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如何在日常交流中选择合适的投资人？编者按：作者介绍了自己多年来创业的融资经验，投资者与被投资者的选择是双向的，企业寻求投资时，应选择最合适自己的投资合伙人。在Midatlantic Venture会议上发言不久之后，我就开始接到一通又一通的电话。作为一个成功的三次创业CEO和一个受人尊敬的正在崛起的创始人，我已经鹤立鸡群激起了投资者的兴趣。我同意在会议上发言有很多原因，但不是因为我在寻找即刻的投资。事实上，正是因为我已经是三次创业了，我更专注于长远利益——有用又缓慢的增长。我深知太快太早获得融资所需要背负的期望，在公司准备好之前，我没有接受外部投资的打算。也就是说，当来自会议参与者的电话打进来时，我只接了一些。我没有接VC的电话，我清楚自己对风险资本根本不感兴趣，但我接了股权公司的电话。电话是四年前接的，直到今年秋天我才进行了第一笔融资。当我终于与潜在股权合伙人开始进行认真地谈判时，所有人都认为我的战略几乎是闻所未闻的——大多数创始人都等到认为自己准备好接受融资时才开始接触开始投资者。但我还没有准备好时就花了4年时间跟他们接触。我不能说自己是先知，或者这是我有意识的策略。但回头看，这的确是非常有意义的一步。在与电话另外一端的人讨论的过程中我学到了非常多，四年后，我的公司也因此受益匪浅。以下是我学到了为什么需要和应该如何建立与投资者的关系，也许你认为现在还早，你也不需要这些，但是事实上，你需要！ 1. 利用投资者的来电，包括他们的问题和你的答案，作为审视你的公司的长期定位的方法之一。在最开始，投资者的电话是由年轻的同事打来的，他们总是询问同样的东西：我们目标、现在做的怎么样、我以及对于明年的期望、我们正在关注的新兴市场以及关于经常性收入和流失的一些问题。后两个是评估SaaS公司最关键的两项项目。这些都是一些基本问题，但是他们训练了我，让我在跟客户和潜在客户讨论财务和市场更如鱼得水。虽然会担心自己有点儿过度分享了，但是最后这些信息始终都会被那些搜索能力强的人得知。即使有人想复制我们的模式，但是我们的发展速度也非常快，我一点儿也不担心这一点。 2. 当你还处于这个市场时就好好搜集相关讯息。由于我的很大一部分业务是帮助各种协会建立业务和影响力，所以打来的电话中有一部分就是关于这些协会的。我利用这些电话，不仅分享了我自己的信息，同时还收集了在相关领域即将发生的动向信息。是否有大型私募股权投资公司想要进入该市场或者在哪个领域寻找潜在的投资？虽然它对我的业务没有直接影响，但它是另一种有用的收集市场讯息的方法。 3. 兴趣点出现时记下来，因为你可能会了解到一些你甚至都不知道要问的东西。我一直坚信自己是一个透明度很高的CEO。我每个季度与我的高层人员举行会议，了解企业的状况。作为创始人，我相信这有助于团队文化的创建和对共同目标的追求。因此，每个季度，我都会站出来谈论我们的收入、我们的目标、以及我们在战略领域再投资的计划。当然，这样的想法是需要我们共同努力才能实现的。在召开董事会时，跟我交流的人都表示沟通只是一方面，也是他们来董事会最主要的目的。所以我很高兴地了解到我与工作人员之间保持的透明度可以被视为积极的资产。 4. 不需要与每一个人交谈，但是要向可能长期一起工作的人定期提供信息。很快，我把我必须保持长期沟通的的名单下调到约10个团体，然后一两年后，继续缩小该名单。这些公司都对这些电话保存得又简洁又详细的记录，这对我有非常大的帮助。因为一旦我准备好与投资者谈话，他们将获得4年的记录，而这些是真正的合法投资机会的可靠证据。 5. 利用这些电话来评估投资者及其对贵公司的潜在适合性。最初，打电话的都是初级员工，但是当我们建立起了联系，并且我证明了自己是一个有价值的的信息来源，打电话来的员工的级别越来越高。大多数时候，我最终会和该公司的合伙人对话。如果他们打电话三次以上，我仍然接到的是同一个人的来电，那么我就会停止与他们的谈话。如果他们不想让中高层参与其中，那就说明我们不合适。几年前，很多媒体都报道介绍了一本名为《规则》的约会建议书，该书的基本准则就是劝读者即使对方非常有吸引力也要舍得放手。你的创业融资规则并没有什么不同，让投资者来打动你，并要舍得抽身。要从这个过程中有所成长，为下次出发做好准备。翻译来自：虫洞翻翻译者ID：YLS 本文来自翻译：venturebeat.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5063397.html

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2017年02月13日
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Word 天哪，人工智能机器人已经开始帮助IBM 做好新员工入职啦！据硅新社报道：IBM 的人力资源部门开始使用人工智能语音机器人，提升新员工的入职体验，包括寻找附近的同事作为导师，Chatbot 还可以回答任何岗位最常见的200个问题。很多大公司都有HR Operations team，他们的工作就是回复员工各种各样的问题。据报道，美军也在采用类似的 chat bot，回复士兵的各种问题。虽然这些问题在员工手册和公司的规章制度里都可以找到答案，但是大多数人不愿意看，喜欢问HR。 2017年将是一次巨大变革的一年！机会所有的人力资源科技市场都会迎来巨大的变革。移动计算、视频、AI人工智能、各种传感器正在加速融合，同时我们需要密切关注员工敬业度、企业文化、员工健康等话题！记住科技将会彻底重塑！Will totally reinvent what HR technology—and HR itself—can do. 在中国大陆，有一些HR科技公司开始尝试引入各种新的技术帮助企业改进流程，提升员工体验。比如优面宝，一款针对面试管理的轻型高效工具，从面试邀约到面试现场管理，再到面试体验的整个过程，通过机器学习的方式，帮助企业更好的选择人才！在发起一次面试邀约的过程中，umianbot会帮助HR自动完成面试邀约，候选人信息分析等诸多帮助！可以有效帮助企业提升效率，提高面试体验，找到好人才！有兴趣的可以直接点击注册：http://umian.me/k3YE22 人力资源科技产品正在大跨步的迈入人工智能时代，通过自然语言处理例如Echo\Siri\Viv等将各个系统信息流整合到业务流程中，That process may include prehire assessment; interviewing; onboarding; new-hire orientation; and the first six months of training, meeting people and learning.

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2017年02月13日
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正值抢占入口期，HR SaaS的机会与挑战 BI、AI、互联网技术被快速运用，同时HR SaaS相关服务大量涌现。事实上，整个行业，若要全面爆发，则至少面临本文的以下三个问题。文章转自新芽NewSeed，作者曾响铃。摘要目前国内企业用户数超过20万家的HR SaaS厂商还未出现，相对国外，或对比已经出现过百万企业用户公司的IM、协同等领域，HR SaaS还处于早春，这正是抢占入口的时候。尽管从2015年下半年开始，资本寒冬论就甚嚣尘上，但企业级服务的势头却是不可阻挡，尤其是SaaS领域距离真正爆发已经不远。无论是云服务、销售管理、甚至是公司前台的打卡，各垂直领域SaaS产品百花齐放，这正在改变你我的工作方式。人力资源因其行业特性——“管理人与薪酬”＋企业管理的基础入口，HR SaaS更是人头攒动，不管是在线招聘、高端用工还是人资服务，均有B轮后公司出现，如拉勾网2016年3月完成了2.2亿人民币的C轮融资并推出HR SaaS产品“拉勾云人事”。理才网2016年10月宣布获得6亿元B轮融资，斗米兼职宣布B轮融资4000万美元、阳光保险20亿元注资易才、京东金融、蚂蚁金服进入人力资源行业、以及猎上网、51社保等。为何HR SaaS如此火热？除了市场需求，更为关键的一点即为对人力资源入口的抢夺。只是，尽管资本争相下注，A轮融资的额度平均下来也达到了4300万人民币左右，但目前国内企业用户数超过20万家的HR SaaS厂商还未出现，相对国外，或对比已经出现过百万企业用户公司的IM、协同等领域，HR SaaS还处于早春，这正是抢占入口的时候。这是为何？这一方面和我国人力资源服务行业的现状有关，经历了这些年的发展，人力资源行业形成了第三方传统人力资源服务机构、传统人力资源外包软件商、传统招聘网站等占绝对主流的现有格局，这些“老前辈”“各立山头”，或提供人事代理、猎头、招聘服务，或提供软件定制等服务，不同于其他行业不断融合创新、提供颠覆性的模式解决行业问题，人力资源领域在过去很长一段时间内处于各家独自消耗人口红利的时代。而随着消费升级及近年来创业环境竞争激烈导致的效率驱动、云计算的普及，以及企业主的接受程度提高，传统人力资源服务机构，他们正遭遇着前所未有的危机。尽管我国互联网公司的产品水平几欲超过美国，但“后厨”却还停留在原始阶段，许多企业仍以招聘网站+传统eHR软件+表格来进行人力资源管理,员工要在入职时手动填写很多表格，HR还要人工记录考勤，计算剩余假期……流程复杂、易出错、耗费时间,更重要的是无法为企业沉淀数据并提供可视化的实时呈现。另外互联网企业的增量持续扩大及其对企业服务的需求升级，给像拉勾这样的互联网招聘公司带来了很大的市场机会。另一方面人力资源领域正在发生快速变革，BI、AI、互联网技术被快速运用，同时HR SaaS相关服务大量涌现。事实上，整个行业，若要全面爆发，则至少面临以下三个问题。一、是高频带动低频？还是强需求带动弱需求？目前，我国中小企业HR SaaS大致划分成两种，一站式及单点切入式。一站式如拉勾云人事，帮助企业一站式提供招聘管理、人事管理、员工自助等功能模块，单点切入的如做考勤的喔趣、做工资管理的工资钱包、做社保的金柚网、51社保等。可见他们基本都是从招聘、社保等方向切入，在初步积累势能和收入后，再杀入HR SaaS领域。理由则是在人力资源六大模块中，招聘、薪酬、绩效相对高频、强需求，这真的百试不爽吗？ 1、互联网常见的维度攻击有两类：高频带低频、高势能影响低势能第一类，比如微信满足高频次的社交+通讯需求，然后再推出微信支付，和京东购物以及大众点评等支付场景，形成闭环，对单纯的低频应用形成打击。滴滴在“出行”这一类用户需求中，做完打车后再做拼车和专车。拉勾、51社保们在人事这一板块中，从招聘、社保切入，再进入到人事的其他模块。如果说微信是对生活场景入口的占领，那拉勾云人事则是对人力资源管理入口实现占领。第二类则是在先占据一个高势能（或者说衍生价值）的据点，再去影响那些势能相对较低的领域，比如购物中，京东先做价格和行业衍生价值更高的3C，再做图书，当当就陷入被动。钉钉用“钉一下”等“俘获”了管理层的心，就实现了日常工作场景的占领。这两种打法高频/高势能都能带来流量，从而带动低频/低势能，低频/低势能产品也可以成为高频产品提升用户体验的附属品。但，部分案例并不能代表着全部，失败者也举不胜举，比如腾讯放弃了拍拍网，百度的电商，中国移动的飞信，支付宝强力扶持口碑，但口碑网依旧没有太大起色。即便是滴滴出行，代驾中的e代驾，巴士中的嘟嘟巴士，以及拼车中的嘀嗒拼车等都依旧是其强劲的对手。问题出在哪？ 2、HR SaaS行业中，这类发展模式用“现代营销学”之父菲利普·科特勒的解释，就是水平营销，其实现形式包括：替代、反转、组合、夸张、去除、换序等6种方法。本质上还是多元化战略，其呈现形式包括纵向一体化、横向一体化、同心多元化和非相关多元化，比如拉勾就是在本来的招聘业务上，向后纵向延伸了一步。推出“拉勾云人事”，通过技术手段为企业提供一站式服务,包括招聘管理、员工管理、考勤管理、移动审批、自动计算薪资、工资条发放、智能数据分析等，据说能自动化处理公司内部管理70%的工作,并自动化将管理数据进行可视化呈现。北森则为大中型企业提供覆盖核心人力、招聘、人才测评、绩效、继任、员工调查等人才管理业务全流程的一体化SaaS软件及服务。他们都是在现有业务中的优势，比如核心技术（同心多元化）、渠道和客户（横、纵向一体化）和资金（非相关多元化）等向外扩展。但是，这些还不足以保证产品成功。 3、至少HR SaaS产品在多元化扩展的时候，成功需要几个前提： a、目标客户一致，这个好理解，淘宝上卖奢侈品就不是明智的选择。还好，人力资源企业级市场目标用户基本一致，需求类似。 b、新业务与原业务相关，至少得避免业务冲突。比如无论是乘客还是司机，专车和拼车（顺风车）都不是一类人。而无论是从薪资切入的“薪朋”，还是从社保切入的“金柚网”、“51社保”，或是从招聘开始向后延伸的拉勾云人事，他们提供的SaaS服务都应和原有的业务呈正相关。 c、原行业痛点足够痛、原服务方式可替代性强，比如按照拉勾调研的数据，中国近7000万家中小企业，数十万计的各类传统人力资源服务商，大部分提供的都是基础跑腿或中介平台的服务，对于企业来说替换的可能性非常高。这说明人力资源行业的行业需要和痛点是极高的，服务方式改革的市场空间极大。 d、开展新业务的能力，百度、腾讯电商的失利至少运营能力上要弱于阿里。HR SaaS企业在业务扩展时，倘若不先掂量下自己到底强在哪弱在哪，真容易陷入过于理想化“赔了夫人又折兵”的境地。所以只有满足以上条件，才有可能占领人力资源入口，成为人们争先选择的SaaS产品，并且，单独把高频或者强需求看作是成功的充分条件，也有点把决策过度简单化，除了频度，HR SaaS产品还综合考虑客群、场景、频次、专业度、标准化程度等指标。二、工具导向还是服务导向？很多人把 SaaS 产品仍看作是普通的软件，也就是工具，事实上招聘领域中确实有不少做 ATS（Applicant Tracking System）的 SaaS 产品，他们通常先推出效率工具获客，再搭建交易平台促成信息流动。可惜我们中小企业主对纯软件并没有很强的付费意愿。所以HR SaaS产品要解决的第二道难题就是摆脱单纯工具的印象！ 1、单纯的工具性应用会越来越廉价之前响铃在钛媒体发表的《外冷内热的HR SaaS市场，能否上演一场商业好戏？》就说过，现在效能成了HR最大的痛，软件在人力资源的角色不再是解决信息不对称问题，而转向提高效能，即提升办公效率或精准度、帮助老板提升人力决策，减少投入，实现人力最优化配置。具体的例子比如招聘中，匹配效率是最大的痛。于是，就出现了拉勾这类把求职和招聘范围缩小至更精确范围内的垂直招聘平台;Linkedin、脉脉等这类通过增加社交和互动的方式来推进信息双向流动提升匹配效率的平台。但这还不够，企业级服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口，然后以交易平台完成交易闭环。HR SaaS产品如果能连接起从工具到管理到交易整个全过程，其想象空间就会变得不一样，若只是工具，赚取一点使用服务费，商业价值有限，而交易环节一直是商业闭环的关键。至少HR SaaS可以尝试去对接一些供应链金融、物流方面的服务，这些离钱近，容易建立商业模式，也有利于提高企业对整个行业的认识，这就能解释为什么拉勾云人事会上线帮助企业在平台上找供应商的企业服务模块。事实上，没有和业务相结合的HR SaaS产品价值越来越低！一款HR SaaS产品有多大的价值实际上取决于三个： a、有没有利益分配权，能不能靠高质量的服务赢得利益分配权； b、成本是否可控，是否便于管理； c、是否具有规模效应。倘若客户是一个一个服务，项目是单个单个接，当需求方的需求出现并发甚至大规模并发时，单纯的工具类HR SaaS产品就会陷入被动，只有与行业紧密结合，提供更多产品化的服务，才能让产品更具有价值和竞争性。 2、HR SaaS都往最后的S（服务）走，留客是最终评判标准和其他SaaS产品一样，HR SaaS也需要完成“两次”销售：第一次销售：开发获得客户第二次销售：留住客户（去最大化生命周期价值）这“两次”销售，构成一道天然屏障，能够获取客户并留存客户的HR SaaS 产品就已经把一部分对手挡在门外。因为客户留存意味着对产品对服务认可，就可能继续使用很长时间从而获得收益，反之，就将面临长期亏损。因为前期HR SaaS产品在获取客户上需要重度投资，且收回投资成本并盈利需要很长一段时间。明道创始人任向晖曾提到，一个SaaS产品是否成熟的标志之一，就是客户能否经历过一次到两次的续约，HR SaaS产品同样，其商业模式至少需要100-200家企业客户的商业化实证才能确定是否有效。“成熟产品的客户构成也会从早期的杂乱无章走向某种规律，要么是聚集在某些行业，要么是聚集在某些规模上”。这显然不是一个工具能完成的使命！所以，弱化HR SaaS产品的软件工具属性，重视其服务属性才是所有HR SaaS厂商需要做的。三、盈利的可能性，大客户or小客户，免费Or收费。。。。。。关于这个，响铃在之前的《外冷内热的HR SaaS市场，能否上演一场商业好戏？》也谈过，盈利的重点是找到高价值的用户，进而提供高价值的服务，这对于HR SaaS厂商而言，或许可以把时间花在那些忠诚的客户身上。 1、如今越来越多的HR SaaS厂商采取打组合拳的方式，比如北森集中服务大客户，全面收费，只有www.tita.com提供15天免费试用期；拉勾云人事采取基础功能免费，高级版收费（30元/人/月）的模式，按账户数收取年费，另外第三方供应商的服务，单独计算费用。而且服务的客户包括移动互联网、电商、游戏、O2O等多个细分领域的公司，更多的是中小型互联网公司。大象人事也是基本免费+服务收费，分基础版免费，企业版收年费，集团版另外收费，理才网则是拳头产品dayHR基础功能全免费，增值服务如人力外包及顾问培训收费。其实，类似的策略选择（大小客户、免费收费）需根据自身情况而定。因为一个标准化的软件能够为客户提供的商业价值有限，而低价甚至免费的产品往往意味着客户转换成本低，粘度也低。同时简单、高价值、高利润的标准化HR SaaS产品基本不存在的，因为一旦出现这样的产品，竞品就会蜂拥而来！所以没有最好，只有最合适。 2、有人还算过一笔账，SaaS计算客户价值是计算LTV（Long Term Value）全生命周期价值，如果每年10万一共5年总计50万的客户，把这50万按5年折算回来再计入运营成本、客户流失率等，如果算回来小于CAC的话，其实是赔钱的。假设做小客户的话，1个SaaS的单子也就2万多，通过不带售前的现场销售（field Sales），再计入市场营销成本，基本上CAC成本要4万元，如果客户流失率为25%-30%，那么基本上都是赔钱的。因此，如果HR SaaS软件本身还在开发状态的话，那么花了大量成本获得的客户，到了第二年流失率会大幅增高从而导致运营亏损，因此，主打免费，还强调标准化的HR SaaS产品，基本难言盈利，而采用SaaS+pass的模式盈利或有可能。 3、盈利的根本在于是否具有快速迭代、获客的能力，因为这直接决定成本高低。所以HR SaaS产品强调客群优势，像拉勾云人事这样有用户积累的产品获得客户的成本相对白手起家的创业公司要少很多，而且若靠补贴来获取用户，就形成不了核心竞争力。企业核心竞争力的特点是：价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性，补贴都不符合，但快速迭代、获客的能力则算。其中，快速迭代则是对产品体验提出的要求，HR SaaS仍然强调产品细节的打磨，比如同是做ATS，拉勾云人事的ATS就做了一个小功能，可以给候选人一键发offer，并且可以在产品里反映候选人确认offer的时间和浏览次数，从而侧面判断这个应聘者对工作的感兴趣程度。另外作为缺乏标准规则遵循的人力资源管理，国家和区域政策差异明显，企业管理流程和体系差异巨大，企业规模不同管理方式差异明显，HRSaaS能否通过相对规范或成熟的体系，适应众多的企业人力资源管理需求，也能成为HR SaaS产品的核心竞争力，为盈利提供砝码。最后，说说投资人的预测，拓扑社撰文称，HR SaaS将会先在脑力密集型行业中达到增长契机，进而跨越增长鸿沟。在此之前，拉勾云人事们，如要占领人力资源入口，保持为中国用户数最多的SaaS产品之一，现金流模式清晰、产品打磨细腻、服务模块完善正是当下市场对他们的要求，我们期待HR SaaS市场盛夏的到来，那时候企业用户破百万的HR SaaS产品说不定也已出现。

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2017年02月10日
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企业协作战争给SaaS初创企业的启示编者按：企业协作正在成为初创企业与技术巨头的主战场。原先面向消费者的一些生产力产品如Dropbox开始逐步通过增加协作功能向企业端进军，Slack等面向团队的协作工具也开始利用自底向上的策略向大企业渗透，而微软等既有者手握庞大的企业客户群，自然也不会放过这个市场。那么这场愈演愈烈的企业协作战能给SaaS型初创企业带来哪些启示呢？Boldstart ventures的Ed Sim提供了他的思考。观察这场围绕着企业协作展开的战争以及每一家公司如何占领市场将会非常有趣！在我看来这是许多初创企业与既有者之间进行的众多战争的缩影。大型企业是想寻求成为“品种最优良”的提供商呢？还是追求“成为单一供应商（one throat to choke）”的模式？在协作方面，以下是对部分玩家的看法： Slack——自底向上，逐步增加企业功能，但尚未实现本地化部署，有很多企业的早期采用者，但能否填补与更传统客户的鸿沟呢？微软——团队、产品没那么充实，但是由于其企业授权的关系，可以从成千上万企业客户起步，但这是否就意味着采用呢？ Box/Dropbox——从技术上商品化的文件共享和存储底层进军企业协作，试图在此基础上增加粘性，Dropbox是通过Paper，Box则有Notes。 Google——有Gsuite for Google Cloud，他们是会增加协作层还是干脆收购别人呢？ Salesforce——有Quip，他们会不断在此之上叠加层吗？还有很多…… 这方面CMSWire的Dom NiCastro写了一篇很好的文章：《不要指望Slack统治企业协作，现在还没有》这篇文章里面谈到了我的看法： boldstart ventures的创始人合伙人Ed Sim质疑微软的采用数字。如果一家跟微软签订了2000万美元合约的“大型”公司包括了不使用Teams的部门，这个也算采用吗？ Sim说：“这里Slack的确有机会，但它必须迅速行动并推出哪些企业需要的功能。到了一定时候他们可能必须考虑本地托管的事情。有一大堆公司都需要在存放的地方自己控制自己的数据。” 说到SaaS和本地化，我建议去看看Enterprise Ready，看看这些不同的模式对于SaaS供应商意味着什么。对于初创企业来说这里有很多启示可借鉴：企业的消费化是真真切切的事情，而Slack终于到达这一点了 Dropbox和Box也采用同样的自底向上的进军企业端的模式，现在已经完全聚焦在企业上面，都有很多的销售代表。密切留意像微软这样的既有者能否利用其庞大的现有客户群来取得优势。只有时间才知道答案…… 融资——都从小规模的种子轮起步（Slack的是150万美元，Dropbox是120万美元，Box是150万美元A轮——这几家最后都从私募资本那里融到了5亿美元以上的资金）——所以有的放矢（nail it then scale it）的企业SaaS模式也是可以应用到这里的如果要以史为鉴的话，Salesforce在自底向上进攻企业市场方面做出了现象级的成绩，现在它要追逐的是多年以后100万美元以上的单子了。Slack当然也有机会，观察他们的用户能否从企业早期采用者转移到主流企业上。不管怎样，这都是许多SaaS初创企业采用的典型模式——好看，易用、优雅，而且时间效率出奇的高，自底向上的采用然后慢慢扩张。随着争夺企业客户采用战火的不断燃烧，另一场战争将是增加智能层，帮助公司完成事情——如阅读消息、把人员引导到企业内部合适的专家那里，创建业务流程和工作流等等，Slack正在跟IBM Watson协作来推进这一点，微软也在利用自己的技术栈来实现这个，需要密切关注他们的动向。来源：36kr 出处：http://36kr.com/p/5063441.html

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2017年02月10日
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TED迄今最好的9个关于领导力的演讲编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），红杉资本中国基金媒体平台。本文为“红杉汇内参”栏目，每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容。今天推荐9个或许是迄今为止最好的关于领导力的TED演讲，这些演讲将围绕定义、证明、分析与提高领导力等话题展开。事实上，领袖气质并非与生俱来，领导力也不单单得益于后天的培养和实践，真正领导力的学习，不过是使某些与生俱来的特质得以彰显，而令某些人性的弱点得到抑制。 TED迄今最好的9个关于领导力的演讲作者/Marcel Schwantes 综合编译/洪杉 1、如何成为一名伟大的领导者演讲人：罗莎琳德·托雷斯（Roselinde Torres）托雷斯花了25年的时间，在世界500强企业中观察究竟是什么造就了伟大领导者。几年前，她注意到在领导力的培养过程中存在一种令人不安的趋势。在这次演讲中，她提出（并回答）了两个问题：为什么尽管有那么多的资金投入到领导力发展当中，领导力的差距却还在扩大？伟大的领导者做了什么与众不同的事情而使他们自己成长为更杰出的人才？ Quote：“伟大领导者明白，认识那些思维方式与你有所不同的人、拥有一个更加多样化的人际网络，是更多层次的模式识别和解决方案的源泉。” 以下为演讲全文（稍有删节）和完整视频—— 今天的杰出领导者是什么样的？很多人会想到一个无所不能的超人，站在那里，指挥着并保护着他的追随者们。但那是旧时的印象。同样过时的还有领导力发展培养计划，这种发展计划通常是基于过去而不是眼前或者未来的环境。我们做了一个研究，覆盖了4000个公司。我们问：贵公司领导力发展培养计划的效果怎样？58%的公司认为他们在重要的领导角色选取上有很大的人才欠缺。这意味着，尽管有各种培训项目，仍然有超过半数的公司未能培养出足够杰出的领导者。你可能会自问：我的公司有在帮助我成长为一名21世纪的杰出领导者吗？答案很可能是：没有。我花了25年的职业生涯时间来观察杰出领导者的特征。几年前，我注意到在领导力培养方面一个令人不安的趋势。为什么尽管那么多的资金投入到领导力发展培养项目，领导力的差别还是这么大？杰出领导者做了什么明显不同于他人的事情，使他们成长为更杰出的人？我做了一件事——因为思考这些问题越发感到无力同时因为不同个体领导力失败的故事而感到沮丧，我离职了，这样我就可以专职研究。我花了一年时间游历世界的各个地方，试图了解高效和无效的领导力实践。我前往南非，在那里我有机会了解到纳尔逊·曼德拉是如何超越他的时代预测和引领政治、社会和经济走向。我还约见了一些非营利组织的领导者，尽管他们的财政资源非常有限，却仍在努力改变世界，并经常促成和看似是敌人的合作。我在总统图书馆内度过了无数个小时，试图了解环境是如何塑造领导者的，他们的行动如何超越他们任期的影响。从所有这一切研究中，我总结出快速成长的领导者有哪些特征以及他们做了哪些不同常规的事，并总结出可以增长人类潜能的一些练习方法。我想分享其中一些给你们听。在更加全球化、数字化和透明的21世纪，信息流动和创新都十分快速，没有采用某种复杂的模型就好似什么大事也做不了，依托传统发展的方法会阻碍领导者的成长。事实上，传统的评估方式比如狭隘的360度调查或是过时的评价标准会给你错误的信息，引诱你认为自己比现实准备的更充分。 21世纪的领导力可以用这三个问题来定义和证明—— 你打算在哪里实施下一步，以对商业模式或你的生活作出改变？问题的答案就在你的日历上。你的时间和谁一起度过？你们聊什么主题？你去哪里出差旅行？你在读什么书？怎样从中提炼要点，作出现在要做什么的决定并随时准备着。杰出领导者不会低着头，他们会看周围环境，他们会塑造自己的未来，而不仅仅只是对它作出反应。第二个问题是：如何权衡你的个人和职业利益相关的社会网络？我们都有一个社交网络，它由我们熟悉且喜欢的人组成。所以这个问题是关于你和与你大为不同的人发展关系的能力。杰出领导者明白拥有多样化的网络是一种更多层次的识别思考以及解决方案，因为你能够认识那些和你有着不同思考方式的人。第三个问题是：你是否有勇气放弃一种过去使你成功的做法？有一种说法是：随遇而安、取法中庸。但伟大的领导者勇于改变。他们不只是嘴上谈论冒险，他们会真的去冒险。有位领导者跟我分享了这一事实——最有影响力的发展会出现在这样的时候：你能够情绪稳定地接受别人告诉你，你的新想法很天真、很鲁莽或者就是非常愚蠢。不同于传统的领导力培养项目，回答这三个问题将确定你作为一个21世纪领导者的能力。是什么造就了21世纪的杰出领导者？我见过许多，他们与众不同，他们正在准备着，不是为舒适的可预测的昨天，而是为了今天的现实和明天所有未知的可能性。 2、改善工作的快乐之道演讲人：肖恩•阿克尔(Shawn Achor) 阿克尔——也许是你在TED舞台上所看到的最有趣的科学家——花了几年时间去研究快乐，并且证明了大脑在积极状态下的表现明显更好——提升的程度高达31％。为了让你的大脑处于“快乐模式”，不妨尝试这些简单的日常练习，在仅仅21天内对大脑进行重装。 Quote：“我们发现并不一定是现实世界造就了我们，而是我们的大脑用来观看世界的那副镜片造就了我们的现实世界。如果我们换一副镜片，我们就不仅可以改变自己的快乐程度，同时还能使教育和商业结出各个不同的硕果。” 以下为完整视频—— 3、日常领导力演讲人：德鲁•达德利（Drew Dudley） Nuance领导力发展服务的创始人达德利认为，领导力是关于“棒棒糖时刻”的——那些当你改善了别人的生活的时刻。 Quote：“我们需要用棒棒糖时刻来重新定义领导力——我们创造了多少棒棒糖时刻，认可了多少这样的瞬间，传递了多少这样的时刻，以及有没有向那些时光表示感谢。” ▲视频链接：http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership?language=en 4、你是一个给予者还是一个索取者？演讲人：亚当•格兰特（Adam Grant）作为沃顿商学院教授以及畅销书《给予和索取》的作者，格兰特认为，在每个工作场所都存在三种基本类型的人：给予者、索取者和匹配者。格兰特打破了这些框框，并且提供了简单的策略以促进慷慨的文化，使每个人所索取的部分不超过他们应得的份额。 Quote：“如果我们可以从组织中除去索取者，如果我们可以容许请求帮助，如果我们可以保护给予者使其免于倦怠，并允许他们怀有追求我目标、尝试帮助他人的雄心壮志，我们就可以改变人们定义成功的方式。人们会意识到成功更多的是关于作出贡献的大小，而不是就等于要从竞争中取胜。” ▲视频链接：https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker 5、敢于表达异议演讲人：玛格丽特•赫弗南（Margaret Heffernan）你是回避冲突型人格吗？这里的意思是，你处理冲突的方法是通过避免直接面对手头的问题吗？虽然你可能不会承认，连续创业家、《大难时代》的作者玛格丽特•赫弗南认为，源于建设性冲突的“良好分歧”是有效合作和进步的核心。 Quote：“组织是如何思考的？其实在大多数情况下，他们是不会思考的，不是因为他们不想，而是真的因为他们不能思考，组织当中的人对于矛盾冲突有一种过于恐惧的心理。” ▲视频链接：https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_dare_to_disagree 6、伟大的领袖如何激励行动演讲人：西蒙•斯涅克（Simon Sinek）截至撰写本文为止，这部经典被浏览了3022万多次。斯涅克迫使我们重新审视，为什么我们会去做目前正在做的事情，而不是单单解释我们正在做什么。什么东西将吸引人们的情绪和价值观？这总是一个值得提出的问题——对于员工和客户都一样。 Quote：“人们买的不是你的产品，而是产品背后的理念。讲述你的理念，将会吸引那些跟你拥有相同理念的人。” 以下为演讲完整视频—— 7、脆弱的力量演讲人：布琳•布朗（Brené Brown）畅销书作家和研究员布琳•布朗认为，脆弱是“创新、创造力和变革的发源地”。这个历史性的TED演讲确立了在工作场所当中脆弱的重要性，并阐明了与他人产生联系和对其进行启迪激励，对于领导者而言是多么关键的举动。 Quote：“关系就是我们在这里存在的原因，它赋予了我们生命的目的和意义，这就是关系的全部涵义。” ▲视频链接：https://www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability?language=zh-cn 8、动机的谜题演讲人：丹尼尔•品克（Dan Pink）丹尼尔是《纽约时报》畅销书作者《驱动力》、《未来在等待的销售人才》）的作者，他告诉我们，科学已经知晓但是大多数管理者和HR经理却还没有想明白的事情是，传统的奖励员工的方式是错误的。外在动机如奖金、休假时间等应该被内在动机如目的、激情、掌控、自主权和控制权所取代。如此，生产力、员工参与度、员工满意度均会提高。 Quote：“如果你需要的是服从，传统的管理学概念是好的。如果你想要员工全心投入，自发动机所带来效果会更好。” ▲视频链接：http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation?language=en 9、倾听，学习……然后才能领导演讲人：斯坦利•麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）这位曾任驻阿富汗美军指挥官的四星上将分享了他对于伟大领导力的见解。一切都从倾听、向别人学习、有共同目标开始。在战斗中，技术进步和不同年龄成员的存在，如何迫使麦克里斯特尔变得更坦诚、更愿意倾听、更愿意从下级处接受反向指导。 Quote：“我开始相信，一名领导者并不是因为他正确了就代表他是好的；他们之所以是好的领导者，是因为他们愿意学习和去信任他人。” ▲视频链接：https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal

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2017年02月09日

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2017年9大你不得不看的人力资源科技趋势引言：人力资源科技正在经历十年来最动荡的时期，从云端到移动端的转变，人工智能的大爆发，现在的一切都在改变，自然传统人力资源也已经过时。随着时代的发展和人力资源行业的重塑，作为HR的领航者你需要以下9大人力资源科技趋势来领航。 HR technology is undergoing one of the most disruptive periods it has seen in a decade. Investors, seeking the next big thing in breakthrough technology, plunged more than $2 billion into HR tech systems and platforms in 2016, according to CB Insights, a venture capital database. While investment to date is on track for a slight decline from last year, deal activity in HR tech has grown consistently in the last 5 years and at the current rate is expected to increase more than 15 percent over 2015. This amazing investment growth—much of it spent on integrated human resource management system (HRMS) platforms for midsize companies—illustrates the industry’s volatility. That instability is being driven by the shift from cloud to mobile; the explosion in analytics and artificial intelligence; and the emergence of video, social recruiting and wearables in the workplace. Everything is changing, and quickly—including the types of technology HR professionals use, the experiences those systems deliver and the underlying software designs—making many of the traditional HR systems purchased only a decade ago seem out of date. With these developments and more reshaping HR, business leaders would be wise to understand the following nine technology trends that will shape the year ahead and beyond. 1. The Performance Management Revolution For almost five years, companies have been throwing away ratings, adding check-ins, developing agile goal systems, and making performance management much more data-driven and team-oriented. But there have been almost no tools in the market to automate this—until now. Today, there are at least a dozen companies selling cloud-based, team-centric performance management applications that connect to HR management or enterprise resource planning systems, many of which: Manage performance by team, rather than only by hierarchy. Allow for dynamic team management—that is, the ability to create and change teams quickly. Make goals transparent and easy to change and track. Feature check-in mechanisms. Have built-in pulse surveys, end-of-period surveys, and ad hoc feedback presented via tags and word clouds. Incorporate development plans that are prepopulated, simple to build and based on data derived from employees in similar roles. Feature online assessments, help conducting personality assessments and resources to guide managers through difficult conversations. Can be used with activity streams and other gamification features that make them engaging and browsable. Are integrated with employee directories and other HR tools to become part of everyday work. 2. An Explosion in Real-Time Engagement Evaluation Customer and marketing teams have been developing innovative ways to measure customer input for decades. Today, companies are starting to do the same with their employees by making use of always-on, pulse-based feedback systems. Some employers now survey workers quarterly, monthly or even weekly, and many modern systems enable event-based feedback that can be gathered whenever there is a major organizational change. Not only are these tools becoming critical infrastructure for businesses trying to understand their employees’ needs, they are being integrated with performance management systems, succession planning initiatives, change management strategies and just about every other people practice. Indeed, feedback-based tools and systems will become a major theme in HR platforms in the coming years. 3. The Rise of People Analytics I can’t talk about disruptive technology without discussing the enormous strides that have taken place in the field of people analytics. Over the years that I’ve researched this market, organizations have moved from back-office HR data warehouses to advanced analytics and reporting dashboards to predictive models and more. As analytics models become more prevalent, companies are slowly moving away from building their own solutions to buying them from vendors. Oracle, SAP SuccessFactors, Workday, ADP, Cornerstone, Visier and Ultimate Software all have employee retention predictors (among many other modeling features) embedded in their software. Workday’s system can identify employee job changes that are likely to result in high-performance outcomes (as well as what job moves not to make). The products from Oracle and SuccessFactors can recommend which training employees should have based on their roles and activities at work, and Workday will soon have this functionality as well. Cornerstone’s system can predict which workers are likely to become noncompliant or lapse in their mandatory training and certification. As these embedded models continue to mature, HR departments will need to hire teams that understand them and can apply them effectively. New approaches for applying feedback and models of performance management have also emerged. One vendor, Starling Trust, offers a system that can analyze patterns of e-mail and other communication to build "trust networks"; it can actually predict where a security leak or fraud is likely to occur. Another company, Humanyze, sells smart badges that monitor workers’ locations and voice tenor to gauge when and where they experience the most stress. This data can be used to help companies reorganize facilities, change meeting times and formats, and drive engagement. A third recently-acquired vendor also provides tools that analyze e-mails to assess how people’s communications and time management practices differ. The platform can determine, for example, that high-performing salespeople spend more time than their lower-performing peers with certain groups and customers—and that data can be used to nudge others to change their behavior. It’s time to double down on your investment in analytics. My friends at big companies tell me that it takes a few years—and often a big budget—to clean up HR data, bring it into a consolidated environment and hire an analytics team to start doing the work. Organizations that don’t make this investment are likely to be disrupted by competitors that do. 4. Maturation of the Learning Market While most big companies have legacy learning management systems (Cornerstone, SumTotal, Saba, Oracle and SuccessFactors, for example), there are many new options available. Products are being reinvented by vendors issuing major new releases. New solutions like Workday Learning, Fuse Universal, SAP Jam and other tools focus on scaling video learning to the enterprise. There is another category of learning products coming that I call "learning experience platforms." They focus on delivering a "learning platform" and not just a "learning management platform." In other words, they are places to go to browse and learn, and not merely to register for courses. These new platforms bring YouTube-like video experiences to employees and include features for curation, recommended learning and data-driven recommendations. I predict that this new category of software will become huge as every major company realizes it needs these systems as a complement (or, someday, replacement) for its core learning system. Vendors include Degreed, Pathgather, EdCast, Everwise, LinkedIn Learning and others. 5. A New Landscape for Talent Acquisition Today’s recruitment and talent acquisition market is enormous—an estimated $240 billion in the United States alone based on research by Bersin by Deloitte. This massive market focuses on tools to help companies: Find strong job candidates. Market and brand themselves. Post and distribute job postings. Manage and interact with job boards. Conduct prehire skills assessments. Perform background screening and psychological testing. Interview candidates. Manage the entire complex process from end to end via applicant tracking and recruitment management systems. These tools are highly strategic for many businesses. Fast-growing technology companies, for example, can make or break their business plans based on how quickly they can find the right engineers, marketing professionals and salespeople. Retailers and seasonal manufacturers need to hire hundreds to thousands of people at critical times during the year, so it is key that they be able to find workers as quickly and effectively as possible at scale. Today, a new breed of platforms, including those from vendors such as SmartRecruiters, Lever, Greenhouse, Gild and others, have started from scratch, building end-to-end recruitment management systems that handle everything, including sourcing, ad management, analytics, online interviewing, interview management, candidate scoring, ongoing candidate relationship management and onboarding. These tools were designed to directly connect to LinkedIn and other job boards, and they can store candidates’ information so that it can be revisited year after year. In addition to managing applicants, they keep track of candidates and even alumni. Further, they focus on building tools that are easy to use for hiring managers and candidates, and not just recruiters and HR. 6. The Growth of Contingent Workforce Management Roughly 40 percent of workers in the United States are contingent in some fashion, according to government sources, and many of them look for jobs on special networks. Employers use those same channels to post jobs and find people with specialized skills. There are two emerging markets that support this new way of working. The first is contingent workforce management systems, such as Fieldglass from SAP, Kronos, Beeline, PeopleFluent, Workday and many others. This sector, which includes software for vendor management, as well as time-tracking and scheduling systems, is highly fragmented with only a few leaders. The second market is the gig-work networks that match workers to projects. There are dozens of such solutions, including Upwork, Freelancer, Fiverr, Workpop and many others. These platforms have morphed from job networks to recruiting and skills-management sites. Companies such as GitHub (for software engineers), Pixelapse (a collaboration platform for designers) and others are building similar tools for technical domains. HR professionals interested in exploring new options for finding contingent talent should start by monitoring these affinity sites to build a network of experts for contract work. 7. The Adoption of Team Management Tools A wide variety of software tools have been designed to facilitate collaboration by making it easier for teams to track their work with features such as real-time messaging, archiving and search. These include Slack, Workboard, Trello, Asana, Wrike, BetterWorks, 15Five, Basecamp, Rallyteam and others. While not all of these applications would be categorized as HR technology tools, most are starting to enter the HR space. (BetterWorks, for instance, is actually an enterprise-class goal management platform.) The biggest trend taking place in this sector is thesteady shift away from solutions used strictly by HRto those that help employees and managers do their jobs. For example, Workday’s new learning management system and talent management system are designed to enable employees to find their next position in their company, and to then locate and view training and video learning appropriate for that job. There is also a shift toward integrating this type of functionality with Outlook or the workflow management tools employees use every day (such as Slack or Asana). 8. A Wealth of Wellness Apps The next major area of disruption we can expect in 2017 is the accelerated growth oftools to manage wellness, work/life balance, employee activity and—ultimately—personal performance. Over the next year, applications for wellness, engagement, recognition and performance management could converge as each of these areas collects information on employee feedback, activity and goals and tries to improve the work environment. Here’s how this data could come together in the next few years: Core platform providers (such as Oracle, SAP SuccessFactors, Workday, Ultimate Software or others) have built-in analytics engines that correlate data from many sources into a global employee database. These new tools inform the company about what people are doing, how happy they are and how well they are taking care of themselves. Soon we could have a truly integrated view of employee wellness and be able to give workers insights, nudges and advice on ways to make work better, improve productivity and advance their careers. 9. Accelerated Automated HR HR technology is making bold advances into artificial intelligence, natural language processing and robotic process automation. This huge area covers products that can listen to our voices (such as Amazon Echo, Siri and Viv), augment call center work and connect many systems into a new workflow. The result of these technologies, including software development tools for mobile devices, is that most HR transactions can be redesigned, not as a series of transactions that people need to perform but as "journey maps" that automate: The entire employee joining process, not just hiring. That process may include prehire assessment; interviewing; onboarding; new-hire orientation; and the first six months of training, meeting people and learning. One of Deloitte’s clients now gives all candidates an app that helps them apply for a job, accept a position and learn their role, all as part of an integrated experience. Processes for employee career and job transitions, including assessment, internal job search, job recommendations, interviews, job offers and acceptances, employee moves, level or compensation changes, and orientation and onboarding. Exploration of retirement options, decisions about retirement plans, exit processes, joining the alumni network, and creating an ongoing relationship between the company and the employee after his or her departure. Assessment of an employee’s potential, including modules for leadership development, education, networking and coaching, as well as ongoing performance management practices for new supervisors. Artificial intelligence tools, robotic process automation and self-service transaction integration can facilitate a total redesign of the employee experience, dramatically reducing costs and improving the value of HR. IBM, for example, now has an artificial intelligence application that helps employees do their own onboarding, finds nearby employees as mentors, and addresses the top 200 questions employees ask in any new position. The entire experience is driven by a natural language bot and has proven successful in driving employee engagement. Almost every HR tech market will face disruption in 2017. The convergence of mobile computing, video, sensors and artificial intelligence is taking place simultaneously with an intense focus on employee engagement, culture, wellness and productivity. The result will be a new breed of products that will totally reinvent what HR technology—and HR itself—can do. Josh Bersin is a principal and the founder of Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP, a research and advisory consulting firm in enterprise learning and talent management. He is also the keynote speaker at the SHRM India HR Tech '17 Conference & Expo in April. As used in this article, "Deloitte" means Deloitte Consulting LLP, a subsidiary of Deloitte LLP. Please see www.deloitte.com/us/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte LLP and its subsidiaries. Certain services may not be available to attest clients under the rules and regulations of public accounting. 来源：SHRM 原文链接：https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/0217/Pages/9-HR-Tech-Trends-for-2017.aspx

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2017年02月07日
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人才不愁去处，一篇文章为你指明机会在哪里编者按：本文转自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID：CEIBS6688），来源博尔捷人才研究院、中欧商业评论。准备好进入正常的工作模式了吗？小欧有一个好消息带给你：经历了2016年的“寒冬”，人才招聘市场在今年渐有回暖趋势，报告预测，2017年的人才市场或触底反弹，迎来转折点。根据最新公布的中欧-欧孚招聘指数报告，2016年各行业薪酬年增幅为7.8%。看到人才市场的回暖趋势，小欧相信2017年会更好。 2016年各行业薪酬年增幅7.8%，你达标了吗？据数据分析，2016年各行业薪酬的增幅为7.8%，部分行业、区域或层级的员工出现了减薪。除了少数垄断行业薪酬保持10%以上的增幅，大部分行业薪酬增长低于8%。同时，部分因产业转型而失业严重的地区也出现了减薪的情况，即薪酬增幅为负值。随着国内经济增速放缓，企业经营压力加大，创业的部分中小企业恐面临重大的生存挑战。新兴行业薪酬水平波动剧烈，高科技服务业吃香新兴行业薪酬水平呈现剧烈波动特征，但大数据、网络安全等细分行业的薪酬依然会出现高水平、高增幅的“双高”态势。随着移动互联网的高速发展与需求井喷，Android及IOS移动软件工程师薪酬暴涨，但随后由于职业培训以及其他IT从业人员岗位转换带来的快速供给，上述岗位薪酬增幅出现显著回落。同时，2016年的服务业，尤其是大数据、网络安全等细分的高端服务行业迎来快速发展，因其人才培养周期长而引致人才雇佣成本高企，薪资涨幅超过10%。 2017年需求篇预计上半年招聘需求回暖 2017年上半年度“中欧-欧孚招聘指数”显示，全国综合招聘指数为+1.25%，较2016年下半年需求有上升。与2015年下半年以来招聘指数走势不同，2017年上半年预期招聘指数一改以往下行走势，整体招聘走势转升，与2016年（+1.19%）相比，同比增加了5.04%。四大经济区域招聘需求缓升，京沪居前从区域来看，全国四大区域的预期招聘需求均出现增长缓慢上升趋势，这与国家大力推进创新创业，改进政府服务，推进国内经济转型、产业升级及外向型经济有所复苏等多重影响有关。本次研究选择国内11个样本城市中，北京、上海预期招聘指数位居前列，其它城市需求各有高低。人才服务业需求增长最大，房地产招聘需求为负数据显示，人才服务行业和批发零售业招聘需求大幅上涨，环比增幅最为明显。人才服务行业经过多年快速发展，尤其是国家关于人力资源服务行业的相关政策及今年推出的新的劳动合同法等政策刺激下，为企业服务外包等新兴人力资源服务发展带来了契机，成为行业需求强劲支撑。房地产业成为预期招聘需求出现下降的唯一行业，凸显出该行业受国家严厉调控的影响。教育、文创等行业亟待金领，物流行业很需要白领 13大行业不同层次员工的招聘指数显示，金领白领和蓝灰领预期招聘指数均显示为增长。从整体需求来看，文创传媒、物流快递、房地产、教育、IT互联网、生物医药等行业不同员工需求靠前。白领员工预期招聘指数最高，蓝灰领员工其次，金领员工预期招聘需求最低。看过行业也要关注城市。2017年上半年度11大城市不同层次员工的招聘指数显示，在金领方面，深圳、上海招聘指数领先各城市，北京、苏州、杭州位次靠后；白领方面，上海、北京招聘指数最高，天津、重庆、大连较低；蓝灰领方面，苏州招聘需求指数高于其它城市，北京最低。民营企业需求始终活跃 2017年预计不同性质企业的招聘指数均有增长，国有、民营和外资企业招聘指数增长分别为1.33%、1.62%、1.20%，民营企业招聘需求较国有、外资企业增长更快，招聘需求更活跃。与去年同期相比，不同性质企业的招聘需求有增有降，国有和外资企业招聘需求同比分别下降2.92%和2.44%；民营招聘同比增长3.18%。 2017年薪酬篇长三角地区薪酬水平优势依旧明显 2017年长三角薪资预计最高（7.85万），珠三角第二（7.2万），环渤海排名第三（6.78万），中、西部地区最低（5.77万、5.73万）。可见，随着经济转型升级步伐加快、产业结构持续深化调整，长三角经济增长质量与效益明显提升，加上“居民收入倍增计划”政策实施，长三角薪酬水平优势依旧明显。图8 2017年五大区域薪酬水平（预测）一线城市薪酬水平依然领先 2017年北上广深等一线城市薪资仍领先其他城市，其中，上海以91,907元稳居首位。图9 2017全国二十大城市平均薪资金融业薪酬高、涨薪快，行业差距就是这么明显不同行业收入差距明显，金融业收入遥遥领先其他行业。调研显示，2017年金融服务行业薪酬的75分位值为426,536元，而排名第二的生物制药行业的薪酬75分位值为322,735元；互联网行业排名第三，其薪酬的75分位值为314,679元。另外，其他行业收入分别为：房地产（217,447元）、医疗器械（306,168元）、汽车制造（217,447元）、现代制造（249,576元）、能源化工（227,861）、连锁餐饮（241,803元）、批发零售（213,724元）以及物流快递（214,059元）。图10 2017年全国十一大行业薪酬水平情况高管年收入14倍于普通员工，企业中层收入增长最快 2017年不同职级收入差距明显：（副）总经理层年薪的75分位值为1,022,973元（含股权激励部分），总监层为416,200元，经理层为222,322元，主管层为120,354元，员工层为72,655元。其中，（副）总经理层年薪为员工层的14倍之多。就十大行业的不同职级来看，金融服务、房地产、互联网行业的企业高管薪酬水平最高；批发零售、连锁餐饮、物流快递行业的普通员工薪酬最低。图11 2017年五大职级薪酬水平情况技术研发部门收入最高，人事行政部门收入最低不同职能部门之间收入差异较大，其中，技术研发部门薪资水平最高，人事行政部门最低。具体来看：技术研发部门的经理层及以上，其年薪的75分位值为445,305元，远高于其他部门。其他部门的经理层及以上，其年薪的75分位值分别为：市场销售350,652元、采购供应链336,768元、生产运营329,558元、财务会计318,655元、人事行政291,911元。技术研发部门的主管层及以下，其薪资的75分位值为161,708元，同样远超其他部门。人事行政部门的主管层及以下，其薪资的75分位值最低，仅为84,788元。图12 各部门经理层及以上人员薪酬水平图13 各部门主管层及以下人员薪酬水平

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2017年02月07日
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在美国，SaaS 行业热度减退，但仍有发展空间编者按：2016 年，SaaS 行业呈井喷之势，中国的很多公司都开始炒作SaaS 概念。然而，在美国 SaaS 行业却经过了热浪，进入了本文作者 Hiten Shah 认为，SaaS 行业尚有非常大的发展空间。 2014年，Mixpanel 在其 B 轮融资路演中阐述了未来两年内的公司扩建计划：将销售人员数量增长三倍，并逐渐加快配送速度通过销售支持将销售预备时间缩短30-50％每6-9个月使职员人数增加一倍在市场方面双管齐下，扩大流量领先优势的同时降低行动成本。（长期）他们以这个计划筹集了6500万美元。 Mixpanel 年初开始时有五个销售代表，目标是年底增加到33个销售代表。如果Mixpanel能够持续按照这个速度发展，它将在2016年会有100位销售人员。与此相反，在2016年初公司反而裁员了18人，而且大部分都是销售人员，他们并是唯一这样做的。不久之后，他们的同行，增长势头迅猛的SaaS创业公司Optimizely也进行了裁员。减少成本和紧缩预算是部分原因，但这也反映出 SaaS 的大趋势。 Optimizely的首席执行官Dan Siroker在Quora提到：这是我们在2015年8月承诺的路线，在没有额外的风险资本的情况下引领我们走上了持续增长和盈利能力的路径。2016年3月，我们最终清楚地看到，我们在业务的某些部分投资过多了，为此我们解雇了10％的员工。在SaaS的最后一波浪潮中， HubSpot和New Relic这样的公司分享了它们快速增长的三步走策略： 1）在市场还没有太多的竞争的时候尽快入局。 2）使用风险资本归建内部销售团队，投资占据市场份额。 3）扩大产品并收购其他公司，填补战略中的全部漏洞。今天，这种模式不适用于像Mixpanel和Optimizely这样的创业公司了。坦率地说，过去从事SaaS行业很轻松，现在可没有这么轻松了。 SaaS达到峰值了吗？ 2016年，风险资本对SaaS的投资高达七十亿美元，而2010年时只有十五亿美元。通过使用亚马逊提供的Web服务，创业公司能以更低的成本和更快的速度来开发软件，而不需要自己拥有物理服务器。如今有许多工具可供使用，SaaS的兴起意味着企业可以迅速驱动分布并成长。这导致了高度竞争的现象。关注度是一种稀缺资源，SaaS的产品必须更加精细以吸引客户的注意力，吸引客户付款，并留住他们。许多人经过逻辑思考所得出的结论是，当前的市场已经非常接近所谓的“有效市场”，所以利润空间变小了：流失率变高了，因为转换成本变低了，客户更容易离开。客户终身价值所剩无几，因为产品之间的差异更小了，这意味着客户更有可能去选择最便宜的产品。客户购置成本提高了，因为大量的工具使营销、销售更高效，加剧了竞争。几个月前我在推特上发表了自己的感想： Hiten Shah ✔@hnshah 即需即用软件还没有达到峰值。我们正处于即需即用软件商品化的起点。开发与市场高度契合的拳头产品的门槛变高了。忘记那些反对者吧。SaaS不会死亡，它正在改变。想要生存的公司也必须图变。 SaaS的下一波浪潮最流行的面向消费者的应用程序，比如Facebook，Snapchat和Instagram都是对用户免费的，同时也不妨碍它们赚钱。SaaS产品也正面临类似的趋势。您仍然可以通过SaaS取得成功，但是与过去相比，多了一些约束。要想赢得关注，你需要一个更好，更快，更便宜的产品。想要让他人保持关注，你需要通过不断向客户证明价值来建立自己的品牌。如果你想构建SaaS，很好！你有很多选择——他们与上一代SaaS不尽相同。让我们大致了解一下。 1.构建SaaS软件许多SaaS公司已经开始向其他技术公司出售他们的产品。这不像以前那么容易，因为已经有很多SaaS公司专门为其他SaaS公司提供服务。一个解决方案是为尚未拥有大量软件的专营市场构建软件。就像HubSpot和New Relic一样，你可以通过尽快加入市场获得关注。 ATI是一家理疗公司，在美国各地有600家不同的诊所。它同时也是一家软件公司。它的营销网站是这样的：您能马上看到如下内容：申请预约（自助注册服务）附赠筛检（免费试用）客户服务团队（客户服务）业务解决方案（或企业计划） ATI使用软件提高理疗业务效率，更容易抓住小企业主的专营市场。客户可以在线预约，寻找医生，甚至调整健康保险政策。现在，公司运转良好，因为它在一个服务不充分的专营市场运作。随着时间的推移，竞争将日趋激烈，ATI将必须进步才能生存。 2.关于现有竞争者在拥有大量类似产品的饱和市场中，事实上不可能通过积极的营销策略、100人销售团队和风险资本来击败竞争对手。现有的竞争者已经在市场扎根，拥有一体化产品和大量功能集成。想要加入竞争需要大量时间和金钱。关键是找到撬动市场的杠杆，用它来把注意力从抢夺竞争对手那里抢来。免费推广软件通常是赢得关注的最佳营销方案。虽然有偿取得和内容营销能通过教育客户提供价值，免费工具能通过帮助客户工作提供直接价值。 Clearbit是一家通过API帮助客户生成并丰富的消费线索的公司，通过赠送免费工具，为自己的付费API功能进行宣传。包括：一个免费的公司徽标API和公司自动完成API，旨在帮助开发人员改善产品一个谷歌表格插件，帮助用户直接使用自己电子表格丰富消费线索一个名为 Clearbit Connect的Gmail扩展，用于丰富Gmail联系人 Matt Sornson，Clearbit的客户收购流程负责人，在这篇文章中写道： “制造一个及其有用、有价值的工具，让人们每天都离不开它，然后再通过免费赠送进行推广，再没有比这更好的营销了。这能产生一个疯狂的品牌知名度，能使您的公司成为最引人注目的源数据提供商。” Clearbit的免费产品是如此的好，以至于Rapportive（Clearbit的竞争对手，被出售后已经停产）的创始人都十分赞赏。通过全力推广自己的产品，Clearbit获取了超过10万条入内线索——这些线索可不是“哪些人订阅了时事通讯”这样信息有限的线索，而是说明了哪些人确实对免费工具有使用需求，而且更有可能愿意购买付费产品的宝贵线索。 3.创新的业务模式我们经常将SaaS与标准的30天免费试用整合为长期订阅。但这种模式可能是一种粗糙的盈利形式，因为它迫使潜在的客户做出支付决定，即使客户不一定获得想要的产品。客户越来越不能容忍这种情况，因为人们不想单纯因为使用软件就付费。消费者产品通过定位用户体验中用户收获价值的特定时刻来获利。B2B即需即用软件产品，Dotloop ，采取了这种更具针对性，以价值为中心盈利方式。 Dotloop 是依靠网络的房地产行业 SaaS。Dotloop 中的每个房地产交易都在一个“循环”中进行组织。“循环”是一个在线工作区，经纪人、房地产代理、客户和服务提供商可以协作共享和签署文档，组织任务并相互通信。用户可以在循环中添加别人，就像在Facebook上添加朋友一样。图：Dotloop中的循环示例虽然Dotloop为高级服务提供按月订阅计划，但免费用户可以使用与付费用户相同的核心功能。更多用户最终加入这一网络，从而在整个网络中创造更高的交易量。这又反过来，鼓励了用户在Dotloop上花更多的时间。在网络上有大量活动用户后，Dotloop可以开始关注盈利了。它可能会削减单笔交易，甚至向房地产服务提供商销售广告空间，这使它看起来更像Facebook，而不是传统的SaaS公司。一切都是SaaS 在今时今日创办一家即需即用软件公司比历史上的任一时刻都更加困难。仅仅擅长一个或两个领域的业务是全然不够的。你必须擅长所有领域的业务。在每一个执行领域，你必须以不同的方式对未来进行思考：产品与工程：你必须更加努力地工作，以保持人们的关注，以保持他们继续使用你的产品。你必须积极采用新的技术，比如机器学习，观察它们能如何适用于你的业务。你必须了解竞争，因为如果别的公司掌握了更强大的产品和更精准的定位，你的客户就会流失。销售：如今，依靠内部销售是可能成功的，但依靠一个100人的销售团队是不可能的——特别是在你针对中小企业和中端市场的企业提供服务的情况下。企业是与众不同的事物。要通过提高销售效率，而不是增加更多销售人员来扩展销售团队。营销：现在，通过营销进行分配比以前更加容易，这一定程度上是内容营销等渠道的功劳。营销人员的挑战在于，如何以高频率产生高质量的内容，以维持信噪比不下降。更多的竞争并不意味着即需即用软件已经没有发展空间; 这意味着我们在这一空间中遇到了拐点。在接下来的十年中，我们将看到更多不同类型的即需即用软件涌现，从市场网络公司到完全基于API的产品等等，不一而足。在未来十年中大获全胜的公司看起来不会像Salesforce或是HubSpot一样，甚至可能看起来完全不像即需即用软件公司。翻译来自：虫洞翻翻译者ID：锎-252 本文来自翻译：hitenism.com

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2017年02月04日
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当 CEO，我体会到了 85 件事编者按：作为Google的前员工，Sachin Gupta正在展开新的冒险，他把自己创业过程中当CEO时对责任、决策、文化、领导力、自我管理、人力管理、会议、招聘、融资等事务的感悟总结成了这85件事，希望能给创业者提供借鉴。这会是一件极其困难的工作。无论你准备或者学到的东西有多少都赶不上需要。你会觉得有那么多的那一刻自己都想要放弃了。不要，坚持住。这是一份孤独的工作。你没有人可以倾述有关工作的一切。不确定性是创业的印记。每个月甚至有时候每周你都无法保证自己可以熬过1年。要学会拥抱这种不确定性。有时候你会在在半夜哭醒。不要为此烦恼，处理好你的情绪。如果你已经结婚，你的伴侣将扮演着非常重要的角色。他们会成为你唯一可以倾述一切的人。他们会从第三者的角度为你提供没有偏见的决定。当你处在最低谷的时候他们会是你的坚实依靠。当CEO就是随着公司走向成熟从事必躬亲过渡到授权一切。关键责任你准备要替公司做很多决策。如果你做决策时过于谨小慎微就会放慢发展步伐，如果太任性的话又会做出错误的决策。设定好愿景并讨论愿景是你的责任。你不能把愿景众包给你的团队。你必须倾听每个人的说法，但最后必须是你来设定愿景。你要定义文化，最重要的是你要捍卫好文化。大家最终会效仿你的行为。作为创始人兼CEO，你的头号责任是确保公司永远都不会花光钱。 CEO永远都应该介入产品。其他的职能你都可以脱身，但是产品不行。你组织的成功取决于你的团队武装到什么程度。没有谁刚来就知道工作的一切，确保每个人都培训到位是你的责任。决策你永远也无法获得决策所需的完整信息。在这种情况下你的直觉将扮演很大的角色。直觉思维听起来有违直觉，但这个东西是可以培养的。伟大的创业者做出正确的决定不是因为他们拥有所有的信息，而是因为他们掌握了海量的知识。正是这些东西构成了直觉思维。你错的时候往往要比对的时候多。诀窍是要早点发现自己的错误，从错误中吸取教训，然后永远不要再犯。你必须承担自己做出的错误决定。如果你愿意接受错误的话大家会尊重你的。要花时间解释你的决定。你周围的人需要知道你决策背后的思考过程。不要掉进谨小慎微的陷阱。大多数时候决策的速度要比决策正确与否更重要。之后你总会有时间进行路线修正的。好比最好更好（Good is better than best）。有时候你做出的决定没人会相信。如果你对自己有100%的信心，那就大胆向前，因为谁都没有你看得那么全。在做出战略决策时，要跳出日常运营工作的束缚。要完全释放自己的压力。把桌面清理干净。忘掉正在进行的一切。然后考虑你想要思考的东西。思考如果你采取这一决定的话你的未来会怎样，而不是你现在会从中获得什么好处。会有一些决定可对公司的方向做出重大调整。你不可能永远都可以在白板上线写出调整后会怎样。有时候你需要深思熟虑，你需要让意外新发现出现。所有好的决定在事后似乎都显而易见，因为解释一连串事件总比预测其发生要容易。不要错误地认为自己已经发现了一个模式。对于开除不合适的人、关闭产品线这样的决定，早点做总比晚点做好。文化你是文化的捍卫者。你定义了什么是受到欣赏的，什么是不可接受的。如果你对此没有热枕的话那就把文化给搞砸了。招募相信自己公司文化的人永远会比招或者说服不相信者更容易些。如果有人跟你的文化不匹配，不管对方的技能有多高都不要招进来。你必须把你的文化说出来、喊出来、复述出来、颂扬出来、背诵出来、咆哮出来。文化只有不断强调才能成为文化。什么是好文化并没有明确定义。它不仅仅是乌托邦而且还必须引起所有人的共鸣。你的文化永远都不能一成不变。基本原则可以定义但文化的形态和形式会随着公司的发展而快速演变。好的文化必须培养出两件事情——互相尊重彼此的工作，开放沟通。领导力很快你就会意识到，相对于靠领导别人制造的影响力，通过个人贡献营造的影响是没有意义的。领导的最好办法是以身作则。好的领导会告诉你如何完成，伟大的领导会做给你看。作为领导，你可以给予团队成员最好的东西是你的时间。他们当中很多人都会经历过糟糕的阶段，或者对该干什么没有头绪。在那些时候，他们需要知道你在那里。大家会仰望你。即便他们技能比高得多也如此。你用不着替他们做决定，只需要提供你的信心他们就能做出自己的决定。当大家不害怕告诉你坏消息时就可以说你有好的领导力了。政治从高层开始，如果你开始偏袒，公司所有其他人也会如此。无论任何情况下你都不要对着你的人乱吼，这代价你承担不起。事情总会有搞砸的时候，你会失去冷静，你可以对他们严厉，但不要朝他们吼，这很失礼。大家需要激励。要想成为领导你要激励他们，最好是通过讲故事的方式。定期跟整个团队交流。格式和频率由你来定。可以是每周30分钟或者每月3个小时。我每个月都要召开全员大会。这件事我已经做了3年，每次都有80%以上的出席率。少量员工会批评你的决定，尤其是如果你是一位直言不讳的领导时。你很容易就会偏听偏信因为你难得会收到批评反馈。有两个办法可以缓解这一点，a）有一个关系密切的顾问团，可以对你直言不讳指出意见 b）有意识地营造大家不害怕你的文化。自我管理你需要做的第一件事是学会如何管理你的时间。你的时间是稀缺资源，你必须非常小心地保护好你的时间。对不能增加价值的任何东西都要说不。学会管理电子邮件。无论你的组织使用什么样的沟通工具，你都逃不开电子邮件。这一特别的技巧对于管理我自己的收件箱极其有用。管理好你的日历——每周日花30分钟分析你当周的日历。学会管理好你的现金流量。你需要每周跟踪流量情况——包括当月的现金流出，收入状况，工资方面的金钱开支以及在银行的金钱还有多少。设立一个流程来定期掌握这些信息。公司发生的一切都会汇总到你这里。很快你就会被管理肆虐的信息洪流所压垮。你需要学会处理好这些。人力管理与人力资源早点招一位HR进公司。公司规模达到30人时是招HR的合适阶段。越早引入目标绩效管理体系越好。在早期日子里你知道每个人都在干什么事情，但随着公司发展你的控制会松懈。进入正规流程的合适阶段是当公司有了40—50名员工之后。一对一谈话绝对是个关键。确保至少每月开展一次一对一交流，要让你的所有直接下属都跟你谈过，公司的其他领导也都应该这么做。格鲁夫在《高产出管理》中谈到了一对一交流的正确打开方式。制定目标——每一位员工都需要目标以便有的放矢、做出有效贡献。大多数时候大家表现不佳不是因为不想工作而是因为他们需要方向指引。季度是设定目标的合适时间窗口。提供反馈——以相同的举止提供正面和负面反馈。提供反馈前事先做好准备非常重要。提供负面反馈不要以你的感受为基础而应该基于事实。不要用三明治赞美法（一、就对方的表现，赞美其优点之处；二、借此请对方适度调整其不足之处；三、再次肯定对方的整体表现。），直接讨论什么地方好什么地方不好。仅仅提供负面反馈还不够，同时给他们提供如何改进自己的方向指引是你的责任。如果你的反馈并没有相应的改进举措，那你就是在浪费他们的时间。赏识——士为知己者死，人人都需要得到赏识，要经常做这个。别人做得好时要及时表扬（不要事后才这么干），而且要真诚地表现出你的赏识。大家要走不是因为钱没给够，而是因为心受伤了（比如觉得你不公平）。论谁给的钱多你未必竞争得过那些金主，但当你尽力时大家会知道你对他们不薄。设定一个员工入职流程。公司小的时候大家理解发生在组织内的一切事情会容易些。一旦你的人数超过了30之后局面就会令新员工感到气馁。要设立一个入职流程，给他们介绍一下公司产品和人员情况。设定一个严格的汇报流程：获得组织内尽可能多的信息将成为你的最大资产。随着组织的壮大你会发现获取所有信息极其困难。你需要对直接下属设定一个严格的状态更新流程。每一个职能部门负责人没14天都应该亲自向你汇报一次。会议无论你喜欢与否，会议都是免不了的。关键是如何确保开会的效率。你需要出席的会议应该只有两种——a）需要你做决定的会议 b）你可以获得更新/信息的会议。第一种会议的效率主要取决于你，而后者则取决于你如何培训自己的团队。既不需要你做决定又不能从中获得任何信息的会议别去。格鲁夫在《高产出管理》中讨论了“会议主席”的概念。这个人是会议的主持，要引导会议进行，促进讨论并作出决定。作为CEO你会是许多会议的主席。这些会议如果你没有做好准备那就是浪费所有人的时间。经验法则是每1小时的会议你必须至少花半小时准备。你用不着接管每一次的会议。作为创始人，你会禁不住想在自己参与的每一场会议都这么做。抑制住！明确询问自己是否需要出席会议。但凡需要出席时，跟他们要个议程安排，同时问问对你参会的期望时什么。否则的话拒绝出席。招聘无论你再怎么小心，你都会做出错误的招聘决定。面试没有绝对的科学之道，所以招错了人不要过于自责。招聘过程要引入一层客观性。每一个角色都应该有某种形式的客观评价，比如一项任务。面试不要考察他们过去做过什么，要针对他们过来应聘的角色。面试前要做好准备——列出你绝对要问的问题清单。问题的次序不重要，但是上面列出的所有问题都必须问到。让你的面试者给是、基本是和否的回答。如果回答有一个“不是”都不要招聘。回答绝大部分都应该是“是”。问对方什么地方搞砸过。相对于他们的成功，他们的失败能透露更多的东西。给自己设定面试目标——头2年至少每周要面试15次。不要寻找模式，这里面没有模式。有些人擅长面试，但有的人不是。你需要建立一个忠诚度爆表的圈子（未必需要公司人人如此）。这个圈子的人是你遇到困难时可以依赖的人。在招聘关键人物时注意寻找具备这种特质的人。融资融资这件事不管你喜欢与否基本上都要做。要不停地练习pitch，熟练到可以在任何时间任何地点都开讲的地步。融资既不是里程碑，也不是成就，只是必要之恶而已。融资就是讲故事。相对于事实，投资者对你的故事的兴趣更大。谨慎选择你的投资者。这些家伙将是你为自己公司做出的最艰难决定之一，你希望找到跟自己同甘共苦同舟共济的人。宁愿要友好的terms也不要更多的钱。如果拿到一个限制性没那么多的terms的话，哪怕银行账户少50万美元也是可以的。不要在需要钱的时候才融资，你应该在日子好过的时候融资，越快越好。融资是多多益善。你的公司会因为完全不在自己控制范围内的事情而失败。那时候有一笔战争基金的价值将是无可限量的。不要受到被拒绝的影响。大多数人拒绝你不是因为你不好而是因为他们不理解你做的东西。只要有一个人说yes那另外的99次拒绝就都值了。不要让融资占据了你所有的心绪。这是你的头号责任没错但不是你唯一的工作。不要因为正在融资就把运营公司的事务丢到一边。你应该做的事情要博览群书，制定至少每月读一本书的目标。关系网络——在公司的早期日子里要尽可能多认识些人。等公司发展到一定阶段之后，要有选择地跟一些人见面接触。度假——不要对此感觉内疚，你比任何其他人都更需要这个。时不时去度度假，你会对自己在放松时冒出来的想法感到惊讶。你必须进行大量的公开演讲——内部对自己员工讲，外部对世界讲。不要感觉自己是被迫做这件事，要有意识地做。你的工作是避公司之短。公司的长处永远都能照顾好自己。你应该不断去刺探什么地方可能会出问题。锻炼——作为CEO需要耗费大量的心力。保持头脑清醒的办法之一是锻炼身体。养成每周至少锻炼5天的习惯（锻炼项目可以自选）。你要一直与人协商——跟投资者、客户、员工、潜在雇员等人协商谈判。要掌握谈判的艺术，到最后都是平等交换。每次你对某件事情说“Yes”的时候都要对别的事情说“No”。明智地选择你的“Yes”。本文来自翻译：hackernoon.com

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2017年01月25日
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玩创造了人，更创造组织 | 《华为基本法》起草人包政编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月10日云学堂主办“人才·组织·未来中国企业大学年会”，笔记侠作为合作媒体，经主办方审阅授权发布的笔记。导读：本文包政老师为我们畅想了未来组织的三个趋势：趋势一，未来是供求一体化的时代，竞争的重心会越来越低；趋势二，互联网接连时代已经结束，我们不能再去“设计”、“规划”一个互联网。未来的组织不仅是企业的组织，更是产业的组织。构建组织要遵循“三喜欢”的原则；趋势三，未来的组织，会通过互联网这个平台，使组织内外部都实现社区化。赋能予人，让兴趣与工作合二为一。今天整个大会的主题是人才、组织、未来，我把它拼装成了：组织与人的未来。我原来是人民大学的，现在退休了，顺应互联网趋势搞了一个包子堂（包政老师的互联网知识传播学习平台）。孔子有一句话：物有本末，事有终始。有的人读反了。所以我想给大家讲讲要以始为重，以终为终。（笔记侠注：很多人读成“事有始终”）。也就是说未来会决定我们现在做的事情。有关组织大概有三个趋势存在。趋势一：竞争的重心越来越低这个趋势在我写的《营销的本质》这本书当中已经刻画了。从过去大量生产到大量销售的方式，再到后来深度分销的方式，一直到社区上的营销方式。为什么我们会一步步走向消费端呢？因为未来一定是供应者和需求者供求一体化的时代。正因如此，我们所有的企业都应该利用互联网的方式去构建与消费者的直接联系，并努力深化消费者数字化生存的方式，也就是说每个企业都应该有效地走进客户的生活方式中。过去我们是市场导向，这个概念肯定已经过时。最近华为提出，一定要站在顾客的立场上思考问题，这个概念也已经过时了。面向未来，一定是站在客户的生存方式上思考问题。客户就是一个社区，他的生活已经包括了方方面面，我们一定要站在他的生活方式、生存方式上思考。趋势二：互联网的连接时代已经结束这个现象在2C、2B这个环节表现尤为明显，未来是产业互联网真正应用的时代。我曾经跟滴滴、快的讲过这个话。我说你们不要再企图架构一个互联网，千万不要去做超级链接企业，应该在基础上去做产业应用。做产业应用最重要的是如何把相关利益者组织起来，一定是先组织后分工。过去的产业理论中缺少一个最重要的环节，就是如何构建一个产业的组织者。过去企业之间的竞争是通过市场协调的，互联网时代，你需要把所有的消费者、用户组织起来，站在他们的立场上，站在他们的生存方式上去思考问题。企业需要倒过来成为产业价值链的组织者，只靠一两家是做不到的，只有提供大家来合作的平台才能做到。话题稍微扯远一点，华为现在做为一家有17万人的大企业，如果还是以产品为导向的公司，是有风险的。几年前我就提出，华为做到现在的规模，需要延着产业价值链成为链条或者网络的组织者。过去我们认为，企业跟企业之间竞争直接表现为社会再生产循环。错了，企业和企业之间应该首先形成产业的组织。过去我们缺少这个组织，互联网给了我们新的机会。未来的组织会包括两个层面: ▷企业组织； ▷产业组织。在工业化开始时，是从分工到组织的，分工之后如何变成一个整体的问题是一直没有得到解决的。在企业内部是通过管理解决分工一体化的，但组织理论却一直缺乏。一直到1938年巴曼德《经理人的职能》第一次提出了组织理论。过去，我们过多通过管理环节来解决分工之后的一体化。泰勒的管理理论主要解决价值评价和价值分配的问题。过去我们是计时工资，工作一天拿多少钱，他觉得这样劳动者没有积极性，于是就把计时工资变成了计件工资。解决了劳动者的积极性问题，管理自此产生。但是泰勒在分工之后没有解决一体化也就是组织的问题，其实一开始应该解决组织问题，然后在这之上解决分工问题。怎么解决组织问题呢？面向未来，需要遵循“三喜欢”的原则。让员工喜欢，让经销商喜欢，让消费者喜欢。然后构建成企业内部和企业外部一体化的关系。这个“三喜欢”原则是本田公司提出的，后来在我们写《华为基本法》的时候，引用了这个观点。《华为基本法》前三条：第一条是顾客原则；就是如何在企业分工后，能够使得社会再生产循环起来。没有别的选择，任何企业都要以客户为核心，或者以客户为导向才能够正常的运转。不是亚当·斯密说的通过竞争，最后能解决社会再生产循环。所以德鲁克提出，一定要以顾客为导向。同时顾客原则也是统一企业内部所有员工思想的前提，不是老板说了算，也不是经理人说了算，而是顾客的需求而且是大家认定的说了算。顾客原则的确立保证了两个循环：企业再生产的循环和社会再生产的循环。第二条是员工原则；这也是来自德鲁克思想，德鲁克认为认真负责的员工是企业的财富。华为又加了一句，认真负责并管理有效的员工是企业的财富。第三条是与合作者共享价值。今后的组织一定是共创、共享、共有。先建立组织，然后逐渐每个人找到定位、分工，最后才能实现一个有效的组织。过去是从分工到组织，通过自由竞争来实现，现在我们要倡导先把相关利益方组织起来再进行分工的模式。互联网产业应用的机会是大把的存在，我们需要从供求一体化入手，从共创、共享的组织原则入手，然后构建相关利益者的关系。这里最核心的问题是分工和分利。直到今天，人与人之间的关系可以表达为劳动关系和利益关系。新教伦理之后，西方人已经完全被金钱化，人与人之间的关系被简化为利益关系，这套行为模式被中国人也学会了。人与人的关系完全变成了劳动关系，而劳动关系简化为产品供求关系，所有劳动关系都简化为产品的形态。有了产品就可以估价，有了估价就可以分利。这就是这个时代的特征，当然西方开始反思，中国也开始反思这个现状。但如何分工，如何分利，已经成为企业中的核心问题，也是企业跟客户之间的核心问题。因此，华为把这个经验总结为一条：分钱分得好。有学者总结华为管理的核心问题，或者是组织的核心问题，就是价值评价、价值分配和价值创造。趋势三：社区化的组织我们现在有了互联网平台，可以借助平台实现用大数据场景化分工和分利。价值评价可以转变为场景化。我曾给西贝攸面村的老板建议，应该用互联网的方式让顾客参与到企业的价值评价中来。等到顾客要结帐之前，让顾客给营业员打分，可以是一分一块钱或者五块钱或者十块钱，调节砝码是管理的问题你们自己定，但是怎么评价是顾客的事。顾客的评分变成了一种消费，这个时候顾客也会掂量掂量。这其实就是西方的小费制度，服务员的奖金应该来自于顾客，这可以激励服务员更好地为顾客来工作。当然也要考虑顾客凭什么给你打，可以通过打赏之后加倍返券的形式，返完券以后放在钱包里就相当于下了一个钩子，他就在想要怎么进来把它花掉。而返券的钱，是顾客经过一段时间以后替代了你的HR经理，也替代了管理者，帮你省出来的。接下来的问题更好玩。如果顾客打出来的分值跟企业大数据统计结果一样，是准确的数字中值，可以多返券给他，所以这些人会用心去打。进一步大数据来了，我们可以看到谁评分评得高，谁经常光顾，根据顾客黏性的长短，你把顾客进行区分。这就是分工和分利。哪些人有责任心，哪些人对什么问题有见解，你根据这个给他授予一个“爵位”，给他一个特权，我们叫做VIP。VIP可以帮你去组织社区，企业提供经费，让VIP发起活动自组织，怎么玩都可以。社区一旦建立起来，VIP会在社区里营造出地位和威信，他们会创造出来方式。通过社区运营的方式，把消费者变成企业的员工，这是完全轻资产的模式，你只要把社区变成功能团队。未来的组织，无论你是谁，一定要靠近互联网，因为工业化的本质是以机器代替人力。互联网也是机器，只不过互联网的机器比过去的机器要复杂的多，没有互联网根本不可能有未来。有了互联网这个平台还需要把组织内部和组织外部都社区化，这是未来组织的趋势。组织一定是要去掉中间环节的，未来每个人都是专业人士，每个人都要加盟到专业团队中，变成一个功能模块。无论功能模块有多大，三个人也可以，十个人也可以，一百人也可以，但最终组织一定是以功能化的方式运作的。将概念定义清楚，这是我的工作。我读书就干这个事，或者说是两件事：第一件事情我通过《营销的本质》这本书给营销定义清楚了，它的内涵和外延非常准确；第二件事是给管理做个定义。德鲁克说管理是个器官，这是个描述性的说法，我希望把它定义得更加清楚。我们现在不是学的东西太少，而是知识堆起来，没有理出脉络，我们自己的思想没有产生，我要做的事就是帮助大家产生自己的思想。今后在社区内，管理一定要趋向于营销化。组织再也不能用行政的方式，命令的方式，而是用对待顾客的方式去对待功能型的团队。社区的营销管理，一定要体现为有管理的协调。再往后，今后组织的核心功能团队一定是策划团队，然后是搞活动或者社交团队，以及教育团队。所以我们在一家公司已经开始实行这种方式，就是用互联网化的方式，用搞活动的方式开始教育。所以我讲了，今后企业的管理问题，你要想发挥每一个人的聪明才智，共享每个人的大脑。只有搞活动，把所有的称之为工作的东西都变成活动，然后都变成教育的活动，而不是我们过去那样的方式。所以我们要深化与消费者，与员工的关系，更要通过策划搞活动寓教于乐之中。我为什么说云学堂有希望呢？今后企业大量的转型之中，变革激发人的智慧、大脑全靠教育，本质上是教育问题。互联网的共享经济，共享的不仅仅是汽车和房子，更是人的大脑。今后组织要释放每个人的大脑，一定是让大家一起参与进来。活动的本质就是参与感，就是成就感。要把大家的智慧贡献出来，不要认为现在水平很差，玩着玩着水平就高起来了，要有这个耐心，而且参与进来就会有成就感。今后工作跟职业生涯和生活完全是一体化的，因为人的本质不是工作，人的本质是玩。马克思说劳动创造人，这个命题可能无法验证，其实是玩创造了人。数字化的生存方式，需要有数据团队的支持。数据团队今后越来越会担当重任，因为数据是不依赖于老板个人的洞察力。数据本身正在刻画发生的未来，我们的人才没有在原有的体系下发挥出他应有的功能，所以互联网一定要在体制上、组织方式上改变。这样才有可能释放出人才的潜力。其实谁比谁笨呢？就是机会、锻炼，然后体制能够释放出潜力。未来我们每一个人都要变得更加专业，根据自己的天赋不断接收专业领域的东西很重要。长期以来我们有一个一直没有解决的问题，就是如何发挥每一个人的积极性，调动起积极性。过去说钱，钱肯定不是。钱到了一定程度后效用是递减的。后来从外激励就转化为内激励了。即使有了马斯洛的理论，我们依然没有找到方法，可以让每一个人变成工作狂。什么事情能把人变成工作狂呢？凡是能够发挥个人天赋的，生命作用的，他才能够乐此不疲。就像我的儿子一样，你发现他读书一沾书就睡着，他一玩玩具就兴奋。每个人生命中一定有让他兴奋的东西。互联网给了我们这样的条件，可以让每一个人在有组织的情况下找到适合他分工，发挥长处的地方。我研究过人类社会是怎么走向分工与组织的。最开始，每个人都想发挥自己的天赋和才干，并在一体化的关系中获取个人价值最大化，这就是成就感。这也是我发现的分工与组织的最核心的原理：如何让每一个人找到他生命中最重要的东西，然后发挥出来，他就是一个天才。哪家咨询公司说的，他们调查了五百万的岗位，得出的结论，做得好的往往是这个岗位发挥了他的作用。有一本书也在说，当工作与天赋一旦结合，人的效能就会高于其他人17倍。激发潜力的另一个方法是，让他真正体会到岗位上能够应用的知识。当一个人在工作中能够用到知识、经验还用到技术和方法，是会有愉悦的感觉。因此在深化客户互联网的数字化生存能力同时，也要深化每一位员工在岗位上应用互联网的技术，应用各方面的知识来做好工作的感觉。这个感觉是让员工成为工作狂的原因。未来的管理是互联网化、智能化和数据化的集合。管理的本质使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。未来的管理本质上也一定是教育，我在10年前接触过IBM公司的资深经理，他讲管理者首先应该成为一个教育者。我在华为也推行这一条，如果你不能培养下属，就不可能成为更高一级的管理者。无论在哪个时代，我相信教育都会成为企业发展，产业结构转型以及人生发生改变的根本问题。

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2017年01月23日

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