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专访：免费模式是否会成为企业应用的标准？
云计算时代的来临，企业管理数据的完善和共享不断得到提升，人力资源管理系统得到更多地关注；同时给予了人力资源管理发展的一个难得机遇。2010年起随着国内大数据平台、云平台概念的兴起，人力资源软件也逐步进入“云”时代。2011年12月，全球最大的企业应用软件公司思爱普(SAP)宣布以34亿美元收购云计算人力资源软件提供商Success Factors;两个月后，甲骨文(Oracle)宣布斥资19亿美元收购云计算人才管理软件提供商Taleo，发展至今，人力资源服务已经成为继电子商务、信息技术后云服务成熟度排名第三的应用领域。
专注于企业级人力资源管理云计算、移动互联和数据挖掘分析解决方案的上海仁云信息科技有限公司以下简称仁云科技），也便是这个领域中的其中一家。在14年9月份的时候HRTechChina就曾经采访过仁云科技（详见报道http://www.hrtechchina.com/archives/3497）。新年伊始，HRTechChina得到最新消息，仁云科技推出最新人力资源云管理系统平台---仁云HR云管理平台V5.0版（威武版），据悉该平台聚合了云计算、SAAS、移动应用和大数据应用等技术，实现人力资源管理在云端、移动协同办公、高效率招聘、社交人脉管理、大数据分析和增值云服务等管理职能的整合与融合。
HRTechChina还获悉的另一个的消息是，有别于传统的HR软件和人才管理云解决方案，仁云的5.0版本竟然是免费的，做到真正的国内第一家人力资源系统免费服务。
正如前两天HRTEech报道的美国Zenefits一样，HR服务模块免费提供给企业使用，通过保险和福利等方式来获取利益，发展迅速，Zenefits目前已经估值高达10亿美金。仁云科技方面在接受HRTechChina采访时一再保证其HR系统永久免费使用。据介绍，永久免费在于平台使用范围不设限制，只要注册就可用，不仅免费注册、使用、维护、升级、一系列服务等都是免费的，仁云科技认为这也更符合现在和未来互联网的商业思维模式。 关于“免费”的模式，张月强先生也曾就此现象，通过HRTechChina发布了《HR SaaS，能否免费了之？》一文，他在文末认为，Saas是个理想选择，免费的HR SaaS更应该是HR SaaS应用普及的契机之一。
另外，这套仁云HR云管理平台与移动App“面包圈”进行了无缝整合。“面包圈”整合了员工协同办公平台，网络招聘、职位内推。关注在职员工的闭环管理，同时也帮助维护非在职（潜在和离职）员工的招聘协作和社交圈子，充分利用移动互联网的精髓，打通B2B2C的双向循环。从而使HR管理不仅仅是职能和专业的管理，更是社交、圈子、招聘、协同、办公的统一门户。
说到协同办公平台，就HRTechChina以往的报道，在过去一年中，涌现了诸如有道云协作企业版、从网盘切入协同办公与企业通的燕麦企业云盘、甚至连Google也发布了Docs、Sheets独立办公软件，支持协同办公和离线操作；而社交、圈子、招聘等，则让编辑君联想到了工作版微信脉脉。但仁云科技将HR云管理平台整合到了拥有上述功能的“面包圈”APP中，此举较为创新，但此举是否最终会获得用户的肯定，是否真的能便捷工作，化繁为简，都需要根据日后用户的口碑而定。
到这里，HRTechChina编辑就不免有一个疑问了，想必各位读者肯定也有这么一个疑问，那就是免费能否支撑长久发展？仁云到底靠什么来赚钱呢？仁云科技向HRTechChina透露其商业策略，即实现HR管理平台工具化，工具免费化，通过提升用户价值，依靠增值服务赚钱。也就是说，仁云科技将积累十数年的人力资源管理和人才管理系统经验和技能完全分享出来，转而强化增值服务，依靠增值服务进而回馈免费用户，支撑长久发展。
当下，HR云管理平台、员工协同办公平台等企业应用火热，除了几大老牌厂商之外，从HRTechChina过往报道的新闻来看，新的产品，也不断推层出新。仁云科技以“免费”这个模式，是否能攻克下这个市场，如他们目标那样快速成长为国内第一的人力资源系统云服务提供商，或者是否还会有更棒的企业应用涌现呢，我们拭目以待。我们也有理由期待，越来越多的HR SaaS服务商，不断创新商业模式，立足中国本土特色和需求，为中国企业更好的应用SaaS带来的核心价值，作出有益的尝试。
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2015年，培训领域十大趋势
编者按
这是一个机遇与挑战并存的时代，随着移动互联网对人们学习、生活、工作各个方面的渗透，教育培训也在发生着翻天覆地的变化，想要转型与发展，必须要了解趋势。我们来一起看一看2015年培训领域的十大发展趋势。
1、学习呈“泛在化”和“碎片化”趋势
学习边际成本下降，员工获取学习资讯的方式多种多样；对于可以通过微信、qq等方式随时随地学习，解决工作难题。这样的学习也是碎片化的，尽管不系统但是很有效。
2、学习内容逐浪“去权威化”
知识的更迭太快，又至于不可能出现持久的业务专家。任何具备一定业务经验的都可以成为知识的产生者和输出者。也不要小瞧90后，也许在移动互联时代他们的很多想法和做法更有优势。
3、学员群体呈现“社群化”
一群具有共同问题挑战的人通过线上、线下学习，可以大大提升学习的效率和效果。同时，对于培训经理的粉丝运营经验提出了极大的挑战。
4、培养模式日益凸显“用户思维”
“用户思维”是移动互联时代的显著特征。关注学员的体验，关注学员的痛点，设计令他们尖叫的产品，是每个培训经理需要具备的能力。
5、创新方法不断体现“跨界思维”
游戏闯关、一站到底、脱口秀，已经陆续出现在国内知名企业大学的培训项目中。如果你认真思考，会发现移动互联网中的众筹、众包、发红包、砍价等玩法都可以用在培训项目中。
6、学习和业务的边界日益模糊
“干中学”是最有效的学习方式，大量企业大学培训中解决的都是业务中的实际困难，研究的对象是过往的实际案例。行动学习、绩效改进、O2O等技术让学习在业务中的落地有了更多的落脚点。
7、企业大学出现“快长快退”现象
国内企业大学建设呈现“百花齐放”模式，各种开放的交流平台令企业大学建设看起来并不是那么难，只要找对方向和方法，专业到位，成长是可以很快；当然方法不对，也很快被企业淘汰，或者变成自娱自乐。
8、中介型培训公司生存空间严重压缩
移动互联网干掉的行业是那些靠信息不对称获利的企业，甲方想要找到一个培训师变得十分容易，中介型培训公司的存在价值被大大削弱。
9、一批专业研究性培训机构涌现
未来能够长期生态的培训机构一定是在一定领域专注研究并形成独特优势的公司。目前，国内在案例教学、课程设计、绩效改进、行动学习等领域，这样的公司已经形成了十多家，各有特色，相信会越来越多。
10、职业讲师的成长空间受到严重挑战
基于前面分析，面授课程本身的生存空间就会变得日益狭窄；同时企业内训师对公司知识管理和传承更多重要；另外市场集中度向各领域标杆老师集中。离开业务实践越久，其空间越小。
作者：张立志
转载自公众号:企业商学院
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云端软件监控公司受青睐，ScienceLogic融资4300万美元D轮融资
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将软件转移到云端已经成为大势所趋，这不仅可以简化运营流程，还能提升企业效率，但很多企业在这一过程中却碰到了一些麻烦。专门瞄准这一市场的云端软件监控公司ScienceLogic就刚刚获得了由高盛领头的4300万美元融资。
ScienceLogic创立至今已经12年的时间，此次D轮融资使得该公司的融资总额翻了一番多，该公司今后还准备IPO(首次公开招股)。
SienceLogic创立于2003年，当时还没有多少企业将软件转向云端，所以云端软件监控服务没有受到广泛重视。但现在，随着云计算的逐步流行，这一情况正在渐渐发生变化。
美国风险投资公司NEA早在2010年就投资了ScienceLogic，该公司普通合伙人哈利·维勒(Harry Weller)说：“我们知道你必须要看到更深层的技术才能信任云计算架构，深入了解操作系统、虚拟机以及各种硬件。”而ScienceLogic恰恰帮助该公司完成了这一计划。
ScienceLogic经过了一轮业务调整，扩大了技术覆盖范围，帮助Kellogg等企业客户查看全部的IT基础设施，从传统的私有数据中心到新型的公有云和私有云。
虽然面临IBM、惠普、CA、微软、VMware等老牌企业的竞争，但ScienceLogic仍然赢得了不少用户，过去一年的订户增长125%。维勒表示，就连亚马逊都在使用ScienceLogic的服务。
该公司将把本次融资所得投资于销售、营销、研发和国际扩张。高盛商业银行业务总经理大卫·坎贝尔(David Campbell)将加盟ScienceLogic董事会。
NEA和英特尔资本等现有股东也参与本轮融资，该公司迄今为止的融资总额达到8400万美元。
文章来源：猎云网
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2015在线教育5大趋势：盈利模式多样化
据相关机构统计，2014年在线教育领域融资金额44亿元。由于BAT的进入，智能手机以及4G网络的普及，在线教育APP成为流行行业的“神器”。2015年，在线教育将走向何方？通信生活报与行业人士进行了交流。
2014年行业亮点与2015年在线教育行业趋势分析
1、BAT领衔融资在线教育
2014年，大大小小的在线教育公司主要涉及早期教育、K12教育、职业教育、出国留学、平台类等领域。
其中BAT表现“抢眼”。智课网获百度1060万美元A轮融资， 由阿里巴巴领投的在线教育VIPABC进入B轮融资，高达1亿美元融资额，成为了在线教育界最大的一笔融资。
雷军旗下的YY豪掷10亿元投资100教育，陈一舟的人人公司出手入股在线教育平台“万门大学”，网易资本战略投资了91外教网。YY的CEO张学凌曾表示，YY为100教育投入的10亿元将用于产品研发、运营、教师补贴等多方面。
阿里巴巴董事局主席马云在世界互联网大会上称，教育行业排在未来十年的投资计划清单首位。而百度CEO李彦宏也在公开场合呼唤“用互联网升级教育”。
2、在线教育政策不断“明朗”
2014年国务院发布《关于加快发展现代职业教育的决定》提出到2020年形成具有中国特色、世界水平的现代职业教育体系。据《中国青年报》报道，李克强总理在国务院常务会议上曾表示，将把在线教育作为重点打造的新业态新产业之一。另外，国务院取消和下放64项行政审批和18个子项，其中第一条就是教育部主管的“利用互联网实施远程高等学历教育的教育网校审批”。
2014年11月，教育部等五部门联合下发《构建利用信息化手段扩大优质教育资源覆盖面有效机制的实施方案》提出到2015年，全国基本实现各级各类学校“互联网”全覆盖，其中宽带接入比例达50%以上；在《教育信息化十年发展规划》提出各级政府在教育经费中按不低于8%的比例列支教育信息化经费。机构估算我国教育信息化存在千亿市场空间。而在线教育行业被认为是最具潜力的香饽饽。
有数据显示，中国在线教育市场规模正以每30%以上的速度增长，到2015年规模将超过1600亿元。
3、在线教育“洗牌年”
据在线教育专门网站芥末堆统计，截至2014年12月，有近60家企业已倒闭或转变方向，占比超过10%。其中早教类11家，K12（基础教育阶段）类12家，英语（课程）类9家，职业类5家，出国留学课程4家，服务提供商5家，其他平台13家。
公开资料显示，2013年以来，平均每天有2.6家在线教育公司诞生。其中“小龙女”龚海燕在一年半时间内推出了三个在线教育网站，最终因为资金短缺问题，在2014年关闭了梯子网和那好网。
北京立思辰董事长池燕明表示，“整个在线教育行业在2014年呈现出大热之势，众多公司纷纷布局，二级市场也情绪高涨。而随着行业泡沫的消逝，众多在线教育企业因过度烧钱找不到盈利方式而以失败告终。”
2015年在线教育趋势预测
互联网教育研究院院长吕森林提出，2015年是在线教育的调整期，一些非常好的项目会继续融资，大量的小企业或者刚刚成立一两年的公司容易死掉。而互联网趋势与营销专家肖明超表示，教学内容是在线教育的核心，因此确保内容的精品化、差异化和稀缺性是未来在线教育发展的方向。综合各种信息，2015年，在线教育主要发展趋势为：
1、转型移动互联网，从线下走到线上
新东方、好未来、学大教育等传统机构开始利用移动互联网手段，如微信等社交媒体与学生、老师展开互动。
其中，“好未来”在2014年初完成对宝宝树2350万美元股权投资，年末又以1500万美元注资泛科技社区果壳网，欲借集群效应将服务推至线上；新东方已投资了十几个教育项目，包括纯线上和O2O模式。
尚德教育机构副总裁鲍云帆表示，尚德从2008年公司CEO欧总就提出了一个战略，“无限接近互联网”，从2014年6月份以后，所有收入都不来自线下渠道，全部来自互联网。
2、大手笔收购将继续上演，新一轮“洗牌”刚开始
2014年末，在收购了国内雅思教育首屈一指的郑仁强团队后，YY以1.2亿元与环球职业教育在线（即环球网校）签约，收购旗下两个公司，高调进军在线教育。2015年初，全通教育又以11.3亿收购在线教育继教网、西安习悦100%股权，在线教育资本运作“开门红”。
据统计，自2014年1月1日至2015年2月9日，共有12家涉及在线教育领域并购的公司。有预测，2015年是在线教育爆发之年，上市公司参与该领域并购的案例预计将比2014年更多也更频繁。
3、盈利模式多样化
国泰君安发布2013-2014中国在线教育趋势报告显示，移动端在学习进度、语音互动、无需联网、界面设计等方面优于PC端线上教育：56%用户有意愿为手机在线教育APP付费，反映出用户具有为优质内容付费的意识。愿意付费的用户中，50%以上用户可接受的产品价格在10元以内，这与大多数收费手机应用价格区间接近。
目前，国内在线教育盈利主要依靠内容收费、服务收费、软件收费、平台佣金和广告五大收费模式。
池燕明分析指出，从商业模式来看，目前平台的盈利点主要是分成和广告费，而教育产品则主要依靠收取课程费用，只是将传统线下教育的销售渠道和使用场景搬到了线上。各大教育机构在传统收费模式基础上正探索新的盈利模式。
新东方董事长俞敏洪认为，线上教育有各种模式，其特征之一就是大部分免费，但是免费对企业的持续发展没有意义。未来可能的盈利点是通过互联网平台为家长、学生提供真正个性化的服务，同时具有不可替代性，让其具有付费价值。
4、移动APP逐渐成为主流模式
随着移动互联网的崛起，在线教育也逐渐平移到手机移动端，很多手机用户都下载了大量的教育类APP，他们看中的是教育APP灵活、操作性强、随时随地、互动性强等优势。根据APP STORE数据统计，教育类APP在2014年底已超过7万个，占据应用商店中应用类型第二位，占比超过10%，仅次于游戏类应用。
有机构调查报告显示：56%用户有意愿为手机在线教育APP付费，反映出用户对于收费产品表现出了不错接受度。有道副总裁包塔认为，手机应用付费模式不等同于线下教育的一次性高价付费，而是低价常态化的持续收费。
有分析认为，尽管北大青鸟、四中网校、101在线教育机构仍然固守电脑，但是学大教育、新东方、尚德教育以及猿题库等高层均表示，2015年将重点发力APP在线服务。
5、在线教育逐渐向二、三线城市渗透
创业邦创始人兼CEO南立新认为，在线教育不要忽视一些三、四线城市的机会，黄冈网校是最早起家的，其实能够跟他们建立庞大的销售团队，在每个城市里面有很多这种加盟商也好，有很多自己的一些独特的打法。
北京大学教育学院副院长尚俊杰表示，在线教育只要在大城市能发展起来，二三线城市乃至乡村的家长很快会有所了解。“因为即使没有电脑，几百元的智能手机也可以上网了。”
一起作业网CEO刘畅觉表示，走进三线城市的教室，能看见电子白板。即使在贫困的山区里，希望小学也配备了电脑。这正是在线教育公司的机会所在。柳橙网总裁宋佳骏认为，通过互联网平台能够服务到更广泛的目标学生群体，很多在二三线城市的学生和家长，在当地找不到比较好的服务资源，在线方教育的方式可以弥补。
(本文首发搜狐IT。作者毛启盈微信公众号：maoqiying2008;作者搜狐新闻客户端自媒体：通信生活报)
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未来已来：云时代HR管理的七大趋势
2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地；互联网世界中的一些新贵企业如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习；就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快；雪上加霜的是，被HR们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆分离资源部》的文章……
2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”来负隅顽抗。但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。
其实，未来已来。
趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。
在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式（organization pattern）进行匹配。于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。如此一来，创客嗅到用户的需求，再呼唤志同道合、能力匹配者共同行动，大家按需聚散，组织变得更加灵活。
至今，已经有诸多的炫目词汇来描述这类组织形态，如无边界组织、维基工作站、分型组织、合弄制等。但你以为到这里就是组织的终极状态了？错！
这里存在两个问题：第一，创客们如何确保自己能够找到最适合的合作者？当企业有20人时，作为任何一个创客，也许都能对其他人了如指掌，从而找到合适的人共同承接来自用户的需求。但是，当企业又200人、2000人时，创客们还能够及时选出他们的合作者吗？
第二，创客们如何能够最大程度地获取用户信息？诚然，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，寻找到商业机会，甚至社群先行，找到粉丝再发展用户，但是，这些都是游击战的做法。企业有没有一个与用户“交互”的“社交界面”对企业来说至关重要。
以上两个问题决定了企业需要一个数据平台，还应该是一个大数据平台，也即“云台（或云端）”。其实，大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化，沉淀在平台上。有了这个平台，企业只要开放用户接口，就可以与用户交互，最大程度挖掘出需求；同时，企业只要开放创客接口，所有的优秀者都可以进入平台创业，这就形成了一个开放的人力资源体系，所有的创客“不为你所有，但为你所用。”
这才是组织在互联网时代的终极状态。组织内的人力资源高度共享、随需调用、基于大数据……这不就是云的特征吗？所以，我把这类组织称为“云组织”，因为，只有“云”才能描述出这类组织人力资源使用的超高效率。2011年，我就提出了这个概念，但在当时，很少有人听得懂。还好，云已经成为社会组合资源的范式，云的概念开始深入人心；还好，阿里、海尔、苏宁、携程等企业都开始做云台了……我可以把话放到这里，这是大型企业组织转型的必然选择，没有“之一”。
趋势二：内部市场化驱动“经营型创客”，激励下沉到个体单元，人人都是CEO。
“经营型创客（entrepreneur）”即是海尔首席执行官张瑞敏对于创客的定义——具有创业精神的人。如何能够让这类创客随需调用？内部市场化模式是最直接的办法。
一旦将激励下沉，将员工变成经营型创客，每个人都经营者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每个人的钱都是自己挣出来的。
让我来描述一下这种模式是如何运作的。当一个创客发现了用户需求，而他自己显然无法满足，此时，他就可以作为发起创客找来适合的合伙人成立一个公司（也许是企业平台上的模拟公司），建立“合伙人关系”。这个公司也能够迅速找到其他的内部供应商，建立“外包关系”。这样一来，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以“金钱”作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上的所有节点上的创客，都是在“为自己打工”。
在这个方向上实践的企业很多，最典型的就是海尔，他们是彻底的内部市场化改造。任何一个部门、一个创客都必须要找自己的用户，找不到用户就证明这个部门或创客没有价值，就会被企业淘汰掉。
对于内部市场化，有两个典型的误区：
其一是全员持股。这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。这样就能让员工把企业当成自己的？显然不能。对于员工来说，其只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分（当然，股权出售还有一次获利）。真正有效的治理模式，资源价值、调动资源的权力和获利一定要三点一线。但全员持有公司的股票后，单个员工没有办法决定公司业绩，即使他个人决定了公司业绩，也没有办法获得公平的回报，经济学中的“卸责”现象肯定会出现。所以，持股的对象一定不能是公司的股权，而是创客们自己的业务的股权。换句话说，一定要将激励下沉！
其二是前段时间很火的阿米巴模式。但阿米巴之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号——单位时间价值。但阿米巴的一个问题是并没有将激励下沉到员工的单元，部门（阿米巴）经营的业绩也不会为员工带来经济的收益，稻盛和夫强调阿米巴是为了打造一场“激动人心的经营游戏”。所以，严格意义上说，阿米巴也不是内部市场化。
趋势三：人力资产投资驱动“情怀型创客”，投资下沉到个体单元，人人要“点赞”。
说到上一个趋势，有人可能会用华为全员持股和稻盛和夫阿米巴的辉煌业绩来反驳，但请冷静分析，他们的激励并不是主要来自“金钱”，而是“情怀”，这是另外一种玩法。
“情怀型创客（maker）”回归了安德森对于“创客”的定义，即指不以赢利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。这类创客为何会愿意被随需调用？是为了获得他人的“点赞”！这就是情怀，最习惯的表达就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一点”。“点赞”代表他人的认可，这其实是一种人力资产的增值，创客们收集“点赞”，实际上是在提高别人对自己的估值。
估值提高后，人力资产的增值可以通过两种渠道来变现：有的人不追求金钱，只追求那种振臂一呼，万人回应的感觉，这是一种变现；有的人回归现实，依然希望自己的增值能够转化为金钱收益，最典型的就是变现为更高的职位、更多的收入，这也是一种变现。无论是哪种人，他们对于人力资产增值的追求都是一致的，所以，他们才会提前投入，甚至看似不计回报地被“随需调用”。
从企业的角度来看，当下人力资产的重要性不言而喻，一个明星人才创造的价值可能顶的上一百个平庸的人。尤其在互联网公的商业世界中，人力资本占有绝对的话语权，强势的创始人在多轮融资中占股甚至会越来越多，因为投资者需要他对企业“上心”。乔布斯用极端的表达来描述自己的观点“人要么是天才，要么是傻子”。雷军说要用80%的时间来找人，有用的人一个顶十个。所以，有一种观点开始提倡企业要进行“人才管理（Talent Management）”和“人力资产投资”，但这种说法又进入了另一个误区。
人才不是管理出来的，人力资产的增值不应该是依靠企业的投入，而是应该依靠员工的投入，投资主体有本质的不同。现在企业都开始走向平台化，换句话说，其人力资源体系是开放的，员工的“在册”没有意义，想走明天就可以走。所以，是员工而非企业拥有自己的人力资产，也就是说，这部分资产的增值不转化为收入和利润，对于企业是没有意义的。正是基于这点，员工应该自己对自己的人力资产增值负责，企业应该搭建好平台，方便优质人力资源流入，并提供人力资产增值的机会，也就是让员工有机会去“折腾”。
华为其实也是云组织的践行者，只不过，他们背后的动力机制正是这种人力资产投资。华为早在1998年就通过IPD（集成产品开发）项目，用PDT来随需组建项目团队，给员工无边界活动的空间。2009年，任正非在华为的销服体系大会上更提出“让一线直接呼唤炮火”，要打响“班长的战争”，进一步向一线授权。如此大的动作，他们的员工为何能动得起来？华为提倡“以奋斗者为本”，提倡“不让雷锋吃亏”，说简单点，所有的员工都能在华为的平台上“折腾”，所有“折腾”的结果都有记录，一旦“折腾”出来了，就会获得公平的回报（晋升、提薪等）。
当前，对于人力资源管理的一个错误理解是，过于突出“90后”那种“不为名利，只想把事情做得更酷”的特质。其实，无论是“90前”还是“90后”，不问回报去做事的理由都是这类“情怀型创客”需要“点赞”来增值人力资产。关键是，“点赞”一定要被可视化，使得人力资产的增值一目了然。如此一来，变现就自然而然，无论你要的是不是钱，创客们就有了投资的动力。其实，情怀也是为自己！
趋势四：培训从“培养人”走向“制造交互场”和“打造知识云”，传统“教-学”逻辑被颠覆，创客们随时链接云端，随时获得支持。
其实，当云组织形成，创客们随需调用后，员工的能力短板已经不是问题。道理很简单，当所有人都可以随需调用时，一个员工面对一个任务，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人来合作。罗永浩不是做手机的，他们只有解读用户需求的社交界面，但他可以找到一群人来一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原来认为“短板决定容量”的木桶法则已经过时了，现在是新木桶法则，即每个人拿出自己的长板，做一个大桶。所以，创客们不应该想象如何去补强短板，而应该想到如何去做强长板。在这个极度互联的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面说了，有的人是为钱，有的人是为了点赞，都会来。
其实，化身为创客的员工们也许要知识的补给，这使他们更有可能创业成功，也从整体上提高了平台的资源整合效率。但他们却开始质疑传统的教学模式，越来越抱怨培训的内容无法随时迭代，越来越反感从课堂上获取知识，越来越无法将学到的东西落地为实践……这个时候，员工更希望有一个“知识云端”，能够在自己的工作中随时按需调用知识，拿来能用，用了能好！
2014年，我与日本顶级知识管理大师野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）有过一次对话，我提到他的“知识螺旋上升模型”在这个互联网时代好像越来越有解释力了，老人家当然也很高兴。其实，他的理论和我提到的构筑“知识云”的玩法是高度一致的。从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工（或团队、组织）将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端；从显性知识到显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统；从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端上下载知识，并且吸收。
我在提出“知识云”的概念时，似乎把培训推入了尴尬境地，一些企业大学的校长感受到了寒冬。其实，他们大可不必如此，这个时代他们有更大的舞台：
一是“制造交互场”。“场（Ba）”是野中郁次郎教授提出的概念，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等，总结起来即“知识共享、创造和利用的环境”。他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃，很大程度上不再是传递知识本身，而是在制造出“场”来加速知识的传递，让参与的学员相互为师，自己找出需要的知识，当然，优质的模式还会把生成的知识上传到云端。
二是“打造知识云”。商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将创客的“左脑外置”，并连接上企业的“知识云”。这种玩法中，创客只是企业的终端，只需要拥有和云端的“连接权”，就能无比强大。此时，培训工作就应该做好云端的知识构架，设计云端的迭代机制，使新知识能够快速上传、更新。当然了，这朵云与云组织并不是割裂的，知识云就在云组织所在的云台上，是创客们在各类活动后以数据和信息形式沉淀下来的知识。这类知识的补给，本质上还是来自于“其他员工”，只不过，相对于呼唤合作者参与的模式，更像是呼唤了合作者的知识。
我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持，在客户端无所适从。我根据这一情况，为他们设计了“知识云”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用（通过路径查找和关键词查找）。例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。
趋势五：人力资源管理全面数据化，人力资源效能提升成为第一目标。
前面的各大趋势都离不开数据。缺乏数据，无法勾勒出云组织运作的状态，并适时施加以影响。HR们关于人力资源管理是固本强基，是润物细无声的说法将被鄙视，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力资源效能从2012年就被反复提及，有人认为这是回归泰勒，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理复杂的作用机制。实际上，在这个时代，还有什么不能被数据化的？
人力资源效能管理即人力资源投入产出的一系列算法（指标），主要包括两个方面的工作：
一方面，是人力资源效能干预工具。形象地说，这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。在这个方向上，HR们应该掌握更多的业务数据，这成为他们直接干预组织模式的基础，简单地说，人以何种方式组合在一起很大程度上决定了他们的效率。所以，我曾提到过的人力资源效能的三把钥匙——流程再造、排班优化和组织再造，都是针对组织模式来进行改造的，也能够有效地干预到人力资源效能。但遗憾的是，HR们因为缺乏发数据，却遗忘了这些有效的钥匙。
另一方面，是人力资源效能监测体系。形象地说，这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人力资源管理工作插不进业务部门的大型集团类企业尤其适用。国外的学者已经开发除了人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具。但在实践中，我开发的“人力资源效能仪表盘（HR EffectivenessInstrument Panel， HEIP）”似乎是一个更加轻巧的选择。
这种玩法的关键是要画出一幅人力资源战略地图。人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没地图的。例如，在服务类企业，一个典型的共识是“员工满意度产生顾客满意度”，但当你分析很多服务企业的数据就会发现，较低的顾客满意度并不是由于较低的员工满意度导致的。
在人力资源效能仪表盘中确定了人力资源管理机制运行、队伍和组织模式（两部分处于同一层级并相互作用）、效能三个层级的逐级作用框架，但在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体分析。通常来说，我们可以把这一层级的若干指标用箭头指引向下一层级的某个指标，这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、用数据来判断分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法，例如，我为某企业设计的人力资源效能指标体系中，就包括了人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线值等独特的算法。
大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人力资源效能产生的若干路径开始清晰（你甚至需要衡量不同路径对于效能的贡献，放弃一些不那么关键的路径）。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人力资源效能结果的运用方式（与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元），就能够形成一套人力资源效能监测体系。
值得一提的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板们沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛为几个他最关注的指标！
趋势六：“中国式管理”黯然离场，海底捞等企业迎来最大挑战。
2014年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业都开始有人质疑，这引发了一轮的拷问——中国式管理究竟是不是长久之道？
海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环，由于这些管理模式都有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。
其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情节，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制，例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。
在以前的研究中，我提到过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题是其短板，但我一直很欣赏这几家企业。但最近，我的态度发生了很大变化。我的忧虑是，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？企业在走向平台化这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了，这才是正途。
从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。
趋势七：HR开始涅盘重生，要么上天，要么入地！
人力资源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。
有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。在尤里奇原有的两个维度上，战略导向已经大大压倒了操作导向，以制度为导向已经大大压倒了以人为导向。如今，人力资源部和HR的职能应该是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向设计企业平台游戏规则和操盘整体绩效；“入地”指贴近团队和个人，提供绩效提升的辅助咨询、教练服务。是的，当企业平台化，员工创客化，HR们的工作应该有所不同。调薪、下文件、办社保、讲课、和员工谈心……让这些工作见鬼去吧！
云时代，HR的职能应该用新四角色模型来描述。这一模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。
HR新四角色模型
维护市场秩序——守夜人政府。当开始平台化，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。
组织能力打造——全能政府。企业平台化后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作-生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该变身为“全能政府”，对于员工的市场行为进行干预，例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内的经营额度的上限。总之，人力资源部应该高度关注组织能力和人力资源效能的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。
基础平台建设——平台建设者。除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行云台建设，这实际上是在打造资源云端（激励资源和支持资源）。平台上，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。这些投入将搭好平台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供5-6万人使用的在线学习平台，将SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序）都变成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。又如，我辅导的一个企业为了形成丰富的激励，打造了激励池，纳入了诸多如就餐卷、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源，这大大提高了激励的感知，使员工感觉企业的关怀无所不至。
专业咨询服务——咨询专家。当企业平台化后，创造价值是从一线发起，倒推到职能部门，每一个环节都要确保创造了价值，才能获得来自价值链下游的支付。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。
需要提醒HR们的是，未来的人力资源管理工作并不一定由人力资源部来完成，而是依然遵循互联网时代的“分布式”规律，由各类部门，甚至由员工自己联合完成。未来，如果你看到绩效管理由财务部来完成，一定不要奇怪。这种局面会为HR们的工作带来诸多的竞争者，但也给了HR们介入其他专业的机会。其实，当海尔做“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的改革时，你能说清楚这是商业模式还是人力资源？都是！未来，管理将由专业化分工时代，进入合工时代，一切的专业都是切入商业模式设计的入口。人力资源管理者未来将不止是战略合作者，更是商业模式设计师。
2014年，我和拉姆查兰博士有过一次长谈，当时的他因为那篇分拆人力资源部的文章而被保守派们攻击，提起此事颇为不快。他坚持自己对HR们的抱怨，他说，老板们的需求在那里，HR们不做，其他人就会做。的确，在这个组织转型的关键时期，大多HR们的表现乏善可陈，老板们不得不代劳了大量的人力资源工作（只不过被冠以更高大上的组织转型之名）。对于HR群体来说，这不是个好信号，不能理解云时代，才会永远用选用育留的陈词滥调去回应质疑。当然，查兰最后也充满希望地预言HR们的工作会“无比重要（Fantastic Amazing）”。我相信他的预言，我身边的不少HRD朋友已经开始推动了变革，他们应该看得到那朵“云”。
文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，环球人力资源智库专家委员会执行主席
发表于《商界评论》2015年第三期，也是为环球人力资源智库（GHR）做的人力资源管理年度趋势总结，文中HR四角色模型图片由《清华管理评论》编辑。
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【财报】智联招聘第二财季净赚990万美元 同比增51.7%
[摘要]期内总营收为5510万美元，超出公司预期区间上限。
智联招聘（纽交所证券代码：ZPIN)公布了截至12月31日的2015财年第二财季未经审计财报。财报显示，智联招聘第二财季总营收为人民币3.418亿元（约合5510万美元），比去年同期的人民币2.880亿元增长18.7%，较公司此前预期的区间上限高出人民币680万元（约合110万美元）；净利润为人民币6150万元（约合990万美元），比去年同期的人民币4050万元增长51.7%。
第二财季主要业绩：
--智联招聘第二财季总营收为人民币3.418亿元（约合5510万美元），比去年同期增长18.7%，较公司此前预期的区间上限高出人民币680万元（约合110万美元）；
--智联招聘第二财季在线招聘服务营收为人民币2.640亿元（约合4260万美元），比去年同期增长20.5%；
--智联招聘第二财季毛利率为89.0%，高于去年同期的88.4%；
--智联招聘第二财季净利润为人民币6150万元（约合990万美元），比去年同期增长51.7%；
--不按照美国通用会计准则（不计入股权奖励支出），智联招聘第二财季净利润为人民币6800万元（约合1100万美元），比去年同期增长54.0%；
--智联招聘第二财季每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币1.20元（约合0.20美元）和人民币1.10元（约合0.18美元）；
--不按照美国通用会计准则（不计入股权奖励支出），智联招聘第二财季每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币1.32元（约合0.22美元）和人民币1.22元（约合0.20美元）。
--截至2014年12月31日，智联招聘所持现金总量为人民币17亿元（约合2.679亿美元），相当于每股美国存托凭证5.2美元，其中包括人民币3.537亿元的定期存款和人民币550万元的限制性现金。
第二财季财务分析：
营收：
智联招聘第二财季总营收为人民币3.418亿元（约合5510万美元），比去年同期的人民币2.880亿元增长18.7%。
智联招聘第二财季在线招聘服务营收为人民币2.640亿元（约合4260万美元），比去年同期的人民币2.191亿元增长20.5%。智联招聘在线招聘服务营收的增长，主要由于使用公司在线招聘服务的独立用户人数增加。智联招聘第二财季中的独立用户人数为272,281人，比去年同期的210,178人增长29.5%，主要由于公司加强了获取和留住用户的措施，以及由于雇主日益利用互联网作为招聘员工的渠道。智联招聘第二财季每独立用户平均收入比去年同期下滑7.0%，主要由于新加入的用户最开始通常会购买价格较低的入门级服务。独立用户人数的增长反映了公司继续扩张地域业务以及获取新用户的战略重点。
智联招聘第二财季其他服务营收为人民币7780万元（约合1250万美元），比去年同期的人民币6890万元增长12.9%。智联招聘第二财季其他服务营收的同比增长，主要得益于评估和校园招聘服务的增长。
智联招聘的其他服务营收主要是指来自于各种补充性服务的营收，这些服务是为了迎合求职者在其职业寿命周期中的不同需求而推出的，涵盖从大学到毕业、首次求职到换工作等各个领域。这些服务在建立和加深智联招聘与求职者和雇主之间的关系方面具有高度的战略性意义。在中国的人才需求超过供应的形势下，这些服务将变得日益重要，可帮助我们的雇主用户找到最好的人才。
毛利润和毛利率：
智联招聘第二财季毛利润为人民币2.999亿元（约合4830万美元），比去年同期的人民币2.495亿元增长20.2%。
智联招聘第二财季毛利率（即毛利润在净营收中所占比例）为89.0%，高于去年同期的88.4%。
运营支出：
智联招聘第二财季运营支出为人民币2.281亿元（约合3680万美元），比去年同期的人民币1.940亿元增长17.6%。
智联招聘第二财季销售和营销支出为人民币1.654亿元（约合2670万美元），比去年同期的人民币1.382亿元增长19.7%。智联招聘销售和营销支出的增长，主要由于销售员工增加、销售佣金和商业开发支出增长、广告支出的增加、以及租赁费用增长。智联招聘第二财季销售和营销支出在净营收中所占比例为49.1%，高于上年同期的49.0%。智联招聘第二财季销售和营销支出中包括人民币10万元（约合2万美元）的股权奖励支出，去年同期的销售和营销支出中包括人民币20万元的股权奖励支出。
智联招聘第二财季总务和行政支出为人民币6270万元（约合1010万美元），比去年同期的人民币5570万元增长12.5%。智联招聘总务和行政支出的增长，主要由于员工薪酬成本、股权奖励支出以及折旧支出的增长。智联招聘第二财季总务和行政支出中包括人民币640万元（约合100万美元）的股权奖励支出，去年同期的总务和行政支出中包括人民币340万元的股权奖励支出。
运营利润
智联招聘第二财季运营利润为人民币7180万元（约合1160万美元），比去年同期的人民币5550万元增长29.3%。智联招聘第二财季运营利润率（即运营利润在净营收中所占比例）为21.3%，高于去年同期的19.7%。智联招聘在第二财季中认列了人民币650万元（约合100万美元）的股权奖励支出，去年同期为人民币360万元。不计入股权奖励支出（不按照美国通用会计准则），智联招聘第二财季运营利润为人民币7830万元（约合1260万美元），去年同期为人民币5910万元。不计入股权奖励支出（不按照美国通用会计准则），智联招聘第二财季运营利润率为23.2%，高于去年同期的21.0%。
智联招聘第二财季的净投资和利息收益为人民币530万元（约合90万美元），较上年同期的人民币150万元增长257.4%。智联招聘第二财季其它支出为人民币220万元（约合40万美元），较上年同期的人民币100万元增长127.1%。
净利润：
智联招聘第二财季净利润为人民币6150万元（约合990万美元），比去年同期的人民币4050万元增长51.7%。
不按照美国通用会计准则（不计入股权奖励支出），智联招聘第二财季净利润为人民币6800万元（约合1100万美元），比去年同期的人民币4420万元增长54.0%。
每股美国存托凭证基本和摊薄收益：
智联招聘第二财季每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币1.20元（约合0.20美元）和人民币1.10元（约合0.18美元），去年同期分别为人民币0.98元和人民币0.88元。不按照美国通用会计准则（不计入股权奖励支出），智联招聘第二财季每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币1.32元（约合0.22美元）和人民币1.22元（约合0.20美元），去年同期分别为人民币1.06元和人民币0.94元。
现金和现金等价物、限制性现金及定期存款：
截至2014年12月31日，智联招聘所持现金和现金等价物、限制性现金及定期存款为人民币16.621亿元（约合2.679亿美元），较截至2014年6月30日的人民币15.367亿元增长8.2%。
智联招聘第二财季通过运营活动产生的净现金为人民币1.643亿元（约合2650万美元），较上年同期的人民币1.027亿元增长59.9%。
上半财年业绩分析：
智联招聘上半财年总营收为人民币6.354亿元（约合1.024亿美元），较上年同期的人民币5.274亿元增长20.5%。
智联招聘上半财年在线招聘服务营收为人民币5.169亿元（约合8330万美元），较上年同期的人民币4.244亿元增长21.8%。
智联招聘上半财年毛利润为人民币5.682亿元（约合9160万美元），较上年同期的人民币4.662亿元增长21.9%。
智联招聘上半财年运营利润为人民币1.401亿元（约合2260万美元），较上年同期的人民币1.071亿元增长30.9%。
智联招聘上半财年净利润为人民币1.214亿元（约合1960万美元），较上年同期的人民币8780万元增长38.3%。
不按照美国通用会计准则，智联招聘上半财年净利润为人民币1.364亿元（约合2200万美元），较上年同期的人民币1.014亿元增长34.5%。
智联招聘上半财年每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币2.36元（约合0.38美元）和人民币2.16元（约合0.34美元），上年同期分别为人民币2.16元和人民币1.88元。
不按照美国通用会计准则，智联招聘上半财年每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币2.66元（约合0.44美元）和人民币2.44元（约合0.40美元），上年同期分别为人民币2.50元和人民币2.16元。
业绩展望：
基于当前的市场状况以及公司的当前业务，智联招聘预计2015财年第三财季总营收为人民币3.05亿元（约合4920万美元）至人民币3.15亿元（约合5080万美元），同比增长13.5%至17.0%。这一预期反映了公司管理层的当前和初步观点，未来可能有所改变。
市场预期及股价表现
智联招聘第二财季业绩好于市场预期。汤森路透的调查显示，市场分析师此前平均预计，不按照美国通用会计准则，智联招聘第二财季每股美国存托凭证摊薄收益为人民币1.15元，营收为人民币3.3057亿元。
智联招聘股价周一在纽交所常规交易中下跌0.16美元，跌幅为0.98%，报收于16.16美元。过去52周，智联招聘最低股价为11.45美元，最高股价为18.68美元。（明轩）
来源：腾讯科技
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盘点：25家最值钱云计算公司
根据Bessemer Venture Partners（BVP）公司的云指数显示，随着Box公司上周首次公开募股成功迄今为止已经有25家市值超10亿美元的云计算上市公司。
BVP云指数显示排名前30的公司总市值在上周也已超过1550亿美元。（这项指数包括41家上市公司）
在2013年这个指数最初统计时排名前30的公司市值总和在1000亿美元左右，并且其中只有15家公司市值超过10亿美元。这些公司都发展非常迅速。
第25名 Hubspot：市值10.8亿美元
市场价值：10.8亿美元
Hubspot为市场营销软件提供了云服务。
第24名Cvent：市值11.1亿美元
Cvent首席执行官 Rajeev Aggarwal
Cvent提供了云计算的事件管理软件。
第23名LogMeIn：11.8亿美元
市场价值：11.8亿美元
LogMeIn能让你在任何地方远程登录并使用你的电脑，同时帮助企业管理远程计算机。
第22名Constant Contact：12.8亿美元
市场价值：12.8亿美元
Constant Contact为小型企业提供在线客服和营销方案。
第21名Fleetmatics Group：13.6亿美元
市场价值：13.6亿美元
Fleetmatics为拥有众多车辆的公司提供快速全球定位追踪服务。
第20名Qualys：13亿美元
市场价值：13亿美元
Qualys为企业提供基于云的计算机安全服务。
第19名LifeLock：13.7亿美元
市场价值：13.7亿美元
LifeLock为用户提供身份盗用保护服务，并为企业提供诈骗风险应对方案。
第18名Marketo：市值大约14.1亿美元
市场价值：14.1亿美元
Marketo提供了云计算营销软件。
第17名RealPage：14.8亿美元
市场价值：14.8亿美元
RealPage 提供在线物业管理服务。
第16名Zendesk：市值约17.6亿美元
市场价值：17.6亿美元
Zendesk为企业技术人员和客服提供云服务。
第15名Cornerstone：18.4亿美元
市场价值：18.4亿美元
Cornerstone提供在线企业培训及招聘服务。
第14名Proofpoint：19.6亿美元
市场价值：19.6亿美元
Proofpoint为企业邮件安全和归档提供云服务。
第13名Demandware：19.7亿美元
市场价值：19.7亿美元
Demandware售卖基于云的电子商务平台。
第12名Xero：20.1亿美元
市场价值：20.1亿美元
Xero是一个在新西兰、澳大利亚、美国和英国运营的新西兰公司，为小型企业提供网络会计和商务服务。
第11名Dealertrack：23.3亿美元
市场价值：23.3亿美元
Dealertrack为汽车经销商提供软件，并推出一款时下流行的帮助用户取得汽车贷款资格的工具。
第10名Box：市值约24.1亿美元
市场价值：24.1亿美元
Box为企业提供在线存储和文档协作工具。
第9名Medidata Solutions：24.7亿美元
市场价值：24.7亿美元
Medidata是一款用于指导临床试验的云计算软件，被用于制药公司和其他研究组织。
第8名Veeva Systems：38.6亿美元
市场价值：38.6亿美元
Veeva Systems为全球生命科学产业提供软件帮助他们完成临床试验。
第7名Ultimate Software：42.5亿美元
市场价值：42.5亿美元
Ultimate提供基于云的人力资源和工资单管理软件。
第6名Athenahealth：54.9亿美元
市场价值：54.9亿美元
Athenahealth为医生和医院提供基于云的电子病历服务。
第5名NetSuite：市值约82.3亿美元
市场价值：82.3亿美元
NetSuite为会计、企业资源管理和客户资源管理提供基于云的商业软件。
第4名ServiceNow：市值约103.8亿美元
市场价值：103.8亿美元
ServiceNow为IT专业人员提供云计算服务，例如帮助他们追踪桌面软件的技术故障。
第3名Workday：151.3亿美元
市场价值：151.3亿美元
Workday提供基于云的人力资源和金融软件。
第2 名LinkedIn：280.2亿美元
市场价值：280.2亿美元
LinkedIn是一个为企业管理人员提供云计算招聘软件的社交网络。
第一名Salesforce：361.2亿美元
市场价值：361.2亿美元
Salesforce被认为发明了整个“软件即服务”的云产业。Salesforce提供了基于云的客户关系管理和行销软件。
来源：猎云网（编译：Lindsey）
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Zenefits 创始人：从被炒到硅谷宠儿，他只用了一年
编者注：国内的人力资源系统已经到了一个风口，有太多的系统让人崩溃，抓狂！如果说workday是新的一个模式的话，Zenefits就是更新的一个模式，我们知道国内有不少企业标榜workday，相信很快有不是会标榜Zenefits了吧~ 据HRTECH的报道，确实国内有公司在开发此类产品，免费的模式不是很适合国内吗？但那是2C。
BI中文站 2月23日报道
在34岁之前，帕克•康拉德（Parker Conrad）的生活像一场梦，充满了高潮和低谷，听起来如同一场电影。
作为Zenefits的创始人和CEO，康拉德已经成为一个硅谷宠儿，一个传奇故事。
Zenefits也许是全球增长最快的云公司，不仅在用户增长方面是如此，在收入方面也是这样。
“我们的公司成立于2013年5月，到8个月后的2014年年初，我们的运转收入（run-rate revenue）达到了100万美元。”康拉德说。
到2014年年底，Zenefits的运转收入超过了2000万美元，今年的目标是1亿美元。
“据我们所知，我们是增长最快的SaaS公司。Salesforce和Workday也是增长很快的公司，但它们用了四年才达到2000万美元。我们用了不到两年就做到了。它们花了五六年的时间才达到1亿美元。我们将用不到三年的时间做到这一步。”他说。
Zenefits已经在三轮融资中募集到8360万美元，其投资者包括Andreessen Horowitz目前的投资人拉尔斯•达尔加德（Lars Dalgaard）。达尔加德在2011年以34亿美元的价格将自己创办的云公司SuccessFactors卖给了SAP公司。
一种疯狂赚钱的商业模式
Zenefits是一种在线人力资源管理软件，公司总部位于美国旧金山。Zenefits为企业的人力资源管理——入职、工资、福利、休假跟踪等等——提供免费的云服务。
Zenefits的这些服务是免费的，但它通过提供保险服务获取收入。例如，企业可以用Zenefits来为员工购买医疗保险。在这种情况下，Zenefits是保险经纪人，收取经纪人费。但是，企业也可以不通过Zenefits购买保险，其基本服务仍然是免费的。
Zenefits对保险业的意义，就如同Uber对出租车行业、Airbnb对宾馆行业的意义。保险业界对此一片哗然。在犹他州，Zenefits甚至遭到保险部门的禁止。犹他州州议会正在研究一项法案，使Zenefits在犹他州重新变得合法。
Zenefits在短短的时间里变得炙手可热。去年12月，PayPal的创始人之一大卫•萨克斯（David Sacks）成为Zenefits的投资者，并担任该公司的首席运营官。
2012年，萨克斯以12亿美元的价格将他最后一个创业公司Yammer卖给了微软。他也是全球最成功的天使投资人之一。萨克斯完全可以不工作，更不用说为别人工作。而他却成了Zenefits的首席运营官，这说明Zenefits的吸引力。
康拉德的痛苦时期
康拉德说，这种快速的成功让他感到“难以置信的兴奋，真的很惊险，当然也令人紧张” 。
当康拉德在2013年1月注册成立Zenefits时，他实际上正处于人生的低谷。
当时，他刚刚被SigFig公司（原名Wikinvest）解雇，而他是这个公司的共同创始人。他是被SigFig另一位创始人、他大学时的朋友踢出来的。
而在此前，他曾经因为成绩不及格而从哈佛大学退学，后来还患上了癌症。他的人生经历如同过山车般惊险刺激。
从神童到哈佛大学退学生
虽然康拉德足够聪明，但他的高中成绩平平。
“但我后来参加“西屋天才发现”(Westinghouse Talent Search)科学大奖赛。我在神经科学实验室里度过了约2年时间，最后我获得了全国第三名的成绩。”
获奖经历帮助他进入了哈佛大学。然后，他加入了哈佛大学校报《The Crimson》，并最终成为该报的总编辑。
“我几乎将我所有的时间都用在《The Crimson》上，每周工作约70小时，我大约一年没有去上课。”他说。
但是，我后来从哈佛大学退学了。我不得不离开哈佛，当时我的《The Crimson》总编的任期还未满，真是半途而废。这是令人难以置信的羞辱，也是一种震撼的体验。”
一年后，他重返哈佛大学，直到毕业。之后，他在总部位于美国南加州的生物技术公司Amgen中获得了一个职位。
“我过着一种非常稳定的生活，我住的地方距离圣塔莫尼卡（Santa Monica）的海滩只有两个街区。我觉得我就像公司的大明星。当时我的职位非常低，但我感觉我在上升，并得到许多关注。“他说。
大学毕业后不久，他得过睾丸癌，然后又痊愈了。
住进老年社区
在他的一个大学室友给他打电话之后，康拉德在Amgen公司开始变得不安和消极。他们想自己创立一个公司。
“我们有一个想法，就是建立一个股票研究方面的Wiki网站，所以我离开了我的公司，离开洛杉矶，搬到了旧金山。”
由于没有工作，没有钱，他们搬进了加利福尼亚州核桃溪市（Walnut Creek）一个“老年之家”，一个叫“Rossmoor”的退休者社区。
他的共同创始人的祖父母在Rossmoor有一套闲置的公寓，所以他们可以在那里免费居住。
按规定， 65岁以下的人不允许住在那里，所以“我们每次进出都鬼鬼祟祟的。”他解释说。
“我们在那里住了半年左右，这是我的人生里迄今为止最糟糕的半年。”
他承认，“现在看来，这是一个有趣的故事了。但我当时觉得我的生命像掉进了悬崖。在圣莫尼卡，我的生活和工作都很好。突然，我住进了老年社区，企图做一件莫名其妙、前途未卜的事情，我们也不知道自己在做什么。”
被同伙从公司里踢出来
他们创立的公司叫 Wikinvest，后来改名SigFig。在创业过程中，他们感到十分疲惫而紧张，经常面临发不出工资的局面。有两三次，他们想要放弃。
他和共同创始人迈克是SigFig的联合CEO。“每个人都会告诉你，这是一个非常糟糕的主意。”最后，在一个紧要关头，迈克的家人决定为公司注入一大笔资金，条件是迈克必须成为公司唯一的CEO。在那之后，两人再也不能和睦相处。“没过多久，他解雇了我。”康拉德说。
他说，“更糟糕的是，我在被解雇后还在公司里徘徊了一年，为公司工作，处理完一些交易和事情。这是非常不愉快的经历。”
然后，他只有一条路可走。
“所以，当我开始创办Zenefits时，我在某种程度上处于人生的低谷。我被解雇了，我被人嫌弃。”
离开SigFig的那一天，他用微薄的资本创建了Zenefits。他只有大约2万美元积蓄，但他的妻子有工作，因此他们可能靠她的工资生活。
厌恶催生伟大创意
Zenefits的创意缘于SigFig。SigFig在时期也只有大约30名员工，没有专门的人力资源管理人员。
作为曾经的癌症幸存者，他十分注意购买健康保险。因为他在这方面很在行，员工总是向他请教。
“招募到新员工时，有许多行政性的工作需要做。”他说。“大概每月有几个小时需要做这种工作，这几个小时也是我很厌恶的几个小时。我觉得，如果能够将这些事情用网络连接和整合起来，它们就可以自行运转。”
例如，为新雇员登记保险的唯一途径是传真表格。他不得不去Kinko做这件事情，因为公司没有自己的传真机。
为了创办Zenefits，他与很多保险经纪人和其他人员进行了交谈，试图找出他们为什么要用目前这种方式进行文书工作。这时候，他发现他们都因此赚了很多钱。
他灵感突发，想到了“中心辐射（hub and spoke）”的经营模式。Zenefits免费提供服务，但通过出售保险等外部服务收费。
“我们的商业模式的独特之处是，如果你能成为枢纽，你就能占据一个强有力的位置，通过向外部辐射而赚很多钱。”他说。
失败的最大教训
在不到一年的时间里，他已经证明了这个模式的成功。
创办两年后，Zenefits的用户增长了16倍，为全美 47个州的2000多家公司超过5万名员工提供服务。
Zenefits现有570名员工，大部分在旧金山。最近，该公司在美国凤凰城设立了新的分公司，并拥有200名员工。更重要的是，Zenefits未来的发展不可限量。
虽然康拉德目前不愿透露公司的估值，但该公司的市值应该可以很快达到10亿美元。
康拉德从这一切中学到了什么？
“我唯一学到的就是，失败是很糟糕的，你永远不希望失败。对这种特别的教训，我没什么可以多说。”他笑着说。（谭思）
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[专访]美国Top 4 CTO：大数据将消失，但融合到你的业务中了
大数据这个关键字从去年红到今年，早已成为科技业的重要趋势，研调机构IDC便预测2015年将有超过25％的企业导入巨量资料方案，而美国专业招聘公司罗致恒富（Robert Halt）公布的《2015薪资指南（2015 Salary Guide》更把大数据工程师列为今年薪资涨幅最大的六大行业之一，预计薪资年成长率9.3%，平均年薪119,250美元至168,250美元。
台湾从企业到政府也人人高喊大数据，连向来对新科技接受速度最慢的政府都开始动作。行政院长毛治国甫上任祭出的科技三箭，就有两箭跟数据息息相关，一个是开放资料，一个是大数据，新北市政府日前也推出全国第一个「传统产业大数据应用示范计划」，希望导入大数据分析，帮助金属、机械和纺织等传统产业转型，还在日前的新北大数据论坛活动中请来美国大数据分析与储存技术公司Teradata首席技术长宝立明（Stephen Brobst）来分享大数据趋势。
宝立明此次来台除了出席新北大数据论坛分享大数据趋势，更受邀至行政院与毛治国畅谈开放资料政策，分享美国政府开放资料的经验以供台湾借镜。宝立明去年被ExecBank选为全美排名第四的CTO（前三名分别是亚马逊、特斯拉和英特尔），在2500名顶尖CTO中脱颖而出，他不仅是全球一流的数据专家，更曾成功创立三家提供数据服务的公司，后来陆续被IBM、NCR等大厂并购，他也是欧巴马的创新科技顾问委员会的一员。
身为全球顶尖的大数据专家，宝立明在接受《数位时代》专访时却说，他认为大数据这个词将会在五年内消失，并认为从物理学家到社会学家都会是优秀的数据科学家，以下为宝立明专访的内容摘要：
1. 大数据这个词近年来非常火红，但也有人认为大数据已处在泡沫期，您怎么看这种人人高喊大数据的现象？
我承认现在整个社会上瀰漫着一股大数据热潮，但我认为这不失为一种好现象，因为这让大家注意到这个世界上还有许多尚未被挖掘，并且充满价值的资料，我认为在这股热潮当中，其实是有黄金的，但就像你说的，其实还是有很多人不知道大数据是什么意思，更不知道怎么用他。
他们以为大数据就是指大数目的数据，事实上，我认为这是大数据中最无趣的部分，我们真正在寻找的是非传统的、而且未曾被挖掘过的资料，并且从这些资料中去提炼出价值，我相信在五年内我们就不会再使用「大数据」这个词了，到头来大数据就只是资料而已，不是吗？资料是很重要，但是这个世界上还有一大堆以往根本不被视为是资料的资料在那边等着我们挖掘，到最后，人们会开始回头分析这些资料，他们会发现，大数据不过就只是数据的一种，大数据、小数据、结构化、非结构化的资料...这些称呼通通都不重要，因为这些都是资料啊，这是我认为为什么到最后大数据这个词汇将会退烧的原因。
2. 你认为数据经济以后将会成为每个企业的DNA吗？
是的没错，人们将会依据一家公司是否有效地运用数据，来定义这家公司是否成功。大数据这个词也许是三年前才出现的，但其实它早在十年前就有了，概念比名词出现得更早，在八年前发生了一个比较重大的转变，人们从研究一笔交易变成研究互动，我们开始往下钻研，不只研究一笔交易，更研究真实的顾客体验，因此我认为虽然不是每一个，但许多大数据应用必须要能够更妥善了解顾客的行为和体验。
我认为大数据发展可以分成三阶段：
第一阶段是.com时期，人们研究log资料，搜集人们的Cookie和搜寻行为等等，这类分析已经存在很久了，我们不只知道使用者买了什么东西而已，而是更深层地去分析行为，一笔交易只告诉我价值，但没有告诉我顾客体验，大数据想要去分析的是顾客体验。
第二阶段是社交网站，这也是我们现在正在经历的阶段，我们分析Facebook、Twitter、部落格文章...等等等，这可以帮助我们进一步了解顾客行为。
第三阶段是物联网，这是我觉得最有趣的阶段，有些企业已经开始分析来自传感器的数据了，在这边我说的物联网不只是穿戴式装置或智慧家庭而已，我说的是机器与机器之间的沟通，这些资料的价值很值得被研究。现在制造业都会订下一些规矩，例如我们的汽车每半年就要进厂维修，就跟人每年都要去做健康检查一样，我认为这是非常过时的想法，一旦我们用传感器去搜集引擎、汽车和生理数据，我们就可以精确知道何时需要进厂维修或做健康检查，这就叫做预测性维修（condition based maintenance），这个概念对于促进顾客体验、效益和健康保险等领域非常重要。
3.你对大数据的定义是什么？
一般来说我们用3V定义大数据，容量（Volume）、快速（Velocity）与多样性（Variety），其中我认为最重要的是多样性，资料不只来自那些传统管道，有更多来自非传统管道的非传统资料产生，我认为价值（Value）是第四个V，人们常常忘了这件事，他们专注于技术，却忘了创造价值，但这却是一个大数据计划能否成功的关键：这不只关乎技术，而是你能用技术创造出什么价值。
4.台湾有许多中小企业，许多中小企业也许认为大数据是个离他们很遥远的概念，因为他们根本没有「大数据」，您会给他们什么样的建议？
这些小企业一看到大数据就会想说，喔这一定是很大的数据才有办法做，但数据的量其实从来都不是重点，我认为「大数据」是个非常差劲的命名，因为它让人们直接联想到「大」，但数据的大小其实是最无趣的部分，最重要的其实是那些你从来没有想过可以用的数据以及那些非传统的资料，我认为这才是人们对大数据应有的认知。
有许多新创企业在思考如何用大数据创造全新的商业模式，例如硅谷最近有一个正在做P2P交易服务的新创公司，比如说我们一起去吃午餐，你买单，然后我透过手机给你我的部份的钱，这不是什么新的概念，但这家公司有趣的地方他不收任何手续费，而银行一点都不喜欢这个主意，你知道现在的银行交易都必须额外负担手续费，银行于是说：「你怎么可以完全不收手续费？」这家公司说，因为这些交易资料本身的价值远远超过手续费本身。
从此之后，这家公司会知道你我之间有一种连结，如果我们每个礼拜五都出去吃饭，他们就可以判断我们之间有强烈连结，如果我们一个月或一年才吃一次，那么也许我们之间的连结比较弱，这家公司可以藉此判断人与人之间的关系强弱，你也许会说：那又怎么样？这可以干嘛？这家公司将会知道谁是社交意见领袖，如果他要卖新产品，他可以先从这些人开始着手，例如我也许会买他的东西，但我没有朋友（笑）所以它就只能卖出一项产品，但你有一百个朋友，你也许是个疑心病比较重的人，所以我要花比较多功夫来说服你买东西，但你一旦用了而且觉得好用，那么你很有可能会将这个讯息散播给你其他一百个朋友，那我搞不好可以再多卖50个产品，这就是一个善加利用社交数据，而且突破旧有思考模式的例子。
5. 如何用大数据创造商业模式？
这是个颇为复杂的问题，因为大数据是由很多不同元素组成的，我会把大数据认定为是比交易系统更深一层的互动分析，首先，如果你有一笔订单，你就得到了顾客的价值，但你无法了解他们为什么如此行动，如果我能够了解他们的行为喜好，我就可以创造更好的顾客体验，我创造了更好的顾客体验，他们就会越买越多，他们会停留更久，如此我当然就可以创造一个非常强大的商业模式。
基本上所有的电商网站都在做这件事情，因为电商网站无法直接与顾客接触，所以他们必须透过分析数据来与顾客建立关系，这是个很显而易见的商业模式，如果你不分析数据去改善顾客经验，顾客就会离你而去。如果就制造业来说，预测性维修是比较常见的大数据商业模式，这跟传统的维修模式全然不同，这当中的经济价值差异是数以千万的美元，就算对中小型企业亦然，如果你知道这些企业每年花多少钱在维修设备和安全改善，你就应该知道预测性维修是门好生意。
6.这些对企业来说是技术层次的问题，但商业嗅觉是否才是如何让大数据变现的关键？
是的，我称之为直觉，你为了验证你的假说，于是你设计了一个实验模型，如果你没有商业嗅觉，你很可能会实验了一千次但得到很差的结果，我相信你一定有听过这个笑话：「一百万只猴子也可以写出莎士比亚等级的著作，只是我们要等很久而已。」你放猴子在那边一直打字，总会有好的产出的，但这其实不太好，对吧？所以我认为还是需要具备一定的商业眼光。
好的数据科学家和不好的数据科学家的差别就在于他们的商业眼光，我认为这不只是管理阶级的职责，而是一个数据科学家的职责之一。
7.大数据项目牵涉到许多跨部门的协作，而不只是IT部门的事，你认为这会更象是一个管理问题而非技术问题吗？
我的确观察到许多只专注在技术层面的公司，他们的大数据表现通常都不怎么好，管理者必须确保你在埋首进行的事是有商业价值的，而不只是在玩技术而已，在麻省理工学院有个词用来形容这些只埋头搞技术的人：追随流行者（Fashionist），这些人盲目追随科技新潮流，看到云端运算就赶快跑去搞云端运算，噢看那边是大数据耶，大家都有我们一定也要有！ 他们不知道为什么需要，只是因为大家都有，他们就要有，这不是一个好策略。
你必须要思考：这有什么商业价值？为什么我需要做这个？所以那些最成功的大数据项目都是由技术部门和商业部门协作而成的，只有技术人员是不可能成功的，但同样地，只有业务部门也不会成功，他们必须在一起才能创造价值。
而数据分析的技术的关键在于，你是否有用对技术，这是许多公司低估的地方，有很多公司混淆了做报告和分析数据的人。比如说美国的教育很重视数学，但我们的统计学教得一蹋糊涂，统计学对于数据分析非常重要，很多人高中毕业后也许几何、微积分很厉害，但他们连最基本的期望值理论都不懂，他们也不懂交叉分析，但这些技能对于分析数据都是非常重要的，我认为我们的教育体系和企业在培育拥有这方面技能的人才上，投资得太少了。
近年来有很多大学开始开设数据分析课程，我觉得这是一件好事，但问题是等这些人才毕业了，到时候我们对大数据人才的需求已经远远超过供给了。
8. 你认为现在要寻找优秀的数据分析学家很困难吗？
人们常常把计算机科学家和数据科学家混为一谈，数据科学家不一定非得要写程序才能分析数据，当然你不应该害怕科技，如果你害怕新科技那你就不是那个对的人，你需要会使用科技，但重点其实还是在数据，你要会设计实验、熟悉数学和统计、如何获取资料和得到结果...等等等。
当然，数学系毕业的人是很好的选择，但我的经验是毕业自实验性科学科系的人也会成为很好的数据科学家，例如：应用物理系、化学系、天文系...等等，因为他们知道怎么设计实验、怎么搜集数据和得到结果，这让他们成为优秀的数据科学家。在麻省理工学院我们有个笑话，物理系毕业的人如果不去教物理，他们就失业了。因为除了教物理你还能干嘛？但现在物理系的人也会是很好的数据科学家，例如eBay最优秀的数据科学家就是物理学家。
你看事情的眼光还需要充满创意，所以社会学出身的人也会是很好的数据科学家，很多社会学家必须做调查，并且从中搜集和调查数据，这已经具备了数据科学家该有的特质了。但如果你不具备这种分析数据的背景的话，可能就不是那么好的候选人了。
来源：数为时代bnext
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【奶兄微点评】从百度迁徙看招聘与就业
这个文章奶兄给大家交流分享一个非常有意思的话题，从百度迁徙看招聘与就业。
每年过年的春运就是一次人口大迁徙，人口流动的背后意味着各地劳动力的输入与输出（当然这当中还包括旅游、探亲访友、出差等情况，这里谈的是大的趋势，请勿较真），从百度迁徙的实时动态图来看，目前国内劳动力输入的十大城市是北京12.77%、上海10.73%、深圳5.63%、广州3.94%、东莞3.44%、重庆3.42%、天津3.20%、南京2.58%、杭州2.44%、成都1.78%，北上深广依然是排名前四的劳动力输入城市，这十个城市占了总迁徙人口的49.93%，也就是说近乎一半的劳动力输入输出发生在这十个城市及周边地区。
当然我们也要考虑这些因素，比如广深东莞等地的很多制造业工人没有多少假期不能回家，所以珠三角的数据略显偏低。
我们先来看看北京的情况，北京迁出的热省前十名是河北39.55%、山东9.68%、河南8.17%、山西4.90%、天津3.96%、辽宁3.94%、安徽3.12%、黑龙江3.01%、内蒙古2.78%、湖北2.75%；
从数据上来看北京的人口输入来源集中在中原地区、东北地区，基本上是长江以北的省份。
看看上海的情况，上海迁出的热省前十名是江苏30.48%、安徽20.60%、浙江12.17%、河南6.55%、江西4.94%、山东4.57%、湖北3.82%、福建2.34%、四川2.14%、湖南2.13%；
从数据上来看上海的人口输入来源集中在长三角地区、黄海东海沿海地区、长江流域中下游地区，基本上是以上海为中心辐射扇形区域省份。
再来看看深圳的情况，深圳迁出的热市前十名是玉林、吉安、邵阳、黄冈、重庆、荆州、襄阳、南阳、孝感、达州，分布在广西、江西、湖南、湖北、重庆、河南、四川等省市地区，集中分布在长江中上游地区、长江以南地区。
广州迁出的热市前十名是衡阳、赣州、贵港、重庆、荆州、黄冈、南充、武汉、驻马店、襄阳，基本和深圳相同集中分布在长江中上游地区、长江以南地区。
估计你看到这里会问奶兄，你这是扯得啥东西，在给我们温习地理知识是吧。各位不着急，奶兄看到今年的百度迁徙数据，第一反应就是劳动力的流动情况。从上面几组数据我们可以看出来，地域性是一个影响招聘与就业非常大的因素，我们不管是做HR的还是做招聘第三方的都需要考虑地域性与籍贯这个因素。HR角度，不管是社招还是校招，从长远来看员工的稳定性，要考虑地域与籍贯这个条件要素。
下面是几点观察百度迁徙数据的小结：
1、东北地区、中原地区、北京周边地区的人更加偏好在北京周边就业生活；
2、长三角及环黄海东海扇形地区的人更加偏好在长三角周边就业生活；
3、长江以南地区、长江中上游中下游地区的人更加偏好在广深及珠三角地区就业生活；
4、富士康对当地劳动力输出影响很大，从数据当中可以看出，劳动力大省四川和河南的输出人数不再是热点，富士康在成都郫县和河南郑州开设了新工厂，人数超过35万，还不包括富士康的下游供应链的厂家。
另外奶兄也关注过针对地域性与籍贯做的一些招聘与就业活动，比如楚才回家计划，“楚才回家”计划是由武汉政府发起、猎聘网携手科锐国际联合承办，为有意回归武汉谋求职业发展的精英搭建求职渠道，目前已经举行了两期。另外类似成都高新区管委会等部门也经常组织所在区域的企业到北上广深等地来抢人才。
这类招聘就业活动就是充分利用求职者的地域与籍贯情节来开展的，估计今后会有越来越多类似的项目出来，很多知名企业内迁与到内地开子公司分公司，高铁越来越快一小时生活圈两小时生活圈逐渐形成，内地很多二线城市工作与生活环境越来越好，北上广深房价与生活水平越来越高不再是白领蓝领们的首选。
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