2016 年十大突破技术”，包括：免疫工程，精确编辑植物基因，语音接口，可回收火箭，知识分享型机器人，DNA应用商店，SolarCity 超级工厂，Slack 协作交流软件，特斯拉自动驾驶系统，空中取电。本文展开介绍的是 “ Slack 协作交流软件 ” 这项技术。
这个为手机短信时代创造的服务正在改变我们的工作方式。
突破点：便捷易用的协作软件正取代电子邮件成为新型商务沟通工具。
意义：在很多工作场所，和同事对话交流可以提高生产率。
主要研究者： Slack、Quip、Hipchat、微软
技术上市时间：当前
这个名为Slack的内部办公系统被认为是世界上成长最快速的办公软件。Slack在2013年被推出后不到三年便取得了日均用户超过两百万的成绩。
Slack为你提供一个集中式的场所，让你可以和你的同事通过即时消息和聊天室进行沟通——这节省了你原来发电子邮件所花费的时间。无论通过移动设备还是台式电脑，你都可以上传文件、获取和操作存储在电子表格或其他业务应用程序中的信息，并且很容易搜索过去的聊天记录。但是很多核心功能在九十年代就已经出现了。并且有其他的几个类似Slack的“办公用的facebook”软件包，它们都未能让用户产生同级别的使用热情。
那究竟是什么让Slack如此受欢迎呢？
其成功的原因和大趋势有关：现在越来越多的人通过移动设备来完成工作，并且和不总在同一时间坐在同一办公室的人合作。而Slack特定的设计选择则顺应了这一趋势。波士顿大学卡罗尔管理学院信息系统的Gerald C.Kane副教授指出Slack将信息集中在数据流上，让共同工作的人都能看到。“这让你能‘偷听’到组织正在经历哪些事情，研究表明这能够促进业务的提升。”他说“这是一种你无法从电子邮件中得到的环境知觉。”
南加州大学信息科学学院社会计算专家Kristina Lerman指出， Slack上的信息简短而随意，就好像比起电子邮件人们更喜爱手机短信一样，因此Slack也更受人们的欢迎。Slack让同事之间毫不费力地保持联系。Lerman说：“你会感觉你能很快回应周围所发生的所有事情。”
事实上，Slack使创建信息变得太容易了，以至于它可能会终结人们对电子邮件的使用。虽然Slack的界面时尚且友好，但Lerman说：“我们彼此交流的时间是有限的，而Slack并没真正解决这个问题。”软件或许可以减少工作中的摩擦，但工作毕竟还是工作。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君
本文来自翻译：www.technologyreview.com
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如果你想创办一家 SaaS 类公司，你至少需要坚持 24 个月
编者按：随着 SaaS （软件即服务）类公司的涌现，很多创业者已经跃跃欲试。Jason Lemkin认为，一个 SaaS 公司从创建到吸引首批客户，至少需要 24 个月的时间。你准备好了吗？
好像最近人人都想做一个 SaaS 类公司创业者，我看到一些很优秀的销售和产品副总裁——他们都已经准备好这样做了。现在时机正好，他们正应该出去干一番自己的事业，创立自己的 SaaS 公司。
真了不起。
我会把你招进我某个公司里当副总的。同时我也明白，任何有抱负的人都不会想跟着这个人工作的——我是说真的。
但你应该这样做吗？我要询问那些想创立 SaaS 公司的人三件事。
1.首先，你准备好花费整整两年的时间来让应用吸引首批客户了吗？不是一年，不是一年半，而是不折不扣的两年，少半年都不行。
要把产品制作出来并调试好需要9-12个月，而获取任何实质性收入则需要投入另外的半年到一年。
没错，Instagram、WhatsApp、Pinterest和Meerkat或许可以在一年内爆炸式增长，但是对于付费SaaS公司应用来说，这种事一点可能性都没有。
你能“负担”得起用两年的心血只为了达成某个目标，比如说吸引首批用户吗？如果答案是否定的，那你就应该放弃这个想法了。
Slack在14年从零增长到一千两百万的估值，厉害吧。但这家公司可不是14年1月1号才创立的，他们也花了一年的时间才做出最小可行性产品——而且这家公司在多年以前就创立了，参见下文Crunchbase的表格。
在任何情况下，只给你12个月吸引首批客户都是来不及的，你会放弃。因为只花 12 个月，你的公司就算能取得任何收入，也会是远远不够的。
而且真相是，大多数人都做不到全心投入两年，可能是出于经济原因、个人原因或者其他各种原因——这也说得过去。但是对于SaaS公司公司来说，你不投入这两年吸引首批客户，就不会有收获。
2.你能一年投入8760个小时吗？也就是24小时乘以365天。
我不是说要一天在办公室待14个小时，那是那些 YC 孵化器的小朋友们才干的事情。但老实说，你真的能每天着魔一样地思前想后、担惊受怕、紧张兮兮只为了想出怎么做到那些不可能的事情，日日夜夜如此，时时刻刻如此吗？
生活中其他的事情你都将无暇顾及，只能不间断地工作。甚至连那些和孩子玩耍的时间、和丈夫共进晚餐的时间都将被剥夺——这就是代价。
如果你没有足够的心理承受能力，你也应该放弃这个想法。因为SaaS公司行业中的一切都有着激烈到可怕的竞争，而且因为SaaS公司行业牵扯到如此多的方面，以至于你当个副总也得身兼数职——既得管销售，又得管客户体验，还得管市场营销，早期说不定还得负责产品运营。
最终回报也是有的，但你得先达到五百万美元的会计收益率。援兵会来的，但在SaaS公司行业中要等待更长的时间，因为要让经常收入引擎运作起来真的很难。
3.你不能有任何其他选择，这也许才是最重要的一点。
如果你给自己留了后路，就别想会成功了。“我先试试，要是不行就回去接着干销售”或者是“我先边做着咨询边看看这事儿能不能成”或者是“我先筹个五十万美金看弄的怎么样”这些想法都是你不能有的，至少对于快速成长的初创公司来说不行。
那些成大事的创始人从来都不会给自己留后路，不是因为他们喜欢冒险，而是因为他们看到的不是风险，他们看到的是未来。
如果你总是要给自己保留一些其他选择，那说明你还没准备好创建自己的SaaS公司公司。
好吧，如果你还没太准备好，而且你没能通过以上的三条标准，但是你要知道你已经接近了。
那不妨暂停一下，在急着放弃之前先做一些功课。进行二十次客户访谈，找一个同样可以在这份事业上坚持七到十年，并愿意花二十四个月以上来吸引首批客户的合伙人。因为他/她也得通过以上的三条标准，所以你不能孤军奋战。
上文提过，卓越的创始人可以看到未来，但有时候他们也需要一些帮助才能实现那个未来，在我的两次创业中也是如此。这二十次访谈和一个出色的合伙人可以帮你拼凑出一幅完整的视野，让你对如何建立SaaS公司公司有更多的见解。
回顾我们做过的那次 Dreamforce 的路演，看看 Guidespark 和 Talkdesk 这两家公司，他们都正走在成为下一个独角兽的路上，而他们吸引首批客户花的时间都比 24 个月长得多。现在他们可风头正盛——你的公司会成为他们中的下一个吗？
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：韩念欣
本文来自翻译：www.saastr.com
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