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观点
一个会学习的人有哪些特征？
张编者按：本文来自微信公众号“张良计”（ID:zhang_liangj），作者张鹏。
开始今天的话题之前，我说个小故事。
很早以前有一部美剧，叫《Hero》。大概讲的是正反两派都是一群有超能力的人，彼此为了某个巨大的阴谋互相撕逼了十多集。虽然剧情很老套，但是让我感兴趣的是里面正反两派首领的设定。作为两边的头头，他们自己却不会飞，不会手上冒火，不会隐形，不会心灵控制，不会瞬间移动，不会突然力大无穷举起一辆装甲车就朝你扔过去。正派首领的能力是当他盯着一个超能力者使用自己的力量时，马上能把这个能力复制到自己身上，比如他看到一个人在徒手煎鸡蛋，过了一分钟之后他就说卧槽我也会了；反派头头比较血腥一点，当他看到一个人在徒手煎鸡蛋时他会先把这人脑壳给煎了，然后盯着人家的脑回路看一分钟之后卧槽他也会徒手煎鸡蛋了。
他们的超能力没有任何视觉特技效果，但我认为却是全剧中最牛逼的能力。因为他们只要看到了有人使用超能力，就能马上掌握在手，最后变得无所不能。
这个能力，叫学习力。一个会学习的人，在任何领域都能变得强大无比。
同样的，工作中一个人最重要的能力，不是学历多牛逼，不是实习经历多光彩，不是推荐信多漂亮，而是拥有一个强大的学习力。但很可惜，学校教会了我们德智体美劳，社会教会了我们人情和世故，却没有人教我们如何去学习“学习”。
一个学习能力强的人，即使他是一个刚踏入职场什么都不懂的小白，也能够快速掌握工作技巧。一个学习能力差的人，即使他工作了好多年，看上去“经验丰富”，但一遇到实际问题你会发现他给出的解决方法要么思路混乱要么不切实际，这样的例子我曾遇到了太多太多。下面简单谈谈我对“会学习”的理解。
1.会学习的人，一定会观察，找到事物的共性
在我读小学的时候，有一次学校里教我们加减乘除的四则运算法则。那时我因为生病，有几节课没去上，导致和班上的同学有一些脱节。有一天我在家做练习册，发现有几道题目里加了括号，例如： 2*3-（5-2）-2=？。我想了半天老师上课的时候都没有讲过带括号的题目怎么解，后来我就去翻答案，结果答案只有一个孤零零的数字1摆在上面，并没有解题过程。于是我就尝试着用答案来反推解题过程：
2*3-（5-2）-2=1，这个等式去掉括号如何才能成立？在试过了几种方向之后，最后我发现只有：2*3-5+2-2=1，这个等式才成立。
进而我发现，当括号前面是+号的时候，去掉括号，括号里面的运算符号不变；
当括号前面是-号的时候，去掉括号，括号里面的运算符号要变成相反；
后来我拿着这个结论去验算其他类似的题目，发现全部符合这个规律，而当时因为缺了几堂课，我之前并不知道这一点。
这是一个最简单的“演绎归纳”的推理过程，而它背后的逻辑是，通过找到个别事物的特性从而反推找到整体的共性。
在日常的工作生活中，这种方法其实屡见不鲜。比如，谈恋爱的时候，男生为了讨好女生会在追求的过程中说各种甜言蜜语，可是等到追到手以后就变得不那么上心。这是通过几个个别事例总结出来的事实，然后情感热线专家们据此就会得出一个共性规律：
得不到时才是最好的，得到了就不会懂得珍惜。
再比如，在给领导做工作汇报的时候，通常时间都不会超过半个小时，因为领导总是有下一场会议要赶。这是你在做了几次汇报之后发现的一个事实，然后职场热线专家据此就会告诉你一个共性规律：
领导的时间都是有限的，所以汇报工作要精简抓住要点。
这个世界上所有的事情，是的，我是说所有的事情，背后都有一套简单的运转规律。会学习的人，首先会观察，找到事物背后的本质，继而发现共性，最终推论到全局。无论是科学研究，还是世故人情，无论是商业经济，还是生物进化，支撑着这些领域不断向前发展的都是很简单的几条规律，或者说，真理。这些才是人类智慧的结晶。
牛顿三大定律，摩尔定律，广义相对论，波士顿矩阵，达尔文进化论，星座星盘，如何防范渣男，这些实际上都是一个东西，规则。聪明人从大量事实中发现共性，总结规则；普通人顺应和利用这些规则，仅此而已。
2.会学习的人，一定是“活学”，一定会举一反三
你身边一定有那种各门考试都很好，但是一遇到没见过的问题就不知道该怎么解的“学霸”，这种叫“死学”。
会学习的人，一定是“活学”。“活学”最大的特征就是，跨领域的规则运用。你在A领域学习到的规则，发现在B领域同样适用，或者在C领域更改一小部分也能适用。
比如，能量守恒定律最初是物理学规则，但是同样适用于商业领域，于是有了“零和博弈”；
比如，“物竞天择，适者生存”最初是生物进化学的理论，但是推演到任何一个高度竞争的领域都同样适用。在工作中，能力强的人会一路高升，能力差的人一定会被淘汰；在商业竞争中，质量好的商品会收到追捧，质量差的商品会被下架；
再比如，“市场供求曲线”最初是经济学的一条规则，但是你在谈恋爱的时候同样适用。具体这个不讲了，本Boy不是午夜情感热线；
会“活学”的人，一定会“活用”，再复杂的问题到了他手里都会变的清晰和简单。碰到一个新问题，首先找相似性和共性，一旦发现“这不就是那什么什么嘛”，“这不就跟那什么什么一样的道理嘛”的时候，他们就进入到一个熟悉的领域，问题马上迎刃而解。
3.会学习的人，从来不会在一个领域死磕
关于这一点可能有争议，我谈谈自己的观点。这个世界上“通才”比“专才”更能适应竞争。只说一点，“通才”和“专才”最大的区别在于面对急剧变化的形势时的应变能力。
我有一些做IT的朋友，都在世界知名的IT公司做了好多年，各自领域里都是一等一的“专才”。最近和他们聊天，给我最大的感受就是，他们觉得自己跟不上时代的变化了。在七八年前，互联网还没有像现在这么发达的时候，靠几个核心技术和产品就能全年高枕无忧，客户排队上门来买。可现在他们发现，过去这些让自己引以为傲的东西正在以意想不到的速度土崩瓦解。新的概念和技术每天层出不穷，行业的规则每天都在刷新，一个朋友开玩笑跟我说也许过了几年打败他们公司的会是一个卖跑鞋的。
凯文凯利在《失控》里有一句话说的特别好：要成长为新物种，你就要经历所有你不会去扮演的角色。
当一个环境开始急剧变化的时候，一定是内部和外部同时发生了改变。如果只是单一内部发生改变，以往过去的规则和经验或许足以应对和解决问题，但是一旦这个冲击变化来自于外部陌生的领域，经验主义就再也不适用了。最好的例子就是近几年来几乎中国所有的实体经济都开始朝着互联网+的方向发展。你会发现，手机原来还可以放在网上卖，出租车可以用APP来叫而不是打电话，一个网红淘宝店一年的营业额居然比一个占地5000平米的大型商场还多，这些在过去让人们匪夷所思的事情，背后都蕴含着新的规则和逻辑。
落实到职场中的你我本身，对自己专业领域的技能掌握或许已经远远不够，跨领域跨技能的了解和学习才能更好地适应这样的变化，也许这也是为什么最近“Slash一族”流行起来的原因。因为你永远不知道未来颠覆你所在行业认知的会是谁。所以在这之前，尽可能让自己掌握多个领域的技能，不要把所有鸡蛋放在一个篮子里。
最后用乔老爷的话结尾：Stay hungry, stay foolish.
即使你已经成为一个“专家”，也请时刻把自己保持在“傻瓜”的心态。求知若渴，求贤若愚。
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观点
IPO 前必须想清楚的 16 件事
编者按：公司需要上市吗？为什么要上市？如果上市，什么时候上市？怎么上市？著名投资机构 a16z 的合伙人 Nicole Irvin 在文中列出了公司 IPO 时需要考虑的 16 件事。
如果你认为公司从种子阶段到成长阶段具有与人类发展相似的轨迹，那么首次公开募股 （IPO）就像获得驾照一样。它使公司在财务纪律、披露、规划和交付计划，甚至战略方向上有更高的责任标准。马克·扎克伯格描述了因为Facebook在上市后拥有更高的标准，公司应该如何比它更快地接受移动客户端的速度...因此为更强大的未来设置一个标准。
最重要的公司，包括下一代的大公司，最终可能会上市。上市还有其他优点：除了为员工和投资者提供流动性外，它还为公司提供并购货币以帮助他们收购其他公司，更稳定地获得其他难以捉摸的客户。如果私人资本变得不确定，那将会有更多的弹性资本。为 IPO 做准备可以使创始人在公司的命运上有更多的选择和更多的控制。
但是公司应该什么时候上市呢？回答很简单：当它们准备好的时候。实际上，参加 IPO 或不参加 IPO 不是问题；问题是如何准备好并确保业务正常运作。我做了几年投行，专注于让技术公司上市。 我从公众投资者寻找的运作是否正常的角度分享以下列表。可以把它看作公众投资者对公司寻求 IPO 的愿望清单。不管期望的结果如何，它是一个强有力和持久的业务清单和一个你可以决定无论何时上市的业务。
为 IPO 做准备可以使创始人在公司的命运上有更多的选择和更多的控制。
1、增长
首先且最重要的是，公众投资者需要寻找有力的、健康的、蓬勃发展的业务的证据——顶线增长是最好的指标。收入增长率也是抢先 IPO 的投资者感兴趣的重要因素， IPO 的实际估值也很重要。事实上，科技公司的估值比其他财务指标和收入增长率有更高的联系。例如，麦肯锡发现，“顶线增长的变化带来了两倍的估值增益，增加了利润”。
高增长率意味着这些：（1）购买产品的新客户。（2）现有客户购买更多或额外的产品。（3）现有客户的流失明显低于新客户的增长。这也证明合理的货币化模型准备就绪。
其他指标如用户、消费者、书籍、账单和总商品价值，可以印证企业里顶线增长的证据。然而，当涉及到为估值目的分配一个倍数时，公众投资者仍倾向于更加依赖收入增长来代表业务的动量。收入增长也有一个“一致的定义”，根据每个公司的一般公认会计原则（GAAP）确定和同意业务模式 。 这是唯一被独立会计师审查和认证的顶级增长指标。 为了让公司成为真正的领导者，公开技术投资者在 IPO 之后的两个预测年份的收入增长率高于30％。这是因为一家公司的收入持续高于这个水平，使它更有可能在实际交易中赢得竞争对手。
不过，这个数字可以在整个企业的投资故事的背景下变化。考虑到增长型投资者的公司可能会更早上市，因为这些投资者喜欢参与公司生命的高增长阶段。在过渡到公共市场之前等待太久可能会剥夺这些公共投资者享受这种增长的机会。然而其它公司有很好的理由多等一会儿。最终，创始人需要决定他们觉得合适的能成功经营他们业务的预测收入增长率。
2、收入规模
一家寻求上市的公司不仅应该证明它可以快速成长，还应该显示它可以按规模增长。这是大数定律观念模式的一部分：数字大时比数字小时更难显示高增长率。如果公司增长很快并且产生大量收入，这种增长倾向于可持续的而不是随机发生的或一时的结果。
“规模”是一个被过度使用的单词。我所说的规模是什么意思呢？对于公共投资者来说，规模经济规则的收入约为1亿美元。当然也有一些例外；这个数字比一条明确的基准线期望的门槛更高。它在公司收入实际达到10亿美元的年度数据上给投资者一种舒适感。
慢着，10亿美元的收入是很多的！如果公司需要时间来达到这个里程碑是完全可以的。公共投资者只希望看到一家寻求 IPO 的公司的收入达到10亿美元。从那时起，创始人就为可持续和强劲的收入增长设定一个愿景和计划。虽然过去的表现不能保证未来的结果（你可能听说过这个老看法了！），但对于公共投资者而言，历史成功至少是未来可能成功的一个指标。在一天结束时，公共市场科技投资者希望看到这个轨迹。因为它是突破的标志，使公司真正持久发展。最终，因为它需要真正的管理团队领导一个收入为1亿美元的快速增长的公司，公共投资者更有可能相信已经准备就绪的管理团队有能力继续将业务收入增长到10亿美元。
3、现金
讽刺的是：许多公司想要做 IPO 的主要原因是获得更具弹性的资本（在其他因素中）。然而当你真的需要钱来继续资助业务的时候是参加 IPO 的“最糟糕的”的时间！我们如何调和这些观点？
基本上，公共投资者希望看到公司在其资产负债表上已经有足够的现金来支持业务收支平衡，或将很快产生足够的现金资助业务的运营。如果您的预测财务和业务计划显示亏空，那就是被 IPO 堵塞的。公共投资者看待这件事会不太乐观—没有一个可行的计划朝着建立自我维持业务推动管理。 理想情况下，进行 IPO 为的收益将提供储备来支持更高的收入增长率，从而巩固已经强劲的资产负债表。
一个及时的 IPO 不应只是一个融资事件，而是一个“资本”的演变。你不想要一旦上市就被迫重新回到资本市场。请记住，因为在本文开头所概述的原因，有很多企业，当他们有足够周转的现金时，甚至不需要现金走向上市。
4、盈利能力
也许私营企业和上市公司最大的不同是一家公司有很强（甚至更强）的盈利能力。所有公司预期最终在其业务模式达到成熟时都会在损益表（和自由现金流）上产生净收入。但在早期阶段，寻求 IPO 的大多数高增长技术公司尚未开始产生与成熟期相同的盈利能力。
根据业务类型及其成熟度阶段的不同，盈利能力指标会有很大差异。 IPO 投资者倾向于关注：
自由现金流用于软件和互联网业务，基于订阅的收入模型;
净收入来自硬件、半导体、传统网络和互联网业务，没有基于订阅的收入模型;
税息折旧及摊销前利润作为在资产负债表上有债务的企业（如资产重型企业）的现金流代理。
然而，无论特定指标如何，投资者都希望看到一条清晰的通往短期盈利能力的途径。对基于订阅的软件和互联网公司来说，如今的公共投资者更愿意见到在 IPO 之后的一年之内看到现金流盈亏平衡，但可以很充裕地从 IPO 的6-8个季度范围内控制现金流盈亏平衡。对于专注于净收入作为盈利能力指标的部门和商业模式，公共投资者更愿意马上看到净收入，因此将重点放在预测盈利增长上。
注意这里很重要，市场条件的波动可能会影响这条通往盈利能力途径的时机。在一个更大“风险”的市场环境里（就像2016年上半年），投资者更愿意看到在 IPO 和可证实的现金流之间时间更短。在更高“风险”的市场环境中（如2012年和2013年的 IPO 市场），投资者可能会容忍通往盈利能力的道路变长。
软件作为一种服务（SaaS），业务也不是脱节的。一些SaaS公司可能会根据他们是私有公司还是上市公司而对收入有不同的看法（在a16z播客的这一集中更多）。但随着即将到来的改变，会计法考虑到计算SaaS在前期营销和销售费用以及实际服务周期方面的不匹配，而且评估大多数公司仍是以自由现金流为基础（其中有调整，不会成为其他会计问题的牺牲品）。因此，即使对于寻求 IPO 的SaaS公司，要求出示两年的现金流盈亏平衡也很重要。还有其他的关键指标（如队列分析），可以帮助展示这些企业的健康发展。
5、市场规模
显然，公共投资者更愿意投资那些拥有大量市场机会的公司。 他们正在寻找开放的、大型的实际市场（TAM）的证据。大型实际市场意味着公司即使没有极高的市场渗透也可以合理地成为一个大型特许经营企业。大型的市场规模也能够实现更高的长期增长率。
但量化市场机会的规模可能是棘手的。实际市场不能只是理论值。对于公共投资者而言，它应该既可信又可靠。当公司破坏已经建立的市场时，计算市场规模的经典方法是衡量传统参与者的现有收入。许多第三方研究出版物用这种方法来推导已建市场的市场规模。然而，对于较新的、较不成熟的市场，TAM通过第三方研究出版物（委托或其他方式）以及详细的“自下而上和自上而下”的分析来建立。（我们在这里分享了关于市场规模的自下而上和自上而下的分析的区别。）
财务结果也有助于解决公司在大型实际市场的问题;。例如，规模上的强劲增长是市场规模的良好指标。
6、竞争格局
评估TAM和 IPO 的总体机会的另一个重要方面是特定公司的竞争格局。谁是直接、间接、相邻、“上下排列”的竞争对手呢 ？
在一天结束时，投资者会挑选赢家。当市场挤满了竞争对手，它意味着门槛太低，使公共投资者很难深刻地分析一家公司的前景。这就是为什么一个有高度分散竞争格局的行业会得到更低的定价。参与者们都不断地阻止对方以及顾客前进的脚步，所以很难明确地选择赢家。
因此，拥有大量竞争对手的实际市场对于公共投资者而言往往是一种不那么具有吸引力的“事实模式”（在分析师语言中）—— 除非公司能够与这些竞争对手建立明显的差异。例如，一家公司建立障碍去进入防火墙（如强大的网络效应），或者正在创建一个没有明确竞争对手的市场时。在现有市场中，公共投资者将更支持公司有条不紊地接纳这一类别中主导和成熟的供应商（想想Workday VS Oracle）。
7、产品
这似乎很明显，但值得在这里重申，上市市场投资者希望确保公司不是昙花一现。请记住，他们正在寻找下一个伟大的特许经营公司。这就是为什么在市场中处于领先的公司拥有多个可以卖给客户的产品的原因。即使公司目前只用一到两个基础产品赢得市场，它通常还有其他产品在采用类似的路径。
许多面向消费者的公司最初只有一个主要产品上市，但随后在扩展其规模时开发其他产品。像苹果和FANG公司——Facebook（社交网络），亚马逊（书店），Netflix（邮购DVD）和谷歌（搜索引擎）的进化。
对于软件企业，可以通过“土地和扩展”模式展示产品扩展。公司在一部分客户中建立“海滨存在”，然后从那里快速扩展未来技能。如此一来，公司能在行业中立足，隔离竞争对手，不仅获得新用户，而且获得更多现有用户。从现有客户手中重复购买往往是更便宜的（A16Z合作伙伴Mark Cranney经常说：“销售东西的最佳地方是你已经销售过东西的地方”），它需要更少的增量销售和营销投资。 这反过来进一步支持了公司的利润率扩张和盈利的说法。
投资者需要合理的个体经济的证明
8、个体经济
大多数高增长技术公司表现出特别的高顶线增长但利润率低。由于他们还没有达到完全成熟的状态，所以他们的金融模式也就没有到达“稳定状态”。但是投资者想要了解业务成熟时收毛利如何。
那么，公共投资者如何在公司实现长期毛利方面获得信心？通过检查商业模式的收入和成本，以每一个基本单位表示——换句话说，他们想要证明合理的“个体经济”。因此，对于消费者软件公司，个体经济将是与向单个用户提供软件相关的收入和成本的分析，与公司范围的成本分开，例如营销活动。个体经济帮助将企业的“核心”成本与总成本隔离，因此是通过思考长期毛利的良好指标。
阐述个体经济故事的另一种方法是通过队列分析（见＃10）：例如通过分析一些在特定年份购买软件的消费者的收入和支出。在这两种情况下，每个单元基础上实现的毛利应该能让投资者了解业务成熟时的毛利状况。
9、领导能力
公共投资者希望投资于拥有他们了解和信任的领导团队的公司。有时，这种信任是随着公司与公共投资者的接触而建立的，解释了他们对管理业务的观点和他们迄今取得的成果。其他时候更容易给予信任，因为团队在其他上市公司有现存的关系或经验的记录。
作为公司在 IPO 期间和之后对投资界的公众面貌，首席执行官和首席财务官尤其需要获得作为值得信赖的资本管理者的声誉，能够引导业务走向成功。但不是所有的首席执行官和首席财务官都会被验证，那么公共投资者如何才能相信他们呢？通过他们到目前为止管理他们的业务：公司的历史财务和绩效如何？他们如何获得市场份额？他们明白什么撬动了他们？他们能否阐述公司未来的展望？等等。
A16Z通用合作伙伴Jeff Jordan（曾担任OpenTable的首席执行官兼执行主席，负责监督IPO）实际上建议首席执行官和首席财务官在 IPO 的前一年或两年开始与公共市场投资者见面。为什么呢？因为他们可以建立关系以及提供绩效的软跟踪记录（“你说你去年会挣一亿美元，到底怎么样了？”），这也有助于建立信任。
最后，尽管他们不需要对首席执行官或者首席财务官的领导能力做出判断，但是还有其他合作伙伴如审计师。寻求IPO的公司也应该尽早开始建立关系。
10、销售与市场营销
除了很强的首席执行官和首席财务官，公共投资者也希望看到能力强的的产品、销售或营销主管。这是满足目标客户需求，继续产生日益增长的收入基础和帮助指导新特征和产品的唯一途径。
不断壮大的销售队伍是确保产品真正在潜在客户面前的最强大的方法之一。即使是有病毒式产品“自下而上”地进入企业是真实的。（例如，一个从基层用户的忠实根据地）。如果没有强大的自上而下的企业营销和市场推广活动，竞争对手仍然可以轻松进入并抓住客户群中最有利可图的部分。
最后，产品、销售和营销的联合为制定投资者预期的财务预测指导提供关键性的投入。帮助设定这些目标的专业人员应该帮助会见他们。
11、财务运营
维持上述所有的操作机制是建立一个健康公司的关键，无论公司是否要上市。但对于 IPO 来说，特别重要的是要有全面的金融业务准备就绪。
满足作为上市公司的季度报告需求意味着发行人必须能够在指定的时间范围内（季度）制作和发布经审计的财务业绩。为了做到这一点，公司需要有熟练的财务人员和适当的财务政策、程序和系统。这些应该已经在IPO之前的几个季度进行了测试和完善。这是公司能够将财务报告速度和准确性提高到上市公司所要求的门槛的唯一方法。
关于严格的财务合规压力的常见的抱怨是，负担不成比例地落在规模较小的成长型公司，因为成熟的公司有大量员工可以处理这个问题。即使例如萨班斯-奥克斯利法案（SOX）在新兴成长型公司中并不常见，而且JOBS法案实际上延长了IPO之后遵守SOX的年限，但对许多初创公司而言仍然是一个令人生畏的门槛。但A16Z的联合创始人本霍洛维茨认为，如果公司领导层在操作上能够符合SOX和类似标准，那么它们基本上就可以做任何事情。换句话说，它在负责任的经营业务和必要的操作实践和机制上设置了高标准。 （你可以在这一集的a16z播客中听到更多关于这个的故事。）
拥有这些准备就绪，无论他们何时进行 IPO ，公司利益都是最大化的。
12、 其他政策和程序
它可能看起来像“只是内务”或行政要求，但正式的人力资源政策，行为准则，员工手册等提供的不仅仅是工作场所良好的卫生环境。他们为员工提供了一个将管理的价值观和期望传达给员工（反之亦然）的手册，从而影响公司控制和执行计划的能力。
由于可能需要一段时间来建立和完善这种人力资源运作，公司应当在法律顾问的帮助下起草其政策。这不仅仅是重要存在的政策：这些政策是否包括在新员工入职流程中？如果有人问到，人们知道在哪里找到文件吗？是否有一个公司规模的人力资源团队能处理棘手问题以及组织文化问题的知识？
以这种方式操作政策有助于防止和解决任何潜在的人力资源和诉讼问题，这些问题总是会随着业务的增长而出现。拥有这些准备就绪，无论他们何时进行 IPO ，公司利益都是最大化的。
13、审查问题
在向承销商和公共投资者提交审查之前，公司应该挖掘其【skeletons in its closet】以确保没什么可以减缓其走向上市之路。公共投资者希望看到这些“公民投票”的关键问题的管理——包括从高层领导背景、监管限制到重大的业务模式的一切改变。
例如，如果高级管理层的背景歪曲了任何内容甚至在以前个人方面有重大的法律问题，都可能会是个问题。减轻这种情况的最好方法是让公司对关键管理团队成员和董事会成员提前进行背景调查——最好是在决定聘用之前。无论如何，有时间处理问题是关键。
其他问题可能包括对公司未决定的或可能的诉讼，甚至监管限制。对于这些类型的问题，最好预先考虑问题，并与法律顾问合作，妥善管理这些问题，以便简洁地解释。准备和沟通是关键。
有趣的是，公共市场投资者的其他公民投票问题可能包括为现有产品引入新的定价模型，或重大的商业模式转型。倾向于给予公共投资者的业务模式暂停是导致财务业绩瓦解或波动的原因，从而降低了可预测性。例如，假如公司已从永久许可模式（客户对软件版本进行一次性购买）转变为订阅模式（客户随着时间的推移使用软件即服务进行持续付款）。这不是说公司不能而且不应该适应和发展其模式！但它必须显示其业务的可预测性和控制。
14、合法合规
除了上面列出的财务合规和人力资源的最佳做法，还有一整套法律问题需要注意。既在IPO路线，在上市后立即作为上市公司进行操作。
例如，所有公司——无论是上市的还是私人的，与美国以外的客户都需要确保他们遵守外国资产控制办公室（OFAC）和外国腐败行为法案（FCPA）的规定。这涉及扫描他们的客户数据库以及其他方面，以确保他们不与政府未批准或腐败的实体公司做生意。不合规可能导致罚款，甚至公司领导人因违反出口限制而被监禁。对于免费增值模式，因为软件是免费提供的，所以经常出现与出口控制有关的棘手问题。如果涉及硬件，即使公司不直接向危险人员销售，可能会有第三方经销商，这是件令人担忧的事情。其中一些可能看起来是比较普通的技术性问题，但我已经看到由于工作不出色而使IPO脱轨。
在IPO之后的大多数法律和合规工作涉及到监管公平披露或“监管FD”，即SEC有关选择性披露和内幕交易的强制规则。除此之外，它要求公司通过规定的渠道（例如，新闻稿和官方公司博客的新闻稿）披露重要信息，为市场参与者提供公平的渠道。
与上市公司相关的其他重要的定期证券报告和揭露包括年度报表（10-K报表）和季度报表（10-Q报表）。如果任何公司高管或拥有公司10％以上的股东拥有所有权变更，公司也必须立即提交表格4。
最后，与机构股东和顾问一起参与的法律文书工作（例如确保代表重要的公司会议和行动）比私人公司与风险投资公司接触更多。这里还有许多没有描述，但问题是公司需要在公共监督下对所有的一切有更好的处理。为IPO建立适当的报告基础设施并不是一个好主意，因为公司需要时间对流程进行压力测试。最好与内部、外部法律顾问、财务和运营部门合作，在潜在的 IPO 前提前完成所有的工作。
15、适当治理
最终，上市公司适当治理的一部分包括有符合某些标准的董事会。这意味着作为公共投资者的支持，保证他们为公司的最佳利益行事。
在这样的标准下，大多数董事会成员是独立的，即不是只由朋友、投资者或审计师组成。另一个标准是存在审计委员会、薪酬委员会、提名/公司治理委员会等。这些委员会的目标是为公司的主要管理团队代表股东提供独立的指导和监督。
理想情况下，公司将在上市之前以这种方式使其董事会专业化。不仅需要一段时间为公司找到合适的董事会成员，而且董事会还可以提供有用的建议，并在公司准备上市时CEO的职位将有更高的标准。例如，董事会可以作为报告季度业绩的初始探测板。
董事会成员还能从他们的经验中获得对业务非常有用的见解和专业知识; 谁不想利用这一点？
16、可预测性
如果有一个主题【comes through over and over above】，这是关于可预测性的重要性。这就是为什么我称之为一个单独的项目。
如果公共投资者感觉到业务的可预测性不到位，它可以真正吸引一家寻求上市的公司。为什么呢？他们更愿意投资于一个企业，管理团队可以清楚地表达对当前结果和未来发展方向的强大和准确的看法。糟糕的业务或不稳定的业绩使投资者紧张，因为它表明管理团队不知道期望什么，因此不能控制其结果; 这导致股票价格的估值和波动性下降。
最重要的是，投资者希望保证，“发行人”（即IPO或发行股票的公司）将是他们投资的好管家，而且公司领导真正深刻地理解业务。管理团队是否有足够的控制权以及时间来了解【levers to pull or knobs to turn 】是否实现现金流盈亏平衡，调整支出以对增长施压，或在不同的融资或竞争环境中应对变化？
即使公司表现良好，噪音也会“挤出信号”
想一想，管理团队对公共投资者设置的期望与有不良个人信用相似：无论情况如何，缺少贷款或账单支付可能是债权人没有按秩序进行交易的迹象。同样对于公司来说，缺失预测在市场上产生了很多关于业绩预期的噪音（并且将公司置于公共投资者称为“惩罚盒”的地方）。 即使公司表现良好，噪音也会挤出信号。
是的，产生准确的预测财务是成长型企业或公司进入新市场做的最困难的事情之一。特别是因为它在更广泛的投资公众和媒体的不断无情的审查下。但是寻求上市的公司必须能够为投资团体提供有关未来业绩的指导，并展示在该指导下执行的能力。能够恰当地传达期望是这门艺术和科学的一部分。
要进一步采取，只是满足期望并不总是足以催化股票价格的正向拐折——打破基于公司指导的街道期望也很重要。真正让公共投资者兴奋的是“打败和提高”的概念。这是一个公司超过了给定的季度或一年的预期，然后也提出超出预期的预测指导。这项议案的所有管理团队有表现出来的保守主义在他们指导和沟通公众投资者一样，但目标是实现的结果要远远超出预期。
每个人都喜欢上涨的惊喜！ 与迄今为止的其他事情一样，目标是为了避免出现意外——与上市公司，它是关于“已知的”（你知道的）和“已知未知数”（你不知道的）。
具有讽刺意味的是，上市意味着透明，但上市的过程是模糊的——似乎是一个话题，不能在公司CEO之间公开讨论。 希望这篇文章有助于揭示IPO准备的过程。
当然，我们在这里没有提到的其他项目，从设定IPO的价格到创始人可以做的，以便在公开后（例如，两层股票结构的权衡）和其他事情，来保护他们控制权衡的权利从而为了得到他们的房子。还值得注意的是，这篇文章中提到的一些阈值会随着时间而变化，有些变化比其他变化更快。 如前所述，我们最近看到的，公共投资者可以容忍的现金流盈亏平衡或盈利的时间量可以根据市场条件而改变; 许多公司已经公开了这些数字之外，仍然做得很好。然而，其他项目，例如构成规模业务的收入数额或使公司处于高增长类别的收入增长数额已经收取了几年，如果不是几十年来发生了实质性的改变我们无法看到这一天。
这就是为什么除了要满足的阈值和更广泛的问题，上市或不上市，这个清单中的许多项目是在任何市场的好经验法则。但是检查表不仅仅是良好的卫生环境——它是关于纪律，并专注于建立一个健康、可持续发展的业务。这些都是创始人应该做的事情：注意现金流和资产负债表，思考他们的产品路线图和定价，确保伟大的治理，培育公司文化等。
这份清单不仅仅是关于良好的卫生环境——它是关于纪律，并专注于建立一个健康、可持续发展的业务。
可预测性和控制自己业务的能力显然是这里的咒语。还有另一个重复出现的主题，那就是投资叙述真的很重要，并与公司和行业类别的财务状况相关。正如一个人的“故事是他们的战略”一样，能够表达你的公司文化故事超越了市场营销是IPO道路上的关键。这个故事的一部分是你的公司将如何从成长型公司转变为现金收入型公司，长期来看是一家价值型公司。
所有全球性的公司都遵循这种轨迹。每个人都想投资一个能够长久不衰的公司。
本文来自翻译：a16z.com
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从三个故事谈腾讯如何用产品思维做人力资源
本文来自“腾讯大学”（ID：tencent_university），撰写 Bella王小西
为了支持生态发展、与合作伙伴共赢未来，腾讯大学特别推出了腾讯生态圈高阶领导力项目——远航计划，项目涵盖战略、组织、运营、创新、游学五个模块内容。在12月3日的远航计划第二期，腾讯高级副总裁，人力资源负责人奚丹分享了有关腾讯用产品思维做人力资源的三个故事。
作为产品起家的互联网公司，腾讯的人力资源管理和其它公司有什么不同？腾讯HR有一个很有特色的要求就是，像产品经理一样思考。近日，在腾讯大学针对投资公司高管的领导力项目-远航计划的培训上，奚丹用三个故事，分享了在腾讯如何用产品思维做人力资源管理。
第一个故事：从安居计划谈如何挖掘用户需求
腾讯的经营理念是：一切以用户价值为依归。做产品首先要了解用户。HR最重要的用户是员工，挖掘员工真实需求也是所有HR工作的基础。奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利——安居计划，看HR是如何挖掘员工的真实需求的。
缘起：数据分析揭秘流失率最高的群体
对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注内容之一。2012年的结果引起了HR的特别关注：有一个群体流失率非常高，达到普通员工流失率的3倍。这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。大家都知道，优秀毕业生是腾讯人才重要来源，会得到非常好的待遇和大投入的培养资源。毕业生从进公司到独当一面，平均需要三年时间。入职3年的毕业生，正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。从表面的离职原因来看，排前三位的理由有三个：继续深造，职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗？
调研：深入访谈追踪原因
HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈，收集第一手真实的信息，发现了一个没想到的关键因素：丈母娘。2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高，但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄，很多学生选择回到家乡或二线城市，虽然待遇没有太大变化，但是可以马上置业，满足丈母娘结婚必须有房子的要求。
解决关键问题：安居计划
了解到真实原因，怎么解决？HR和CFO一起进行了头脑风暴，发现了三个关键点：第一，基于投资回报和公司薪资增长判断，这些孩子将来一定可以买得起房子，需要做的只是提前这个周期；第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱；第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。
基于这样的分析，HR推出了“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。这个举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。
关键启发之一：腾讯是第一家推出安居计划的互联网公司，最初推出这一方案正是源于对员工需求的深入挖掘。用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题。
第二个故事：从企业文化培训谈让用户参与
跟员工切身利益息息相关的事，不是老板拍脑袋，不是靠HR的经验判断，而是让员工参与进来。就像做互联网产品一样，用户参与设计很重要。很多时候我们以为自己做得是聪明的决策，实际上的真实效果需要用户反馈来验证。奚丹分享的第二个故事是关于腾讯如何做新员工的企业文化培训，如何把企业文化培训从被动灌输变为主动参与。
传统“洗脑式”企业文化培训
每个公司都有新员工培训，一项重要任务就是“灌输”公司企业文化，俗称洗脑式培训。腾讯的文化没有那么强势，但文化又很重要。腾讯最早的新员工培训，也是以灌输式的企业文化课程为主。这种方式偏向于单向说教，HR一直在琢磨怎么样让新员工来了之后真正理解腾讯文化是什么，可以快速融入。
主动参与：寻找腾讯达人
负责内部员工培训的腾讯学院牵头，做了一个小小的改变，把授课的时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论和分享。小小的改变带来非常大的变化：过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈，了解了腾讯老故事的同时，让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也建立新人在公司里的广泛人脉。
关键启发之二：企业文化培训从“告诉你腾讯文化是什么”变成“请你去主动寻找”。用产品思维做HR，要变被动为互动，让员工参与其中，理解和收获才会更大。
第三个故事：从绩效体系优化谈灰度试错，敏捷迭代
互联网公司变化频繁，产品迭代周期快，组织和人相关政策的变化必须跟上业务的节奏。奚丹分享的第三个故事是腾讯绩效体系优化的故事，如何在一家两万人的公司推送运行十几年的绩效体系改革。
更有弹性的考核体系：四档变五档
腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望把考核更弹性化。考核结果从四档变成五档，从而肯定大部分员工的表现，只让头部和尾部凸显出来，好的表彰和发展，不好的鞭策甚至淘汰。
一年半完成三轮灰度迭代
旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步解决，再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代。
第一轮，腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。
第二轮，寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。
第三轮：全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。
绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。
关键启发之三：运行的十几年的绩效体系必须变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步快跑，灰度迭代，既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。
腾讯人力资源管理的其他理念和故事
文化排在管理第一位。互联网公司行业和人员变化很快，规章制度没办法第一时间覆盖所有可能出现的问题，而文化就成为最有效的手段，可以统一大家思考问题的方式，覆盖所有灰色地带的阳光。大家有统一的价值观，即使没有明文规定出现某个事情怎么办，也会朝一个方向去思考和努力。
选人是HR最重要的前线工作。腾讯的用人哲学是“强将精兵”，控制人员规模，前瞻的基于公司发展做全球优秀人才扫描。比如今年启动的全球AI人才mapping,派HR参与全球顶尖的AI会议，拜访AI领域最好的高校、研究机构、高科技企业，收集了几千人名单，和几百个华人建立了直接的联系。虽然AI领域具体的招聘需求尚不明确，但是要传递一个信息：我对你很有兴趣，时机成熟时候就会考虑邀请你。互联网业务有时是比较混沌的状态，布局要趁早，如果想的非常清楚才开始招聘时机就错过了。
围绕业务发展培育人才。腾讯学院有非常完善的培养体系，领导力培训、专业类型培训、新员工培训等。在促进业务发展方面培训也起到很重要的作用。比如移动互联网大潮来临时，腾讯做了组织架构调整，希望所有事业群都具备比PC时代更强的移动互联网能力。腾讯学院在当时推动了全员的向移动互联网转型的培训，进行了一系列课程开发和案例采集，帮助公司有转型意愿的开发快速转型到移动互联网开发，确保公司核心人才的能力发展。
舍得花成本留人。腾讯一直有一个很强的理念，在财务能支撑的前提下，希望把公司最大的投资放在员工身上。无论调薪、奖金、股票授予，都做积极的投入。今年腾讯18周年，在讨论给员工发什么有纪念意义的礼物时，HR有一个想法：有没有可能给全体员工发股票。这个想法源于一直以来的遗憾，腾讯这么多优秀一线员工，很多人还没有腾讯的股票。没想到老板也主动提出了这个想法，而且把HR原本建议的股数提升为300股，投资员工的力度和决心大大超出最早的方案。全员发了股票之后有很多有意思的事情，很多员工真把自己作为股东看，言行也发生了很多变化。因此，在员工身上的投资最有价值，会让每位员工对公司真正有参与感和主人翁精神。
马化腾曾经说过，对腾讯来说，最重要的不是业务和资金，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。用产品思维做HR，背后的理念正是源于把人才视为最重要的财富的初衷，像做产品一样围绕员工的利益和价值持续打磨人力资源体系。赢得员工，才能赢得未来。
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观点
纯干货：高薪人士都会化繁为简
编者按：本文来自微信公众号“张良计”（ID:zhang_liangj），作者张良计，36氪经授权发布。
今天的文章起源于平时工作的思考。
我喜欢高效的工作。但发现很多时候我们容易被海量的信息和数据淹没，造成思考问题的时候总是抓不到关键点，而化繁为简就在这个时候能够很好地帮助我们对信息进行结构化的精简处理，找到问题核心。
先说说我对化繁为简的理解：
将重复，不相关，不重要的全部剔除，只保留与目标最相关的因素，并将它们按照叙事性的逻辑结构重新组合。
这段话有三个关键词：剔除，目标和叙事性。
剔除很好理解，就是做减法。但这里的剔除并不是指把让你不爽的东西都去掉，而是把所有会对你的判断产生干扰的因素全部删除。
举例：现在需要策划一个饮料品牌的市场营销传播战役，应该如何下手？
通常策划一场市场营销传播战役所涉及的方面非常复杂繁琐，初级人员在考虑这个问题的时候很容易局限在某一点或者某几点上，缺乏全局性的思维。就如同一直在迷宫边缘打转，始终找不到入口一样。
这个时候就需要和目标相结合，将所有不能对目标产生直接影响的信息和因素去除。假设这次这个饮料品牌的市场营销传播战役核心目标是：
扭转消费者对其老旧的品牌形象认知，让品牌重焕活力，更加年轻化。
基于这个目标，你需要开始做减法，剔除所有干扰你完成这个目标的信息和影响因素。这里面包括：
重复的因素：合并
都在叙述一个问题，只是从不同角度展开而已。比如包装过时，广告语古板，代言人年纪大了，这些都属于品牌沟通调性陈旧。因此只用列出“品牌沟通调性老旧” 就能够一言概之这些问题，将重复的信息精简，将相同属性的因素进行归纳总结。
不相关的因素：删除
多出现在背景资料中，很多时候它们能让你了解一片湖， 但是真正对你有用的只有一碗水。比如过去的销售渠道单一，比如未来将并购其他饮料品牌。这些属于商业战略的问题，和“如何使品牌年轻化”这一目标没有关系。这里判断的标准就是看各个因素是否和你的主要目标有关，如果没有关系就果断删除，不要犹豫。
不重要的因素：删除
和目标并不直接关联的因素，即它们不能和目标之间形成一条简单的逻辑关系链，但是它们可能间接和目标有千丝万缕的联系，只是你不能使用 “因为A,所以B” 这样的叙述方式来描述而已。比如，市场推广预算不足，这可能只是造成品牌年轻化道路上的一个间接障碍（品牌重塑是一个浩大的工作，需要长期大量的市场预算支持），那么这一点就可以暂时放在一边不去考虑。
剔除了以上的这些干扰信息之后，很可能最后留在你纸上的关键信息是下面几个：
品牌的沟通调性陈旧；
消费者体验单一；
品牌缺乏参与感和娱乐感；
年轻消费族群特征；
媒体消费习惯的变迁；
竞争对手动向；
精简思维很大的一个作用就是，一开始就让你从一个或者几个准确的点开始思考问题，然后逐步由点成线，由线成面。
在找到最核心的关键因素之后，你需要根据它们来构思你的故事，用叙事性的逻辑思维将你的思路娓娓道来。
还是上面这个例子，在精简之后我们的分析可以用下面一段话来概括：
随着年轻消费族群的日益崛起，越来越多的品牌开始主动改变以往的市场传播方式。品牌参与感和娱乐化的消费体验越来越受到重视。数字媒体的碎片化和多元性对给市场传播造成前所未有的挑战。品牌从过去的市场传播主导者，逐渐变成了参与者。我们曾经取得了巨大成功，但是改变的时机已经到来，这不仅仅是更换一个更时尚的代言人或者重新设计一款产品包装、抑或更换一条广告语就能一劳永逸解决的问题。我们需要重新审视品牌的整体体验，从每一个品牌接触点开始进行革新。
这200字左右的一段话在一份市场传播方案里你可能会用二三十页的PPT来详细解释。它囊括了消费趋势分析，竞争对手分析，媒介行为分析，品牌自我审视以及为接下来的传播策略开了个好头。
这是信息精简之后，留下来的核心内容。如果你和老板进行汇报，他没有时间听你讲那么多内容，那么这一段话就足以在开头引起他的注意。
在运用叙事性的逻辑需要注意以下几点：
a. 故事的完整性
保证你的叙述具备故事的基本元素：背景，角色，冲突，过程和结果。其他四个都很好理解，重点讲一下冲突。冲突是完成目标途径中的障碍，是对立矛盾的直接体现。精彩的故事一定有冲突存在，一帆风顺的故事不会提起听众的兴趣。在上文的例子中关键冲突有3个，分别是：
1） 品牌陈旧的沟通方式和年轻消费者的接受行为之间的不对等；
2） 竞争对手的积极变化开始不断抢占了市场份额和消费者心智；
3） 媒体环境的巨变使得过去粗放式的媒介计划已经不能适应市场的变化；
找到了关键冲突，也就找到了问题的本质所在。化繁为简的目的，就是抛去干扰因素，让你不断聚焦最简单的关键因素。
b. 故事的连贯性
使用逻辑关联词语，按时间以及事物发展的先后顺序（演绎），或者分门别类的顺序（归纳）将故事的基本元素串联起来。
c. 故事最终的结局，听众的take away 是什么
讲完故事，你需要在听众的脑海中植入一个观点或概念。这是你叙述故事的核心目标。你希望听众在离开自己的座位回家以后，能够记住你故事的哪一点？哪句话？这个要在讲故事之前就要给自己预设好。例如在上面的例子中，最终的核心 take away是:
我们需要重新审视品牌的整体体验，从每一个品牌接触点开始进行革新。
之前所有的故事内容都是为这个结论做铺垫。
更多关于叙事性逻辑的方法，可以参考Boy 之前写过的文章：
干货又来了：薪水高的人都会做“提议”
下面这个视频我很喜欢，来自于美剧《广告狂人》。这是一场 presentaion, 也是一则精彩的故事演讲。视频中的客户是柯达，产品是一个类似于幻灯片投影仪的东西。大家可以看看主角是怎么阐释这个创意故事的：
我把视频中presentation 的核心内容摘录如下：
科技是种闪光的诱惑。
但往往有时候，大众追求的是比光新亮丽更高层次的意境：与产品产生某种感情的纽带。
广告最重要的是“创新”，创造出一种渴求（骚痒处），你只需要将产品如“止痒水”一般，介绍给有所需求的顾客。
人与产品之间的深层纽带是“怀旧之情”，
非常微妙，但却颇具影响。
在希腊语中，“怀旧之情”这个词的意思就是“旧伤口的隐痛”，比回忆更为有力的心中刺痛。
这个机器，并非太空船一般高新。
而是一架时空机，往返过去与现在，
带我们去到一个勾起痛楚的地方。
这不叫“轮子”，而叫做“旋转木马”。
它让我们用孩子的方式来旅行。
一圈又一圈，又回到了家，
回到那个我们被爱着的地方。
这段故事的核心take aways是：
我们卖的不是一台放映机，而是怀旧之情。
而这段“故事脚本”就是对信息分析工作的一次精彩的精简和创意的陈述。
那么如何培养化繁为简的思维方法，我的心得有三条。
第一条：锻炼全局眼光和框架思维
我很喜欢提纲这个东西。比如大家现在正在看的这篇文章，写之前我是构思了一个结构提纲的：
第一部分：抛出观点，解释什么是化繁为简；
第二部分：举例说明，以工作中的一个项目为例解释如何运用化繁为简；
第三部分：日常训练，如何培养化繁为简的能力。
提纲提供的是框架性思维，是看待事物的角度和方法。它关注的是全局，而不是纠结于单一的细节点。就好像一个设计一栋建筑，首先必须有图纸一样。图纸就是建筑设计师的提纲。它强调的是组建成事物的基本要素，是各大关键点的bullet point.它不是美丽的珍珠，而是串起珍珠的那根绳子。
我自己训练框架思维的方法很简单，找到最喜欢读的书或者电影，尝试着用最简练的语言（150字左右）概括它们的核心剧情或者内容。比如最近很火的《西部世界》这部美剧，假设我们的目标是吸引没有看过的人读完剧情简介后去观看，那么第一季10集的篇幅，一段话剧情可以这样概括：
在遥远的未来，人们建立了一座由高智能机器人组成的游乐园—西部世界。在这里游客能体验真实的杀戮和主宰世界的快感（故事起源和背景）。突然有一天园区中机器人的自我意识开始觉醒，它们开始脱离电脑的设定（冲突1），另一方面，这个园区背后的设计者也在策划着不可告人的事情（冲突2），与此同时一名神秘的黑衣人也在大肆屠杀园区里的机器人（冲突3）。而故事的主角在经历了各种考验之后，最终发现了这个乐园的秘密（过程和结果）。
大家也可以找出自己喜欢的电影或者书籍，用前面提到的方法概括剧情，进行精简训练。
第二条：找到关键因素，组成你的故事
面对摊在桌子上的一大堆信息资料，你需要判别出哪些是和目标最直接相关的信息。先把它们摘出来，拿一张白纸，把它们一一写下来。然后思考这些因素是否能构成你的故事，如果有缺失，再去原来的资料库里找。如此反复，直到它们能够在你脑海里形成一个完整地故事链。
第三条：学会自圆其说
当你完成了精简工作，删除了不必要的元素，组成了你的故事，这时还差最后一步，就是复查。你需要检查你的故事是否有前后矛盾，是否前面挖过的坑后面没有填，首尾是否形成呼应。如果你觉得自己当局者迷，可以把你的故事先讲给身边的朋友或者同事听，看看他们是否完整了解到你想要传递的信息，有什么缺失或误解的地方记下来回去重新补上。总之，你的故事必须自圆其说，尽可能减少逻辑上的漏洞
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观点
与投资早期项目相比，投资 C 轮及以上的公司需要注意什么？
编者按：风险是投资的本质，投资人要敢于面对风险。然而，投资早期项目与投资相对成熟的 C 轮后的公司却又有不同，投资人 Sonya Mann 在文中分析了在投资 C 轮及以上公司时可能会遇到的问题，以及需要注意的事项。
风险投资的本质就是许多投资永远不会产生回报。
很多创业公司都失败了，用于支持他们的资金也被撤回。 只有三分之一接受创业基金的公司将会进行A轮融资。但是还是有一些创业公司取得了成功，并多次返还投资者的资金。 这是一个由赌博欲望驱动的行业，很多人都希望一举成功。
举一个历史上的例子，google购买YouTube时，Sequoia Capital 拿到的收益是他们投资资金的四十倍，WhatsApp出售给Facebook时，获得的资金是投资资金的五十倍。 早在2004年，当谷歌IPO 时，Sequoia 持有他们的A系列股票（虽然大部分以后分配给 LP ）。 谷歌现在的价值大约是它发行价的十五倍。
这看起来是非常成功的早期投资。 但是，后期投资会有什么变化？ 正如我们将看到的，对于后期的科技创业公司，问题和风险一并到来。
后期要求
你在风险投资过程中得到的越多，你需要证明的事情越多。
一家创业公司必须证明其过去的业绩，并证明其产品，人员和公司领导能力足够强大和懂行，这样才能使额外投资加速增长。 与反对者相反，投资商行不随机组成其投资组合; 他们将敏锐地审查一个创业公司的进展并且评估其未来的机会。
风险资本阶梯上的每一步都有不同的要求。创始团队的性格总是至关重要的 - 我所沟通过的每个风险投资公司都会考察这一点——但是他们的公司必须不断成长从而达到不同的标准。 你需要一个成熟的产品，才能让投资者给你写一个A轮融资支票。 如果要达到B轮，公司将展示真正的吸引力。 为了生存到他们的C轮融资，这需要一个坚实的业务。 后来的几轮资本需要上面阐明的所有条件，并加上良好的指标。
摆在桌面上的数据
进行 C 轮融资及以上轮次融资时，创业公司必须在市场中有一款产品以及一群客户基础，供投资公司分析（除去特殊的研发支出的要求）。Matt Murphy 曾说 “在竞争方面有更多的东西需要不断学习。”
Murphy 帮助KPCB的成长型基金发展了起来，虽然他早期更注重Menlo的销售流水线。 Murphy 把成长型投资称为比传统的风险资本更关注“数据主导”的投资。 换句话说，良好的指标是必不可少的。
正如行业分析师Ben Thompson所说：“成长型投资比传统的风险资本的投机机会少，它会对成长阶段的创业公司的小股权进行大量投资”但其需要的资本量在不断扩大。
这个方程式中“证明企业的可行性”的部分是至关重要的。 后期投资者可以在给定时间部署更多的资本，他们牺牲了早期投资者追逐的每美元的高回报，而是追求之后更大的回报。 相比天使投资者（例如），成长型投资者以更少的好处为代价，承担较低的风险。
实际上，更低的风险意味着对业务了解的更多。
“一般来说，有人在几年内建立一个相当复杂的金融模式，”Murphy 说。 投资公司审视“许多变量，一个完整的损益表，并试图规划现金流”。投资前分析的过程中一部分是找出“什么是驱动商业财务模式的变量。
一个想要拿到 C 轮及以上融资及的创业公司，不能凭借魅力和热情来冒险。 真实有据可查的吸引力是满足投资者尽职调查的必要条件。
巨头之间的陷阱
什么时候开始尽职调查不起作用？ 如果成长型投资部署的如此明智，为什么内部总会出现很麻烦的问题？ 一些实际上接受资金的公司与此同时却还在努力证明他们符合市场需求。
2011年11月，Groupon IPO 期间，募集了近10亿美元。 虽然公司靠烧钱活着，但是大部分的钱还是直接转到了以前的投资者那里。 换句话说，Groupon在首次公开募股之前承担和使用的资金不能用于收入增长，使投资者的支出特别低。
Zynga、One Kings Lane和 Gilt 在出错之前就拿到了 C 轮融，这些创业公司阐明了“强大的公司是如何衰败的”的道理。 投资者没有办法可以左右可能发生的事情 ， 即使是那些很大程度上证明了他们公司的健康程度、生存力以及充裕的资金的创业公司对很多事也无能为力。
“你要知道，消费者总是挑剔的，”Murphy 说。用“每日交易”模型为例，机制使得公司非常有趣，但是消费者总是提不起兴趣。
嘲笑失败的创业公司的投资者是件很容易的事。 毕竟，他们下了错误的赌注！ 然而，正如我在开始时所说的，风险投资的本质是失败大大超过成功的。 当Yuri Milner的DST Global以100亿美元的估值投资Facebook时，他们还向不再令人印象深刻的公司投入资金。《纽约时报》报道：
“他的公司[DST Global]拥有在线游戏公司Zynga约5%的股份，Zynga在去年进行了IPO, 它与 Groupon 具有相似的规模。
Zynga 和 Groupon已经失去了他们作为独角兽企业的光环，但Facebook现在价值超过3500亿美元。
斗争不总是临时的
一个以前广为人知的创业公司崩盘是一个令人尴尬的景象。 但是尽管有细致的电子表格和深厚的行业经验，风险投资公司仍然会做出大多是错误的赌注。 有些会完全失败，但这就是这个投资游戏的玩法。
尽管如此，有些企业总是在不应该投入资金时投资（考虑到后见之明）。
“一个公司有短暂的停歇并且经历某种转型，那么某些或其他指标可能会下降，”Matt Murphy说。 “但是，如果你真的相信一个公司，这种转型在整个宏伟的计划中并不算什么大事。
然而，“如果一家公司显然运转不灵，你对其投资的原因是，你希望将资金投入这个公司让其进行重组，而不是任其碰壁或者停止运行。你可以给自己一些时间来度过困境。在这种情况下，你通常要投入这笔钱来解决困难并且保留投资。
Murphy 也指出：如果没有强大的商业基础，你就不能进入后期阶段。 “成长型投资者通常希望看到事情顺利进行，在大多数情况下，成长型投资者倾向于投资一种趋势。
在早期阶段，当投资者错误判断趋势时，公司中只有员工注意到它正在逐渐走向灭亡。 但是如果一个公司募集了数亿美元的投资，最后却停止运营或直接崩盘，我们都会对这个灭亡感到诧异。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：王炜
本文来自翻译：mattermark.com
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观点
硅谷知名孵化器YC的2017创投风向标
对于渴望进入顶级孵化器的硅谷创业者而言，每年冬季和春季有两次大考，那就是YC的申请季。
想进YC的创业者太多了，毕竟这是一个走出reddit、Airbnb还有Dropbox的地方。每个申请季有超过6500家创业公司申请进入YC，仅有2%的项目有获得面谈的机会。从2005到现在，YC一共投资了超过1,400家创业公司，所投企业估值合计超过700亿美金。
YC的首席运营官Qasar Youris在12月9号上海举行的SomaX 2017中美创投论坛上分享了一组关于YC的数据，可以一窥硅谷创投圈的风貌与趋势。
三十当家，硅谷不止属于年轻人
尽管普遍印象中，硅谷创业者=满腔热血的年轻人，YC收到的创业公司申请中，创始人的平均年龄是30岁，18%的创始人超过40岁，20岁以下的创始人只占了15%。单个创始人的公司比例正在减少，近5年来的占比从46%下降到30%，2~3个联合创始人的创业公司占比超过60%。Qasar Youris表示，在过去的经验中发现，2~3个联合创始人的创业公司在决策时会更加简单有效。
SaaS、VR、AI…硅谷创业者追逐的当红炸子鸡
在众多的创业项目中，SaaS、Deep AI、AI、Machine Learning、VR等类型的创业公司比例呈现上升趋势。其中AI和VR类上升趋势最为迅猛，2016年分别占比1.8%和1.2%左右。在所有热门的创业类型中，SaaS占比最高，约2.5%。而Ads、Digital Currencies & Technologies、VR等项目的占比，从去年至今呈现明显的下滑趋势。其中VR、Digital Currencies & Technology经历了2015年的大热之后都出现明显的回落。
YC曾申请数据表现出的技术趋势，可以更加清楚地看到哪些技术与领域正被创业者追逐，而哪些已经被快速地舍弃。
2017年YC的投资风向
在YC众多申请项目中，过往的录取率最高的创业公司行业分别是：Biotech，Hardware，Fintech，VR/AR，Entertainment。如果要申请YC，生物科技相关的创业公司获得投资的成功率将会更大。Qasar Youris表示，YC期待更多有野心的企业提交申请， Community，Fintech，Entertainment，Hardware，VR/AR以及Biotech等领域的创业公司都是他们所期待看到的。
此前，曾对YC COO Qasar Younis进行过独家专访，如果对YC或Qasar Younis还不甚了解，你可以看看。
来源：36氪，作者：林鲁比，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5058833.html
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观点
深度调研700多位创始人，解密初创公司生存状态
编者按：本文来自微信公众号“戈壁创投”（ID:gobivc），报告数据由戈壁创投引自链接。
本次调查由 First Round Review发起，向已获得风投资本支持的初创公司核心层调查了各种问题，譬如融资环境、创始人间的关系、每英尺办公室的价格等。数百名创始人对问题都予以了回应，并拥有超过一百万人阅读了调查结果。戈壁创投希望这份来自前沿初创企业的调查研究报告，对投资人、初创企业有所获益。
今年的研究报告更新并优化了对整个科技生态系统中的创始人和初创企业的深度见解。并向初创公司的领导人询问了多个同去年调查相同的问题，以跟踪这两年来的观点和趋势变化，同时也深入探索新领域，例如创始人如何选择主要投资者，以及对多元化和包容性的看法等等。
2016年8月至9月，First Round Review收集了来自700多位创始人（包括来自First Round社区内部和外部的创始人）的反馈，他们慷慨分享了他们的意见、观点和经历。下文是通过搜集的真实资料梳理而成的重要研究数据报告。
泡沫正在消退
受邀的700多位创始人被问及频率最高的问题之一：我们是否身处泡沫之中？去年73％的回答是肯定的。尽管今年多数人仍然给出了肯定回答，但这个比例更像是随机结果（57％），比2015年下降了22%。
是时候成立公司，扬帆起航
虽然大多数创始人表示——我们身处泡沫之中，但90%的创始人认为现在是成立公司的大好时机，并时刻准备着。
接近20%创始人认为，他们正在培育独角兽
驱动创业者的极度乐观精神仍然存在，尤其在科技领域：18％的领导者表示他们肯定会打造一家十亿美元级的独角兽公司，但这并不意味着前进道路上一帆风顺。同等比例的领导者（18％）表示，他们的公司在去年实施了裁员策略。
更多的创始人看好退出的机会
2015年，仅三分之一的创始人预期IPO市场将改善。今年，IPO市场已开放更多窗口；这一数字微幅上升至43%。创始人更看好收购，72%的人预测来年并购活动将增加。
Alphabet当选初创企业心仪的最佳收购方
受邀的创始人写下希望自己的初创企业被哪家公司收购。在列出的150家公司中，Alphabet公司脱颖而出，成为最受追捧的收购方。
投资者在交易谈判中占据上风
调查询问创始人，在未来几年内的交易谈判中，究竟是企业家还是投资者将占据上风？连续第二年，创始人表示投资者将掌控谈判能力，而且越来越多的创始人认同这一观点：三分之二的创始人认为投资者将具备更强的掌控力。去年，持类似观点的受访者仅占二分之一（54％）。
男性和女性创始人，就科技行业多元化问题产生的原因持不同意见
调查要求创始人指出女性和少数民族在科技行业中数量偏少的主要驱动因素。尽管男性和女性创始人一致赞同某些因素，但在其他因素上存在分歧。男性更倾向于将这种现象归咎于技术本身；女性则更加强调无意识偏见和楷模的匮乏。
61%的创始人表示，董事会成员全部为男性
随着时间的推移，这种比例变得越来越来不平衡。在受访者的公司中，处于发展后期的初创公司女性担任董事的几率仅为正常情况的近三分之一。
创始人预测，到2030年，科技行业的员工多元化状态才能达到美国整体水平。
平均而言，受访者认为：14年后，科技行业的性别和种族构成才能达到美国平均水平；超过四分之一的创始人认为，20多年后才能实现平等。
创始人最注重的是人才和客户
连续两年，创始人都最为关注寻找和雇佣最优秀的人才。去年，创始人的第二大关注点是公司收入增长，然而到了2016年，他们更为关注获取客户。谈到多元化和工作/生活之间的平衡时，约四分之一的创始人表示他们对此并不关心。
比特币仍然高烧不退，农业科技未被足够关注。
70%的创始人表示比特币过于火热——连续两年来，创始人认为这种技术受到了过多的关注。然而，一半以上的受访者表示，农业科技（54％）和生命科学（52％）并未得到应有的关注。
创始人依然崇拜埃隆·马斯克。
调查要求创始人写下他们最为欣赏的、目前健在的科技巨头领袖，最终共有125人上榜。特斯拉和SpaceX公司的领导人埃隆·马斯克遥遥领先（23％），随后是杰夫·贝佐斯（10％），马克·扎克伯格（6％）和史蒂夫·乔布斯（5％）；最受人崇拜的女性领导人是谢丽尔·桑德伯格，她的总体支持为1％，而在女性受访者中的支持率达到5％。
完整的调查结果报告
上文重点介绍了十几个调查结果，实际上，此次调查产生了许多有趣、令人惊讶且并非显而易见的结果。查看下文了解全部结果，例如公司使用过渡贷款的频率，多少创始人相信他们将在十年内继续担任CEO等等。调查同时还对700多位受访创始人的人口统计数据和特征进行了归类分析。
领导人方面
1.你们公司拥有多少名创始人？
2.如果您有至少一名共同创始人，您如何描述你们之间的关系？
3.您觉得10年后您还会担任CEO吗？
4.如果您并未获得成功，那么您觉得原因会是什么？
市场方面
5.现在是成立公司的好时机吗？
6.如果您计划现在成立另一家公司，那么您会选择同一个行业还是不同的行业？
7.科技公司是否身处泡沫之中？
8.您是否曾经出售过任何所持股份？
公司收益方面
9.您更看好公司成长还是公司盈利？
10.相较于一年前，你们公司的资金消耗率有何变化？
11.您是否认为控制资金消耗率是一项需要优先考虑的重要事项？
12.您认为多少年后公司才会实现盈利？
员工聘任和解雇方面
13.未来一年内，您认为你们公司将雇佣多少人?
14.你们公司的招聘计划是提前完成还是未能按时完成？
15.哪次高管招聘工作最为困难？
16.去年你们公司是否进行过缩编或裁员？
薪酬方面
17.你们公司对员工出售二级股有何政策？
18.员工离职后有多长时间可行使期权？
19.你们公司的中层工程师能够获得多少股权？
20.你们公司的中层工程师收入如何（工资+奖金）？
办公室和公司文化方面
21.今年你们公司办公室每平方英尺的价格是多少？
22.你们公司非管理层员工的平均留任期为多少年？
23.您认为公司文化的主要驱动力是什么？
24.大多数员工的下班时间为几点？
多元化和包容性方面
25.你们公司是否有促进多元化和包容性的战略？
26.去年你们公司是否进行过关于多元化和包容性的内部或外部讨论？
27.你们公司董事会成员的男女比例如何？
28.整个公司的男女比例如何？
融资方面
29.你们公司的上轮融资属于哪个类型？
30.你们公司上轮融资到现在有多长时间了？
31.最近一轮融资资整个流程花费了多少时间？
32.上轮融资中与多少家公司进行了洽谈？
33.上轮融资中，最终募集金额多于还是少于预期金额？
34.你们公司是否进行过过渡融资？
35.未来一年中，您认为募集风投机构的资金会变得困难还是容易？
36.您认为未来一轮融资是否非常困难？
退出方面
37.如果你们公司计划上市，您认为需要多长时间才能实现IPO（首次公开募股）？
38.同现在相比，未来18个月内……
39.未来一年内，初创企业并购案例会变得更多还是更少？
40.您有多大信心将公司打造成十亿美元级公司？
投资者方面
41.您认为在过去数年中，权力总体是掌握在企业家还是投资者手中？
42.您认为在未来数年中，权力是会掌握在企业家还是投资者手中？
43.选择主要投资者时，最重要的因素是什么？
44.主要投资者提供的帮助是否满足了您的预期？
受访者方面
45.您是公司CEO还是创始人，或身兼两个角色？
46.您的公司总部位于哪里？
47.您的公司成立了多长时间？
48.您的性别？
49.您的年龄？
50.公司如今拥有多少名员工？
51.下列哪个领域最为契合您公司的经营类型？
52.你们公司最为关注何种平台？
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观点
Gartner谈2017年十大技术发展趋势
Gartner2017年十大技术趋势
原文:GartnerTop 10 technology trends you should know for 2017
来源:http://www.networkworld.com/article/3132363/security/gartner-top-10-strategic-technology-trends-you-should-know-for-2017.html
智能物件是指超出刚性编程模型范畴的物理实体，通过应用AI和机器学习来实现高级行为，并与周围环境和人类更加自然地交互。随着无人机、无人驾驶汽车和智能家电等智能物件不断普及，Gartner预计各自为政的智能物件将转变为相互协作的智能物件模型。
三到五年内，将有数以亿计的事物用数字孪生模型来呈现。企业将利用数字孪生模型主动修复和安排设备服务、规划制造流程、运作工厂、预测设备故障或提高运营效率、加强产品开发。因此，数字孪生模型最终将取代技工与传统监测设备和控制装置（比如压力计和压力阀）的组合。
Gartner确定了实现数字企业新功能和商业模式的五个要点——信息系统、客户体验、分析与智能、物联网以及企业生态系统。每家企业均会是这五种数字技术平台中的某种混合体。
原文翻译：
Gartner大力强调人工智能（AI）和算法的未来影响力，难怪该公司说这项技术将是2017年最具战略性和潜在颠覆性的技术之一。
在Gartner Symposium/ITxpo大会上，Gartner副总裁兼资深研究员大卫·卡利（David Cearley）详细介绍了该公司预测的2017年重大技术趋势，包括数据科学技术如何发展到了高级机器学习的阶段，以及人工智能正在如何帮助创造能够学习和适应的硬件和软件智能系统。其他重要趋势包括物理和数字环境融合的影响，以及数字技术平台对企业的影响。
“应用AI和高级机器学习催生了一系列的智能实现，包括物理设备（机器人，自动驾驶汽车，消费电子产品）以及应用程序和服务（虚拟个人助理，智能顾问）。”卡利说，“这些实现将以新一类智能应用程序和智能物件的形式呈现，并为各种各样的网格设备及现有软件和服务解决方案提供嵌入式智能。”
Gartner执行副总裁、研究主管兼资深研究员达尔·普拉默（Daryl Plummer）证实了机器智能的巨大影响力。他说，到2020年，算法将会积极地改变全球10多亿工作者的行为。
“情境化算法进步神速，已经能实现多种行为干预，比如心理学、神经科学和认知科学。人类往往会受到情绪的支配和环境的影响，导致他们做出不理性的行为。算法能积极地改变这种行为，方法就是使用庞大的聚合记忆库来增强算法的智能。记忆库中包含了被用于服务社会并经过检验的知识。”普拉默说，“这将帮助工作者‘记住’任何事情，或者把他们从来都不知道的事情及时告诉他们，让他们能够客观地完成手上的工作，同时也能更好地享受生活。利用算法可能会使人感到‘毛骨悚然’，但如果我们善加利用，它能给很多行业带来改变。”
以下便是Gartner预测的2017年十大战略技术趋势：
AI和高级机器学习：AI和高级机器学习由很多技术（比如深度学习、神经网络、自然语言处理）组成。更先进的技术将超越基于规则的传统算法，创造能够理解、学习、预测、适应甚至有望自主运作的系统。这就是智能机器显得“智能”的原因。
智能应用程序：像虚拟个人助理这样的智能应用程序可以发挥人类助理的某些职能，使日常任务变得更容易（比如对电子邮件进行优先排序），提高用户效率（通过突出最重要的内容和互动）。虚拟客户助理等其他智能应用程序更加专擅于销售和客服等领域的任务。因此，这些智能应用程序有潜力改变工作的性质和职场的结构。
“未来十年，几乎所有的应用程序、应用和服务都将包含某种程度的AI。”卡利说，“AI和机器学习在应用程序和服务方面的应用将不断发展壮大，这将成为一个长期趋势。”
智能物件：智能物件是指超出刚性编程模型范畴的物理实体，通过应用AI和机器学习来实现高级行为，并与周围环境和人类更加自然地交互。随着无人机、无人驾驶汽车和智能家电等智能物件不断普及，Gartner预计各自为政的智能物件将转变为相互协作的智能物件模型。
虚拟和增强现实：虚拟现实（VR）和增强现实（AR）等沉浸式技术改变了人与人、人与软件系统的交互方式。“从现在直到2021年，沉浸式消费和商业内容的格局以及应用将发生巨大变化。”卡利说，“VR和AR功能将与数字网格融合，形成更加无缝的设备系统，通过超级个性化和相互关联的应用程序和服务，向用户提供信息流。多种移动、可穿戴、物联网和多传感器环境的跨界结合，将使沉浸式应用超出孤立和单人体验的范畴。房间和空间将与物体交互，它们将通过网格连接，与沉浸式虚拟世界协同工作。”
数字孪生模型：数字孪生模型是物理实体或系统的动态软件模型，依靠传感器数据来理解自身状态、对变化做出响应、改进操作和增加价值。数字孪生结合了元数据（比如类别、构成和结构）、条件或状态（比如位置和温度）、事件数据（比如时间序列）和分析（比如算法和规则）。
三到五年内，将有数以亿计的事物用数字孪生模型来呈现。企业将利用数字孪生模型主动修复和安排设备服务、规划制造流程、运作工厂、预测设备故障或提高运营效率、加强产品开发。因此，数字孪生模型最终将取代技工与传统监测设备和控制装置（比如压力计和压力阀）的组合。
区块链和分布式账本：区块链是一种分布式账本，里面的（使用比特币或其他代币进行的）价值交换交易按交易顺序归类成“块”。每个块均采用加密的信任和保证机制，链接至前一个块，并记录在P2P网络上。区块链和分布式账本的概念越来越受到关注，因为它们有望改变行业经营模式。虽然目前对该技术的宣传主要围绕在金融服务业方面，但还有很多其他的可能用途，包括音乐发行、身份验证、所有权登记和供应链。
会话系统：目前，会话界面的重点放在聊天机器人和支持麦克风的设备，比如扬声器、智能手机、平板电脑、个人电脑和汽车上。然而，数字网格包含的端点越来越多，人们通过这些端点访问应用程序和信息，或者与他人、社会群体、政府和企业互动。设备网格已不再局限于传统的台式计算机和多类设备，而是涵盖了人类可能与之互动的各种端点。随着设备网格不断发展，连接模式还将进一步增多，设备之间更大程度的协作互动将会出现，为不间断的环境数字化新体验奠定基础。
网格应用程序和服务架构：在网格应用程序和服务架构（MASA）中，移动应用程序、网络应用程序、桌面应用程序和物联网应用程序会连接到广泛的后端服务网格，创造出用户所看到的“应用”。该架构可封装服务，提供应用程序编程接口（API），贯穿不同层级，突破企业通过服务的组合与再利用在对服务的敏捷性与扩展性的需求间寻求平衡的界限。MASA让用户能够优化数字网格中目标端点（比如台式电脑、智能手机和汽车）的解决方案，并在切换不同信道时拥有不间断的使用体验。
数字技术平台：数字技术平台为数字企业提供基本的构建模块，是塑造数字企业的关键因素。Gartner确定了实现数字企业新功能和商业模式的五个要点——信息系统、客户体验、分析与智能、物联网以及企业生态系统。每家企业均会是这五种数字技术平台中的某种混合体。这些平台为数字企业提供基本的构建模块，是塑造数字企业的关键因素。
自适应安全架构：智能数字网格、相关数字技术平台和应用架构营造出了一个复杂度前所未有的安全世界。“成熟的安全技术应该被用作为保护物联网平台的最低标准。”卡利说，“监控用户和实体行为则是一个重要的补充，尤其是在物联网的使用场景中。然而，对很多IT安全人员来说，物联网的先进之处反而是滋生新漏洞的新领域，常常需要新的补救工具和程序，在打造物联网平台时必须把它们考虑在内。”
车品觉简介
畅销书《决战大数据》作者
国信优易数据研究院院长
红杉资本中国基金专家合伙人
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观点
节省人力只是小利，销售型SaaS客服如何重塑人工智能营销？
近来，To B领域对人工智能客服技术的讨论沸沸扬扬，无论是各大巨头旗下客服产品，还是投身SaaS云客服行业的创业公司都将“人工智能”列为核心关键词。11月，网易七鱼方才推出其全智能解决方案，销售客服技术服务商快商通又传出即将创业板IPO的消息。
目前To B领域对人工智能客服技术主流的看法是，智能客服技术将主要在问答相对标准的售后环节发挥作用，其最大的价值在于大幅节省人力成本。但作为一个SaaS行业多年从业者，二爷认为这种观点并不尽然，未免太小觑人工智能在客服行业的价值。
虽然目前市场上的智能客服产品主要集中于售后领域，但企业最青睐往往是售前的智能话术辅助、智能营销策略等功能。原因在于，这些技术能够显著提升流量转化率，而不仅仅是简单的节省人力成本，这才是企业真正的需求。
在未来，人工智能客服技术真正的作用空间，是以售前客服为支点，重塑整个移动营销的格局。它决不会简单停留在与客户智能的对话这个层面，而是要智能化的解决用户从进入点击到成交这既短暂又漫长的最后一公里。
在线营销=引流+站内服务，前者已步入智能化时代，后者却拖了后腿
对于绝大部分企业而言，它们并没有太过复杂的外围品牌营销需求。在线营销各个环节浓缩起来，就是引流与站内服务两个步骤。前者是营销的基础，后者真正决定了一家企业的盈利状况，甚至生死存亡。
1、智能化DSP广告工具成熟，企业引流不再是营销难题
在PC时代，流量的引入是一件技术含量极高的生意。各种社区论坛上的经验总结，几乎全是以如何引流为核心。企业只要解决好了两个问题，基本就能躺着赚钱：其一是如何获取低成本甚至免费的流量；其二是如何获取精准优质的流量。
造成这种局面的原因是，PC时代的流量太过于分散，而营销天才却一将难求，要解决这个问题，唯一的办法就是“全面撒网，重点培养”，经过长时间的试错积累，找到适合自己的推广渠道。
进入移动时代之后，企业获取流量的日子好过了很多。免费的流量依然存在，但更大的变革在于流量集中后，众多智能DSP投放工具的出现。它们可以帮企业精准高效的直面潜在客户。据多盟调查显示，PC时代广告联盟流量平均跳失率为78%，而移动时代下降到51%。这意味着移动时代的流量的质量出现了质的飞跃，企业营销的关键转变为“怎样促成其成交”。
2、传统客服机制正在浪费宝贵的流量，人工智能客服亦存在缺陷
虽然移动时代的精准引流变得更加容易，但应用场景的变化，使得用户对于站内服务的要求大幅度提高。譬如，PC时代的用户向客服咨询一个问题，即使回应有所延迟，用户也可以最小化客服窗口去做一些其它事等待。但在移动时代，切换客服窗口却是一件相当麻烦的事，很可能回来你就找不到了。据Provide Support调查的数据显示，62%的用户不会再访问一个有着糟糕客服体验的站点。
传统意义上认为，用户只有在打开客服对话窗口时，才算是进入了客服服务时间，这种看法显然是狭隘的。事实上，用户从进入网站开始就会产生大量的浏览和操作行为数据，这些数据的背后满满的都是销售机会。譬如用户长时间浏览某个商品，并在两个商品间反复跳转犹豫不决，或是将某商品链接发送给亲友参考等。掌握这些行为数据，对于转化用户来说是极有价值的。但即便是大多数的智能客服解决方案，也未能提供这种与客户咨询前行为数据相融通的技术。而且，这些智能客服解决方案重点在于回答客户的问题，却失去了人工客服主动营销的能力。
人工智能客服如何重塑移动营销新格局？
首先是基于语法的智能语义分析。它可以将客服问答转化为沟通，将被动应对升华为主动营销。这是未来人工智能客服发展的重中之重。
目前大多数智能及云客服系统，对于用户话语的判断，是基于关键词结合标点来识别的伪智能技术。而真正的人工智能，需要能准确识别用户每一个字眼的语法含义。
以快商通为国内某银行提供的客服系统为例，可以比较清晰的看出基于语法的语义分析与基于关键词分析的效果差别：
基于语法的语义识别技术，能确保智能客服真正理解用户所说的每一句话。同时，系统还将从人工客服的回应中学习语言，自主组成个性化的回应语言，让用户不会感觉对面是冷冰冰的机器人。据快商通统计的数据，这种基于语法的识别技术，目前已能达到97%的准确率，从而使得客服接待量提高80%，订单转化率也随之大幅度提升。
智能语义分析技术的意义，不仅在于可以准确的为用户提供咨询回应，更在于它可以将客服这种被动的服务，发展为主动的营销。譬如，当用户的咨询停止后，客服系统还可以分析用户的附加需求，就像销售一样，主动的向用户推荐一些其感兴趣的服务和产品。这种工作效果甚至要强过一个训练有素的真人客服。
其次是用户行为的智能识别。即将客服的工作范围由对话框内的问答，扩展到用户站内行为分析，进而帮助企业提高流量的转化率。
比如，通过分析用户在网站内的浏览页面，悬停时间，悬停部位，客服系统可以优先将购买意愿最强的用户分配给人工客服。同时，预判该用户可能关心的商品和要点，以便让企业方在对话中既能占据主动，又不至于惹出用户的反感。
同时，随着移动端HTML5技术的日趋成熟，未来的客服对话将不再局限于一个标准的客服窗口。客服窗口在移动端还是过于沉重，智能的客服系统能在判断用户站内行为的基础上，在页面以悬浮窗口的形式呈现，将不再需要占用用户宝贵的全屏体验。
再次，智能客服与微信生态相结合，将牢牢圈住用户流量，改变其消费路径。有消息称微信将在2017年1月正式推出小程序，而小程序很有可能成为未来中小企业在线营销的标配。同时，微信亦将为小程序开放其生态数据和其它基础功能，为用户打造“快进快出，用完就走”的体验。
在这一新的营销生态建立的过程中，人工智能客服将发挥关键性的作用。以前用户找到一家企业后，想要进行二次访问，必须经过复杂的访问跳转路径。而现在，小程序应用号将大大简化用户的访问路径，企业要做的就是如何唤醒用户。
举个例子，用户关注了某企业公众号，并对某些产品感兴趣。往后，人工智能客服可以结合其之前的访问信息，主动向某用户单独发送消息。这样不但不会因为影响到其他用户而掉粉，并会大幅提高信息的打开率。
如此，用户的消费足迹就会牢牢留在微信生态之内，为企业所独家占有。在淘宝或百度生态内，用户流量处于溢出状态，因为用户每次接触企业都需要靠自己的主动搜索，这种溢出也就为企业带来了巨大的广告成本。而现在，有人工智能客服主动牵线，企业的流量便稳定许多了。
人工智能客服的路径：以客服软件为起点，筑起一整套营销生态
易观预测2017年的智能客服市场有680亿的盘子，这个数字，显然仅仅是软件售卖的市场规模。前文分析了智能客服对于企业营销的革命性重塑作用，可见跻身于这条赛道上的各家企业眼中的肥肉绝不只是这一小块。
如按照上文的划分，将企业营销分做引流与客服两块，那么移动流量的大格局已经尘埃落定。而以智能客服为起点，构建一套与流量相对应的营销生态，才是各大客服厂商竞相追逐这一领域的题中之义。
单就在线客服来说，如果某家客服系统使用基数已经非常庞大，那么其用户数据分析便有了巨大的价值。某位消费者的消费行为习惯是怎样的，重视哪些产品要素，这些经过一次智能分析便可以为广大的企业用户所共享，智能机器人客服甚至可以被用户收藏在微信里，成为一个新的流量分发渠道。这样的价值，显然不是每年几千块的技术年费所能相比的。
另一个趋势是，智能客服也正在迅速向硬件领域迈进。包括快商通等智能客服企业已开始将人工智能客服技术应用到了医疗导诊、房地产销售等机器人身上。它们的战略意图并不难猜，即依托机器人操作系统，以大数据挖掘、SaaS云服务为基础，构筑从底层算法、行业应用，最终完成智能硬件的人工智能全产业链模式。而人工智能客服技术，正是这一数万亿级市场的入口，牵涉到庞大数据的积累及行业标准的建立。回过头来，也就不难理解为什么各大巨头和资本市场会对人工智能客服领域的格外偏爱。
本文作者 温二爷
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/2540799.html
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观点
提高思考和决策效率的方法：六顶思考帽
人人都是产品经理是中国最大最活跃的产品经理学习、交流、分享社区。集媒体、社区、招聘 、教育、社群活动为一体，全方位服务产品经理。本文由人人都是产品经理社区 作者@王琼 原创发布。转载请联系人人都是产品经理。
能否将婚姻终身制改为五年合约制？你认为这是脑洞大开？你赞同这个提议，还是反对它？理由呢？
某研讨班正在就此问题进行分组讨论。最后的结果是：一组全票否决，一组全票通过，一组70%否决30%通过。
否决的人认为，这种五年续约的婚姻制根本就是不可理喻。通过的人认为，五年续约制能让夫妻双方更加珍惜婚姻，珍惜彼此，而且为确实不合适的夫妻提供了更多选择的空间。
双方最终争执不下。
当然，这样的讨论只是一项虚拟议题的讨论。但是，它也能说明一定问题。
当有人提出一个新想法时，我们本能地会判断这个主意是“行”还是“不行”，紧跟着就会辩护，到底为什么行，或者不行，对方也会辩论。最后每个人都觉得自己的观点是对的，别人的观点是错的。
类似的冲突，每天都在上演，无论是工作中，还是生活中。不仅造成沟通效率的低下，还会大大破坏团队的凝聚力，影响团队的协作。
那么，有没有一种思考方法，能理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率？
答案是，有，六顶思考帽。
六顶思考帽，让思维从混乱到清晰
六顶思考帽，是英国学者爱德华·德博诺 (Edward de Bono) 博士开发的一种思维训练模式。它以蓝、白、红、黄、黑、绿六个颜色来标示思维（见图1），用帽子作为比喻，给思考一个指引地图。
其中，蓝色负责“管理调控思考的整个过程”，白色帮助提供思考的“信息与数据”，红色代表思考的“直觉和感觉”，黄色表示思考问题的“价值和利益”，黑色表示“风险和困难”，绿色代表“创意和新想法”。
六顶思考帽使得思考能从不同侧面展开，取代了一次性思考所有因素的做法（见图2）。在统筹管理思考（蓝帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（黄帽），情感（红帽）以及风险（黑帽）等，使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。同时，六顶思考帽采用了“平行思维”的工具，在同一时间让大家“戴上”同一顶思考帽，朝同一方向去看问题，进行“平行”的探讨，形成合力（见图3）。
运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
具体而言：
广阔的蓝色，表示“管理调控”
蓝色思考帽负责调控思考的整个过程。它负责安排思考的先后顺序和分配思考时间，指引思考的方向，就像一个乐队的指挥。
当思考一开始，我们要“戴上”蓝色思考帽，对所思考的问题进行定义，为整个思考的过程确定目标和方向，之后再考虑从哪些方面进行思考，再计划每个方面思考所花费的时间。在集体讨论的时候，蓝帽子就是主持人的角色，确保参与讨论的人按照思考预定流程进行思考。
在个人独立思考的时候，我们也需要先“戴上”蓝帽问一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考超过时间了？”等。
洁白的物体有一点痕迹都可以看见，白色表示“信息和数据”
“巧妇难为无米之炊”，思考问题也需要第一手原料。解决问题和做出决定的前提，离不开探索事实情况。
白色思考帽就是帮助我们充分搜集数据、信息和探索所有需要了解的情况。它确保我们中立而客观全面地去了解事物，在此基础上才做进一步的思考处理。在团队探讨问题的时候，所有参与者都要说出自己所掌握的信息和了解的情况。只有在这顶帽子里面，我们可以了解自己不知道而别人知晓的信息，达到信息共享，不至于大家在信息不对称的情况下对一件事情进行讨论。
白帽思考使我们获得更有质量的信息。我们做出任何的决策都会依据所掌握的信息，而很多错误的决定都源于对某些信息不了解，错误的信息则会影响我们的判断。
充满热情的红色，表示“直觉和感觉”
红色思考帽是我们在传统思考方式下最常使用的一种思维方式。当我们喜欢一个人的时候，一切都报以好感，自然他提出的观点就容易被接受。反之，当我们不喜欢一个人的时候，尽管他提出的观点很好，通常似乎难有耐心继续听下去。
红色思考帽为情感、感觉、直觉提供了表达的机会，也只有让别人把感觉表达出来，我们才能对事情有所判断和衡量。它就像温度计一样可以测量大家处在什么状态，了解团队对某一观点的支持或反对程度。红色思考帽创造了更多的机会去让团队成员释放情绪和互相了解感受，并让个人意识到如何控制和调节自己的情绪。
如同阳光和收获的金黄色，表示“价值和利益”
戴上黄色思考帽，让我们把注意力集中到发现价值、好处和利益方面，尤其是在别人不容易寻找出价值的地方。
同时，戴上黄色思考帽可以让我们学会使用它寻找到机遇和积极的方面，特别是在遇到问题和困难时，我们更要学会戴上黄色思考帽思考。
有一位同事因为丢掉刚买的手机而感到非常不愉快，两天时间闷闷不乐，于是我就有意识地引导她戴上黄帽子思考：遇到这件“倒霉”的事情有什么好处？一开始她无法接受用这种方式去思考，可是黄帽子就是让我们花几分钟时间刻意地去思考有没有好处。结果，那位同事在鼓励下就试着想：“丢了手机那两天，我比较清闲，没有人打扰；因为丢手机又要买新的，所以我需要节约一点钱，由此我有意识地去关注日常的消费，想到哪些方面完全可以节约；因为这次教训，我以后出门时更加留心保管好随身携带的物品……”想到这些自然情绪会改善很多。
谨慎的黑色，表示风险、困难和问题
戴上黑色思考帽，只专注缺陷，找到问题所在。“如果公交车的座位都拆除了，有哪些问题？”用黑帽思考，工程师们自然想到“紧急刹车的时候，人们容易摔倒；老人、孕妇和小孩乘车不方便；路远的乘客会很累……”
在企业中，管理者时时面临着选择和决定。在做决定之前，我们不得不对风险和潜在的问题做思考，然而有的风险仅凭直觉很难一眼发现，但只要多努力一点就会找到。这种努力就是黑色思考帽所能做到的，使我们一段时间只专注于对风险和问题的寻找，这样很多问题就相对容易被发现。在团队讨论中，我们还可以发挥团队的力量，让团队的成员一起从不同的接触面去查看问题和风险。
充满生机的绿色，表示“创意和产生新想法”
戴上绿色思考帽，我们就专注于想点子，寻找解决办法。在一个时间段，对想出来的方案不做评价，任其发展，这一点在团队创意思考时尤其有价值。因为思维的习惯告诉我们，一旦别人提出一个想法的时候，我们会自然地进行判断，考虑这个主意是否可行，又会考虑为什么不行。当别人提出为什么不行的时候，我们就会辩论为什么行。这样一来，很多有价值的观点在萌芽状态就被抹杀了。绿色思考帽要求把所有的点子都排列出来，不进行判断，鼓励把这些已有的点子作为“跳板”而引导到更新的想法上去。所以，绿色思考帽为创新提供了培育的土壤。
六顶思考帽的应用：设计一条向前的路
通过六顶思考帽的训练，人们可以掌握：高度集中于高效会议的方法；在多数人只能发现问题的地方找到机会；发现一个问题的新角度，从而找到商业机会；将问题分解成不同层次的技能；培养团队的协同思维能力；减少沟通中的对抗；创建动态的、积极的环境争取人们参与；有效地提高创造能力；将解决方案贯彻下去；提高执行力。
因此，六顶思考帽的应用非常广泛，可以个人使用、对话中使用和团队中使用，提高效率，促进产生有质量和建设性的结论，推动人们探索和设计一条通往前方的道路。
下面，我们重点介绍六顶思考帽在个人应用和团队应用中，是如何帮助我们理清思路，提高思考效率的。
个人应用
某集团正在开发一个酒店项目，该项目从落成到经营由一名外籍管理总监负责。现在，这位总监要求人力资源部门尽快聘请一名IT项目经理。由于酒店尚未落成，人力资源部门认为，现在聘请IT项目经理会造成人力资源的浪费。双方在沟通中谁也说服不了谁，对抗非常严重。
我们且看这位人力资源经理是如何应用六顶思考帽，找出聘请IT项目经理的解决之道的。
应用六顶思考帽，人力资源经理从原来戴着一顶大大的红帽——不要招人，转化为用蓝帽引导，以更多角度看待问题。结果是，角度转换了，情绪随之转换，个人也能够看到对方考虑问题的出发点了。
很多时候，由于信息不够或者信息不对称，人们大多以情绪化或直觉的判断做决定。此外，当人们没有意识到事情的好处或价值的时候，就会是非常固执的黑帽思考者。久而久之，自己的思考被自己的判断标准束缚得很僵硬，就不容易产生思维的突破。
六顶思考帽能够促使我们自己专注地思考不同的维度，而把自己的喜好或基于情绪的判断只作为其中的一个维度，从而将自己训练成一个有广度和深度的思考者。
团队思考
一个团队运用六顶思考帽讨论日常工作的一个主题：克服工作中的拖延症。参与讨论的有五位职员，其中一位“戴蓝色思考帽”引导整个的讨论过程。
以上的小组讨论结果出炉，小组共花了近20分钟时间。一般情况下，我们很难在20分钟之内，从这么多角度如此深入地思考出这么多的内容。这就是六顶思考帽最明显的价值：把注意力最大限度地集中到需要思考的方面，增强思考的有效性，并全面客观地从问题的各个角度进行查看，确保不片面，并对所有的视角进行扫描，尽可能避免信息的遗漏。
上面的案例还为我们展示出六顶思考帽系统使用的一些简单技巧：
白帽先行：不论是产品投放市场，还是创新，我们可以先用白帽，了解市场的状况、产品的状态、渠道的准备状态，创新所需的资源、时间节点的要求；然后使用黑帽，评估将会遇到的风险和问题；接着用绿帽，针对黑帽提出的问题想出相应的对策；再用白帽，评估对策的可行性，找出最合适的方案；最后用蓝帽，制定执行计划。
黄在黑前：黄帽先思考价值。如果价值和利益很小，其实就不需要黑帽了。此外，每次黄在黑前可以给我们思考的正能量，产生正向的动机。在这个意义上讲，黄黑的评估比优劣势分析法更加专注，产出更多，不必一个优势对应一个劣势，一个黄帽对应一个黑帽，而是在黄帽和黑帽下面充分探索。
黑后有绿：黑帽的存在让我们看到潜在的问题、困难、风险，充分显示探索不足或值得怀疑的地方。如果是重大决策，可以用黑帽审视风险。但是，黑后有绿，是鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。例如，保诚保险的总裁在自己的办公室门口挂了一个绿帽子，下面有一句提示：进门的时候戴上绿帽，思考解决方案了吗？所以，光有黑帽，问题就像地雷，到处是潜在的风险。黑帽后面有绿帽，让思考者形成一种解决问题的使命感，不把问题留在那里，无人应对。
此外，我们还应该注意到，第一轮绿帽大多是起始的主意，有的不能作为行动计划马上实施，而应该经过红帽筛选、黄帽黑帽评估、黑帽后绿帽再次改善，从而增强绿帽的生命力和落地的机会。
红帽可以多次使用：红帽表示感觉和直觉，表述的时间短，可以用在投票、了解分类主意的种类、作为决策的一部分探查思考者感受等方面。在众多的黄帽思考后，可以用红帽筛选出哪一个方案最具游说利益相关方的价值。在众多的黑帽里，可以用红帽排序决定哪一个是首先应该解决的问题。在众多的绿帽思考后，可以用红帽决定哪些主意比较好，最终可以用来进行评估和收获。
帽子的使用不是固定的，但有几点通用的原则，那就是一般黄帽子要放在黑帽子前面思考，红帽子的使用时间要限制在30秒以内，其他的帽子思考时间一般是3-5分钟。
总结
据统计，一般管理人员每天要花三分之二的时间用在沟通和解决问题上。对于企业而言，时间就是金钱。无论哪个企业都不愿意让高薪的管理人员把时间耗费在胡思乱想上，更不愿意员工把时间花费在无意义的辩论和对抗性上。
六顶思考帽为我们提供的是对于核心思维能力的训练，提供思考的程序，以简单而实用的平行思考的方法，推动思考者将争论的焦点，转化为更多维度的探讨，让争论或持不同观点的一方，看到对方观点的价值，从而能够改变自己固执或片面的思维，帮助我们从无休止的辩论转化为建设性的探讨，最大限度地避免对抗，形成合力。它也能够充分改善企业的微观文化，为企业添加一种新的高效沟通方式，成为跨部门沟通的“润滑剂”。
六顶思考帽从上世纪八十年代开始就被广泛地应用在企业界，世界500强大部分企业在使用这种操作简单、有效的思考工具。在企业界、教育界，甚至政府组织都在使用它。经过反复验证，它给人以热情、勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。
作者：王琼，德博诺中国首席讲师
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