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【美国】企业智能购买服务平台Teampay获得了1200万美元的A轮融资
现代办公室职员忙于应付开支。从购买SaaS产品和购买团队午餐，到确保自由职业者从事外包工作，员工都需要定期代表公司获得购买力。
不幸的是，提供购买力充满了困难。公司希望谨慎地管理现金，以确保审计合规并防止欺诈，这通常意味着，与其授权员工支出所需资源，不如强迫他们使用拜占庭式“ p卡”规则来使任何事情发生。
Teampay希望通过给每个员工一个漂亮的平台来购买他们所需的商品、工具和服务，同时又使它们保持在已定义的公司政策之内，从而改变这种计算方式。
这家总部位于纽约市的初创公司今天宣布，它从乔纳森·许获得了1200万美元的A轮的部落资本。现有投资者Crosscut、硅谷银行和Precursor Ventures的Charles Hudson也参加了会议。
去年，当我与公司聊天时，创始人兼首席执行官安德鲁·霍格（Andrew Hoag）刚刚获得了400万美元的种子投资，并且最近启动了该平台。从那以后，“我们引进了第一批销售代表，招募了一名营销人员，并且在2018年逐月增长两位数，” Hoag说。
他指出，Teampay一直在仔细调整与客户之间的关系。他说：“即使将2018年与2019年进行比较，我认为我们也花了很多时间（没有双关语意）与客户合作解决方案，而不是现在谈论痛苦点，因为他们非常了解这些痛苦点，”说过。
Teampay发现的是，虽然组织的痛点是实际购买特定商品或服务，但公司真正寻找的是更好的工具来全面管理费用，或者说Hoag称之为“分布式支出管理”。
这包括即使在公司内部也无法管理支出的挑战。如今，随着越来越多的企业雇用自由职业者，向特遣队工人提供消费能力而又没有繁琐的官僚体系（最终导致损失的工资和生产力所付出的成本比节省的成本管理所造成的成本）高的挑战可能具有挑战性。
除了雇用销售和工程人员外，Teampay在过去的一年中还雇用了几位高级管理人员。彼得·内斯比特（Peter Nesbitt）加入财务副总裁，之前是Unified财务副总裁和Bitly财务总监。妮可·林登鲍姆（Nicole Lindenbaum）加入了PeopleDoc和Yodle担任营销副总裁，而马特·佩特科夫（Matt Petcoff）也加入了Inturn和Movable Ink的销售主管。
在过去的一年中，支出管理急剧升温，Brex凭借其针对初创企业的无处不在的卡片而达到了独角兽的地位，Stripe也类似地宣布了其Stripe Corporate Card。
Hoag强调，Teampay在几个方面针对另一个问题。首先，“我们不需要客户切换卡程序就可以使用Teampay，”他解释说。取而代之的是，Teampay充当现有卡基础架构之上的一种协作软件层，公司必须更好地管理整个组织的支出。
其次，Teampay不像大型企业那样关注初创企业，因为大型企业的支出需求不同且更加复杂。霍格说：“我们的大多数客户都是相当大的，而且资产负债表也很稳健。” “因此，他们没有寻求优化营运资金，他们没有获得信贷的问题，他们也没有控制信贷的问题。”
该公司指出，使用该平台的客户包括Wistia、Chime、Mixpanel和RiskIQ。
Hoag进行新一轮融资的目标是继续扩大Teampay的合作伙伴关系和集成（例如，扩展Teampay以使其与IT票务系统协同工作，以简化软件和硬件采购），并增加销售和营销。该公司成立于2016年。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Danny Crichton
来源：https://techcrunch.com/2019/09/26/tribe-leads-12m-series-a-into-teampay-to-make-managing-employee-expenses-painless/
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【美国】项目团队创建公司Wethos获得了3亿美元的融资
非营利组织每年在外包营销功能上花费约1500亿美元，因为伟大的营销活动可以鼓励成千上万的人自愿、捐赠并进一步支持这项事业，而大多数非营利组织没有资源支持内部招聘。看到这个巨大的机会，Wethos建立了一个敏捷的市场，允许非营利组织和使命驱动的品牌雇佣创意营销专家。Wethos network有超过4000名经过审查的专家，他们可以帮助执行一系列功能，包括执行数字战略、内容创建、网站开发、品牌战略等等。Wethos已经得到了charity: water、Casper和Covergirl等公司的信任。
AlleyWatch采访了联合创始人兼首席执行官 雷切尔雷诺克，以了解更多有关该公司，其扩张计划以及最近一轮融资的信息，这使得其总资金在四轮融资中增加至460万美元。
谁是你的投资者，你筹集了多少？
Wethos刚刚结束了由Laconia Capital牵头的超额认购种子轮3M美元，包括Flybridge Capital，Brooklyn Bridge Ventures，Loup，SAP，Corigin，Propel，Higher Ground Labs，Valuestream，Overton，The Fund，GreenEgg和Outbound。
告诉我们Wethos提供的产品或服务是什么？
Wethos部署了由创意营销专家组成的响应团队，帮助品牌在快速发展的数字环境中保持竞争力。通过专有技术平台和经过审查的专业人士的多元化社区，Wethos策划灵活的专家团队，帮助公司和事业加快进步。
是什么启发你启动Wethos？
我们是前广告主管，他们对工作环境感到沮丧，鼓励竞争和个人主义超越协作的力量。
Wethos与众不同？
与拥有孤立部门的大型代理商，昂贵的管理费用和不透明的定价不同，专有技术使Wethos能够根据每个客户的独特需求快速调整复杂的工作范围并策划团队。
Wethos的目标市场是什么？它有多大？
Wethos从一开始就在一个独特的市场开始：非营利组织，其外包花费约150亿美元。随着时间的推移，我们开始越来越多地从那些希望利用我们的敏捷解决方案的公司进入，这一轮新的资金将帮助我们加速所有行业的市场渗透。
你的商业模式是什么？
我们使用专有的内部定价引擎，使我们能够快速完成复杂的工作。与传统机构不同，我们不按小时计费，我们使用积分系统根据复杂性，不确定性，所需专业知识水平和估计的时间量来确定价格。我们对合同总价值的吸收率为33％，比常规市场指数高出几个月，但比传统代理商加价的指数低得多，其标价可能在100-500％之间。
自去年我们发言以来，业务有何变化？
自从我们在2018年推出Wethos团队以来，我们一直专注于通过我们的内部技术为复杂的范围和资源/组装团队创建可扩展的解决方案。今年，我们计划推出更多外部接口，为客户提供自己的Wethos团队帐户，项目仪表板，自动入职和简化计费。
资助过程是什么样的？
这一轮融资比上一轮快得多，我们在90天内筹集了全部3M，并在我们关闭时获得超额认购。这次我运行了一个非常不同的流程，这个流程更具战略性，反映了一个好的销售流程。我们的主要投资者我已经知道了2年，我从未期望他们在我们是一个传统市场时投资，但当我与他们坐下来讨论我们的新解决方案和产品时，他们都被吸引了。我非常感谢拥有我已经信任的投资者。
这一轮融资比上一轮快得多，我们在90天内筹集了全部3M，并在我们关闭时获得超额认购。这次我运行了一个非常不同的流程，这个流程更具战略性，反映了一个好的销售流程。我们的主要投资者我也知道2年。
筹集资金时您遇到的最大挑战是什么？
Wethos并不适合任何类别，因此让投资者在他们习惯的类别（即市场或SaaS）之外进行思考是一项挑战。加入我们的投资者是能够看到我们平台价值的投资者，而不关心我们自己的标签。许多投资者表示，他们正在寻找能够突破模式的创新型公司，但是当公司打破模式时，他们就会感到不安。我很感谢那些加入我们轮次的投资者以及他们超越我们今天习惯的能力。
您的业务有哪些因素导致您的投资者写支票？
我不能代表投资者，但我相信这是我们过去一年的极快增长，我们建立的技术可扩展，以及创始团队在自由职业者和广告代理商的广泛背景的结合。
您计划在未来六个月内实现的里程碑是什么？
随着我们为客户和团队推出额外的高保真体验，我们计划在未来6个月内呈指数级增长，这将为我们的优质服务带来新的透明度。对于传统代理商，您必须打电话给客户经理或通过电子邮件发送给某人以获取有关正在发生的事情的更新或信息，因此我们的新解决方案使人们能够了解并使我们的客户经理能够将更多时间花在战略上，减少繁琐的管理员的时间。
您能为纽约的公司提供哪些建议，而这些公司没有在银行注入新的资金？
尽可能多地关注销售并为您的企业创造收入。在这轮融资之前，我们只是一个6人的团队，我们卖了100多个团队，并在一年多一点的时间里做了100万美元的GMV。作为创始人，有两种方法可以确保您的银行有资金，您可以出售您公司的一部分股权，或者您可以出售您的产品和服务以获得收入。只要有可能，选择收入，控制自己的命运。
您认为公司近期在哪里开展业务？
今天，我们是一家技术型机构。在未来，我们希望发布软件，使独立专家能够通过我们的平台相互联系并形成自己的微型代理商。在人性化服务方面，扩大规模的唯一方法是在图片中添加更多人，更多人创造更多复杂性。我们的目标是成为亚马逊履行，但对于人类服务，使高技能的独立人士能够快速将业务扩展到远程微型代理商。
你最喜欢的城市秋季目的地在哪里？
布朗克斯植物园被严重低估了，它是福德汉姆的一片巨大森林，我喜欢在秋天来临时漫步。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：AlleyWatch
来源：https://www.alleywatch.com/2019/09/wethos-marketing-talent-non-profits-rachel-renock/
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机器人收割、采摘、挤牛奶，以解决农业劳动力短缺问题
美国消费者对没有瑕疵的水果和蔬菜有着强烈的需求。但要满足需求，需要数十万工人具备种植农田、照料作物、收获产品、包装运输到美国和国外市场的技能。不幸的是，目前拥有这些技能的工人非常缺乏。
这个问题在日本更为严重，在农场工作的人数从2004年的220万，下降到2014年的170万。一方面，小农场主正在退休，另一方面，没有新鲜血液注入代替他们。
为了提高生产力，政府鼓励大公司进行农场合并。这是因为大公司可以将更多的商业技能应用到这个行业。合并已经开始进行，但受到农场工人的限制，目前劳动力短缺超过70000名全职员工。专家预测，未来五年，未满足的需求量将增至130000人。
欧洲农业部门也面临类似的劳动力短缺问题。其实，全世界劳动力短缺的根本原因是老年农民正在退休，农业没有为年轻人提供有吸引力或有利可图的职业机会。
使劳动力短缺问题变得更为棘手的，是粮食需求的增加。联合国估计，世界人口将从现在的73亿增加到2050年的97亿。
除了劳动力短缺和粮食需求增加，第三个因素是农民需要增加产量来满足需求。
农业机器人可以帮助提高产量，填补劳动力缺口。机器人解决方案的范围从自动拖拉机到机械臂，他们可以自动完成枯燥和重复的任务。这也可以使农民更加注重管理和提高总产量。机器人在农业中可以完成的一些特定任务包括：收割和采摘；控制杂草；自主修剪、播种、喷洒等；对农作物遗传特征进行抽样和分类；对农产品分类和包装。
收割和采摘机器人，是农业中应用最广泛的机器人之一。得益于机器人的精度和速度优势，提高了产量，减少了作物留在田地里的废物。“然而，这些应用程序很难实现自动化。”RIA机器人在线营销团队补充解释道。
例如，一个用来摘甜椒的机器人系统就会遇到许多难题。首先，视觉系统必须确定辣椒在恶劣条件下的位置和成熟度，包括灰尘是否存在、不同的光照强度、温度波动和风产生的运动。
此外，摘辣椒还需要比先进的视觉系统更多的东西：机器人手臂必须在障碍物众多的环境中导航，才能巧妙地抓取和放置辣椒——这一过程与在装配线上挑选和放置金属零件非常不同，因为农业机械臂必须能在动态环境中活动，并且准确度足以避免在摘辣椒时损坏辣椒。
农业已经不限于户外农场。现在，室内农场在全球范围内占地230万平方英尺，这一数字还在增长。总部位于纽约布鲁克林的Agrilyst（一家用 SaaS 和数据分析来改善室内农业的公司）预计，室内农业的扩张将达到2200万平方英尺，约505英亩土地——尽管这只是美国目前9亿英亩耕地的一小部分，但产量方面，室内农场比室外农场有更大的优势。
“首先，室内农场占用的空间更少，需要的人力资源也更少。另一个优势来自每英亩的平均产量——数据显示，室内种植番茄和绿叶蔬菜等作物的农场产量，是室外农场的10倍以上。”马萨诸塞州萨默维尔市的一家名为Root AI的新公司认为，它们可以提高产量甚至更高。
公司解释了他们的使命：“我们相信，未来经营农场，将不再像我们印象中那样进行无休止的户外劳作。我们的粮食安全和质量，将不再受到越来越不可预测的气候或获得土地的限制。相反，高效的室内农场将种植美味且无化学成分的农产品。在Root AI，我们的任务是创造智能机器人，帮助种植者建立未来的农场。”
Root AI的机器人名为Virgo（处女座），和它的名字一样，Virgo工作起来一丝不苟。它可以挑选像西红柿和草莓一样精致脆弱的农产品。这是来自哈佛大学和宾夕法尼亚大学的两位年轻的机器人企业家的创新，让机器人在不挤压西红柿、草莓或生菜的困难任务下进行工作。
Root AI的联合创始人兼首席执行官Josh Lessig表示，该技术在食品行业的应用非常广泛：“就像你会为了使一个精致的食物不受破坏，买一个灵巧的软夹持器，这个有助于你保持食品质量的机械设计，非常容易管理。”
Virgo处女座机器人会的不仅是收割和采摘。当它在室内农场采摘西红柿时，它也会检查作物以评估它们的健康状况，并在需要的地方修剪藤蔓。它可以观察和处理成熟的果实，使机器人能够比人类更高效地连续种植作物。
Root AI的手臂上有一个摄像头，可以近距离观察水果或蔬菜。机器人旁边的另一个摄像头收集彩色图像和三维深度信息，以提供观察植被的更大视角——该公司使用人工智能来检测植物中的任何不规则现象，并为图像贴上标签供人类审查。
Root AI使用专有的视觉处理技术来测量水果的成熟度、大小和质量。投资者们对此兴致盎然。Lessig总结如下：“农场里有很多角色，我们希望在各个方面都能有所补充。现在，我们正在对一些不同的种植者进行大量的技术试验，以评估作物成熟度和机器人抓握番茄的能力。”
Lessig表示，明年公司将会有飞跃进展。就个人而言，他担心未来人类会有多少食物，以及人们能在哪些土地上进行生产。
“而室内农业的重点是在任何地方制造食物。如果你能控制你的环境，你就有能力制造食物。满足人类的基本需求，是我一生中最有影响力的事情之一。”Lessig说。
据了解，由于劳动力短缺和对食品的预期需求，农业机器人市场迅速增长。2017年，这个市场价值34.2亿美元，预计将以每年21%的速度增长。
除了收获和采摘，农业自动化技术正在许多领域涌现。例如，最广泛采用的奶牛养殖机器人系统，就是用来挤奶的。根据国际机器人联合会的数据，挤奶机器人占现场机器人的85%。
在西欧、加拿大、美国、中国和日本，近20000家奶牛场安装了机器人。挤奶频率的提高和人力资源配置的灵活性的增加，提高了人们对牛乳的采用率。
全球最大的在线市场研究公司之一——Research and Markets，则介绍了其他一些农业项目，包括GARotics（绿芦笋机器人收获系统）、GRAPE（用于葡萄园监控和保护的地面机器人）和MARS（移动农业机器人群，由欧盟委员会资助，以自动化技术取代体力劳动）。
其中，MARS系统包括使用多个小型机器人车辆，作为一个“群体”。这个机器人通过云计算基础设施和精密GPS技术进行协调。这种精确耕作的结果是减少了种子、肥料和杀虫剂的使用，同时获得更高的作物产量。与传统重型农机相比，MARS的另一个优点是轮胎尺寸小，减少了土壤压实和能源消耗。
作者：35斗
来源：https://36kr.com/p/5246925
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美团推出“馒头直聘”，搭建“蓝领招聘”平台！
美团正在内部孵化一个招聘平台，由到店事业群总裁张川的团队在负责，目前该业务的团队已基本确认。
美团想做的是一款叫做“馒头直聘”的产品，据内部人士透露，该平台现处于内部测试阶段，覆盖餐饮、酒店、丽人、休闲娱乐、运动健身、结婚行业等多个生活服务领域，正式发布后，求职者可以在美团、大众点评App以及“馒头直聘”微信小程序查看相关岗位。
对此，美团官方回应，传闻属实，公司搭建这个招聘平台主要用于服务中小型合作商户，帮助他们解决“招人难、用人难”的问题。
根据知情人士的说法，馒头招聘是一个“蓝领招聘”平台。初期主要目的在于帮美团商户解决蓝领的招聘问题，例如帮酒店招聘服务员和厨师，帮健身房招聘教练，“不过未来不排除会成为一个全面开放的招聘平台”。
蓝领招聘市场流动快、需求大，此前已经有58招聘、我的打工网、筋斗云等蓝领招聘平台相继崛起，业务模式发展已相对成熟。而美团此时切入蓝领招聘市场，其核心优势在于有大量的商户，以及大流量，一旦在平台上将商户和求职者打通，这个生意几乎不需要什么成本。目前还不清楚美团做招聘的具体抽佣模式，不过巨大的蓝领求职市场很有可能会成为美团下一个盈利增长点。
对于与美团合作的中小型商户来说，此前的招聘难点在于，用人需求全年持续但单次需求量不高，他们往往不愿意付出高额成本来通过猎头公司招聘，而找微小中介又面临缺乏标准化和可控性的服务，这些都导致商户端的招聘渠道非常匮乏，触达人群范围也非常有限。而美团上线招聘业务后，不但为商户提供了招工平台，而且之前已经有合作基础，双方信任度更高。
从去年开始，美团的一个趋势就是要重点做商户生意，由原来帮商户卖团购券、送外卖，再到快驴业务帮商户打通供应链上下游，以及做saas系统，如今再做招聘，也不算让人意外。
“未来的场景会是，商户想开一个店，从开店选址、到业务建立、到材料采购，再到支付，全部都在美团一个生态系统下就可以完成，不需要其他外力协助了”。现在看来，想要打造一个生态帝国，美团不可能放弃掉“人”这门生意。
更何况，美团一直做得都是中国互联网行业最累最苦的差事，而并非很多创业者推崇的高科技驱动型，也绝不是小而美，但是因为切进吃喝玩乐的高频属性，能带来巨大的流量，这才是美团最大的护城河。
作者：杨林
图片及文章来源：https://36kr.com/p/5245715
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【丹麦】薪酬初创公司Pento完成了280万美元的种子轮融资
Pento是一家致力于为公司和员工提供更好工资体验的丹麦创业公司，已经完成了280万美元的种子资金。
Point Nine Capital和Seedcamp，参与了许多小型基金和天使投资者，包括离开Atomico Partner Mattias Ljungman。该公司之前曾从Preseed Ventures和Futuristic.vc等公司筹集了70万美元。
由JonasBøghLarsen（首席执行官）和Emil Hagbarth（首席技术官）于2016年创立，Pento为希望自动化工资单并为员工提供补充功能的公司提供SaaS，例如用户友好的支付历史记录和个人支付相关数据。这家创业公司在丹麦拥有400多家客户，并表示在英国即将推出。
“对于大多数公司来说，薪资是一个非常手动的过程，这会导致错误并且非常耗时，”Larsen告诉我。“该流程通常包括许多手动任务，例如更新电子表格，发送包含个人信息的电子邮件，进行手动银行转帐，手动键入人力资源软件中的数据等等。我们已经构建了一个SaaS产品，可以自动化所有这些“。
Pento的当前功能包括税务报告，养老金报告，工资单生成，员工和税务机关的支付以及簿记等。“这意味着工资管理员可以在一个单一产品中运行整个工资单流程，通常只需几分钟而不是几小时，”Larsen声称。
典型的Pento客户是拥有1-150名员工的公司，尽管初创公司也看到了大公司的大量需求。它运营着经典的SaaS模式，每个座位每月收费。
Pento首席执行官解释说：“我们目前每个员工每月收取3英镑用于基本计划，每个员工每月收取7英镑以获得更多支持和更多功能。”
与此同时，据说竞争对手分为三大阵营：传统的薪资外包; Sage，Brightpay和MoneySoft等老工资软件产品; 以及像Payfit和Xero Payroll 这样的新竞争对手。（还有Duane Jackson最新的新贵，员工学薪资，在纯粹的SaaS方面看起来与Pento相似。）
“与Payfit和Xero等其他新工资产品相反，Pento 100％专注于工资单，而不是人力资源或会计，我们宁愿与生态系统中的其他产品整合，而不是尝试自己构建，”Larsen补充道。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：史蒂夫奥赛尔
图片、文章来源：https://techcrunch.com/2019/09/10/pento/
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【英国】总部位于曼彻斯特的心理咨询创业公司Arctic Shores完成了500万欧元的A轮融资
位于曼彻斯特的 Arctic Shores 为雇主提供心理测量评估，利用神经科学，人工智能和游戏化，为招聘实践带来更多的多样性和质量。
该创业公司现已获得500万欧元的A轮投资，以加速其国际扩张。Beringea领导了这一轮，现有股东包括Candy Ventures。
Arctic Shores开发了针对招聘的在线和基于应用程序的游戏化心理测试。它的测试使用行为任务和反应中的微观变化来确定人格特质 - 包括风险和解决问题的能力 - 摆脱传统的基于问题的方法。该平台收集了7,000个数据点，能够确定哪些候选人最适合公司中的角色。
这种数据驱动和客观的方法已被证明可以将多样性提高多达60％，将招聘质量提高多达40％，并将积极的候选人反馈提高到80％以上。
自2014年成立以来，Arctic Shores已帮助40个不同国家的140多个组织预测了来自超过500,000名候选人的更多员工。该业务正在迅速扩展到国际市场，占本财政年度收入的48％。其在曼彻斯特，伦敦和新加坡的办事处为快速增长的全球客户提供支持，包括普华永道，空客，西门子和德国电信。
Arctic Shores将利用这笔投资加速其国际办事处的扩张，并推出SaaS平台，以扩大其产品供应，以支持企业客户和中小企业。该回合使初创公司筹集的资金总额达到910万欧元。
“Arctic Shores有一个明确的使命，即使公司能够更加客观和更广泛地选择申请人，并建立评估程序，为来自不同背景和社会经济群体的人提供更公平的评估，”首席技术官Safe Hammad博士说。和Arctic Shores的联合创始人。
“我们在英国和国际上的快速增长表明了对数百万人被选中担任角色的方式的巨大需求。Beringea将在扩展国际软件公司方面提供重要支持和专业知识，帮助我们实现愿景。“
Arctic Shores的客户包括最近赢得人力资源杂志最有效招聘战略奖的西门子英国公司和知识产权局，该公司已入围CIPD最佳多元化和包容性倡议奖。
“安全，罗伯特和北极海岸的优秀团队已经从曼彻斯特市中心建立了一个国际成功故事，表明迫切需要一种新的招聘流程方法，以促进更多的多样性和更好的雇用世界各地的组织，”马克说。 Shirman，投资总监兼Beringea曼彻斯特办事处负责人。
“Beringea支持英格兰北部一家领先技术公司的愿景和创新，其灵感来自于将神经科学，数据分析和数据分析相结合的开创性方法。这项投资将在为全球数百万申请人提供这一开拓性平台方面发挥至关重要的作用。“
以上由AI翻译，仅供参考！
文章来源：https://www.eu-startups.com/2019/09/manchester-based-psychometric-recruitment-startup-arctic-shores-raises-e5-million-series-a/
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企业服务类产品的底层逻辑，和“有赞产品设计原则”
有赞产品设计原则
写在前面
作为一个产品团队，我们最需要的永远都是懂用户懂需求，并保持不断的创新力。有赞希望每个产品人在这里都能足够发挥自己的能量，为客户创造价值，并获取价值。
于是，我们需要一个大家共同理解、遵循、迭代的《产品设计原则》，从而保障我们可以在不偏离的情况下肆意挥洒、充分创新。
原则概要
有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。
它是一个产品视角的原则，并非完整的市场、运营或者技术视角。在产品视角上，我们把产品设计过程分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。
产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。
产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。
产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。
产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。
这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下：
产品定义
1. 用户和场景是一切的基础。
清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。
2. 找到用户价值和商业价值的结合点。
定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。
3. 设计可持续正向增长的产品模式。
产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用，产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。
产品设计
4. 首先要是能够最小可用的全场景闭环。
商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。
5. 每个商家都应该是独立的个性化的。
本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。
6. 产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。
一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对业务变化的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。
产品研发
7. 稳定压倒一切。
没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。
8. 说人话。
说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。
9. 永远保持一致的表达方式。
每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。
产品运营
10. 不可减少，每个用户都重要。
新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务。不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。
11. 先有，再高效，然后易用，最后好看。
有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
12. 持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。
作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考他的发展和进化。
13. 不骚扰用户，不群发。
我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。
一些常识
没有人会看公告。
没有人会看系统消息和群发短信。
几乎没有人会改默认设置。
习惯路径的设计，比少一次点击重要。
以下是白鸦在有赞内部关于《产品设计原则》的分享速记：
在有赞产品设计原则这件事上，我们想了很久。有赞最早期的时候，产品的设计原则主要靠我和麦麦（有赞首席产品设计师）等几个人的默契，以及慢慢形成的习惯。我们天天沤在一起天天聊，然后就有了一些共同的产品观，以及产品设计的习惯和理念。
但是，随着我们的小伙伴越来越多，我们注意到有很多东西，都要再重新给每一个人讲一遍。坦白说，所谓的产品设计原则或者产品观，并不是全世界通用的。每一个公司、每一个团队，因为业务性质和业务特点的不同，（都）可能会出现他的产品设计原则跟别人的不一样。
所以我首先要说，产品设计原则这件事，没有谁是最好的。只有你的产品设计原则是否最适合你的业务，最适合你的产品。因此，我们发现很多新的同学带着原来在其他公司、其他岗位上的设计原则、设计思想，加入到有赞这家公司之后工作中有一些不适应，你不知道我们在产品设计时为什么会那么想。甚至我发现新来的同学经常会犯一些我们认为在这个业务性质上，在我们的原则上，我们的价值观上不应该犯的错误。
所以我们（又）花了很久的时间去讨论有赞的产品设计原则，去一个一个的想（推敲），最后把它确定下来，专门做这次的分享，而这次分享只是我们开始落实有赞产品设计原则的一个 kick-off ，之后我们还会把这次分享的内容再细化做出案例，然后对公司新入职的每个产品经理进行考试，如果考试不过关是没有资格转正的。因为有赞产品设计原则是这家公司与用户的基本原则，这些东西我们要保持一致。
我举个有意思的例子。我们经常发现新来的同学在优化产品的时候，他会发现某个功能可能有一点臃肿（麻烦且没什么人用），然后就把这个功能下线了。如果是 to.C 的产品，把某个功能下线是很正常的事情，比如微信去年上了一个可以去看最近三个月谁没有联系，最近半年谁没有联系的功能，上线了一个版本后，下一个版本直接就删了。 to.C 这样删是没问题的，但是 to.B 的产品你不能删，我问新来的同学你为什么把它删了？他说我看了一下数据，没多少商家用，于是就把它下线了。我要强调在 to.B 的产品上不能这么删，原因很简单，哪怕只有一个商家用，你都不能下线。如果这个产品有危害你不得不下线，你要么做一个高级功能把它替换下去，要么就（得先）跟商家沟通说：我们打算把它下线，对你有影响吗？这是一个基本的 to.B 的产品设计原则，非常非常基础的原则。
不仅仅是因为你要坚持这样的原则，甚至从法律上说你都应该有这样的责任。因为商家在购买你的系统和你签协议的时候他买了那个功能，而你把那个功能拿走了，你就是没有很好的履约，你负有法律责任，说严重点就是这样的。
另外，我们的产品设计师如果依据“大部分商家”和“一般情况下”去规定产品设计，也是一个坏习惯。
比如，“一般情况下商家的签到活动都是持续的”，于是产品设计师就把“奖品被抢完”写成了“奖品被抢完，下次早点来”。这是个典型的坏习惯案例，“下次早点来”不只是多余的，还是错误的。如果某个商家的活动就这一次呢，你强行加了一个“下次早点来”对这个商家来说不就是个 bug 吗？还是那句话：不能因为多少商家都这么用，我们就要求所有商家这么用。
但是今天在中国几乎没有成熟的 to.B 产品经理，所以大部分的同学没有这样的习惯，来了就把功能下线了。然后每次问，每个人都要重新说一遍，不厌其烦。所以我们今天就专门把所有产品经理叫到一起说一遍。说完了我们还会把内容做成手册，大家可以理解，这就是有赞产品设计的法律，我们会把它上升到非常高的高度来看待这个问题。
有赞这家公司的所有做事方式、所有思考，以及所有出发点，都是基于我们业务。而我们的业务是基于什么？我们的战略又是基于什么？都是基于我们长期的使命和愿景，所以我必须要给大家回顾一下有赞的使命和愿景。
我们的使命是帮助每一位重视产品和服务的商家成功。“每一位”和“商家成功”是我们最重要的关键词，我们要服务的是每一位商家，然后帮助每一位商家成功，但是为了整个生态的健康，那些不重视产品和服务的商家，我们是（可以）不服务的。所以我们在产品设计原则上，在产品做一些功能的选择上，如果这个功能做完了会导致商家不重视产品和服务，我们是不会/能做的。
举个例子：消费者购买之后（可以）有一个评价，我们的购物评价是要么开启要么不开启这个功能。我们不接受商家去删购物评价，因为商家一旦可以删了消费者的差评，他就（很可能）不会那么重视产品和服务了。所以有赞永远不会提供删除商品评价的功能，商家要么就不开启。可以不用，如果要用就要接受有人说你不好，商家可以去跟消费者沟通，沟通完了消费者自己改，但是我们不提供让商家删坏评价的功能。所以，这就是最基本的有赞产品设计原则，我们只服务重视产品和服务的商家，我们所有的产品设计原则都是需要这样。
使命是一个很长远很长远的事情，是这个公司活着的理由。而愿景是什么？愿景是我们认为在可见的时间内，我们可以达成的目标。我们在愿景里写了两条：
第一条，成为商家服务领域里最被信任的引领者。因为要成为“引领者”，所以我们对于每一个人的专业性要求很高；因为要成为引领者，所以我们愿意把我们的产品设计规范、产品设计原则、产品界面的东西抛到网上去。大家看到我们在有赞云上直接共享了，直接开源了我们很多很多产品设计的东西，是因为我们希望更多的同行一起探讨一起分享，大家可以随时访问 design.youzan.com (不会拼这个英文单词的产品设计师不是好设计师，哈哈) 。我们愿意接受别人来学，今天大家会看到甚至连一些跟在我们后面的所谓的竞争对手们都在抄我们，大家看到一些“ SaaS ”的操作后台跟有赞长的一模一样。没事，大家在这件事情上胸怀应该开阔一点，因为有赞要做引领者，所以我们就应该有这样宽阔的胸怀，就应该把它共享出去。这也是为什么今天这一场分享会，我们是用“爱逛直播”面向全网直播。我们欢迎所有的同行一起学习一起交流，甚至我们接受所谓的竞争对手来抄我们，因为我们要做引领者。这就是我们自己基于这样的愿景要去做的事情。
第二条，我们给这个组织还定了一个愿景，就是持续作一个 Enjoy 的组织。因为要持续 Enjoy ，所以我们在做产品设计的过程中要好玩。
我们的产品里要想到一些好玩的东西，然后这家公司的氛围也会好玩，我们给商家的活动也会好玩，这是因为我们的使命和我们的愿景。好多新同学不知道为什么有赞这家公司除了清明节什么节都过，因为我们要 Enjoy ，所以是个节我们都会把它弄的好玩一点；这就是为什么我们要用购物直播的爱逛来做这次直播，因为它好玩，这是我们做这些事情的原则。
那么后面我讲到的每一条有赞的产品设计原则都是基于我们的使命和愿景去做的，没有任何一条跟它没有关系，我们所有的思考点都是基于这个出发的，越在有赞这家公司呆的时间长的人，越能理解我们的每一条原则为什么那么做？为什么那么去设计？
说完这些大的原则，我们再去看看面对的情况。刚刚我们说所有的原则都是基于我们的目标和我们面对的业务性质和业务情况、市场情况，那么我们面对的市场情况是怎么呢？我们是什么样的业务类型呢？
我们去看一下今天全世界估值最高的最值钱的 SaaS 公司 Salesforce ，这是 Salesforce 从上市之后到现在的股价，这家公司市值快 2000 亿美元了。
Salesforce 做了十年才上市，上市的前五年股价几乎没动，因为 SaaS 就是这样需要慢慢积累，然后 Salesforce 上线了 force.com ，相当于有赞的有赞云，然后股价开始涨，一路在涨，中间还有个涨是因为 Salesforce 要做 AI ，而且一路涨的这些年里很有意思的是，Salesforce 每一年的收入增长标标准准是 34% ，这是全世界最牛的 SaaS 公司的成长。
我们再看和有赞微商城业务很像的 Shopify 。
Shopify 做了五年上市，上市后的前三年股价几乎没什么动弹，从 2017 年开始涨，市值也快 200 亿美元了。
一个 2000 亿美元和一个 200 亿美元的 SaaS 公司，早期都是这样。所以我们一直说 SaaS 的业务是什么？SaaS 的业务是：首先要花 5 年以上时间做产品，然后再不断地迭代和优化产品，（因为有赞的使命是“帮助每一位”，所以未来可以有多大的规模对有赞来说非常重要）所以有赞的产品要先服务通用的客户，再服务垂直行业，再服务商家的个性化；再第二个 5 年时间，要同时开始培养销售能力，获取更多的客户赚取更多的钱；然后，再第三个 5 年时间，我们发现所有的 SaaS 公司都在收购公司，最近 Salesforce 花了 190 亿美元收购了一家做数据可视化的 SaaS 公司。为什么要收购其他公司呢？因为你手里有客户了，你就可以给客户卖更多的软件，那些软件不用自己做，可以买，买完以后卖给更多的客户。基本上，每一个 SaaS 公司走完了这十五年，可以躺着再走十五年，这就是 SaaS 的业务类型。
而我们今天在中国市场所面对的不仅仅是像 Salesforce 和 Shopify 这样，需要长时间去做产品，需要很长时间去做服务，做企业服务之外，我们还面对三座大山。
第一座大山，是今天中国电商平台的极端垄断。Shopify 的商家有 50% 的流量来源于谷歌，其中 30% 到了 Shopify 的店里，还有 20% 去了 Amazon 的店里。而在中国，在百度上搜购物相关的词全被淘宝投了广告，所以中国的电商几乎还没有多少来自搜索引擎的流量，因为电商平台太垄断了。所以商家需要“一个有交易功能的独立官网”的能力在过去的很多年成长的非常慢，只有过去的两到三年才看到，中国的商家开始希望有一个自己的带交易功能的官网。这就是最近两三年大家看到的，商家在电梯和公交站牌投广告的时候，除了品牌商有一个搜索框到天猫旗舰店之外，还会有一个小程序的二维码，或者是微信公众号的二维码，然后扫完二维码打开的基本全是有赞的店。我可以很负责任的说，今天在整个微信生态内，真正重视产品和服务的品牌商家的小程序和公众号的 H5 官网， 90% 以上都是用的有赞，尤其是有成交的。为什么？因为，（为了做“被信任的引领者”）我们有很好的风控体系，我们有售后维权体系，今天中国只有这一家公司有超过 100 人的消费者维权团队，只有这一家公司有完整的担保交易体系，只有这样我们才能保障整个生态的健康，才能保障我们的商家是重视产品和服务的。但是这座大山我们跨了很久，还在越。
第二座大山，是商家在购买有赞的时候会认为有赞能给他带来增量的生意（以为用了生意一定会马上就好起来，忽略了有赞是个工具，还需要自己用好这个工具），这是商家购买时候的动机。但是并非所有的商家都能把私域流量运营好，他购买了但他（把有赞）用好的能力不一定够，活跃度不够，这是我们今天在克服的问题，所以我们做了那么多的商家培训，做了那么多的运营指导。
我们是从中小企业开始服务的，（最近一年多）我们开始做大客户以后，每一年的大客户比例都在不断的增加，我们现在大客团队已经有几十人了，明年我们应该有上百人的大客团队，我们会签更多的大客。尤其是有赞云上线之后，我们可以帮每个客户个性化，我们的大客户会变得越来越多。但是（我们的大盘毕竟是中小企业数量最多，这样我们）又要越的第三座大山是什么呢？是中小企业的闭店率、死亡率比较高。你好不容易获得一个客户，他却（因为自己其他的原因把生意做）挂了，你做的再好没太大用，这是我们要越的三座大山。
所以，我用四个字总结，就是：路远天黑。因为路远天黑，因为 SaaS 这个行业是这样，所以我们必须把每件事做的非常认真，我们要把我们的设计原则完全的贯彻下去，很多东西我们要整齐划一的一直能走到那一天，要用非常稳定的产品质量的输出，非常稳定的用户体验质量的输出，这是为什么我们应该比所有的公司都更重视这件事情的原因。所以，这是我经常说的，这家公司产品理念就应该是“聪明人在下笨功夫”。我们知道在什么地方可以耍聪明，但是我们要用的是长期能增长的笨功夫。这是我们的使命、我们的愿景、我们面对的这个行业特点（决定的）。大家会看到在官网上，（我们公布了这些使命、愿景，和价值观）。
一家优秀的公司一家伟大的公司是敢于把对自己的要求和它的使命、愿景、价值观公布在官网上的，因为我们公布了就是让所有的客户来监督我们。我们在官网上没有（直接）写“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”，我们写了这个阶段更具象、更能让客户理解的话。
首先我们告诉全社会，有赞是一个商家服务公司，我们帮助每一位注重产品和服务的商家私有化顾客资产、通过互联网拓展更多客户、并全面提高经营效率、全面助力商家成功。为了让客户理解我们把它这样解释了，这是为什么官网上跟我们内部讲的不一样的原因。
然后我们写了我们要致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者，并持续作一个 Enjoy 的组织。我们写我们是一个商家服务公司，写我们是从工具开始慢慢做生态，写我们的经营理念是为客户创造价值并获取价值。为什么要获取价值？因为我们要走很远，如果我们不赚钱我们活不到那一天。我们要走很远，所以我们做每一个产品都要考虑客户价值和我们自己的商业价值，我们要追求更长期的经营和追求持续的增长。所有的这些原因，都是因为我们自己的使命和愿景，以及我们面对的环境。
我今天专门再重新讲一遍，是希望每一位有赞做产品的人能理解这每一句话背后的思考和原因。我们再说自己的战略，这家公司会从一个 SaaS 公司变成一个大数据公司，变成一个人工智能公司。
我们有电商 SaaS ，除了电商 SaaS 我们还做了门店 SaaS ，然后我们在做有赞云，我们在尝试分销、尝试有赞支付、尝试有赞金融、尝试有赞广告业务，我们未来有更多的增值业务，这是我们一直在走的业务。我们今天在门店 SaaS 的业务刚刚开始，所以我们还有很远很远的路要走。
基于前面这些大背景，你会看到这家公司的所有的思考方式和思维理念，就是我们要给我们的客户提供解决方案，来帮助我们的客户在生意上成功。我们的客户成功了，我们可以通过客户的介绍获得更多数量的客户。因为我们服务了更多数量的客户，我们才能更理解客户的需求。因为我们更理解客户的需求，我们才能把解决方案做的更好，把解决方案做的更好，客户会更成功，我们一直在围绕这样的一个正向循环，在做我们所有的布局、所有的思考、所有的产品、所有的投入。
所以你会看到，这家公司只会通过解决方案帮助客户成功来获取更多的客户，不会在市场上拼命打广告，不会在市场上拼命做补贴来获取客户。为了帮助客户成功获取更多客户的目的，是为了我们更理解客户的需求，所以我们更要重视今天已经付费客户的需求，我们不是不重视还没有付费客户的需求，我们更重视（付费商家的需求）是因为要理解现在商家的需求，把它做好，然后再去丰富解决方案，然后再来服务更多的客户，这是我们整个的经营理念。原则上，从有赞云正式上线之后，我们不接受客户说“我的需求你们有赞满足不了”。满足不了只是时间问题。
这就是我们想要做的事情，这就是这家公司整体的思考方式和整体的设计理念。这个东西不只是产品在考虑的问题，也是公司的整个服务体系、销售体系、产品运营体系、技术体系以及包括 HR 体系、财务体系都在用这样的思维方式考虑所有的问题，这是我们整体的东西。
接下来我们再来说我们的设计原则，来的早的同学都见过这个设计原则，这是我们最早定的一版很粗的设计原则。设计原则是：说人话、产品应该是低门槛的、产品尽量让商家可以配置、产品要做到最小可用、所有的产品表达是一致性的，每一个商家尽量独立。
这就是我们第一版的设计原则，接下来我要开始说未来几年有赞的产品设计原则。
我想强调一下，刚才前面的内容是全公司视角的
公司每一个人的视角和思考方式。所以，接下来所有内容都是“产品视角”。它不包含我们的商业体系和服务体系的视角。接下来我会提到产品研发，产品研发不是指技术一定要这么干，是产品研发那个阶段要做的东西。也会讲到产品运营，也不是说运营部门一定要这么干，是产品人在产品视角上应该怎么考虑（运营）问题，应该是什么样的原则。
在说产品设计原则之前，我先说基本的产品设计方法论。有三个部分。
第一部分，是产品设计的逻辑，发现问题、发现客户的需求，然后去解决问题，然后再去验证这样的问题有没有被解决，验证完问题之后去发现新的问题，再去解决问题。所以每一个产品人在做的事情，其实就是发现问题、解决问题、验证问题的整个过程。
第二部分，是产品人应该知道自己的核心能力是什么？产品人的核心能力有三个：
第 1 个是一件事情能把它想清楚。任何一件事发生了，你能不能想到它底层的原因是什么？它的根本是什么？
第 2 个叫说的明白。因为产品是整条线的那个牵头人，如果一个产品人不能把你的想法这件事情的东西说明白，就是能力很差，不存在表达能力很差的产品经理。有人说张小龙的表达能力就不好，那是你们没见过他讲产品逻辑和思考的时候表达能力有多好。（“不善”演讲不代表表达能力不好，要的是把自己的思考清晰表达出来的能力，而非煽动能力）。
第 3 个是要有能力快速的去试。这个试包括但不限于把产品搞上线让用户来用，也包括了可能做一个粗的原型，也包括了可能去做访谈，去做客户的沟通。
然后再说产品人的设计方法，有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。我们把设计方法分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。
产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。
产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。
产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。
产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。
这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下：
第一个，产品定义的产品原则。
第一点，用户和场景是一切的基础。
清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。
在有赞做产品，如果你不能说清楚这个项目你思考的核心使用场景？它的用户画像？你什么都不可能做好。所以用户画像和使用场景是最基础最基础的东西。
第二点，找到用户价值和商业价值的结合点。
定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。
你在定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，不是所有的用户需求都要今天满足，因为如果那个用户需求跟商业价值之间不能契合上，它的优先级可能就会被降低。
我们去做一件事情，这件事情有两个轴，一个轴就是用户价值，一个轴是商业价值，我们要找到这两个轴里最契合的那个点，然后那个事情的优先级才是最高的，这就是最基本的原则。
举个例子：假如微信公众号的应用很浅，要点公众号菜单打开一个 H5 ， H5 的交互也不那么好。如果把它搞一堆组件，把它做成原生的小程序，那体验是不是更好呢？做了小程序之后，用户的记录还能够被留存下来，还能找到用过的小程序，小程序的内容还可以被很多人搜索，那是不是更好呢？这是基于用户体验来说的。但是基于用户的体验和用户的价值之后，是不是一定要做它，还要考虑对于微信的商业价值是什么，让用户的体验更有粘性？让场景能扩张？（商业上可以）让内容更封闭在微信的生态内？商业上打造一个新的闭环游戏生态？我们不知道这些是不是腾讯真实在考虑的决策原因，但我可以肯定每一个决策的背后都是基于用户价值和商业价值这两个点。
有赞做所有的事情，决策的背后也是基于这两个点，有很多客户提各种需求，我们应该先看客户是谁？画像是什么样子？这些需求的场景是什么？满足这些需求的价值有多大？然后再看如何在这件事情上获取商业价值，商业价值不代表一定是钱，它可能还有更多商业可期的东西。所以，任何决策的背后都应该是这样，如果做一件事只能给用户创造价值，商业价值是损失的，这件事优先级一定不高；如果一件事你只能够获取到商业价值，对用户是没有价值的，这件事情可以不做，这是有赞这家公司的基本原则。
第三点，设计可持续正向增长的产品模式。
产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。
你不能设计出来一个产品，那个产品是负向增长的，要设计一个产品让用户用完之后会有更多人来用，会带动更多的正向的收获，会获得更多正向的需求，会带动更多正向的收入，会带动更多正向的客户成功。而如果你做一个产品，只能解决短期的问题，不能长期正向循环正向增长，那这就不是一个好的产品。我们做任何一个产品任何一个功能任何一个业务，它都应该是可持续的、长期的、正向增长才是最好的。
在产品设计阶段，有三个产品设计原则。
第一点，首先要是能够最小可用的全场景闭环。
商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。
这里的关键词是“最小可用的全场景闭环”，最最关键的词是我们和 to.C 场景完全不一样的，就是“全场景闭环”。to.C 的场景不是全场景闭环，你会发现做 to.C 的业务经常会出现：要做一个业务，大家开始一起头脑风暴，认为要搞 100 件事，然后这个业务搞了 10 件事就敢上线了，上线就开始运营了，然后过了几年公司都赚了钱了，业务都跑很顺了，有很多用户了，当年的 100 件事才只做了 30 件，其中有 20 件是在那 100 件事里面的，还有 10 件可能不是那 100 件事里面的，是别的地方的。这就是 to.C 产品，可以快速迭代，小步快跑。而 to.B 的产品最小的那个快速迭代也得是全场景闭环的，想做一个 to.B 的业务，然后列了 100 件事，对不起请先做够 90 件，不做 90 件不是闭环不能上线。
举个例子：我经常讲的，就是我们最早做收银的时候，第一版没有挂单功能（挂单：消费者买单到一半，要去选购别的东西；收银员把订单先挂着，让后面排队的人继续买单；消费者拿好东西回来再“取单”），想一想一个收银的产品如果有 100 个功能，挂单能排到前三十吗？能排到前二十吗？（不能）。于是我们犯了一个错误，就是没做挂单功能就上线了。然后被客户骂的要死，说你们做的什么狗屎产品？连挂单都没有。然后（我们）问客户挂单重要吗？客户说重要啊！这就是做 to.B ，必须要做到的。
然后我们做了一个挂单只能挂 1 单，客户又骂，“什么狗屁产品只能挂 1 单”！我们问：经常挂很多单吗？客户说“偶尔要挂很多单”。
挂单的场景就是你在超市排着队买东西，结账的时候需要再买个东西，收银员把你的东西放一边，后面的人先结账买单，把你的单选择挂单，等你把东西拿回来之后，她再把那个单取出来，扫个码再把之前的东西放进去一起买单，这叫挂单。这场景丰富吗？排的优先级高吗？不高，但是你没有，这个产品就不能上线。
这就是 to.B 要做全场景、完整场景的闭环，如果你做不到完整场景闭环你都不好意思上线。所以在这家公司，大家千万不要带着 to.C 的思维来做产品的初期那个最小可用，那个初期的最小可用上线了，商家骂一顿走了，销售白忙活了，等再去卖的时候商家说哎呀有赞我知道，很烂的，收银连挂单都没有。所以一定要把闭环做完，做 to.B 就必须要这么干，我希望大家能理解。
第二点，每个商家都应该是独立的个性化的。
本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。
软件最早都是单机版，即使今天我们做了 SaaS ，其实也只是在云上给每一个客户提供独立的软件，所以每一个客户的商城都是独立的，每一个客户都有个性化他的商城的权利。如果成本可控的情况下，每一个功能都应该是可配置的，有的人想把购买叫“立即购买”，有的人想把购买叫“拥有它”，你就应该让他可以去定义购买按钮的文案。to.C 没有人这么想过（因为一个产品都应该是一个统一意志），但是 to.B 就应该是这样，每一个商家都是独立的，每一个商家都有个性化的权利，你要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化。
我见过很多 to.B 的产品上来就死（不被接受），就是因为他们不懂这样的基本理念。比如，商家说我有这个需求，然后产品经理说你应该那么用，请问谁规定商家必须要那么用？
我给大家举个例子：我给企业微信的产品经理说了好多次。我说企业微信能不能有标记未读？原因很简单，麦麦给我发的一条信息我看了，我判断需要找一个稍微空一点的时间花几分钟回复他，我标记一个未读，随后再找回来回复他。企业微信的产品经理回复我说：企业微信里有个功能叫待办事项，你应该把它加入到待办事项。我很无语。
这就是不会做 to.B 产品的人的思维方式，他希望和规定用户的行为，但是 to.B 不应该这么干。微信可以这么干，但是企业微信就不该这么干，这是基本的 to.B 的思维。
第三点，产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。
一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对形势变换的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。
一个好的 to.B 产品，有赞微商城的产品后台界面结构、产品架构，从 2015 年开始就没有改过了。2015 年我们上线的时候就说我们要上线一个版本，这个版本的产品架构在未来永远不改。一个 to.B 的产品不要没事折腾改版，改版了客户就不会用了， to.C 产品要搞点花样，有点争议没关系， to.B 产品（没事儿）不要动它。所以很多人知道，这家公司如果你要改商家管理后台的导航必须我通过，是因为我不希望你改。
因为它需要一直可延续，那么它就要求你在设计的时候是纵向的，竖着的导航，因为它有拓展空间（竖着有滚动条，横着没有）。
还有我们的很多产品经理不理解，为什么要坚持有赞微商城的后台概况、店铺、商品、订单都长这样，商家会那么找吗？我告诉你：只有中高端商家会跑到里边二级导航找，大部分商家都会从首页点击，商家基本上不太会理解你的架构，所以我们那个产品架构是给谁用的呢？是给在座的有赞产品经理们用的。为什么？因为让你不要乱放，告诉你商品就放在商品这里，订单就放在订单这里，店铺就放在店铺这里。（确保这个产品有一万个功能的时候产品结构还是稳定的，常用的东西在首页可以找到，不常用的在二级导航里面可以找到，或者直接搜索到。）
所有的导航和所有的内容，都应该是商家的生意，你不要去抢他的，而我们跟商家之间的生意，放在设置里面，设置里面有一个专门的版块是我们跟商家之间的关系，剩下都是商家自己管理自己的生意，我们在给商家做的是一个工作台，整个有赞打开概况页只有内容区左上角你买的什么版本，是有赞跟他之间的生意。设置里面二级导航最下面的有赞服务，是有赞跟商家之间的关系，剩下都是商家自己的，你不要搀和进去。
举个例子：最早我们把商家交的保证金，商家在有赞这里还有多少有赞币，都放在资产里面了，这是不对的。资产是他的生意，不是你给他的东西，这是我们要做的规范。这些规则，商家懂吗？他不懂，他在乎吗？不在乎，在座的各位必须在乎，因为今天你有这么多功能，未来有一天这个产品有一万个功能的时候，你现在开始不在乎，未来就崩了。
我有一个做证券软件的朋友，去年我在南京做产品培训的时候他来找我，说白鸦我准备给我的软件改了，我的后台得改了，没法干，我们有一万个功能，太他妈难用了，我准备改它，改的倍儿简洁。我说：别，不需要那么简洁，需要稳定，因为你有那么多功能甩不掉，是因为你要服务那么多的客户，就需要那么多的东西，所以你需要一个稳定的产品架构。
还有为什么你们会发现，我们的后台看不出来是我们的后台，因为我们没有在我们的后台放有赞 logo 。很多软件公司，把左上角的 logo 放成自己公司的 logo ，神经病啊，一个商家在他的后台天天看有赞的 logo ，他为什么要看见你的 logo ？他不需要看见你的 logo 。我们的 logo 在哪？我们的 logo 在内容区最底下灰色放在那，那是一个版权声明而已。
这是我们做事情的原则，因为你要考虑你的用户要什么。还有比如阿里妈妈，然后你会发现阿里妈妈的后台花里胡哨的，阿里妈妈的每一个（商家后台）产品长的都不一样。天啊，一个商家的广告投放后台搞那么多花样干嘛？
所以我们前天又梳理到凌晨两点多，然后规定接下来我们给商家用的 SaaS 产品，所有的布局方式都必须一致，左右布局，然后一级导航、二级导航、三级导航内容区规则必须一模一样，因为任何一个商家用有赞的所有产品，习惯应该保持一样，你不要让他用 A 产品用 B 产品用 C 产品都要重新学习一遍，这是不行的。
不过，我们的广告投放后台、商家资产的后台，它是一个平台型产品（这不是商家管理自己店铺和消费者互动的后台，而是商家跟有赞之间互动的后台），虽然也要保持左右布局保持体验一致，但是我们要做品牌露出，因为要声明你在用有赞支付，这是你在有赞支付的后台，你在管理你在有赞支付的资产。
有赞以后给商家所有的后台产品都必须左右导航，不接受上下导航，只有这样商家用我们所有的产品的习惯是一致的，学习成本是最低的。这就是我想说的：产品结构和呈现方式需要可延续可扩展。
然后我们再说产品研发，今天主要说界面。
第一点，稳定压倒一切。
没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。
如果你要做一个功能，这个功能可能会影响到系统的稳定性，不要做。因为没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，如果你宕机了，你做的再好都没用。
这也是为什么这家公司应该是全世界唯一一家把耻辱时刻会出现的东西做成吉祥物的原因，为什么霸王龙是有赞的吉祥物？为什么办公区里都是霸王龙？是我们想提醒每一个人：稳定是 SaaS 的第一要务！宕机了你什么都不是，你不能宕机，所以稳定压倒一切。
如果你做一个产品，产品（呈现上）也要稳定，而且这个稳定应该在方方面面持续保持。商家为什么觉得你靠谱？你怎么样做到最被信任的引领者？你怎么做到最被信任？我们今天说一个商家靠谱，那家店在那里开 10 年了口味没变过，然后你觉得他靠谱，对不对。
正是因为这样的原因，所以我不希望我们今天变明天变。所以这也是为什么我们每年两场发布会是固定的， MENLO 在五月初，年底有感恩答谢会。 MENLO 发布会所有的设计主题都一定围绕着电灯，可以每年换个电灯的创意，但是必须是围绕着电灯，这故事要持续讲下去，才会稳定被信任。MENLO 发布会的门口一定会看到爱迪生的那张图片，这就是我们要做的，一定会在整个 MENLO 发布会的地方能看到那个灯塔的图片，这就是你持续要做一个被信任的品牌要坚持的稳定，不止是系统稳定，有很多很多地方要保持“稳定”。
第二点，说人话。
说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。
说人话是这家公司的基本价值观，大家都懂，我想说另外一个，拒绝设置专业门槛。今天有很多的产品经理有一个恶习，就是没事喜欢取名字，没事习惯造词，我最害怕和做广告的人打交道，广告行业有无数的词，就好像今天中国传统文化圈子一样，非得搞一些词，搞一定的门槛，这是不对的。所有的产品名字、所有的词、所有的用语都应该是人话，都不应该设置门槛，这也是为什么我们的产品取名好像特别没文化，（我一直想把有赞微商城改名叫有赞电商，因为它太多人记住所以没动它），你看我们产品名字“有赞零售”、“有赞美业”、“有赞教育”显得特别特别没文化，人家都叫“智慧叉叉”、“什么什么生意宝”，但是我们就叫这样的名字，因为我叫了这样的名字可以十年二十年不改名字，客户一看就懂它是什么。但凡要占短期的 PR 和市场营销宣传的便宜，设置那么高的门槛，商家还要去理解：哦？你那个什么生意宝是什么？哦，原来是这样的啊。这么好神经病啊……
还有我不知道你们现在有没有在坚持，我想强调一下，我们的二级域名不要用英文，有赞零售就是 lingshou.youzan.com ，然后每一个产品的二级域名都应该是拼音且每一个产品的二级域名都要考虑拼错的时候也可以打开（必须 linshou\lingshou\linsou\lingsou 都应该可以跳转到有赞零售的二级页面），这是取二级域名的原则。没事搞个英文，你觉得商家知道那个英文什么意思吗？这就是要知道怎么叫说人话，说人话在每一个细节里。
第三点，永远保持一致的表达方式。
每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。
账户就叫账户，登录就叫登录，在 A 产品是这样，在 B 产品也是这样。前天检查到凌晨两三点钟，还发现有的产品叫通用设置，有的产品叫高级设置，有的产品叫我的设置，这是不对的，要叫通用设置所有的产品都要叫通用设置，名字就需要被固定化。如果你觉得这个设置要改个名字，我们商量商量全线一起改，这是你要保持的一致的表达。还有， to.C 的产品可以花样很多， to.B 的产品不需要那么做，所以一定要有一致的表达。
然后我们再去说产品运营的部分。
第一点，不可减少，每个用户都重要。
新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务，不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。
就是我前面讲到的， to.B 的产品不接受你把一个功能下线，永远不要去减少你的东西。
第二点，先有，再高效，然后易用，最后好看。
有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
有是最基础的体验，这个功能有没有？先要有，然后要高效。因为你做的是一个商家工作台，他使用效率要很高，然后才是要好用，要易用，上来就能用，上来就会用，然后才是要好看。
to.B 的产品不应该是上来搞好看，没用的。我们不需要那么好看的商家后台界面，简洁是最重要的，所以我们左右导航且颜色都是灰的，不要搞那么跳（饱和度很高）的颜色，商家后台不需要那么跳，黑白灰配一些色，让它舒服一点就好了，当然“有赞美业”可以特殊，美业本来就很时尚，但是美业也不要用大红那么跳的颜色，这是基本的。好看没有好用重要，好用没有高效重要，因为它是商家后台，天天都在用，他学习一下未来效率高很重要。高效没有有重要，先要有。
（问：高效和易用有什么区别？
答：高效，指的是长期使用效率；易用通常指的是用户是否容易学习容易上手。举个例子：我们做水电煤缴费，每个月用一次，每次用都忘了上次学习的操作技能，那么应该注意“容易学习容易上手”，符合“别让我思考”的逻辑，宁愿多点一次也别让他多想；我们做商家后台“发货”和“收银”功能，每天都用，用很多次，应该注重“使用效率高”，即使要学习一下，也得保证可以高效操作，不要每次都要点N多回才能完成一个操作）
第三点，持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。
作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考她的发展和进化。
我觉得这是任何一个产品人都应该有的基本精神，你既然做了一个产品，这个产品就是你的孩子，你就应该持续关注她，哪怕这个产品你做完了，你不再负责了，转到别的部门了，别的人在负责，你都应该时不时的去看看她。因为你做出来的产品就是你的孩子，如果你的女儿嫁人了，你是不是就不联系她了？不会吧。所以就是这样。
我很负责任的说，我做过的支付宝产品、百度的产品，到现在我偶尔还想回去看看她，看看她被改成什么样子了。我觉得我骨子里至少还有那种精神，这是一个产品人最基本最基本的精神。
第四点，不骚扰用户，不群发。
我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。
在这家公司里，任何给用户群发信息都必须我批准，而我不会有时间审批，发邮件我看都不会看，你发微信我也不会理你的。如果你非得说不发会死，会出现大问题，那么自己想办法找我，找的第一次我理都不理你，因为你不要给商家发信息，人家用你的后台做生意，你没事给他群发啥信息呢？为什么要去骚扰他？你的责任是帮助他的生意更成功，你的责任不是为了让你的生意更成功（可以去骚扰他）。
还有些基本的常识，没有在我们的原则里。但是我会发现有一些新的产品经理，或者在别的没有底线的公司做过产品的人带来了一些恶习，这些基本的常识我把它重复强调一下，我不认为这是我们的特殊原则。上面十三条很多是我们的特殊原则，不是全行业通用的，剩下内容是一些做产品要有的基本常识。
第一点，没有人会看公告。
你要清楚，没有用户会看公告，你不要搞一个产品改完了公告上完了就结束了，然后商家说这怎么改了？你理直气壮的说我发过公告呀。商家不会看公告的，没有用户会看公告，不要依赖公告告诉用户你的产品变了，发生了什么变化，你要用你的产品设计能力让他感受到你发生了什么变化。（当然，也别傻乎乎的在产品上专门搞个图层提醒他“我变了，看到没”，你要知道在你的新用户眼里不存在“变了”，你就是他的第一眼）
第二点，没有人会看系统消息和群发短信。
不要觉得你上线了一个改变了的东西，或者你改变了一个政策，群发一条系统公告问题就解决了，解决不了，基于用户体验他就不知道去看你发的信息。当然有的时候法律上需要，你可能还是得发，但是基于用户体验设计，你不要以为你发了他就会看，他不会看公告的，他不会看系统消息的，他也不会看你群发消息的，你的产品让用户感知到改变不要靠这些，没有用，他不看。
第三点，几乎没有人会改默认设置。
这也是最基本最基本的素养，我经常听大家讨论产品，讨论着讨论着说，哎呀，到底通常他们更多人会用 A 呢？还是用 B 呢？默认该用 A 呢还是该用 B 呢？突然有一个人冒出来说：没关系，加个高级设置，让他可以从 A 设置到 B 。（这么做并不能解决问题）
几乎没有人会改默认设置的，只有高级用户会改，所以当你的一个产品模式有 N 种设置的时候，你一定要花最多精力去想默认设置该是哪一个？因为你默认是什么样他就会那么用。举个例子：我们最早为了强调有赞担保很重要、很特殊，有赞担保上线的第一版，我们用了一个绿色的底，丑的要死。然后就有人说我们做一个白色的底，不那么丑的，商家可以去改设置。常识告诉我们商家是不会改默认设置的，所以我们把默认设置改成白色，如果有商家觉得提醒别人有赞担保特别重要，他要改成带颜色的底，他可以去改设置，高级商家可以去改，默认新店都是白色的底。
但是我们并没有把老店铺改过来，因为商家是独立的，你默认绿色的底他用了，你就没有权利帮他改成白色，即便几万个商家里面只有 10 个商家喜欢绿色，你凭什么给他改成白色？所以我们要想办法告诉几万个商家“这个有点难看，你可以把它改成更好看的颜色”，而不是强行把它改了，你没有权利不能私自去改他的东西也是基本原则。所以默认设置非常非常重要，你一定要花最多的精力去想，这个东西有三个设置默认设置成哪一个？非常非常重要，但是这件事不是所有产品人都具备这样的素养。
第四点，习惯路径的设计，比少一次点击重要。
绝大部分做产品的人都看过那本书，中文名叫《点石成金》，英文名叫 《Don’t make me think》 ，书中说可以多点一次，每次都不需要思考，这是基本原则。所以少点一次多点一次没那么重要，重要的是让他形成习惯路径。
举个例子：微信不需要把“朋友圈”拉到一级导航。虽然你进朋友圈的频率那么高，你每次进朋友圈点击“发现”再点进朋友圈，但是微信就是不会拿到一级导航。因为这样会给发现里面的其他频道带来很大的流量和商业价值，反正养成了用户习惯，用户体验有没有损失？有一点点，只一点点损失，可以接受。
我们有很多很多产品是一样的，比如说切换店铺，很多人习惯把重要的东西都摆到首页，跟摆地摊似的，如果有一万个功能呢？怎么摆。所以，你要设计他的使用习惯。
我们已经设计了有赞商家的两大流量入口，一个流量入口是概况页，很多重要的、常用的东西放在那，那是个工作台。还有一个入口我们已经慢慢把它养成了，就是应用市场。我们有这两个流量入口就可以让很多商家去发现一些东西，他可能不会点到订单再点到里边去，他会在首页直接点待发货订单然后进去发货。
你要设计好他的路径，这个路径的设计还包含如果你在首页上放的是广告位，那个广告位一定要更新，如果你不更新，他就把那个广告位当成一个导航用了，商家不会觉得只有左边那个我们叫导航的东西是导航，他不会那么认为的，如果广告位总不更新，运营的位置总不更新，以后就不要更新了，因为他会把那个位置当成他的导航。
再举个特别有意思的例子，早年我在百度的时候，阿里巴巴的很多用户，是在百度上随便搜索一个词，点百度右边的广告“找什么什么去阿里巴巴”，然后进阿里巴巴，他永远都那么进，其实那就是他的习惯路径，这个路径依赖性非常非常强。
所以如果你能让他养成习惯路径，就可以让他多点一下，没关系，这是最基本最基本的常识。
最后，以上每一条原则我们希望每个人都要熟悉起来。接下来的新人，需要通过这些产品设计原则的考试才能转正。
原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/-kLQPDU-9337mN1ebjuYqA
作者：白鸦
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【以色列】工作管理平台Monday.com完成1.5亿美元的D轮融资
今天，monday.com，特拉维夫的工作管理平台，使团队能够用他们真正喜欢使用的工具管理他们的工作，宣布完成了1.5亿美元D轮，总资金达到2.341亿美元。
总部位于硅谷的风险投资公司Sapphire Ventures在Hamilton Lane，HarbourVest Partners，ION Crossover Partners和Vintage Investment Partners的参与下领导了这一轮。
随着monday.com继续沿着其快速增长的轨迹发展，它正在创建第一个完全可定制的团队管理平台，使有效的管理实践自由化。
monday.com 于2014年在特拉维夫和纽约设有办事处，是所有工作流程的集中中心。从项目管理到跟踪任务，人力资源流程，预测销售，营销计划到事件协调，以及介于两者之间的任何事物，该平台可以根据任何团队需求进行真正的定制。拥有超过200个业务垂直领域的广泛吸引力，包括技术精湛和非技术精明的团队，monday.com的活跃付费客户包括Carlsberg，Discovery Channel，Glossier，Hulu，Phillips，WeWork和Zippo，以及数百个财富500家公司和80,000多家公司。
今年早些时候，monday.com在发布自动化和集成时为平台增加了变革功能。这些新功能使团队能够将无限的云应用程序连接到monday.com，将星期一作为任何组织的中心工作中心。曾经只有经过培训的开发人员才能实现的，现在只需点击一下就可以通过世界各地的每个团队实现。用户现在可以将他们需要的每个工具集成到monday.com中，例如用于开发需求的JIRA，用于测量的Typeform，用于电子邮件外联的Mailchimp或用于聊天的Slack，以自动化数百万个工作场所操作，以便他们可以专注于真正的工作事项。这种能力简化了工作，并为团队提供了始终有效的个人助理的力量。星期一。
“为了构建一个真正帮助团队的工具，我们创建了一个人们真正喜欢使用的平台，并且解决了每个团队共享的基本问题：能够一起工作的能力，” 联合创始人兼首席执行官Roy Mann说道。在monday.com。“我们将工作场所软件的未来看作是基于云的工具的无缝连接，我们建立monday.com的目标是创建我们可以作为这些工具的中心的最佳平台。我们很高兴能够添加有才华的新投资伙伴帮助我们实现这一目标。“
去年，这家快速发展的公司将收入增加了近一倍，达到数千万美元，并将其客户群增加一倍，达到全球超过80,000个支付团队。新的资金将用于加速monday.com雄心勃勃的增长战略，扩展国际业务，开发进一步的平台集成，并继续完善本地化和语言产品。
“monday.com是革命性的Workplace软件市场，我们很高兴能与罗伊，叶兰和monday.com队在他们的使命，以改变人们的工作方式其余部分合作，说：” 拉杰夫达姆，合伙人在Sapphire Ventures。“monday.com为企业提供通常为消费者产品保留的质量和易用性，我们认为这对工人和组织都具有重要价值。”
在视觉和易用平台的这一重大演变中，monday.com进一步授权全球团队执行他们自己的软件如何最适合他们的愿景。
关于monday.com monday.com是一个团队管理平台，旨在将人们与流程联系起来，同时创建一个透明的商业环境。作为一家基于Web的SaaS公司，monday.com为管理团队和整个运营提供了更高效，更直观的方式。
monday.com迄今 已完成了2.341亿美元的融资，投资者包括Sapphire Ventures，Hamilton Lane，HarbourVest Partners，Ion Asset Management，Vintage Investment Partners，Stripes Group，Insight Partners和EntréeCapital。该工具在特拉维夫和纽约设有办事处，可完全定制以适应任何垂直业务，目前在全球140多个国家拥有超过80,000个支付团队。
关于Sapphire VenturesSapphire Ventures是一家风险投资公司，致力于帮助创新科技公司成为全球领先企业。凭借近二十年的经验和广泛的全球企业网络，Sapphire Ventures投资资本，资源和专业知识，使其投资组合公司能够迅速扩展。Sapphire Ventures通过直接增长投资和早期基金投资管理着25亿美元，定位于将公司提升到全球舞台。
消息来源monday.com
以上由AI翻译完成，仅供参考
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【智利】人力资源科技创业公司Rankmi从风投公司Beagle Ventures筹集了150万美元的种子轮融资，总部位于圣地亚哥
内容来自：LAVCA 以下由AI翻译完成，旨在快速传播资讯，具体可以参考文末的英文
有了Rankmi的解决方案，纸张应用可能很快就会成为历史文物。最近开发自动人力资源技术的智利创业公司最近从Beagle Ventures筹集了150万美元。
· 摘要
心理学家费利佩·西亚德拉(Felipe Cyadra)和土木工程师恩里克·贝萨(Enrique Besa)于2014年创立了Rankmi，旨在实现人力资源流程的自动化。当时，他们在伦敦创办了这家公司，但目前总部设在圣地亚哥。
“我们克服了所有最初的期望，”同时担任首席执行官的贝萨(Besa)说。
接下来，有消息称，Rankmi打算开发一款移动应用程序，并在5月份结束的一轮投资后开始在墨西哥运营。创始人还根据当前对有效管理系统的需求，选择将业务扩展到墨西哥。
“我们的商业模式试图让最大数量的雇主使用我们的平台，”贝萨在最近的电子邮件通信中说。“从这个意义上说，墨西哥有一个有趣的规模来解决这类问题。另一方面，墨西哥的公司每天在人员管理方面的投资都在增加。这就是为什么我们的服务在那个国家很受欢迎。”
此前，该公司在与Start-Up公司合作期间筹集了4万美元。
· 深入分析
组织发展是Rankmi关注的重点，希望成为人力资源中心，其新应用程序预计将于9月发布。据贝萨称，该产品已经预售给15个客户。
在现有SaaS平台上，用户可以使用机器学习生成报告和建议。因此，合作组织不仅改善了商业实践，而且改善了商业环境。甚至还有一个评估员工的门户，以及招募新人才的功能。
“用户将成为业务合作伙伴，”贝萨说。“他们将获得与假期、薪酬、企业组织结构图等相关的信息，甚至提供进入建筑大门的途径。”
Rankmi的其他功能还包括工资表、招聘和选拔流程、培训计划、员工历史等。目前，Rankmi的技术已在智利、哥伦比亚和秘鲁的170家公司得到应用。一些合作伙伴包括Santander、Transbank、Grupo Falabella和Ripley。
智利Falabella Financiero项目经理维多利亚·纳瓦雷特(Victoria Navarette)表示:“Rankmi平台是一个优秀的工具，因为它允许优化流程、在线获取结果，并能够自我管理变更和许可。”
“也就是说，结果和管理都在一个地方。除此之外，Rankmi还将结果‘自主化’，因为它提高了效率，并允许领导者与合作者一起成为变革管理的主要推动者。”
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文来自：https://lavca.org/2019/07/08/beagle-ventures-invest-us1-5m-in-rankmi/
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ThinkHR和Mammoth HR宣布合并
资料来源： ThinkHR 以下由AI翻译完成，旨在快速传播资讯，具体可以参考文末的英文。
加州普莱森顿和俄勒冈州波特兰市，2019年7月11日(环球通讯社)——ThinkHR和Mammoth HR，这两家基于saas的人力资源(HR)知识、合规和培训解决方案的领先供应商，今天宣布了他们最近的合并，创建了这一领域的领导者，为全国的客户和合作伙伴推动创新。合并将使合并后的公司能够扩大其一流的产品和服务，利用互补的能力和专业知识，通过技术向客户提供更多的价值，并为市场带来新的、前沿的解决方案。
作为业界领先的两家公司，ThinkHR和Mammoth汇集了技术、内容和主题方面的专业知识，帮助雇主管理他们的合规责任并让员工参与其中。此次合并是高度互补的，将ThinkHR在保险市场的领导地位与Mammoth HR在工资和人力资本管理(HCM)软件市场的深度和广度相结合。在过去的十年中，ThinkHR和猛犸为雇主提供了一些最具创新性和成功的人力资源解决方案，包括基于云计算的、按需咨询解决方案、自助员工手册软件、福利文档创建平台和全面的内容库。
这些公司在保险、工资、HCM软件和专业雇主组织(PEO)等行业拥有1700多个合作伙伴，通过网络为全国35万多名雇主提供支持。猛犸象公司的首席执行官内森·克里斯坦森(Nathan Christensen)是新公司的首席执行官。ThinkHR首席执行官拉里•杜尼万(Larry Dunivan)将出任执行董事长。
克里斯滕森评论道:“对雇主来说，人力资源的复杂性和重要性正在增加，既是一个痛点，也是一个战略机遇。随着对解决当今人力资源挑战的需求加速增长，我们有一个激动人心的机会，将这两位市场领导者聚集在一起，为雇主转变人力资源经验。我们致力于与业界领先的合作伙伴合作，提供创新的解决方案和无与伦比的客户体验，帮助人力资源团队更有效地管理他们的合规责任，并建设伟大的工作场所。”
杜尼万补充道:“ThinkHR和Mammoth在各自的领域都发展出了独特的专业技术。将两家公司合并将扩大它们的业务范围，创造进一步创新的机会，并推动卓越的客户体验。”
专注于下一代人力资本管理(HCM)流程和技术的NextGen Insights创始人伊维特•卡梅伦(Yvette Cameron)对合并后公司的积极市场动态发表了评论。无论是管理日常事务，还是支持组织内部的变革，人力资源专业人士都需要拥有这种结合所带来的力量的合作伙伴，这种结合能够降低人员管理固有的风险，同时提供增长的机会。”
引导增长的股票主导了对合并实体的投资。Guidepost负责人克里斯·卡瓦纳(Chris Cavanagh)说:“在人力资源知识、合规和培训市场上，有一个广阔的领导机会。这种组合带来的组织人才的深度和广度是独特的，这些公司的合并将加强他们的运营、伙伴关系、战略愿景，以及为客户提供最佳和最创新的解决方案的能力。我们期待着共同努力，加速增长，巩固他们的市场领先地位。”
合并后的公司将运营两个总部，一个在普莱森顿，一个在波特兰。第三个办事处位于威斯康星州密尔沃基。
毕马威公司财务担任Mammoth HR的独家财务顾问。财务条款尚未披露。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文来自：https://www.globenewswire.com/news-release/2019/07/11/1881636/0/en/ThinkHR-and-Mammoth-HR-Join-Forces.html
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