观点
任正非：我们向美国人民学习什么
编者按：本文来自心声社区，文章发表于《华为人》第063期 (1998年02月20日) 。
网友@风影横窗瘦 在心声社区贴出任总文章《我们向美国人民学习什么》，并结合最近外界媒体对华为的报道发表了自己的看法。
@风影横窗瘦：在捧杀华为与骂杀华为的一片争议之中，再读老板在1997年访美之后写的《我们向美国人民学习什么》，依然具有很深的启发意义和借鉴意义。以史为鉴，可明得失。华为从一无所有，对西方跨国巨头的仰视，学习，到18年后的如今成为行业内的领导者，中间多少艰难曲折，夜不能寐，枪林弹雨，我不是亲历者，无法体会其中滋味。走太远了，不要忘记了当初为什么而出发。贴出老板文章，一来是看到我们从两手空空的一无所有走了多远，二来是静下心来想想我们走远了还能拾回保持当初一无所有出发时的热血和干劲吗？
原文如下：
《我们向美国人民学习什么》
97年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。
1、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制
我很多次去过美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。
越来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国占据了世界60％的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄，给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路，创业者及继承者都在消蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。
纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。
IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，几经风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的苹果？……。再这么发展下去，发展中国家还有多少人敢进入信息产业。美国在这种创新机制推动下，风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云，企业不论谁死谁亡，都是在美国的土地上，资产与人才仍然在美国，破产只是拴住了法人，员工又可投入新的奋斗。这种从国家立场上来讲的宏观力量，永恒地代表美国的综合国力。由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间，而几万人的公司又易官僚化。美国在科技管理上的先进也是逼出来的。发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说，都难以胜任。如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗，并逐步转换成实力，那么美国的市场占有率就将从60％提升到70％、80％……。它占得越多，你就越没有希望。
推动技术进步的市场需求已经启动，世界近廿年来，人民生活有了较大的改善，人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受，从而使电子技术得以迅猛发展。得到巨额利润润滑的信息产业，以更大的投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了发展。
例如：中国的农民主要是缺少教育，文化低，不会种地。如果电子业向他们提供充足、理想的网络服务。通过网络，使他们得到各种培训与商业交流（例如：养牛、种地，假设有数十万种……）使九亿农民的素质提高，劳动力获得解放。一是种好现在的地，并进行产品的深度加工，大幅度地提高农产品的附加价值；二是多余的劳动力及资金找不到出路就会去开发荒山，绿化荒山。绿化的荒山提高了人的生存质量，人们又要向更高层次进取。那时中国大量过剩的优质劳动力在相当长的时期内，仍然比较便宜，中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。只要在自主开发上逐步努力提高，中国下世纪有望进入经济大国的地位。所以科教兴国是中国走向富强的必然之路，只有坚持十二大提出的"提高全民族文化素质"，中国才会有希望。
中国自己有庞大的市场需求，中国历史上也有冒险家，党的十五大的开放政策比较好，中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿，联想、北大方正、……，不是已经启动了吗？我们并不孤单。
2、优良的企业管理
IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。
93年初，当郭士纳（Lou Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
第4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。
历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。
听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。
3、机会是企业扩张的动力
IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。
我们有幸参观了贝尔实验室，中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐，曾院士是江总书记参观贝尔实验室时被接见的20个华人之一。
我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手（指部分产品领域）。今天有机会亲自访问，十分高兴。
我首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。后来参观实验室时，又恰好看了巴丁原来工作过的房间，我特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极大的发展。刚好上个月江总书记也在那儿站过，他们的科学家十分高兴，送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我，他说他也送了一个给江主席。
贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20～30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。
我们参观了他们97年的重大突破波分复用，和以波分复用为基础的光路由器，现在可实现几十段波长复用，以后还更多。光交换不是基于空分交换，而是波长交换。刻在一个6英寸硅片的光路由器，具有几十万门的交换能力，这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说，以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机，我就去失业保障局了。
在贝尔实验室，我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告，我们主要与之讨论预测问题，华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重，理不顺，理又乱。玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。
"电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。"
── 西欧联盟 ，1876年
"我认为世界市场上有可能售出五台计算机。"
── 托马斯·沃特森 ，IBM主席 ，1943年
"未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。"
── 大众机械杂志 ，1949年
"无论对谁来说，640K内存都足够了。"
── 比尔·盖茨 ，1981年
玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测，例如，到2010年，0.07微米芯片会实用化，达到硅的可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到40亿只晶体管。
2000年后光纤单芯容量达120G，波分复用系统开始实用。
2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。
当然也许后人也会将此预测纳入笑料。
贝尔实验室亚洲人占11％，其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。
我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了"机会窗"的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱，因此，这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样，使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。
在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。
寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络，合二为一。我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输，与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实，那时候，通信费用会呈数百倍的降低，那么用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？
抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。
4、忘我献身精神不仅仅是我们才有
我说过贝尔实验室的科学家，他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。我以前看过一部诺贝尔科学家领奖的故事片，陈述他们象科学疯子一样，到处"胡说八道"，忙忙碌碌，走到哪儿就画到哪儿，并不考虑衬衣上不能写公式，不能作实验记录。
美国由于私人风险投资基金的推动，使得一批一批的志士，如痴如狂地去追求成功，那种奋斗不止的精神，并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平，他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲，美国也有焦裕禄、孔繁森。
多年来我接触相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦的追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二、三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？
拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。是由数百万奋斗者推动的技术进步，管理进步，服务网络的优良服务，而取得的。这种例子是很多的。
例如：自负甚高的IBM的高手，都会派到"棒子杰克"的部门去工作。由他来考验他们，这是过关的必经之路。他因为严厉使真名伯特伦反倒不出名。许多人都对他恨得牙痒痒的。他每天只睡了3、4个小时，有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题，任何人的汇报都瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍过他的晋升，但长久以后还是为他挣得了神秘的地位。
经过多年不断地伤人感情，人们已开始接受他的时候，他生病了，已经来日不多了。56岁的他缠绵在病床上，仍不断地批评工作，说IBM发明了工作站，让别人去创造了这个工业，自身却因官僚体系与惰性愚蠢地错失了机会。IBM非改不可。
他的上司屈勒到医院去看伯特伦，看到伯特伦用人工器官呼吸，可能活不了几天了。使上司大吃一惊的是，伯特伦临死也不忘IBM的改革，这时还推荐赫勒主持工作站的工作。赫勒是IBM的离经叛逆者，最野的野雁。
再例：伯兰是IBM企业联盟构想的提出者，后来成长为几百人的部门。企业联盟就是IBM不先去派销售人员去客户那儿推销硬件，而是先派一批程序员去与客户沟通，了解客户的需求，按客户的要求在30～90天内作一些客户需要的软件，这给客户留下很深的印象，客户在买机器时，一定会先想到IBM。由于IBM不断提供帮助，客户的消费标准已引导到IBM的标准上来了。客户都想找企业联盟，而数十个部门又不归他管。他的位置象没有内阁职位的政务委员一样，但由于IBM的组织庞大，经理十分多，推进十分困难。他警告IBM如果他想保持史无前例的成就，最好全面改革。
随后他病倒了。50岁，脑袋长了一个脑癌。医生开刀后，发现已扩散。他躺在病床上，在病房装了一台终端，每天花好几个小时追踪他的计划进度，发出几十封到几百封电子邮件。临死前，他说了一句"我动弹不得，就象IBM一样。"
如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作14、15小时的不间歇的努力。不带有陈见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。
我们国家不乏有许多如两弹元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统，发扬他们的精神，承先启后，继往开来，中国是有希望的。
5、华为的红旗还能打多久
这次出访有幸与深圳市原市委书记厉有为同行。共处的十来天，双方交换了许多认识。他在台上时，我们很难有半小时的沟通，这次是淋漓尽致。
市委、市政府这些年来给华为许多道义上的、宏观的、政策上的支持，华为在深圳这块土地上有了不小的发展。但不是人们都了解和理解华为的发展。不仅银行、官员、朋友……，都担心发展这么快，会不会有一天垮了。当然也有一些是少数竞争对手，在不了解的情况下，作了一些不理解、不正确的分析与误导。
当然，华为也难以不断地以100％的速度增长。发生在基数小的时候，是可能的。97年发展速度已经降下来了，以后还会不断的降下来。尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。
这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已达20～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。
内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，从……到……，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。
摸索的速度必然较慢。外部看到华为快一些是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了。但掩盖不了它幼稚的本质。有一次国务委员宋健与我谈话，问我最大的收获是什么，我说"浪费"了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。
外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有非洲经验、欧洲经验，或熟悉亚洲文化的精英繁集。只要双方订好协议，国际市场就密锣紧鼓地干开了。华为成立十年了，海外市场走出去三年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。
没大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。
再之，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。
华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机会，使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。
十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中，才会出现新的机遇。
6、中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民
美国政府出于自己的内外政策需要，长期敌视社会主义的中国。它谋求霸权主义，以企保护其对资源的获得以及市场的占有。消灭社会主义，推行其价值观，以强加给各国人民。
中美关系时好时坏，是出于美国政府的需要，我国斗而不破的政策也是为保护自己的灵活措施。美国一边使用人权为幌子，拼命攻击中国，用台湾问题、西藏问题……干扰你，使你只有招架之力，一边它就乘机获得贸易的好处。
中国在不断地加强自身的改革，持续十几年的经济增长，有利于国内问题的解决。十五大以后，国企改革的力度加大，只要持续稳定的发展，中国的国际形象就会越来越改善。但企望美国完全改变政策是不可能的。但作为强国，就有了说话的地位。以后更会是强大的社会，先工业化国家通过贸易自由化，使后工业化国家长期处于辅助地位。中国是一个大国，我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。当前，应在教育上加大发展，普遍提高人民的素质，认真学习各国的先进思想，在观念上对自身实现解放。从事高科技的产业更应向美国人民学习，学习他们的创新精神与创新机制，在软件技术革命层出不穷的今天，我们始终充满追赶的机会。
因此，中美之间的风风雨雨还会不断地出现，但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快的富强起来。
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如何对 SaaS 类创业公司估值？
编者注：甲骨文前CFO Jeff Epstein 和 Josh Harder 都是风投圈的明星人物，他们根据自身经验，研究了最新评估 SaaS 公司价值的方法，并对目前市场中具有潜力的 SaaS 公司进行了具体的数据分析。
在刚刚过去几个月里，NetSuite、Marketo、LinkedIn、Fleetmatics 和 LogMeIn 要么被收购，要么被合并了，目前总价值已超过500亿美元。 按此速率估算，SaaS 公司可能即将成为濒危物种。 显然，私募股权投资者和大型科技公司正在慢慢发掘此中包含的巨大机会与价值。
以上五个公司与其他年轻公司有何不同？
40% 规则（The Rule of 40）是一个运用于风险投资和市场管理的规则，常常用来区分表现最佳的SaaS 公司与其他形式的科技公司。 40% 规则涉及了非常简单的计算过程——只需要将一个公司的当前增长率和其盈利能力相加。举一个简单的例子，我们可以拿一个营业额正在以每年100%的速度增长并保有40%利润的公司和一个每年营业额以40%速度增长但是却无盈利的公司，或者一个有营业额增长率只有10%但是却有利润率为30%的公司进行对比。
作为一个风险投资公司，我们经常被我们的投资组合公司和潜在投资者问到道如何平衡增长和盈利能力的问题。 当然，公司大部分时间会更专注于增长的速度，但快速增长的背后往往是有代价的。 因此，我们采取了一种新方法，对原有的40%规则进行了改进，以优化“有效增长”。
使用这种全新的方法，只需输入关键词“效率分数”，通过计算指定公司的增长率百分比+自由资金流利润率（指扣除新增资本投资后公司核心经营活动产生的现金流）的总和来衡量公司的效率。 这个简单的计算量化了云企业的增长效率。 在任何公司生命周期的不同阶段，效率分值将会发生变化。 但对于 IPO 之后几年的普通上市公司而言，能够达到40以上的效率分值，已经值得被赞扬了。
例如：SaaS 行业2016年预测，平均年增长为28％，自由流动资金率为3％，效率分值为31％。 目前此行业中将近一半的公司的增长率和FCF利润率已高达40％。
效率分值到底意味着什么，难道它只是在董事会会议上讨论的一个数据？
抛开预测数据，我们发现公司的效率分值与 SaaS 公司的销售收入比率乘数具有大于70％的相关性，销售收入比率乘数是公司的估值除以其收入，是作为投资者如何评估股票的标准指标的关键数据。 按销售收入比率乘数排名，前四分之一的 SaaS 公司的前四分之一的平均效率得分为44％; 而后四分之一的得分只有9％。
投资者每天被投资方向所困扰，但通过以上方法，你只需要两个数字和15秒的时间，就能很好地了解一个公司的价值。
SaaS 类公司到底是不是在走上坡路？
在过去四年中，SaaS 公司的平均效率分值惊人地一致—— 从28％到31％。然而，由于SaaS 公司已经逐渐成熟，得分的组成比例在发生着巨大变化。在2012年，SaaS 公司以平均每年以 55％的速度增长，但与此同时，自由资金流动率下降了28％，而到2016年，增长率下降到28％，平均利润率为3％。这种转变是可预测的，随着 Salesforce 和 Workday 等公司的稳定增长，其增长速度已经慢慢下降，但盈利能力有所提高。
事实上，SaaS 了公司通常在 IPO 之前的几年里拥有最好的效率分值。当前的云计算公司在首次募股前三年的平均效率评分为73％，而之后则降为30年代中期水平。最好的云公司（上市公司）通常在年轻和快速增长期时期分值最高。随着它们的成熟，自由资金流利润率（FCF）随着增长速度的下降而增长，但是公司的整体效率往往会降低。
这些数据代表了什么？
并不只有公共投资者关注效率分值。下面的图表是按照2016年效率分值得分排名的 SaaS 公司的列表。这其中有四家公司，Fleetmatics，LinkedIn，LogMeIn和Marketo已被收购（LogMeIn被合并）。四个公司中有三个在被收购时位于效率分值排名的前11名。这些公司分别处于完全不同的行业 —— 车队管理、社交网络和远程连接 —— 但是由于他们的快速成长，以及相对有利可图使他们成为行业中的佼佼者。
另外，这些公司的交易成本都比他们的效率分值所估计的要低。前10名效率分值公司的平均交易额能够达到8倍，但Fleetmatics的交易价格为4.8倍，LinkedIn为6.9倍，LogMeIn为6.9倍。难怪战略收购者如此的迫不及待！
那么，哪个公司可能成为收购者的下一个目标？
我们的选择是Qualys，系属网络安全行业。 Qualys是效率分值位列前十的公司之一，拥有23％的自由流动资金利润率和21％的增长率，但交易价格仅为5.5倍，是同水平公司中最划算的。
翻译来自： 虫洞翻翻 译者ID： 赵书绮
本文来自翻译：www.techsite.io
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小企业如何做好本地营销？
编者按：面对当地市场饱和和经济日益全球化的局面，小型企业家是喜忧参半。数字化时代的来临，更是加重了小型企业家们决策时的困惑。本土小型企业究竟该如何发展？作者Derek Miller在本文为小型企业业主支了十招，帮助他们掌控当地的营销市场。
“黑色星期五”和“网购星期一”是美国感恩节之后的两大购物节，但在这两个购物狂欢日之间，还有另外一个知名度相对较低的日子，名为“小店星期六”(SmallBusiness Saturday)。在这一天，美国各大商业街的店铺将有机会分享购物季这块巨大的蛋糕。去年，“小店星期六”带来了162亿美元的消费额，比2014年增长了14个百分点。虽然使用小型企业星期六作为促销手段的效果很好，但大多数小型企业需要的是保持整年的持续增长，这样他们从能在竞争越来越多激烈的市场存活。幸运地是，本文将提供几个让小企业在本地市场更好进行定位的方法。
1. 小企业的线上贴士
根据Bazaarvoice的一项研究，大约39％的店内购物者在实体店购物之前会事先在网上研究一下产品。这便意味着小企业必须有线上产品展示，才能在本地竞争。那小型企业该如何改进其线上产品展示呢？
2.搜索引擎优化。
小型企业进行本地搜索引擎优化（SEO），将会帮助网站拥有更多浏览量，并最终为企业带来更多潜在客户和生意。大约97％的消费者都会在网上搜索本地商家，那你为什么不优先考虑本地搜索引擎优化？另外，谷歌开始更加重视本地搜索，并将搜索的本地结果呈现在查询目标的顶部。这么说来，在某些特定搜索中，谷歌已经将三大商家变成他们的本地搜索。这就意味着，虽然困难重重，但是让自己的小企业驻扎到搜索结果前三名，可以得到巨大的投资回报。那么首先，请确认你是用谷歌或者必应界面注册信息的。其他改善搜索引擎优化还包括，线上线下超本土产品的创作，与本地网站的接洽和合作，优化自己的网站（如网络访问保护、关键字等）,以及在众多社交媒体中的战略性管理。
相关书籍：Perry Marshall和Talor Zamir，《本地商业营销终极指南》
3.增加线上评论。
在线评论是本地搜索排名的关键部分，不仅在谷歌和必应上是这样，像Yelp和Facebook亦是如此。此外，线上评论是现代版的口头广告，它可以间接说服新客户接受或者拒绝你的生意。事实上，大约67％的消费者反馈道，他们的线上评论的影响了他们的购买决定。因此，保留顾客的评价，尤其是正面评价，是很重要的。考虑一下在收据上添加号召性语句，或培训员工主动要求顾客在你们的Google朋友圈、Facebook和Yelp页面上留下评论吧。
4.使用电子邮件营销。
电子邮件营销是被小企业低估的资源。它提供了一个可伸缩的工具，让你与当前，以前和潜在客户沟通无阻。事实上，尽管电子邮件营销手段预计可产生高于社交媒体三倍的产值，以及17％更高的转换值，但是，似乎大部分的小型企业在社交媒体上投注了更多的精力。所以，考虑试试用免费的电子邮件营销资源，如Mailchimp或Constant Contact吧。
5.锁定本地收费结果。
由于本地搜索越来越难，因此你的小型企业可以像AdWords一样使用点击付费（PPC）的方式。 PPC是指给每位通过点击特殊广告浏览你们网站的顾客个体付款。最好的部分是，你可以用经济且可操作的关键字将PPC广告优化在特定区域。 PPC可让你的广告出现在本地市场针对性强的关键字前，从而提高转化次数。
6. 小企业线下建议。
实体店对小型企业很重要。即使在数字化越来越普遍的世界，也有几个帮助小企业成功的线下技巧。
7.积极参与社区活动。
小企业通常被认为是他们自己社区的“脊梁”。因此，本地公司可以通过积极参与地方事务来使自己与众不同。实际上，82％的消费者在作出购买决定时，会把该公司的社会责任当做重要的考虑因素。刚开始时，可以加入当地的商会，并在你的目标市场中寻找相关的活动。如果你真的想一鸣惊人，不妨考虑赞助当地的一个活动或慈善机构。参与当地社区的社会活动是一个很好的营销工具，也是获取正面评价的好方法。
8.锁定地方政府合同。
政府对指定的小企业有特殊合同。如果你生意达标，你应该考虑寻求当地的发展机会。赢得政府合同，就可以得到稳定持续的收入，并作为其他客户的补充。 美国小型企业管理局（SBA）称，法律要求政府将其合同的23％授予当地企业，这个价值每年大约可达到1150亿美元。赢取这些合同并不容易，你需要投入时间和精力去理解和寻找机会，当然也要设计吸引人的提议。不过，如果你可以赢得政府合同，风险与回报都是相当可观的。
9.专注于客户体验。
如果小企业是社区的支柱，那么客户就是小企业的核心。因此，你的小企业全心全意为客户提供最好的体验是非常重要的。Cox报道说，90％的美国顾客频繁出入小企业，每周至少一次。此外，63％的受访者表示他们强烈要求支持本土企业家。这主要是因为，与非本地公司比，本地企业比较便利、客户服务较好和社会较公平。因此，小型企业可以通过提供完美的客户服务、方便的营业时间、友好的氛围以及将顾客的想法和反馈一起融入战略性的决策，来主导当地市场。
10. 不要害怕改变。
变化是小企业业主最难接受的事情之一。然而，无法适应不断变化的趋势会让你的小公司在各种各样的竞争中失败。事实上，和大公司相比，自主性和灵活性是小企业的两大优势。大型公司的官僚主义使得枢纽或战略改变变得很困难，但作为一个具有单一管理风格的小企业，你可以随时调整自己的运行模式。 客户关系管理（CRM）和其他集成大数据，可以为小型企业提供用于了解其运营趋势的洞察力。这将帮助你把握机会，或为即将发生的威胁做准备。
小企业家的生活可能很艰难。随着当地市场的饱和和经济的日益全球化，强加在小企业家身上的的外部压力似乎是无法克服的。然而，小企业人有一些致力于提高其竞争力的策略。所以，记住要在网上营销自己，继续改善与顾客的关系，并且永远不要害怕改变。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：Ariel
本文来自翻译：www.entrepreneur.com
观点
明白很多道理，依然干不好创业这件事 | 成功学之于成创业者到底意义在哪
摘要：不同的领域，套路不同；相同的领域，不同的时机，玩法也不同；相同的领域，相同的时机，你不同的资源，不同的开局，策略也不同，你说你学谁？我告诉你真相，学谁都是死，做好自己最关键。
先回答个问题，有人终于提出这个打脸的问题，我不是退出知乎了么，怎么又回去了？
哦，这个确实是我自作自受，错过一大波红利，但是死撑着面子呢（你看，我也是死要面子来着），关于知乎的问答，知乎的专栏，我最近还没有回去的想法，不过知乎live作为一个全新产品，确实很想试试效果，特别是研究和了解当前这块知识分享的市场和用户接受度问题。
（有个叫北冥乘海生的数据专家在知乎live靠分享数据分析居然可以赚到几十万，各种羡慕嫉妒恨有没有，这家伙如果读了这篇文章建议狠狠的给我打赏一下，让我心里稍微平衡一点。）
其实我每天都还在看知乎，有些挺扯的答案，也有一些质量还不错的，比如前几天我看到一个关于减肥话题的。有人说，你控制不了自己体重，怎么控制人生和事业？有个回复还算蛮专业的，大概是这样，人种，乃至具体的个体之间基因不同，有些人的减肥难度和另一些人截然不同，如果一个有基因优势的人，对一个从基因里就很容易增肥的人讲这句话，其实是很不公平的。
当然，这个回答有对的一面，也有不那么正确的一面，就是，如果你用健美的标准来说减肥，基因的影响可能是很大的，但如果只是控制过份肥胖，比如说，可以有肚腩，可以水桶腰，但体重尽量控制在正常值浮动上限以内，那么个人的控制力还是可以起到很大的作用的。并不是把责任推给基因，就可以推卸自己懒惰的问题的。 这也是个度的问题。
说到这个问题，就是天赋和努力的关系
一方面，我们说，大部分情况下，我们做好自己的本职工作，在自己的职场达到一定的高度，并不需要拼天赋，只要努力，你就能超越90%的人，甚至95%的人；但另一方面，在最顶尖的那批人里，没天赋，你真就别费劲了。
我跟一个数学女学霸粉丝也是这么说的，我说你老老实实测一下智商，低于150你就专心搞应用数学，看以后金融啊，教育啊，哪里可以有口饭吃也挺好；高于150你再琢磨理论数学上能有啥突破。这个领域要是没天赋，就别硬往里面瞎折腾了。
人和人的差距，在生理上，在基因上，确实是非常大的，说个那啥的话，人生而平等，但有些基因比其他基因更平等。
我们经常被这样教育，你看谁谁谁，一天只睡眠四五个小时还精力充沛，谁谁谁，过目不忘倒背如流；谁谁谁，精通多门语言。
每个人都有自己的特点，我会觉得我很笨么？我不觉得，大部分我认识的人也不会觉得我很笨，但是以上这几点，我一条都做不到。
我自己也犯过这样的错误，我读书的时候，小学升初中没有考好，上了一个挺平庸的中学（好听点叫平庸，其实算是当地最差的中学了），然后三年呢，我如果说自己不努力，不用功，有点太虚伪，但确实不算是那种特努力，特用功的，只能说还比较有自觉性，有上进心。然后三年轻轻松松一直是班里第一，初三中考是年级第一，打破了这个学校的多项纪录，并进入了一个特别好的重点高中（我们初中在我之前没有人考进过那个高中）。
上高中住校，发现差距来了，确实很多人基础比我好，而且更可怕的是，很多同学特别拼，从高一开始，住校晚上熄灯后，很多同学在楼道复习，很夸张。我一上来发现自己成绩不够好了，当时只能排在年级一百名左右，也想好好学习，跟人家学，半夜跑楼道看书。结果，问题来了，人家半夜看完书白天上课精神抖擞，我白天上课各种瞌睡，结果完全听不进去，晚上还不够补白天的课堂内容的。结果陷入恶性循环，最差下滑到年级两百名，当时全年级只有两百七十名学生，前途一片黯淡。
到高二我觉得这样不行了，还是要按照自己的节奏来，晚上我该睡睡，该休息休息，白天上课有精神最重要。结果课堂效率高了，成绩缓步提升，两个学期，期中期末共四次考试，每次上升一个台阶。到最后能排到年级五十多名的样子，在我们那个高中，这个排名意味着上重点大学没啥问题了。
到高三依然这样，楼道里通宵读书的学生越来越多，而且那些人确实有一些是成绩很好的，但我还是走自己的节奏学习，复习和休息，成绩继续小幅度上升，直到最后高考，不算超常，也不算失常。年级三十名左右的样子进的清华（所以我从来不认为自己是学霸，进清华和进清华的好专业是完全两个概念，对于后者我自认为是远远达不到的）。比我强的，我确实自愧不如，但如果一昧试图去跟他们学，对我而言很可能是死路一条。
如果你喜欢打篮球，没天赋，你努力练练，你可能打进校队，打进公司的篮球队，成为业余高手，这是努力可以做到的，但想混NBA，只有勤奋没有天赋是没戏的。
如果你喜欢编程技术，没天赋，你努力读资料，努力学相关内容，只要逻辑清晰，做到架构师，做到高级程序员，在大公司拿一份高薪，或者做到轻松藐视我的境界，还是可以的的；但如果你想成为tk教主，或者袁哥那样的安全专家，我讲真，没天赋真不行。有些思维敏锐度，逆向视角的东西真不是能靠勤奋练出来的。
每个人有自己的特点，有人数学天赋强，有人语言天赋强，有人逻辑思维强大无比，有人虽然思维经常发散，缺乏条理，但艺术感极佳。努力找到自己的天赋点，并将优势发挥到最大，都会有不错的结局；如果只是追寻看上去很好的方向，看上去很好的领域，而认为努力和勤奋可以解决一切障碍，这其实很可能是让自己陷入一种无谓的痛苦和挣扎里。
我以前讲过，其实你说很多很牛逼的人，做出很多成就的人，他们做的事情，很辛苦很累么？可能会有点累但是一点不辛苦，因为兴致所在，天赋所在，人家很开心的去做这个事情，根本不觉得苦，为什么你觉得苦呢，因为你根本没兴趣在这里。
我读中学的时候，数学、物理两门课从来不觉得苦，遇到难题觉得可兴奋，不吃饭不睡觉也要做出来，成就感满满，我知道很多人遇到数学题就头大，完全进不了状态，这个就是没法比（现在完了，已经啥都不会了）。但我背单词头大，背很多遍才能记住，过不了几天全忘，英文听力也弱的一塌糊涂，感觉语言反应能力完全跟不上，跟语言天赋强的也没法比；别人看人过目不忘我就是脸盲，这事哪说理去。
你做一件事情很开心，觉得自己很有挑战性，很有成就感，虽然很辛苦，但是累并快乐着，这个事就对了，你觉得很苦很累，然后拿一堆鸡汤灌自己咬牙坚持，说别人能做到你也能做到，这事可能就不对了。
教育上，很多好学生要纠正缺点，一步步让自己走向均衡和完美，但是我这些年观察发现，那些牛逼的草根创业者，实话实说，短板是真特么的短，但强项是真特么的强。你可能学不来人家的强项，但你要知道，把自己强项发挥出来，这才是关键。 你的短板是你合伙人要关心的事情，你的强项才是你的价值所在。
第一个学不来是天赋。
下面说第二个
有成就的创业者里，有些会说自己运气比较好；有些会觉得自己的成功理所当然，我个人的观点，前者更靠谱一点，我也更愿意跟前者合作。
那是不是谦虚的品质呢？
我看到之前有人做过一些人性实验，以明显不平等、不公平的开局策略，让几个人参加游戏，结果获胜的那些人，大部分都理所当然认为是自己的策略和智力带来的结果，只有一个清醒的人说，因为这个游戏是不公平的，所以自己赢了，对方根本没机会赢。
为什么这么说呢，很多成功，既有创业者的才能和勤奋的因素，但同时也有时运和不公平的成分，在不同时期，不同阶段，即便付出同样的勤奋，有同样或者更优秀的才能，可能也难以复制这样的成功；这就是成功学经常会被认为是扯淡的地方。
百度创业初期的时候，新浪、搜狐要用百度的搜索，是要给百度钱的。这是那个年代的商业规则，所以百度初期的品牌露出和用户的获取，几乎没有花费任何成本。但今天你再做一个搜索引擎，绝对不会有这样的商业规则了，别人用你的搜索，你要给别人钱，而且这个金额非常大。
我们说一下数据，百度现在联盟事业部每年获取流量的成本是一百多个亿（可以去查财报），请问，新玩家，如果你没有这个资金实力，也没有流量入口，怎么跟百度去竞争流量入口？ 一点机会都没有。
时间窗口一旦过去，很多事情就会完全不同，8848当年如果不是倒在上市前的最后一关，现在电商格局会怎样？虽然我当时一直唱衰王峻涛，但今天回头说，我觉得相当不好说。更不用说，当年如果某个电信领导大笔一挥，100万买下腾讯会怎样？就差这么一点，腾讯的伟绩可能就再也不会出现。
承认时运，不代表否认努力、勤奋和天赋，毕竟时运来的时候，也只会去青睐竞争队列里的强者。但我们要知道，即便你有努力，有天赋，有勤奋，但如果时运没来或者时运看走了眼，这种情况也会有的。
不同的时期，不同的竞争阶段，不同的领域，其竞争策略、其侧重点、其商业机会，可能都不一样，很多成功者试图杀入新领域的时候也会遇到这样的壁垒，腾讯做不好电商，做不好搜索；阿里做不好搜索，做不好社交；百度做不好电商，做不好社交；大家都试图一统江山，最后发现自己的经验到了对方领域根本无法套用。你说你想学习谁？
不同的领域，套路不同；相同的领域，不同的时机，玩法也不同；相同的领域，相同的时机，你不同的资源，不同的开局，策略也不同，你说你学谁？我告诉你真相，学谁都是死，做好自己最关键。
那么，创业者看成功故事是否没用呢？不要邯郸学步，不要东施效颦。成功者，其在关键时刻，决策的背景和依据是怎样的，他们的思路和逻辑是怎样的，学会理解这里的逻辑，可能比具体的策略和方法有价值；另外，多看看失败者踩过的坑，总结的教训；这是另一个真相，成功者的时机和策略你学了也没用；但失败者的教训和学费，很有可能你会再来一遍！
少踩几个坑，少交一点学费，不代表你能成，但至少比你重新都踩一遍，成功的几率高一些。
总结一下
两样东西你学不来：
第一，天赋，基因带来的技能点，就别跟人学了，用好你自己的。
第二，时机，很多成功的方法和套路，只在一定时间窗口内有用，你亦步亦趋，一点机会都没有。
不过话说回来，执行力和敏锐度还是很关键的，很多事情，你多勤奋一点，多研究深入一点，做到特别牛逼，复制大佬奇迹真的很难，但做到超出常人，小富则安，讲真，还是不难的。
来源：微信公众号|caoz的梦呓
作者：曹政
观点
我用 30 年的时间，为企业选择 CEO 总结出 4 条秘笈
注：出生于 1939 年的印裔美国人拉姆·查兰，是当代最具影响力的管理咨询大师之一。迄今为止，他服务过包括通用、杜邦等在内的多家全球一流企业，而且还有 20 余部著作，其中最有影响力的有：《执行》、《领导梯队》和《成功领导者的八项核心能力》等。近日，他结合自己 30 余年的职业经验，专门撰文阐述了企业在选择 CEO 时应该把握哪些原则。
来源： hbr.org
作者：拉姆·查兰
编译：虎嗅
对于任何一家公司而言，选错 CEO 都意味着灾难的开始，其后患之大、危害之深，足令训练有素的团队和苦心匡扶的董事会费尽心血也无法弥补。近几十年来，这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归之前的苹果，以及梅耶尔执掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而时至今日，还是有公司重蹈覆辙。
为什么有些董事会能慧眼识人，而有些却不辨菽麦？在近 30 年的职业生涯中，我曾以顾问或者选拔委员会成员的身份，参与过美、中、日、欧等地许多大公司换帅的过程。我曾亲眼目睹过谁选择了“下下签”， 而谁又决断英明。
这些年的观察告诉我：正确的抉择往往只出自一两位德高望重的董事之手，他们是真正的伯乐（下文将这类董事统称为“伯乐型董事”）。能与他们共事我很幸运，因为我能从旁偷师。
根据我的经验，伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度，这其中包括：
下苦功，彻底弄清本公司在目前状况下所需 CEO 的必备特质；
对候选人的出身（即从业经历）持开放态度；
对候选人进行深入了解，以敲定最后人选；
容许当选者不完美。
对选择 CEO 这件大事而言，严密的筹划固然必不可少，但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时，起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的，伯乐们往往会：
一、量坑找萝卜
中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”，反过来讲，一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以，先量坑（摸清公司的实际需要），再找萝卜（列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥），是绕不开的首要环节。
董事会理应常备一份 CEO 候选人名单，以便公司在遭遇危机时能有备无患。不过事实是：万一真有不测发生了，伯乐型董事往往会当机立断，彻底抛弃这份名单，只从公司的现况和未来出发，判断出能拯救公司的人，到底应具备哪些特质或能力。也就是说，他们不会眼睛一闭、大手一挥，列出一份成功 CEO 们普遍具备的特质，然后让人照样儿去找，而是会先彻底摸清公司的实际情况，并据此列出所需 CEO 的必备特质（不要求全责备，抓关键即可），最后按图索骥，直至找到那个最佳人选。
每个公司都有一本难念的经，因此对 CEO 必备特质的要求也各不相同——尤其在临危之际，能快速罗列出所需特质显得尤为重要。
譬如一家传统零售企业，它需要的也许是能与亚马逊的贝索斯对阵的 CEO。这类 CEO 要有能力提升端到端的客户体验，谙熟数据创新（譬如能带头研发库存跟踪系统，或者建立以数据为驱动的物流系统等等），并且有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。再譬如一家传统娱乐公司，它需要的可能是能为自己积聚数字资产的 CEO，这类 CEO 能打造出专业团队，利用数字技术和各种算法把公司推向前锋，并对资源和人力做出必要变革。再譬如一家汽车零部件供应商，它的 CEO 可能需要具备相当的专业知识，能参与制定行业标准和发展方向，并有能力带领团队研发先进技术，提升公司的核心竞争力，最后，还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。
所以，寻找完全吻合公司需求的 CEO 绝对是项艰巨的任务。为了不负所托，伯乐型董事通常会花很多时间，彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化——哪怕现状是荆棘丛生、复杂多变，他们也会将其一一厘清，理出公司的实际所需并对其进行反复论证；此外，他们还会阅读专业报告、请教行家，并会咨询外界专家以拓宽自己的思路等等。
总之，如果把寻找 CEO 比成一场探路的话，他们无疑要比董事会中的其他成员走得更深、更广。
IBM 的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代，在约翰·埃克斯的错误领导下，该公司遭遇了前所未有的危机，到了 1993 年，IBM 已经走到了坍塌的边缘。这时，两位董事会成员——Capital Cities/ABC的前任 CEO 汤姆·墨菲和强生的前 CEO 吉姆·伯克临危受命，开始为 IBM 另觅掌门。他们花了一个月的时间，遍访全球专家和客户，利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认：公司的问题与其说是技术上的，不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的 CEO 人选，但却断明：是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届 CEO 的决定性因素了。当时，整个行业的新闻界都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休，甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果 CEO 的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森，以及时任摩托罗拉 CEO 的乔治·菲舍。但对这些人物，两位董事统统不予理会。他们明白：IBM 需要的 CEO，应该既具备有目共睹的商业头脑，又能以客户为导向，而且，他还有能力让 IBM 这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。
这两位董事先是相中了当时通用电气鼎鼎大名的 CEO 杰克·韦尔奇，结果被拒了；后来他们又问通用能否收购 IBM，当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司（AlliedSignal）的大当家拉里·勃西迪，没想到也无功而返。最后，他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在为烟草公司雷诺·纳比斯科效力的郭士纳，曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。由于不满于自己在那比思科的境遇，郭士纳最终接受了 IBM 的任命。后来的历史证明，郭士纳成了 IBM 的救世主。
IBM 前 CEO 郭士纳 图片来自 Quotesgram
郭士纳上任后，几周内便给 IBM 号准了脉：1、大型计算机业务犹可继续；2、企业开支过于庞大；3、产品定价亟待更正；4、IBM 无需分拆，相反，能够给客户提供全方位的产品组合正是其优势所在。同时，他还断定 IBM 应该从硬件向软件和服务转型，与对手们的产品兼容，并且还要打击官僚主义以提高企业的运作效率。
雷厉风行的郭士纳很快宣布产品平均降价 30%，同时削减了大约 70 亿美元的开支。效果是立竿见影的。截至 1993 年第三季度，IBM 已经可以轻松偿债；1994 年，80 亿美元的年亏损已经转变成 30 亿美元的年利润；1996 年，IBM 的股价较三年前翻了一番多。此后，该公司的市场表现年年翻新。凭借创造的巨大价值，IBM 最终再次成为美国乃至全球的业界领袖。
除了 IBM 外，苹果在这方面的经历也很值得一提。1997 年的一天清晨，我接到了时任苹果首席董事的爱德·伍拉德的电话。那时乔布斯离开苹果已有12年之久，在这期间，该公司连换了三任 CEO，但其业绩却连年衰退，市场份额也逐年缩水。破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年，他希望我能在这时出手相助，看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔是否有兴趣收购苹果。
结果，我们结结实实地碰了个钉子。戴尔不但拒绝了我们，还在不久后的 ITxpo97 大会上向一干技术专家们大张旗鼓地宣扬：苹果应该关门大吉，把钱全部还给股东。
是的，当时包括康柏、AT&T 和IBM 在内，没有任何人打算收下苹果这个烂摊子。
所以，只有孤注一掷，换 CEO 了。伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问，苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行，它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高，但因其易用性和独特的科技之美，苹果已经成为大批用户的专宠。
因此，伍拉德最后断定：苹果所需的 CEO 应该天赋异禀，能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验。这位 CEO 应该是创新者，也是游戏规则的制定者。按照这一标准，伍拉德又给我打了电话：“你认识这样的人吗？”“不，不认识。”“你觉得把史蒂夫·乔布斯请回来怎么样？”
曾被赶出自己公司的乔帮主 图片来自 cphdox.dk
乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的 NeXT 电脑公司正在挣扎求生，而同样出自其手的皮克斯动画却已成功 IPO，活得甚是春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现，他的直觉是对的：乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。
后来，伍拉德与董事会成员频频碰头，并以详实的数据告诉他们：苹果正在迅速衰退。最后，董事们全体同意：换掉现任 CEO，请乔布斯归山。为了确保过渡的顺利完成，伍拉德担当起乔布斯的亲身指导，甚至在乔布斯致电到他家时，他妻子都会这样喊他：“爱德，你儿子的电话！”
后来，我们都知道乔布斯回归后的结果了：iPhone 和 iPad 横扫千军，而苹果也成了全球最值钱的公司。
对于这一结果，伍拉德这位首席董事功不可没。因为他在决定换帅时，认准了苹果在灵魂上的需要。
反面例证
如果一开始就按照自己的臆想去挑选 CEO 会怎样？恕我直言，中国一家大型房地产公司就这样做过。当时，该公司的董事长雄心勃勃，急于快速扩张。他借重贷买了大片土地，快速兴建了许多公寓和办公楼。结果，楼盘的质量参差不齐，空置率也越积越高，最后，现金流的表现日益低迷，整个公司都感到压力重重。
终于，这位董事长决定请一位 CEO。可直到那时他都一心认为：公司应该快速扩张，应该从香港获取大量融资，然后在两年内就 IPO。在这种心态的左右下，他请来了一位在香港业界业绩斐然的领袖级人物，而对方也做出了承诺，说将尽快融到资，尽快准备 IPO。
四个月后，这位 CEO 证明自己失败了。与此同时，该房地产公司内部的问题也是日益严重。最终，董事长辞退了自己亲自挑选的 CEO，同时认清了公司的真正所需：下任 CEO 要能尽快卖掉积压的房产、削减企业开支，并且有能力号令所有的项目经理与总部合作，尽快增加现金——至于 IPO，可以往后搁一搁。很快，符合这一要求的 CEO 上任了。几个月后，公司在各方面的执行力大幅提升，而现金持有量也大幅增加了。
二、保持头脑开放
在拟定最后候选人名单时，伯乐型董事都会清空自己的成见。他们明白，在这个飞速发展的商业世界，公司的需求有可能一夜之间彻底改变。这种情况下，他们常备的那份候选人名单就可能成为废纸一张。所以，摒弃固有的偏见并保持头脑开放至关重要。他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的，在这种前提下不断缩小选择范围，直至最终圈定那个Only One。
值得肯定的是，许多公司在未雨绸缪（即制备 CEO 候选人名单）时还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。他们会在开会期间观察这些领队的演示与讲话，会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈，也会不时拜访他们的工位，看他们如何与团队共事。但在这一过程中，董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。
我曾目睹过某些董事在“一面之缘”后，就对某人形成了根深蒂固的看法——尽管后来的事实多次证明其看法是错的；我也曾目睹过某些董事格外追捧某位显然不够格的候选人——只因为此人曾在开会时做过非常成功的报告。
所以，董事会实在应该沉下心来，扎扎实实地摒弃偏见。
所幸，伯乐型董事们总是力求客观。他们不认为元老级人物或现任 CEO 的举荐就一定正确，也不认为最佳人选就一定要是“自家人”或一定要是“外来户”。许多董事出于尽职，往往会参考猎头公司的意见，这本是无可厚非的。不过首先，对于猎头公司的举荐董事会不可不谨慎，而猎头公司本身也应该先摸透某公司对 CEO 应有的要求，才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。其次，在考虑猎头公司举荐的外援时，董事会要谨记：切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。
众所周知，Verizon 的前任 CEO 伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物，此人尤以擅长挑选 CEO 而著称。他注意到，现今有一种趋势，就是很多人都认为只有“外来户”才能当好 CEO（当然据我看来，也有一些人完全相反，总偏爱自家人）。塞登博格很聪明，他总能不受控于所谓的“先见之明”。这个聪明人在退休前，曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon 内部的候选人。“我的秘诀是：让董事会有充分的选择权”，不久前他告诉我说：“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。总之，我会尽力让这一过程充满弹性。”
Verizon 前任 CEO 伊万·塞登伯格 图片来自 richestnetworth.org
此外，伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上，有时，那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知：在如今这个数码时代，拥有数年经验有时不但不是优势，反而是一种障碍。再说，我们不是已经见过许多年青有为者了么？他们年龄不过 35 岁上下，却能一边大力发展公司，一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他们不都是这方面的翘楚么？
三、深入了解，找到最合适的人
当名单上只剩下几位精华时，最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心，他们会深入摸底，弄清每个人与公司所需之间的匹配度，然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后，他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。
跟这些人面谈是一道必经流程，但根据我的经验，最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。
我曾目睹过美国一家保险公司的做法，觉得很值得参考。换帅之前，他们先是成立了一个六人选拔小组，然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求。最后，进入决赛名单的总共有五人。这时，这个六人小组又决定一分为二，选择一个周末对这五人进行轮番面谈。
面谈结束后，两个小组碰头交流看法。幸运的是，虽然之前两个小组采取了不同的提问角度，但后来，他们都形成了基本一致的看法：一位外部候选人挺有想法，但不一定有执行力；另外一位过去主持过多起成功的收购，但却缺乏帮助企业成长的经验……总之，每个候选人都有软肋。当然，他们今后可以靠 COO 从旁辅助，但除他们之外就没有更好的选择了吗？这六个人不甘心，又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为，未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业，结果经过面谈后他们反而发现，公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来，公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终，这个六人小组否定了原来的人选，修正了寻找目标，最后重启面谈过程，最终发现了一位名副其实的Mr.Right。
这里还要提醒大家：让每位董事在选择 CEO 的过程中都能自如地发表自己的意见，这一点很重要。塞登博格曾说过：“我觉得董事会在开会时，很有必要让在座的每一位都参与权衡。董事们的发言与提醒——不管是积极的还是消极的，总能给人启发，即便最有经验的首席董事也能从中受益。”
收集参考意见也不可忽视。在这一点上，精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料，但我也听说，如果董事能亲自与猎头沟通，后者往往会奉上更多信息。
杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个 CEO，他的成功秘诀是：询问那些掌握候选人一手资料的人，或者直面候选人，弄明白他们在何种条件下做出过何等成就，并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面，或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动（譬如高超的谈话技巧或演讲才能等），就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀，直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力，所以你能很快发现他们真正的才干。而这，是判断其人是否堪用的最佳方式。
四、接受最佳人选的不完美
刚才说了，每个 CEO 都有软肋。面对他们，我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过，真正聪明的抉择者会懂得取舍，会接受这些不完美。譬如，许多财经类出身的 CEO 都缺乏运营技巧和人事管理技巧，而许多数字技术类出身的 CEO 偏偏又对财务管理很不感冒。
曾经有一家全球规模最大的技术公司，他们也经历过选择 CEO 的痛苦。一开始，他们从 20 位候选人中圈定了旗鼓相当的两位，一位是“自家人”，懂技术，把研发中心搞得有声有色，一位是“外来户”，把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了：如果选择“外来户”，那么当公司面临生死攸关的技术抉择时，他有足够的胆识拍板儿吗？如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管，他有本事运筹帷幄吗？最后，他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上，结果还真赌赢了。
我也曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了 CEO，不过也明白这位新官儿在搞收购时容易出手太大方。于是他们决定：先接受这一点。后来，这位 CEO 果然在一笔重要收购上故态复萌。这时一位董事出面相劝，建议他在对方出价大幅跳水时再出手，结果，皆大欢喜。
所以，有时 CEO 身上的短处是很容易弥补的。而为其配备相应的辅助人才（譬如COO或PR专家）不失为明智之选。在这方面，不少风投都非常热心。譬如 Andreessen Horowitz，他们的做法就很值得称道。据我了解，他们会根据 CEO 身上的短处为其配备企划人才或商略人才什么的。反正，为了确保被投者取得成功，风投们总会不遗余力。
2009 年，德尔福曾经经历过一场生死危机。当时该企业已经濒临破产，而董事会也已经改组，进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆道，当时这些董事建议他直接炒掉现任 CEO，因为他没有跟华尔街搞好对话。
克罗尔相信，要选对 CEO 就必须从公司当前最大的需要出发。经过一番详查后他断定：新任 CEO 不但要有能耐与投资机构搞好关系，而且还要精通运营、专注技术。除此之外，他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础，最后，这位 CEO 还得有能耐调动全体员工的积极性。
这些观点得到了董事会成员的一致同意。很快，一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了（建议大家读读他的自传：《扭转乾坤：我如何拯救美国深陷危机的企业》）。可是他也有短板。怎么办呢？董事会请了一位很有能耐的 CFO，结果他俩配合得天衣无缝。直至 2015 年卸任，米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福，如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商，其财报年年都很光彩夺目。而这一结果，跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。
德尔福前任 CEO 史蒂夫·米勒 图片来自 ainonline.com
让董事会的领头羊来担此重任
选择 CEO 当然是全体董事的责任，但在这之前，选出真正的伯乐才是最重要的。如果让平庸之辈领导这一过程，公司就会陷入大麻烦。所以这一重任，理应由那些德高望重者担当。一般来说，董事长或者首席董事应该当仁不让；当然，身经百战、成就斐然的前任 CEO 也可担此重任。最后，一旦他们开工，其他成员就应无条件地配合他们。
在这一过程中，董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任，从现任高管中挑选出精英骨干，以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。
结语
CEO 的选择从来都是一场冒险，成功与否只能靠时间来证明。不过，只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美，成功的几率就能大大提高。
观点
外媒：硅谷企业兵败中国 但硅谷文化已落地生根
凤凰科技讯 北京时间12月5日消息，据《纽约时报》报道称，最近几年，中国科技产业欣欣向荣，展现出强大的创新力，从某种程度上讲，中国科技企业在网络上做得比美国企业还要好。中国既不主张反抗，也不主张破坏，中国年轻企业家、投资者只好向硅谷学习，寻找灵感。中国科技产业模仿硅谷，建立了一个网络，让创新者迎合投资者，这个网络包括了孵化器、加速器和VC。
许多时候，他们抄袭的模式在硅谷从未成功过，中国人的理解是间接的。姚叔齐（Yao Shuqi）只有28岁，他是一名企业家，他将《硅谷海盗》作为前进动力。《硅谷海盗》是一部1999年推出的电视电影，讲的是盖茨和乔布斯的故事。
姚叔齐说：“曾经，我想找一名技术过硬的合伙人，发现要找到很困难。”2013年和2014年，他至少将《硅谷海盗》看了10遍以上。姚叔齐还说：“我当时在想，《硅谷海盗》里的人是怎样寻找合伙人的。我翻来覆去看，学到了许多东西。”
虽然硅谷在中国展示了雄厚的软实力，但是这种力量不可能帮助谷歌等公司进入中国。从中我们可以看出，中国渴望拥有自己的影响力。虽然中国正在创新，但是中国的“网络复兴”主要还是在境内发生，中国渴望建立在全球拥有巨大影响力的企业。
不只如此，硅谷还为中国提供一种模式，指引中国培育出新型商业领袖、政治家和思念领袖，类似于马斯克和彼得·泰尔（Peter Thiel）。中国科技产业已经出现一些知名人物，比如阿里巴巴创始人马云、小米创始人雷军。
百度也向硅谷学习。徐勇（Eric Xu）是百度的联合创始人，上世纪90年代，他曾经制作一份与硅谷有关的文档，试图将公司打造成非结构化、精英管理组织，这种管理方式正是百度创始人所追求的。
前百度新闻发言人、郭怡广（Kaiser Kuo）说，公司员工会收到一本名叫“Baidu Analects”的书。郭怡广表示：“书本记录了一些轶事，讲的是一些不听话的员工坚持看法，不顾其它人反对，向主管一再解释，最终获得许可执行项目并取得成功。它倡导行动自由，和艾茵·兰德（Ayn Rand）的思想相似。”
有时，中国企业比硅谷本身还推崇硅谷文化。在北京有一家咖啡厅，面向科技人士，墙上有一张时间表，列出了美国、中国科技企业的IPO时间表。一些企业模仿苹果发布会，搞得像文化活动一样。还有一名开发者试图打造“科技镇”，让各种创新思想得以生根发芽，让大家携手合作。创业公司的办公室很开放，摆着宠物、放着桌上足球桌，老板坐在员工中间。
VC公司DCM的合伙人朝大卫(David Chao)说：“硅谷已经成为中国文化转变的灯塔，中国女性购买什么手提包可能会受到好莱坞的影响，但是它未能像硅谷一样影响中国企业文化。”
尽管如此，中国企业仍然未能完全吸收硅谷文化。许多中国企业仍然管理很严密，官僚气息浓重，虽然大家的座位很开放，但是当中夹杂着许多惯例。例如，美国的创新孵化中心可能安置在阳光明媚的郊区，中国却放在交通拥堵、烟雾袅绕的北京西北部，员工挤在办公大楼内，下面是销售电子产品的商场。这一趋势无疑会刺激年轻人去冒险，让员工带来更多的价值，但是它存在和硅谷同样的问题：员工成为奉迎者，成为场景的一部分。
杰西·鲁（Jesse Lu）曾经在Y Combinator工作过，他现在是一名企业家。杰西·鲁表示：“有些人选择进入科技产业并不是因为他们喜欢，也不是因为他们想创业。他们选择是因为很享受创业的生活方式。他们可以选择自己的工作时间，拥有一个小团队，不用听别人的号令，可以做他们认为对的事。这是一种新时尚。”
硅谷似乎没有意识到自己在中国拥有如此大的影响力，而且很难插上一脚。去年，Facebook炒了一名野心勃勃的中国员工，由于来访者众多，Facebook无法一一满足要求，这名中国员工组团游览办公区，每人收费20美元，还在公司的咖啡厅吃吃喝喝。现在，对于前来朝拜的游客而言，唯一值得一看的东西就是Facebook的大拇指标志。
在山景城谷歌总部，赵浩宇与游客给石膏像拍照，这些石膏像是根据谷歌吉祥物制作的。隔壁是谷歌游客商店，它销售各种衣服和小玩意，上面印了谷歌Logo。导游肯恩·关（Ken Guan）说：“谷歌一般不让游客巴士进入园区，他们现在开设了这么一个区域，我们可以游览，拍照。大家都很吃惊，他们以为这里会是商业区，结果只是一堆办公室。”（编译/虎涛）
观点
千亿级企业客服市场:智能化是趋势，但难逃巨头收割
隐藏于B端的企业客服市场正迎来新挑战与新变局。而今年以来，国内技术巨头们对改造传统企业客服市场，正展现出了浓厚兴趣并展开实际行动。仅仅在这个十一月，就有百度和网易两大巨头接连展开动作。11月初，中国联通与百度宣布达成战略合作，李彦宏在致辞分享中释意：人工智能将可取代人工客服工作。11月29日，网易继4月推出网易七鱼全智能云客服后又推出了“全智能解决方案”。而在此之前，亦有诸多创业者进入这一领域。
那么问题来了：巨头、创业者竞相涌入的传统企业客服市场究竟怎么了？而巨头、创业者们的进入又能解决啥？又终将走向何方？
一、传统企业客服究竟怎么了？
艾媒咨询在2015年发布的报告显示：中国客服市场整体规模超过千亿人民币。但在庞大的市场规模下，难掩的是多数企业客服部门正在陷入成本、效率、需求碎片化、满意度交织而成的矛盾循环让企业客服市场的发展瓶颈显现。
矛盾一：企业客服服务成本的高企与客服工作人员的低满意度
据全球人力资源咨询公司发布的最新数据显示：中国不在享有劳动力成本优势，中国各级雇员的基本工资水呈显著上升趋势。一线客服人员的平均薪酬福利水平在6万／年以上。
但随着人力成本的不断提升，不直接产生可见经济效益的企业客服部门愈发被管理层视为成本中心，而服务重复性强，工作成就感低、工作强度大，加班多待遇低（从业者自己认为）的工作性质与现实，又让企业面临招聘难度大，培训成本高、团队稳定性差、员工效率低等着多痛点。可谓是企业在成本与人员稳定性中苦恼，而客服人员则在枯燥无味与前路不明中彷徨。
矛盾二：碎片化客户需求爆发与低回复效率影响获客率
随着移动互联网与智能手机的不断普及，社交渠道多元化和应用软件功能的不断丰富，又使得传统企业客服更需要面临大增的整体服务需求和更为碎片、多元化的客户服务场景。但在客服资源（人员）配置相对恒定的现实下，需求的大增和分散的来源导致的是企业客服对客户服务需要的响应速度慢，问题处理效率低下。
客服全行业数据数据显示：客服满意度整体水平已经连续四年走低。但企业客服对于企业的重要性却在日趋凸显。诸多调研报告显示：随着消费升级以及消费者对服务质量要求的不断提升，企业客服也开始兼具销售与营销性质，正在成为企业联系用户、获取用户第一手信息的关键节点，同时也是企业维护客户关系，创造增值服务的关键部门，其正逐步转变为企业的盈利中心。
诸如艾媒咨询在调研报告中就指出:有75%的顾客因对客服不满而放弃购买行为;超过四成的顾客因对客服不满而不推荐他人购买，而当前主流网络消费群体对客户服务更加敏感。
二、创业者、巨头们的竞相涌入又能解决什么？
千亿级市场容量的企业客服市场正面临越来越大的挑战，成本、效率、需求碎片化、满意度交织而成的矛盾成为了企业客服行业的发展瓶颈所在。如何平衡企业客服部门的成本与效率／需求与发展，在提升企业客服服务水平的同时实现企业客服部门的功能升级转型也成为了企业客服部门的诉求。
但企业客服市场所面临的现实困境和巨大市场容量则构成了创业者眼中的巨大的机遇市场。而这也是创业者与巨头们竞相涌入的原因所在。自2014年伊始，创业者们就相继发布了从云到云和人工智能相结合的智能客服解决方案，欲求对劳动密集型的传统企业客服市场进行技术化改造。
而从事实来看，这种技术化改造，也似乎颇受企业客服市场青睐，越来越成为了企业客服市场变革的推动型力量。艾媒咨询数据显示：在2015年就有 31.5%的受访客服表示企业已经在使用智能客服系统，34.5%的受访客服表示预计在一年内引入智能客服系统。
为什么智能客服系统能够被企业关注与接受？——能够解决重复性问题与节省人力成本是企业选择使用的核心原因。
1.成本优势
随着客服服务需求的不断增长，若要满足服务需求，对于劳动密集型的传统企业客服市场而言，传统解决方案无非是增加客服人员，但在当下人力资本不断高企的年代，这种方式带来的成本提升显而易见，客服部门将面临更为严峻的成本挑战。
而智能客服则能够在很大程度上释放企业的成本压力，其中原因在于：客服服务作为高重复率的工作工种，使得人工智能拥有了代替其处理部分工作的可能性。以当前的人工智能水平，其已经能够回答近九成重复结构化机械式问题。而与此同时，智能机器客服还具备能够同时接待上万人、全天候在线的工作能力。这使得其成本大为降低。以网易七鱼数据为例：在客服培训方面，能够人工服务压力下降34.06%，释放人力6人，在工作效率上，能够提升客户团队34%的人工效率，每天释放7.1%的时间业务知识点的维护时间，释放人力1人。
2.效率优势
随着人工智能技术的不断发展，人工智能事前预测能力和人机协作能力也在不断提升。这种预测能力的提升，可以为客户提供服务直达，使用户能在服务场景下快速定位、解决问题；而其人机协助功能，则能够自动判断用户的问题并推荐最佳的答案给人工客服，使客服服务人员快速回复用户。预测指引与人机协作将显著提升客服的工作效率，降低服务响应时间，极大缓冲业务发展对客服需求的压力。七鱼数据显示：客服服务效率能提升86%，客户满意度能够达到96%，客服服务平均会话时长从此前的660秒下降到47秒。
3.提升订单转化率
如前所述客服服务越来越具有销售和营销的作用。而在这方面，智能客服服务也颇有优势，通过大数据分析能力和用户标签与热词分析能力，其能让企业即时发现、挖掘客户需求、改进产品方向，推荐高匹配度产品，增加销售成功率。七鱼数据显示，使用人工智能客服服务在订单转化率上，提升约20%。
可以看出：融入了云与人工智能的智能客服服务解决方案，具备了解决传统客服行业在成本／效率等多方面困境的能力，从发展趋势来看，智能客服也将成为技术改造传统客服市场的主流模式。而在未来，随着人工智能技术的不断发展，智能客户的能力也将不断提升，当下的人工客服服务形态在很大程度上也将改变，客服工作将重新分工。我们或能看到，人工智能在此后将承担轻量级的客服问题，而人工客服将更倾向于专业咨询顾问或是技术专家服务，以提升人力价值。
三、正处战国时代的中国企业客服市场终将被巨头收割
如前所述，客服市场规模不容小觑。面对巨大市场机会，各路创业者与资本力量也开始闻风而动，客服服务市场其实已经处于百家争鸣的战国时代。从2013年伊始，国内市场就相继涌现出了诸如Udesk、逸创、容联七陌、环信、小能科技、美洽、智齿科技等一大批云客服创业公司。
云客服市场也逐渐受到资本的关注，诸多创业公司也得到了资本市场的资金支持。诸如环信获得由红衫领投的1250万美元的B轮融资；逸创云客服获唯猎资本1500万人民币A轮融资；智齿科技获得IDG资本领投的550万美元A轮融资；容联七陌获得3,500万A轮融资；Udesk获得DCM和君联资本1亿元B轮融资。
但从投资额度也能发现这样一个事实：资本对这些云客服服务创业公司的资本投资力度普遍不大，国内云客服厂商体量多数估值不超过1亿美元，在这些创业公司中并未出现真正的独角兽。
这种相对羸弱的市场现状，一方面让后来者拥有了巨大机会，但同时也将一个残酷的现实摆在了这些创业者的眼前：当巨头开始将触角伸入这一市场时，这些小体量的厂商不仅将面临愈发激烈的竞争，更有甚者是终将被在背后有着巨头支撑的玩家收割整体客服市场。
这其中原因诚如易观智库所言：国内市场，现有的SaaS智能客服产品的竞争主要体现在对于资源的整合能力以及新技术的利用方面。而用户资源、基础设施规模、资本实力、品牌与声望、团队规模则是评价厂商现有资源能力的重要指标。而很显然，客服市场的竞争，越来越将演变成综合服务能力的竞争，而巨头在这些要资源要素上显然占据了更大的优势。
写在最后：
技术力量的革新为处于成本、效率、需求碎片化、满意度多方困境下的传统客服服务市场送去了解决痛点的希望。融入云服务与人工智能技术的智能客服系统在助力企业实现成本节省与效率提升的同时也在助力企业客服部门实现功能升级转型，智能化的客服服务越来越成为了企业客服市场变革的推动型力量。而国内市场，虽然免受了国外巨头的竞争，但在当下却并没有出现独角兽级别的公司。而在后续越来越依靠综合实力的市场竞争较量中，占据更多资源优势的国内巨头或终将收割市场。
注：本文所有图片源自网络，图二源自IT桔子。
【来源：钛媒体 作者介绍：邻章，微信号：ZLxgic，微信公众号：kejilinzhang】
观点
薪酬体系怎么设计？看看这家把薪酬公开的公司怎么说
编者按：本文来自微信公众号“IDG资本”（ID:idg_capital）。
前段时间的「2016中国准独角兽公司薪酬调研」解读会最干货的部分，引来不少HR朋友的关注；今天，我们继续分享解读会的精彩内容——这次是一个挺有意思的实战案例，来自 IDG资本被投企业 LeanCloud。
分享人 | LeanCloud 创始人兼CEO 江宏
耶鲁大学博士，曾在 Google 总部工作多年，负责搜索基础架构的研发
我们是一家三四十人规模的创业公司。2014年9月份，我们决定把一些内部文档分享出来，叫作「LeanCloud 开放资源」，其中也包含公司的薪酬体系。
过去两年多里，很多创业者过来跟我说，看了之后以此为基础逐渐建立了自己的薪酬体系，但更多是作为公司内部的计算薪酬方式。今天分享的主题就是LeanCloud 的透明薪酬（Open Salaries）实践以及我们这样做背后的一些考虑。
首先，我们在设计薪酬体系时重点考虑了以下几个问题：
简单透明原则
这既是我们公司的文化，也是整个透明薪酬体系的设计核心。作为一个精简的创业公司（三四十人规模，因此这一机制可能不适用于较大规模的公司），我们需要一个透明、自动化的机制来保证在薪酬这一敏感问题上尽可能的公平。当人为因素越少，机制越透明时，大家就越不需要把注意力放在这些方面，日常运作也更简单高效。
而当我们把薪酬透明化、自动化后，可以在很大程度上避免以下问题：
避免薪酬倒挂
很多公司在人才竞争激烈的年份会给出较高的入职薪水，而老员工的薪水因为惯性没有相应提高，由此可能造成新员工（尤其是资历比较浅的）入职薪酬高于老员工的不公平现象，提高了公司内部管理成本。这是我们要尽量避免的。
消除薪酬谈判带来的不公平
在招聘时，很多公司往往会根据候选人之前的薪酬以及期望值在可接受范围内确定 offer。这样的方式事实上惩罚了之前薪酬偏低的人和不善于薪酬谈判的人，有利于相反情况者；由此造成能力和贡献相似的人在薪酬上产生较大差别，导致组织内部的不公平。
所以，我们决定从机制上保证给出的 offer 完全取决于我们对候选人的独立评判，与其他因素无关。做到这一点，自然也就不应有任何因素导致我们对 offer 进行调整，基本可以把薪酬谈判从招聘中去掉。
保持灵活性，避免线性等级
专业领域的专家和承担管理角色的同事对团队都很重要，这需要在薪酬体系中体现。
薪酬计算
月薪 = 职能基数 * 经验 + 贡献 + 选择
职能基数：根据各个职位的市场薪酬范围确定的一个基数，会随着公司发展情况以及市场变化作调整。了解市场薪酬水平有很多种方式，IDG资本连续两年发布的《薪酬报告》是很好的参考，尤其是对于互联网创业公司来说，因为人才方面不是在与整个行业竞争，而是跟行业里头部公司竞争，这样的调研更具针对性。
经验（经验级别）：根据员工专业水平确定的系数，我们从 0.8-2.0 分为七档（见下图）。新员工基本按照面试的情况确定，很多时候是与工作年限成正比，但不是绝对的；在职员工则根据实际工作情况进行定期 Review 和调整。总的来说这是一个内部标准。
经验级别示意图
贡献（影响力）：指的是该员工在团队中的影响力和贡献。我们分为5000、8000、10000三档。新员工的这项在面试中无法确定，一般待定调整。在职员工里，可能专业水平和其他人差不多，但考虑到对公司做出的贡献，我们会对这项进行调整。
选择：这涉及到一个机制，即新同事在入职的第二个月底前，可以在期权和月薪间做一个倾向性选择。选择期权则放弃月薪的「选择」部分（即放弃增加10%的月薪），而在原定期权基础上多获得20%的期权，就是二选一，我们按照个人选择签协议。
期权 =（职能基数 * 经验 + 贡献）* 风险
期权与月薪的计算基本是类似的，但除了前面部分，还会乘以风险系数。风险随着公司发展不断减小，表现在期权上就是早期加入公司的员工得到的期权多一些，反之新员工就相对少一些。
对于像我们这样规模、阶段的公司，大家的月薪基本在一个数量级，但是期权差异比较大。一个是由公司本身的业务特性决定，与公司核心业务直接相关的职位，应该分配较多的期权；另一个是早期员工的重要性要有体现。
奖金（年终奖）= 全年实发工资 * 15% * 个人绩效 * 公司绩效
因为我之前在Google，所以也是参考了他们的做法，个人绩效是取 0-2.0 中间的几个数值，公司绩效也是同理。
对薪酬的几点看法
我们知道市场上绝大部分公司都规定薪水保密，但我认为这个世界上只有两种公司，即薪酬透明的与薪酬半透明的，而不存在薪酬完全不透明的公司。
因为即使公司这样要求，但事实上员工私下都会谈论这个话题，或者员工跟公司外的朋友说起，最后兜兜转转又回到公司内部，其他人也会知道。所以即使是薪酬保密的公司，很多东西也是「半透明」的。如果因为薪酬问题导致公司内部出现很多问题，长远来看，也会给公司带来很多管理成本。
而通过这样透明化的薪酬体系，我们目的是明确告诉同事们，你的薪水会由哪些因素决定，鼓励员工把注意力放在专业水平和内部影响力的提高上；如果想要提高收入，应该从哪些方面着手。很多公司可能会存在这样的情况：员工跑去找老板，说我已经来了两年了，是不是该涨一点薪水等等。在我们公司就不存在这个问题，因为你可以看到在薪酬计算里没有直接涉及「司龄」这个因素。
几个经常被问到的话题
Q1：你们如何处理涨薪？
这里分为两种情况。一种是整体的调整，比如说招一个职位的时候，发现我们的标准已经低于市场参考水准，那么我们会把这个职位的基数调高，同时所有相关人员都会变动，这样就可以避免倒挂的情况；第二种属于个人的涨薪情况，这就涉及到调整能力级别与贡献级别。
Q2：这样怎么挖人呢？
很多公司挖人方式比较粗犷，比如原来工资多少，我给你涨50%，过来工作吧。我们面对这个问题答案很简单，因为我们不会做这样的事情。我认为如果是特殊原因让某个人的薪酬高于其他所有人的标准而引入，此后会造成很大管理成本，对我们来说得不偿失。
Q3：如果候选人的期望值比标准算法得出的结果高一点，难道你们就真不招了吗？
碰到这样的情况，我们会用其他的方式争取。比如用其他可以吸引的东西去打动，但是我们不会打破这个标准。这样做一方面是坚持我们的原则，避免以后的管理成本；另一方面我们不希望对候选人的吸引力就在于某个范围的薪酬差异。
Q4：公开薪酬标准不怕其他公司来挖人吗？
说到底对于大部分创业公司来说，市场上更有钱、更土豪的公司都大有人在。对于大部分公司来说没有办法光靠钱引进人才。所以我们认为通过好的公司文化、工作环境，搭配合适的、有竞争力的薪酬水平以及期权等等这样综合的offer，是比较好的争取人才的方式。
最后还是要强调，我们实践透明薪酬，是因为它是最适合我们的一种，但没有适用于所有公司的制度。决策还是要基于第一原理（First Principle）和独立思考。这个真实案例的价值在于，你可以去思考有人为什么这么做，它的好处和坏处分别是什么，最后一定还是从公司自身情况考虑，适合自己的选择才是最好的。
参考阅读：2016年度《中国准独角兽公司薪酬调研报告》| IDG资本权威发布
LeanCloud 提供加速应用开发的一站式后端云服务，专注于为应用开发者提供包含数据存储 、实时消息和推送、统计分析服务等在内一流的工具、平台和服务，全面涵盖应用开发需求，支持 iOS、Android、Web 等多个平台。 详细参见 LeanCloud 开放资源：链接
观点
2016年，垂直类软件行业总融资额上升，未来诞生独角兽的潜力大
编者按：不同的垂直软件行业变革的时机已经成熟，在今年依然有很多发展机会。相关企业应当如何把握机会？Bowery Capital的普通合伙人 Mike Brown Jr 在本文中主要叙述了该行业的现状以及未来的发展趋势。
软件业的企业家们期望着重新定义古老的行业, 如制造业、法律或运输业，现在仍然有很多机会。自2014年以来，我们公司认为10个不同垂直行业的变革时机已经成熟，在今年的情形中，我们依然可以看到有很多机会。 同时，我们也有了四项有趣的发现：
1、2016年，垂直软件类初创公司的总融资额有所上升。
虽然软件公司的IPO市场总体很平静，但我们惊讶地发现，像医疗保健，制造业和农业等垂直软件市场在2016年持续火热。在医疗保健领域，Flatiron Health公司在2016年初以12亿美元的估值筹集了一笔价值1.75亿美元的C轮资金，使其能够占据独角兽的地位。制造软件领导者Airware在2016年通过多轮融资筹集了超过1亿美元，企业估值接近10亿美元。在农业领域，农业技术方向的投资资金在不断增长，到2016年总投资翻了一番，达到了46亿美元的投资资本。随后的利率继续走高，实收资本数量不断增加，整体情况继续有益于垂直软件公司在应用和基础设施层面的发展。尽管2016年并购和IPO市场的表现并不理想，但垂直软件创业者仍能获得很多前期投资者的投资意向。
2、过去一年里，上市的垂直软件公司并购较多。
我们对6个主要垂直软件收购项目进行了计算，令人惊讶的是，截至2016年下半年其估值总计131亿美元。过去一年中大部分活动就是大型私募基金和战略投资者收购了最好的垂直软件公司。
在2013年进行IPO的施工管理软件供应商Textura，今年以6.63亿美元出售给Oracle公司。 Fleetmatics是一家专业车队管理服务公司，他们于2012年完成IPO，于11月初宣布被Verizon以24亿美元收购。 DealerTrack，Epiq Systems，Vertafore和PGA控股也在2016年上市并被收购。市场不断地有新的并购玩家寻求并购的机会以实现增长和持有战略优势，这也为垂直软件创始人创造了巨大的机会。
3、企业家们应当密切关注大麻垂直软件空间的大规模增长。
让人们感到惊讶的是，在2016年年初，美国合法的大麻市场的份额已经超过了30亿美元。但是美国大选改变了这个行业的游戏规则，又有其他四个州加入了包括华盛顿特区在内的四个州制定的娱乐合法化的行列当中，同时，许多新举措的实施，加上一些州允许在法定范围内使用大麻，使得这些地区扩大到了28个州（包括华盛顿特区在内）。
就大麻行业来说，我们看到了近五年内，大麻的消费额的增长已经超过了100亿美元，它带来的巨大利益使得越来越多的人（而且是以美国人为主）支持撤销针对大麻的禁令。目前这个行业里最可触及的子版块是面向消费者的零售技术，这些技术还处于起步阶段。在批发、物流、合规性、测试、安全（尤其是物理安全）以及完整的企业资源计划领域中遍布着各种各样的机会。该行业的投资人也开始转变自己的关注点。
虽然目前为止，传统的私募股权行为并不多见（私人公司除外），但是在2016年，已经有70%的大麻贸易开始运作。除了监管问题，大麻技术市场目前面临的最大挑战就是缺乏合适的创始人。我们希望当我们进入2017年的时候，这个情况（或计划）会有所转变。
4、在垂直软件行业中，独角兽企业依旧罕见。
从2015到2016年，有108家公司达到了加入独角兽俱乐部的标准，但我们惊讶的发现，其中只有七家垂直软件企业。ZocDoc在年中的时候凭借18亿美元的市场估值加入了独角兽俱乐部，Flatiron Health在2016年年初以12亿美元的估值紧随其后。Ministry Bands是一款针对垂直宗教的市场软件平台，在获得Insight Venture Partners的投资后，市场估值达到了15亿美金。
针对房地产垂直领域的SMS助手，物流和交通运输领域的Quanergy系统，制造领域的Uptake公司和保健领域的BenevolentAI等公司在2015到16年都达到了十亿级估值的标准。然而，在独角兽俱乐部中，垂直软件公司只占了6%的名额。尽管如此，这个数字比起我们2014年发布的三个独角兽俱乐部的报告中依旧翻了一番。这会使那些有兴趣建立一个属于垂直软件市场的独角兽俱乐部的创始人们充满希望。
总的来说，随着一些公司为满足他们的行业需求去定制技术产品的需求不断增加，垂直软件市场必定会继续发展。Gartner将垂直软件市场视为最大的软件市场，整个市场估值约为1,220亿美元。随着很多IPO成功募集到资金，专注这个领域的投资者的出现以及市场需求的不断扩大，那些坚持在行业中持差异化定位的企业家们在未来定会大获成功。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：Eloise
本文来自翻译：venturebeat.com
观点
如何打造一支高效、低成本的销售团队
编者按：本文作者 Manpreet Singh 是家政服务平台 TalkLocal 公司创始人兼总裁，这个平台将在线服务转化为实时对话形式，并在几分钟内就能搞定一笔业务。Manpreet Singh 分享了他公司的四大变化，以及如何让旗下销售团队变成一组强大的业务建设者。
去年，我的公司聘请了一名经验丰富的销售经理，并且将旗下销售团队的员工数量扩大了三倍。只用了两个季度和一系列颇具竞争力的业务转型，我们便精简、重组了过去臃肿的部门。不可否认的是，过去我们的确走了不少弯路，也犯过一些“经典错误”。
Aaron Ross 是前 Salesforce 公司高管、也是 Predictable Revenue, Inc. 公司高管，他认为企业有两种类型的销售团队：建设者和栽培者。建设者创造流程规则、解决问题；栽培者能扩大服务（产品）的应用效果。我们之前犯的错误，就是招募的全都是“栽培者”类型的员工，导致没有“建设者”来解决公司内部关键战略和资源问题。
这会带来什么问题呢？作为一家起步阶段的初创公司，我们并没有任何经过研究的、或是有序的市场营销软件，也没有能够帮助企业产生持续盈利的培训材料，更不知道哪些市场能够更盈利。如果想要解决所有这些问题，就需要大量研究、培训、和试错，当你再把招聘、培训、员工工资等成本都算上去，不仅会降低生产力，甚至可能会给企业带来负回报。所以，你需要一直更高效、成本更低的销售团队。
因此，我们做了四个改变，把一个“栽培者”类型的销售团队变成了一支“建设者”团队：
一、甩掉基本工资，选择百分之百佣金。
如果没有合适的工具和技术，销售团队就很难做出能够超越他们劳动力成本的成绩。然而，如果初创公司要去尝试寻找、比较一些更好的工具，也会对销售团队的投资回报产生影响。但为了给创新和试验新业务腾出预算，我们就不得不去削减劳动力成本，所以我们决定砍掉销售团队规模（大约裁员四分之一）。不过，公司留下来的销售代表（五个人）却是我们的精英，即便是在缺少资源、部门条件不足的情况下，也能获得最好的业绩表现——他们就是我们所需要的“建设者”。现在，由于人力成本支出有了一定改善，让公司可以有足够的资金购买新工具，来尝试一些全新的策略。
二、缩小团队规模并减缓人员招聘。
随着取消了基本工资制度，我们最后留下了五名销售人员。而且，在随后的六个月时间里，我们只新招募了五个人，把团队规模扩大到十人而已。事实上，在业务建设阶段，大规模招聘的问题就是会把培训变成了一项例行公事的任务，最后导致员工生产力下降。想想看，当某个销售人员刚刚掌握了工作窍门，忽然要去学习一套新的工具和流程，肯定会产生挫败感。所以，你需要放缓招聘速度，让团队获得更多培训时间，这样会收到事半功倍的效果。
三、相比于集体培训，更应该专注于导师制（师徒制）培训。
我们把销售主管的级别调到了“高管级”，毕竟，高薪水要求高回报，因此在人员、工具不到位的时候，你可以给销售主管更高的职位。而公司招聘和培训的工作，最好不要让主管去亲力亲为。此处要说明的是，企业内部集体培训的效果通常不会太好，因为这种方法并不能保证大多数人理解、掌握公司新战略。在传统集体培训的方法下，团队成员内总是会有一些人落后，新员工也可能从“老油条”身上学到一些坏习惯，这会给高管带来困惑，因为当问题出现之后，很难分析出准确的原因。比如，当员工表现不尽如人意，你会觉得是不是新工作流程有什么问题？或者是因为只是某些异常新员工而已？还是没有更好的培训和更高效的策略被考虑到？现在，我们的资深员工和缺乏经验的新手建立导师制（师徒制）关系，结果新员工上手工作的时间被缩短了整整一周，效果非常好。
四、更多选择合作的工作方式，而不是自上而下的领导方式。
导师制培训关系的另一个好处，就是产生更多想法。初创公司的团队规模通常很小，因此其实每一个员工都可以参与实质性的战略会议，你可以了解他们的问题，以及每个决策背后的想法。更重要的是，当公司的决策想法是员工自己的脑子想出来的，也说明了他们对新想法有过深层次的理解，因此在测试和传播过程中也会更加高效。就拿我的家政服务平台 TalkLocal 公司为例，我们的销售团队规模只有过去的三分之一，但是平均销售成绩只比最低 50%，而且这种差距还在逐渐减少。与此同时，我们在每个销售身上节省了 92 美元——这笔钱可以投入到其他项目中，比如水滴式营销活动、测试领英广告、开发全新的着陆页面、以及与能够提供附加价值的客户进行合作。
当然，一旦公司拥有了一套可复制的成功销售模式，我们就需要开始投入人力资源，让业务得到进一步增长。之后，企业也可能会恢复到一个更具竞争力的薪酬结构上，再提供可扩展的培训流程，公司高管们也能够看得更远，发挥公司更多潜力。
本文来自翻译：e27.co
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