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硅谷AI驱动的招聘机器人创业公司VCV.AI
VCV 是位于旧金山的一家招聘创新公司，去年10月参加500 startup 公司的 DEMO DAY，这个创新招聘公司由2013年边创立，CEO Arik 是俄罗斯人。
根据网站介绍 “AI-powered recruiting bot that helps enterprises hire smarter and faster by autonomously searching resumes, conducting automated phone screens with voice recognition and recording video interviews”
VCV是一个人工智能驱动的招聘机器人，通过自主搜索简历，通过语音识别和录制视频访谈来实现自动化，帮助企业更智能，更快地雇用员工。
招聘经理可以用预定的问题观看录制的视频，以决定候选人是否适合面对面的访谈。VCV甚至提供面部识别和预测分析，以进一步筛选候选人。
这是一个很有趣的项目，从2013年开始从视频面试入手，随着AI热潮，增加AI的流程使其变成只能招聘工具，从自动寻找候选人，然后自动搭讪聊天，根据情况邀请其面试，然后录制视频或者语音电话联系沟通。
这个项目非常适合招聘营业员和中低层的员工，从其客户的构成来看也确实如此，通过简单的问题和招聘挖掘来判断是否合适。
有意思的是这位创始人早年在莫斯科做的也非常不错！有不少信息留着给读者去探寻，或许你可以看到最近一些公司的雏形和痕迹吧~
公司网站是 VCV.AI
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头条
协作工具创企凭何经久不衰，持续受到资本热捧？
在硅谷，科技发展的趋势总是变幻莫测，企业家和投资者换了一批又一批，对社交网络、电子商务和清洁技术等大多数领域的投资都证明了这一点。然而，那些开发协作工具的创企却与众不同，它们的估值正在不断增长。
以今年5月份为例，当Slack的竞争对手Symphony获得10亿美元融资的时候，云端项目管理协作工具Smartsheet在隔周就获得了8.5亿美元融资。可以说，在Dropbox获得40亿美元估值的六年时间里，许多开发协作工具的创企都在不断崛起。
对于投资而言，协作工具在当前仍然炙手可热，毕竟它为那些不懈追求高效率来保持竞争力的企业提供了重要的机会。尽管这一领域日益饱和，但最好的产品仍然是那些精简且能够加速现有工作流程的产品，这意味着它可以为更高价值的工作提速。
永无止境地追求效率
“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）曾在一个多世纪前说道：“也许在每笔交易中，完成的方法都有四五十种，但只有一种方法比余下的所有方法都更快、更好。”随着时间的推移，虽然现在看起来有上千种方法可以完成任务，但他的话同样适用于今天的情况。
起初，电子邮件能够比传真或备忘录更快速高效地共享信息，到后来，更多软件的出现逐渐优于电子邮件，比如Skype和Basecamp。而在第三代这样的工具中，Slack则通过聚合两者的功能，包括聊天、归档、通知和搜索等，取代了电子邮件和Skype。
下一个领域将是工作管理：不仅能够实现实时通讯，还可以实现实时协作和可视化。其目标是消除内部和外部项目组之间的隔阂，并为整个流程或项目的任务提供明确的责任分工。在这个行业内，最好的产品往往直观易用，并且能够让客户从中受益，而无需编写代码或者寻求IT部门的帮助。
自动化日益成熟
如今，一些公司正在进一步尝试强有力的自动化，以便通过消除重复性的人工任务，来减少普通员工的工作时间。例如，Smartsheet最近推出了自动化功能，包括自动更新提醒、自动批准请求等，工作人员可以自行配置。
这个功能存在巨大的潜在优势，根据近期由Smartsheet委托进行的调查显示，超过40%的受访者认为他们在重复性工作上至少花费了四分之一的工作时间。通过自动化减少电子邮件的负担，企业不仅可以节约宝贵的时间，还可以提高员工的满意度。
那些开发协作工具的创企不断获得独角兽估值，主要是因为他们的创新能够满足企业日益增长的效率需求。对于追求高利润率的企业而言，“更快更好”是永无止境的追求，而这些创企能够帮助企业改进工作流程、提高工作效率。近期Smartsheet、Slack和Symphony的融资便是一个征兆，只要知识工作不断发展，工作管理就会一直引领科技潮流。
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月27日报道 （编译：刘怡）
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头条
2018年的HR趋势走向，生产力与人力分析将是重头戏
来源：T客汇 作者：张飞逸
随着全球数字化转型的推进，人力资源（HR）领域的技术与服务也在不断地推陈出新，前不久公司发布了“2018年颠覆性人力资源技术”报告，该报告发现在过去的一年间，人力资源技术的进展比以往任何时候都要迅速，而且在这一领域中还将出现十大颠覆性的趋势。
从“自动化”到“生产力”
多年以来，人力资源技术发展的重点一直聚焦于自动化与整合人力资源实践。这涉及到在线薪资、记录留存、学习管理、简历抓取、面试与招聘、评估、绩效考核、薪酬、管理等人力资源中的方方面面。
这当然很重要，不过很多服务现在只是“照猫画虎”。虽然市场有众多提供基于云计算的HRMS（人力资源管理系统）和工资单服务的供应商，但是他们中鲜有厂商能将“自动化”与人力真正地结合起来。一项人力资源影响力研究所示，大约45%的公司仍然只是专注于最基本的流程自动化。
而除了自动化外，当今商业中的另一大主题是生产力。我们现在都是高度敏捷的，以团队为中心的组织，但是我们并不知道如何去应对这一情况。员工的倦怠、专注和敬业程度都会给企业带来很大问题，员工需要去处理各种邮件以及来自于大量沟通工具中的海量信息，这无疑会将他们“压垮”。对于众多供应商来说，能否为客户带来提升组织生产力并同时协助团队工作的全新HR软件将是一大挑战。
云端HRMS和HCM发展增速，但他们并不是一切的核心
在过去的五年中，基于云计算的HR服务始终处于高速发展中，我们甚至可以罗列出超过二十家比较成功的云HR厂商，这些厂商为客户提供云端的HRMS、工资单和人才管理服务。大多数情况下，这些厂商还提供其他的财务与ERP方案服务。所以对于公司来说，问题的关键已经不是“上不上云”，而“何时”和“如何”上云。
不过说来容易，做起来难。尽管各种云端人力的方案正在变得愈发成熟，但研究发现目前只有40%的公司使用了云HCM方案，而大公司云端迁移的过程也往往需要耗费2到3年或更长的时间（这涉及到一些定制化的问题）。因而，公司仍然会需要一段时间来确定出心仪的供应商以更好地完成上云的过程。事实上，大部分的公司在供应商选择问题上会耗费数月甚至是数年的时间，因为他们认为这个决定将对于他们整个组织与员工产生根本性的影响。
但是虽然云HR与薪酬系统几乎是任何业务系统的核心，但是它可以被替换。客户所购买的更重要的技术是人才和团队管理软件。所以，公司的HR架构看起来更像是一套“服务集”，所有的重心都将围绕于如何让员工工作变得更为轻松，而不是那种单一云供应商提供的单一系统解决方案。
下图所示的是如今一个HR架构的形式，最为关键的是中间的绿色层，我们可称之为“员工服务层”（看起来越来越像聊天机器人）。
基于这种架构，有一种观点就是：一种全新种类的HCM软件将会出现，它看起来更像是“团队管理”而不是我们现在常见的“人才管理”。
项目持续性管理
目前业内有一个认识就是，持续性的绩效管理是可行又有效的，并且它可以对公司进行改革。当然这并不是说公司要取消当前的评级系统，而是需要去建立一个全新可持续的目标设定、指导、评估和反馈流程。
德勤报告中揭示出了一个问题，尽管市场上有很多云HCM供应商都获得了成功，但是没有一家供应商针对项目持续管理去构建出完整的解决方案。这意味着用户可能需要去购买其他产品也解决这个问题，因而那些提供这种“以团队为中心”的新工具供应商可能会成为未来HCM市场中的领导者。
反馈、员工敬业度和分析工具将统治市场
数年前，员工敬业调查市场还是比较沉默的领域。而如今它已经与实时调查系统、情绪分析软件、组织网络分析（ONA）以及自动反馈工具一起构成了一套完整的监控与管理系统。
开放性的反馈工具数量也正在激增，这也为员工提供另一个意见反馈渠道。 另一个出现爆发式增长的方面来自于那些可以帮助员工“找到自我价值”的基准测试工具。
正如几年前那篇《反馈是杀手级应用》的文章所述，随着这种公司透明度的上升，公司组织会变得更为健康，也将催生全新的职业脉搏调查、基于AI的分析与意见系统以及全市场文化评估系统。无论是从创业公司还是大型ERP供应商或人力管理供应商那里获得这些服务，公司都可以将它们嵌入到自身全新的绩效管理系统中，这将是一个全新的应用世界。
企业学习工具的再造
一种全新的企业学习工具正在出现，而公司正在推动它们的发展。
其中包括“体验平台”，这是新一代的“微型学习平台”，具有基于AI的现代化LMS系统，可为员工提供学习指导与建议，并可以让他们寻找学习资源与共享学习内容。 同时，基于VR的学习服务正变得愈发普及，而随着更为智能的技术出现，人们将找到那些“自己真正所需的东西”。目前，公司已经可以通过购买系统让员工进行内容的发布与共享，而无需付出过多的工作。
招聘服务市场将蓬勃发展
招聘永远是HR领域最大的市场之一。各大公司每年会花费数十亿美元以进行招聘，这是一场围绕于就业品牌、候选人、候选人经验和战略收购而不断升级的战争。 大量的招聘工作（如酒店、服务、医疗与零售）通过聊天机器人和其他新工具以实现自动化完成；而同时这些招聘工作又通过开源工具、更自动化的求知者追踪系统（招聘管理系统）以及更好的评估系统得以实现革新。 目前，视频评估与文化评估工具技术已经成熟，因而所以客户都能使用它们。
这将是整个HR技术中最具活力与创新力的方面，主要是因为几乎每个公司都具有相关的需要。如果把招聘过程比为工程建设过程，那么我们需要购买一整套的世界级的机器以完成相应的工作，而每一个机器都有自己独特的运作模式。招聘人员就像木匠一样，随着时间的推移，他们的招聘技术会越来越好，突然公司会发现自己的员工跳槽到了竞争者哪里，而他们完全不知道发生了什么。因而，公司需要对他们的招聘系统进行一次“升级”。
比起以往，市场更为活跃，失业率也接近历史最低点。所以我们又回到了“人才争夺战”的时代，而人才又“唱了主角”。换句话说，所有新技术都让公司与候选者愈发了解对方。
要记住那种传统式的“职业描述”正在走向终结。 越来越多的工作将是“混合型”的并且它们仍在高速变化，所以全新的工具必须能够帮助公司找到那些具有合适的能力与学习技能的伙伴，而不是仅仅是那些具有技术或认知能力的雇员。 这种多元化正是现在招聘工作的核心，随着新技术得以应用，很多职位描述与面试中的偏见将逐渐消除 （VR就可以在这方面提供帮助）。
福利市场爆发
就算我们不提HR技术，企业内容与福利工具也是个“大事”。我们不仅需要提高生产力和减少认知负荷的工具，而且我们还需要“驱动力”与数据以提升员工幸福感。供应商正在为他们的客户带来更多这方面的价值，一些员工（特别是年轻员工）表示，在公司应用福利工具后，他们的敬业度和身心健康得到了改善。
德勤认为，公司的健康方案正在从“健康”转向于“减轻职业倦怠”，成为一种“人力绩效”的新焦点。这是大多数HR部门正在经历的过程，也是供应商正大力发展的领域。
人力分析的成熟与发展
与员工相关的数据（所有方面的）正在变得与客户数据一样重要或更重要，因为这将告诉我们如何更好地去管理业务。
现在的市场中具有大量的嵌入式的方案产品（几乎每个HCM供应商都嵌入了分析功能，其中还包括预测引擎），所有的供应商正在将AI应用到他们所有的产品中。同时，借助于云平台，分析功能发展出现了进一步的提速，现在公司可以更容易地建立一个主管级的仪表板，以便团队去了解如何去改善工作体验。
在公司层面上，ONA（组织网络分析）软件市场也正在高速发展，所以一个全新“关系分析”的世界正在形成。所以我们可以看到各种核心的HRMS数据（人力流转、任职情况、绩效评级），关系数据、幸福指数以及情绪数据。所有这些数据都将被HR部门获取，并使得整个公司的HR管理变得更为透明。
这种从“博士人才分析项目”转变为以业务为导向的趋势有助于公司研究销售业绩、团队绩效和其他业务关键问题。人力分析将是未来数年内HR系统成功的关系因素，因为所有新技术的发展都伴随着海量数据的产生。
智能自助工具的出现
在如今的HR技术环境中，或许一个最重要的新兴市场将会是那些快速增长的自助式员工体验平台。不断变化的HR系统正在将案例管理、文档管理、员工沟通管理和帮助台交互功能集成到一个统一的价架构中。这些服务将位于员工应用和后台应用之间，它们是员工服务中最核心的内容。 而AI也会在此提供助力。基于AI，员工将获得各种职业“教练”，比如职业认知教练和招聘认知教练。这些都将为员工进行自助性的学习与工作提供帮助。
HR自身的创新
最后的趋势将有关于HR团队内各种创新项目的快速增长。HR从业人员正在成为“颠覆者”。曾经HR部门总是等待科技公司的创新，然后再去进行购买与应用。而如今的HR部门正在尝试开发出新的绩效管理模式、新的学习策略、减少偏见的方法以及如何进行招聘和知道员工的新技术。而后他们进入市场，去寻找是否有厂商有意致力于此以进行合作。这种模式，本身就是一种颠覆，这也让HR技术社区的发展速度比以往时候都要迅速。
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完成 Pre-A 轮融资后，职前教育培训「爱思益AceOffer」还要借本土化优势切海外市场
记者获悉，职前教育培训品牌“爱思益求职AceOffer”已于 2017 年 11 月完成了近千万元人民币 Pre-A 轮融资，本轮融资由上海拙朴领投、易赞资本跟投，青桐资本担任独家财务顾问。根据团队提供数据，目前爱思益的粉丝用户已经超过 30 万，付费用户超过1 万人，其中学员 offer 获取率接近90%，整体毛利在 70% 左右，但对于具体营收水平暂时不做透露。
职业前教育要补足的是国内高校的学术教育和职场实际需求之间的断层问题，帮助大学生和职场新人进行背景提升。目前，爱思益学员主要来自于国内985、211高校及海外名校，也有部分是工作1-3年的职场新人，其中后者占到了现有用户的 20% 。
职业前教育的赛道很新，但另外一个事实是，差异化也开始变得艰难，创始人孙静博告诉36氪，爱思益的优势集中在两方面：
首先是内容。和赛道内的其他玩家一样，爱思益一开始切入的是泛商科领域，和 IT、财务等技能性培训不同的是，泛商科领域的职业前培训尚没有一套标准化的体系，因此，爱思益目前共研发了 200 多门课程，除了金融、咨询、四大、快消等主流行业外，今年也加入了互联网、房地产、广告公关传媒等行业的体系化课程。
在内容上的积累除了体现在课程上之外，爱思益在今年也成立了“爱思益研究院”，爱思益研究院的本质功能体现在两方面：帮助团队优化课程内容、通过内容进行获客，主要包括了 4 个内容板块：行业研究组、数据及用户画像研究、职业教育课程研究和爱思益研究院自媒体矩阵。
在上课方式上面，在前期，爱思益主要以线下和线上 QQ、Skype、YY 直播为主，今年，团队上线了移动端产品“在线学堂AceAcademy”，提供在线测评、录播教程、课后习题等服务。
此外是企业端资源。职业前教育的本质是将职业培训和求职这两个环节结合在了一起，企业端的资源优势除了影响生源的获取外，也会对内容的优化。孙静博提到，在过往两年多的运营中，团队已经积累了 260 家左右的企业资源。
我们曾经介绍过，爱思益参考达内的制课方式，团队内教研组会定期和这些企业的 HR、管理层进行沟通，确定某个职位需要的人才类型，企业方面的对接人甚至作为行业导师共同参与教研，除了课程开发外，孙静博提到，也有一部分合作企业将爱思益的课程作为新员工入职培训的内容使用。
在企业端的合作也体现在人才合作上，也就是说，爱思益也是合作企业 HR 们的一个全新的招聘渠道。
本轮融资后，爱思益还将针对留学生群体开展自己的海外业务，即针对留学回国群体提供就业辅导。
持续“留学热”的另一面是“回国潮”：2016年中国出国留学人数为54.45万人，同年回国留学生人数为43.25万人，将近80%的留学生选择了回国，而2006年的归国比例仅为三分之一左右，考虑到求职时间差、信息不对称以及较高的付费意愿等因素，孙静博认为，留学生是值得开发的市场。
针对留学生回国的求职需求做招聘服务的除了爱思益之外，我们还介绍过 UniCareer、DreamBigCareer 等，说白了，这一部分市场也已经有玩家进入了，那么爱思益在切入后如何打出自己的差异化优势呢？孙静博认为，职业前教育本身就是强结果导向型的产品，无论是内容还是企业端资源，爱思益都足够本土化，这是核心优势所在。
来源：36氪，作者：思齐。转载或内容合作请点击转载说明，违规转载法律必究。
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HR智能助理墨子获得数百万人民币天使轮融资，计划将招聘面试无人化
12月18日消息，“墨子”HR智能助理机器人宣布已获得来自台湾华泰集团的数百万天使轮融资。墨子创始人兼CEO戴伟康表示，墨子将在技术层面上继续巩固产品优势，为了更好地开拓接下来的新市场，墨子也即将开始下一轮Pre-A轮融资。
公司成立于2015年，由来自百度、阿里、京东等公司的技术核心人员和人力资源行业专家共同创立，核心成员均来自北大、浙大、MIT等一流名校。墨子的初代机器人：小墨机器人MOBOT已经与包括蚂蚁金服、百胜集团在内的100多家公司的合作，而墨子的校园招聘版本也将于2017年底面市。
墨子能够与求职者建立对话，回答面试者关于公司概况，企业文化，企业福利甚至是招聘流程等问题。墨子作为求职者24小时实时在线的私人HR，能够给求职者提供一段愉快的面试经历，而这是许多公司都想做到的。如果墨子遇到不懂的问题，面试官就会替她回答，墨子能够从面试官的回答中学习，如果再遇到同样的问题就不用面试官出手，墨子自己也能回答。可以说，墨子HR智能助理是一个越用越聪明，懂得自我成长的AI系统。
通用版智能助理远未到爆发点，深度垂直的应用层充满机会
然而对所有的智能助理来说，最大的挑战还是自然语言理解。半个月前一场世界范围的图灵测试挑战赛的结果显示，智能助理机器人的表现并不理想。
前浙大网新人工智能专家李兆炜先生，同时也是墨子的首席设计师，他表示：大范围的讲NLU（自然语言理解），场景太多，涉及到的对话和问题特别复杂，高度智能的通用Chatbot（聊天机器人）并未出现，即使是大家比较熟悉的Siri也存在各种各样的问题，平均来看，目前机器人的自然语言理解准确度仅仅在70%，不如人类的80%的识别度。但以深度学习建立NLP知识库框架配合充分的场景训练，使得在深度垂直的应用层场景中，AI尤其是NLP技术充满着非常丰富的想象空间。
墨子团队凭借在人力资源领域十几年的从业经验，将求职者在招聘入职的过程中可能出现的问题场景进行了深度整理解析，建立了包含6大板块10000种常见的问题的知识库。同时墨子搭建以深度学习为核心的自然语言处理框架，在意图识别、知识挖掘和自动回答等方面构建深度学习模型。戴伟康表示，墨子HR智能助理在人员评测、面试邀约、职位答疑、结果反馈板块下的精确度均超过95%，远高于人类水平。
采用私有云模块化部署：企业10分钟上手，24小时完成接入
墨子不打破企业原有招聘流程，而是作为组件无缝插入其中，为此墨子业内首创推出了集“ATS+NLP知识库+智能助理日常教育”三大功能于一体的机器人智能助理管理平台。如果你曾经使用过“传统”的各类企业管理系统，那么用墨子AI系统来处理准雇员问题的方式会让你感觉耳目一新。没有混乱的形式，神秘的特征，或复杂的工作流程。它既干净又直观，所以不需要进行专门的技术训练或有技术门槛要求。
企业专属知识库是墨子HR智能助理的大脑，不同公司信息千差万别，用传统方式搭建企业知识库繁琐而又耗时。墨子利用业内领先的文本信息识别及自然语言理解技术，企业只需将公司介绍、规章制度、招聘需求书等文本、URL或文档上传至后台，即可自动识别所需知识信息，并自动进行分类标注，在墨子AI培训师的帮助下，24小时即可完成专属知识库搭建。
人工智能+人力资源的未来是精准匹配，人事工作全程无人化
墨子HR智能助理未来很可能帮助公司直接决定面试候选人名单。墨子的AI工程师已经设计了一套机器学习算法，通过与求职者的交流从而获得更多维度下信息，而不仅仅是简历。墨子HR智能助理未来会将目前市面上科学合理且被社会认可过的测评体系都学会。戴伟康表示，在相对轻松或者碎片时间的聊天环境下，墨子更容易对候选人进行评估，小墨机器人陪伴一个人越久，就越了解一个人的经验、技能、知识、职业性格、自我定位和价值观念，而这部分刚刚好是构建胜任力模型的基础。
由国内由著名人力资源教授，“中国猎头第一人”龙平教授和知名人才测评专家刘骏波先生等人力资源行业资深专家联合为墨子设计人资测评体系目前正在测试中，即将加入新一代墨子机器人中。刘骏波表示，我们将非常晦涩难懂的人力资源、心理学评断标准简化为多个维度的参数，像MBTI测评体系就是总结为4对参数：E/I、N/S、T/F、J/P，通过维度的组合就可以快速理解到这个人的职业性格方向，比如N是直觉、抽象性思维，T是理性、思维、感染，那NT组合的人会非常‘好为人师’；换个维度来看S（感知、具象性思维），如果ST组合，会特别适合作为团队领导和团队核心，比如陆军元帅型人格：ESTJ。
戴伟康表示，不仅是招聘环节，入职培训和在职教育也是墨子可以做的事情，我们在和必胜客合作过程中，有计划未来共同搭建智能门店与智能员工招聘培训系统，员工从面试到入职培训全部都由墨子来完成，再也不需要成千上万页的各类培训资料，任何不懂的事情，问小墨机器人，一句话就搞定。未来，墨子会作为一款入口级产品，赋能于人力资源服务的各个场景。
【猎云网（微信：ilieyun）北京】12月18日报道
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「谷歌宣布在中国设立AI中心」李飞飞：我和我的团队今天回到中国
刚刚， Google Cloud 人工智能和机器学习团队的首席科学家李飞飞宣布，谷歌 AI 中国中心在北京成立。该中心由李飞飞和 Google Cloud 研发负责人李佳博士共同领导。李飞飞将会负责中心的研究工作，也会统筹 Google Cloud AI, Google Brain 以及中国本土团队的工作。
谷歌产品总监Andrew Bowers用中文开场（全程中文主持），他显然对中国“国情”十分了解，他说，双十二买买买以后大家来听谷歌开发者大会，这没毛病。今天谷歌的工程师们都很拼，他们熟练的中文还有：“现在不是酒香不怕巷子深的时代，你的APP没有人使用都是白搭”，“不忘初心，牢记使命”。
是的，在中国AI市场如此火热的今天，谷歌在中国市场迅速发力，这没毛病。
谷歌大中华区负责人Scott Beaumont随后上台，他的一个核心主旨是：希望能成为大家的合作伙伴。他列举了谷歌目前和中国关系最密切的两个产品：谷歌翻译和TensorFlow。随后，他举了一个例子，清华大学朱军教授使用TensorFlow和贝叶斯理论结合做研究，取得良好效果。
安卓相关负责人介绍Hanrui Gao，上周，安卓奥利奥版（Android O）最新增加了神经网络API，基于设备的机器学习应用。最重要的是，安卓最近还发布了中文版本的技术开发说明和支持。
在本届大会上，安卓与TensorFlow的结合也成为一大亮点，包括智能手表在内的终端和物联网，也将开源直接使用谷歌提供的技术。
谷歌云首席机器学习和人工智能首席科学李飞飞正式宣布在北京设立AI中心，由李飞飞和李佳领导。李飞飞表示：我的心一直牵挂着这里。
早在今年5月，Google就在中国乌镇召开的AI论坛上暗示：将在中国成立首个Google AI研究团队。
11月28日下午消息，Google Brain 团队负责人Jeff Dean确认谷歌正在华招募AI人才，主要招募地区为北京和上海两个城市。
11月28日，谷歌在日本东京举行了一场Google亚太地区媒体开放日活动，主要分享了Google在人工智能和机器学习领域的科技创新及应用，以及Google如何将领先的技术运用到我们实际生活中的方方面面，去解决社会问题作出的尝试和努力等。分享结束后，在记者问答环节中，Google Brain联合创办人Jeff Dean正式确认了谷歌正在中国招募AI人才。主要招募地区在北京和上海两个城市。Jeff Dean未对团队组建进展透露过多信息。
谷歌近年来已分别在瑞士苏黎世、加拿大蒙特娄、多伦多等地，建立人工智慧研究部门，由于在美国招募AI人才难度逐渐增加，谷歌开始转往中国等国，寻觅人才。
综合报导，谷歌计划在北京和上海招募近60个职位，包括技术总监、软体工程师、产品经理等，而且专注招募顶尖人才，以提升AI的品质。
“在ML / AI领域确定市场机会并确定产品愿景和战略”、“与合作伙伴合作，倡导Google AI技术，并为Google建立强大的AI生态系统”、“与内部团队以及外部社区合作推进AI技术”。
不仅如此，Google还优先录用：“Machine Learning/AI的硕士或博士”和“了解中国AI生态系统”的应聘者。
新智元此前报道过谷歌在中国招募AI人才的消息，岗位包括机器学习研究员、机器学习技术主管、云端机器学习产品经理和机器学习软件工程师等，工作地点在北京和上海。
谷歌CEO Sundar Pichai 在近期接受采访也曾表示：“我们将在中国投入更多努力，思考如何更有效地参与中国市场活动。”
有分析人士认为，谷歌建立中国AI团队是必然的举措，中国目前是美国和英国之外，世界AI人才聚集最多的地方，谷歌的AI团队很可能“跟微软亚洲研究院一样，主要是研发中心的性质。”未来不一定是否在中国落地。
但无疑，建立中国AI团队，是谷歌提出“AI first”战略后，积极重返中国争夺人工智能入口的最新也是最大的努力。
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「实习僧」完成数千万人民币 A＋ 轮融资，如何用 AI 打造大学生职业成长闭环？
记者获悉，此前报道的实习僧已于日前完成数千万元 A＋ 轮融资，本轮融资由 SIG 领投，上轮投资方翊翎资本继续跟投。
实习僧早期从实习招聘切入，发展至今，其业务线已经扩充为面向在校生和企业的实习招聘服务、面向应届生和企业的校招与线上宣讲服务、面向海归留学生的海外业务以及贯穿这些过程中的职业前教育、咨询服务等。
联合创始人、COO 陈俊宇告诉记者，实习僧最大的壁垒主要在于规模和技术。平台型企业是个“资源依赖”的生意，中国 4000 万在校大学生，实习僧覆盖的用户数达 500 万人，这其中，每月活跃人数达到 100 万人次。不过，找工作更多是一个“一锤子买卖”，如何保证用户黏性是个问题。陈俊宇认为，实习僧的业务变化其实本质是在把靠近前端的招聘往后端沉淀，满足用户从在校实习（大二、大三）、毕业校招（大四），到步入职场这样有层次的需求。换言之，他认为“从大二年级第一次找实习到毕业后 3 年内”都会是平台的潜在用户，用户生命周期平均为 5~6 年。从实际数据来看，陈俊宇告诉36氪，目前其平台上用户两年留存率超过 30%。
技术层面上则是指 AI 技术在其服务中的落地。实习僧通过自建技术团队、与云脑科技（资方翊翎资本曾经的 portfolio 公司）深度合作的方式，借助自然语言理解、知识图谱和搜索等多种 AI 技术，开发了招聘、培训、风控等环节的功能模块。
陈俊宇表示，AI 的一大要素是数据，而实习僧自创立以来积累的简历、岗位等自有信息数据构成了其壁垒所在。具体来说，用户的职业画像是从其接触实习开始形成的，而实习僧相当于从他“白纸时期”就开始积累他的职业成长数据，不仅包括学生的学校、专业、学科成绩、四六级成绩、竞赛、论文、社会实践等在校维度的信息，还包括其实习阶段的职业偏好、表现等维度的信息。企业端用户关注的核心在于人员的输送效率和精准程度，陈俊宇透露，在加入大数据和 AI 服务后，学生推荐的成功率达到了 80%。
盈利模式上，其在原有招聘的服务基础外，扩充了诸如前辈学院等职业培训、咨询的教育服务，达到了 B 端和 C 端都收费的理想状态（不过由于 C 端业务才落地几个月，目前只贡献营收的 10%·15%），加上两端数量有提升，陈俊宇称，今年的收入相比去年增长了 20 倍。
具体而言，to B 的业务上，一是实习：实习部分，按 B 端资源分为两类，一类是以腾讯、阿里为代表的大公司，这类业务会按照项目制进行个性化定制，对应收费标准也会高一些；一类则是具有成长性的创业公司，实习僧对这部分公司提供标准化的产品服务，比如精准广告位推荐、微信头条推送、社群运营等。
二是企业的入校级产品“校园招”，该业务也已经累计了 300+ 家企业资源，每个企业每年能产生 2 万左右的服务收入。
to C 的业务主打产品“前辈学院”，主要包括软技能培训（职业规划、简历修改、面试等）和硬技能培训（运营、产品、IT 编程等）。该业务在今年落地几个月后，目前累计营收几百万。
实习僧目前规模已达到 90 多人，得益于本轮融资，团队后续将主要进行技术的升级（包括核心算法的完善、产品迭代）和业务拓展。A＋ 轮融资之前，实习僧曾拿到翊翎资本独家投资的 1000 万元 A 轮融资； 100 万元人民币的天使轮投资，投资方为英飞尼迪； Pre-A 轮的 500 万人民币投资来自中科招商、口袋兼职等机构。
来源：36氪，作者：宗迪。转载或内容合作请点击转载说明，违规转载法律必究。
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【观点】移动办公不是OA强化，赋能个体、激活组织才是根本任务
摘要： 一厢情愿把传统管理思维加在产品上而不考虑当今时代企业管理的真实需求，是移动办公产品最容易掉入的自作多情陷阱。
移动办公突然又热闹起来。苏宁的豆芽、平安科技的快乐平安、京东的咚咚工作台在内部运用成熟后，纷纷开放API准备做IM。做团购的美团也来插一脚，其IM工具“大象”11月9日已经开放注册，从功能描述看，要硬刚钉钉。
别人在入场，场内经常被刚的钉钉却转头做起了硬件，11月19日一次性推出智能前台M2、智能通讯中心C1、智能投屏FOCUS三款产品，其收割流量做生态之心昭然若揭。另一个场内老玩家，企业服务大佬级企业金蝶旗下的云之家，也在线上、线下大张旗鼓地搞起了“活力星青年”活动，把惯用在C端的主题营销带到了企业级服务的推广之中。
新老交汇，天差地别的玩法和理念，风口过后再度泛起涟漪的移动办公的乱象已经滋生，在入场的方式上，似乎什么背景、什么领域的企业都可以堂而皇之地来分食移动办公这杯羹，不需要有任何门槛。在具体的玩法上，做生态、搞营销的方式也是花样百出。
那么，作为企业级服务的移动办公究竟应当以什么姿态切入企业管理？玩家们火急火燎的背后是否真的看清楚移动办公的真相了，还是只是在企业级服务市场的大蛋糕下的一厢情愿？
群雄逐鹿，却是“花式出水”
光说不练假把式，对移动办公产品究竟要怎么走，不如看看行业内主要玩家已有的实践做法。这里选取在各类统计中量级能够“看得上眼”的阿里钉钉、腾讯企业微信以及金蝶云之家，以及新涌入的众多产品。
1、同样的移动办公，“移动”方式并不一样
说阿里钉钉是中小企业市场的大哥恐怕没有人会反对。这个产品今年11月已拥有超过500万家企业用户，势头强劲。钉钉是典型的自上而下的产品设计，DING一下就能解决过去员工装死的问题，深受老板们喜爱。
其次是企业微信。这个对钉钉的防御产品，受益于微信的光环发展较快，在微信丰富的C端经验基础上，产品的人性化与使用习惯也似乎比钉钉多一份温度，更像是个小清新产品，一头让老板用着还不错，另一头员工用着也不反感。
还有，就是在BAT一统互联网的背景下，正面硬刚A（钉钉）T（企业微信）的云之家。目前，云之家服务超过350万家企业、4200万用户，大有赶超钉钉的势头。这大概得益于其“激活创造力”的核心理念，用完全革新的理念吸引了相信它的一大帮企业用户。
此外，就是先从内部运营一段时间，自己用着还不错，就堂而皇之拿出来做市场的这一波移动办公产品，它们身上或多或少将带有“原产地”的企业管理痕迹，试图以本企业的优秀来推广至所有企业。
2、大多数产品，既没能赋能个人，也没有激活组织
钉钉的创新了诸如阅后即焚的私聊“澡堂”模式等功能，受到许多员工的欢迎。但其把OA搬上移动端的做法本质是加强了过去的流程管控理念。在舆论中，钉钉成了一个白领厌恶、老板喜爱的产品。而总是让员工处在被动状态的DING功能，看似能够让员工好好干活，但谁又知道这种被迫的盯梢式工作安排能够有多大效率？在提高效率方面，可能有些一厢情愿了，只是短期爽快，从时代不确定性的角度，对赋能员工个人、激活组织的创新创造力几乎不会起到太大作用。
企业微信志向在通过让企业中的员工都变成熟人，来挖掘企业内部的生态圈，但企业微信发布多年，其更新频率远不如钉钉、云之家等产品，功能更迭也是小心翼翼，只做基础沟通功能，大部分内容都靠外部开发接入，上下都喜欢的产品在激发个人创造力和组织活力方面并没有太过深入，本来有着生态优势的产品被行动迟缓所拖累，一直也未能有太大的市场突破，其赋能个人、激活组织的潜力被白白浪费。
在“激活创造力”的旗帜下，云之家宣称对传统企业管理模式进行了重构，上线例如活力值、同事圈、点赞和分享甚至打赏等功能，号称以人与人的关系为中心，破除了流程管控，实现了扁平与协同。在社交化的管理方式上，云之家区别于传统管理工作汇报逐级查看的模式，推出上级可以关注到每一级员工的动态，并进行鼓励或物质打赏的功能。其设计的“活力值”评估系统可以对员工行为进行量化。
所以，看起来，云之家无论是对个人的赋能还是对组织的激活，都有不错的功能贴合，然而，过分强调管理理念，对许多企业老板来说显得太虚，云之家不得不花费更多精力和资源进行市场教育，在市场开拓上，这种偏务虚的理论宣传很难像钉钉那样直接打动客户，尤其是老板。
剩下的，就是鱼贯而入的众多产品，很难去一个个评价，但企业自己的管理经验拿出来共享到所有企业，姑且不论背后的理念是否能够满足企业面对不确定性的需求，其普适性也存在疑问。在SaaS服务的浪潮下，出现太多的产品只注重技术而忽略对企业的适配，自以为的管理效率提升到了客户那里结局只能是水土不服，一厢情愿。
3、都在用ToC的思路搞营销，但移动办公不能只有营销
钉钉的推广几乎动用了互联网半壁江山的名人来站台，马云本人，罗永浩，赵薇，程维，李开复，明星站台、粉丝买单；企业微信“让每个企业都有自己的微信”直戳微信重度爱好者；云之家“活力星青年”在地铁站等地方打出各种符合年轻人口味的标语，在线上发起直面无聊职场人生的“咸鱼”群体吐槽活动。
这些都是C端营销，固然没错，但移动办公毕竟是ToB的产品，那种只让用户知道了、安装了就好的C端营销思维并不完全适用。钉钉名气再大，企业微信再借微信东风，云之家再怎么打年轻人职场共鸣这张牌，B端的企业不是傻子，C端里的名气对移动办公产品的成败并没有实质影响，最终还是要看其是否能够适应管理实际需求，其他毫无意义。
4、做轻做重都可，但赋能、激活要的必须是重产品
作为SaaS服务中的重要内容，移动办公也同SaaS一样，一直存有做轻做重之争。本来，做轻可以打造小而美的产品，避免风险，降低成本，做重可以增强用户粘性，也能提高客单价，二者各有好处。
但是，在赋能个人、激活组织的要求下，包括移动办公在内的企业服务未来一定是要越做越重的。从竞争层面来说，只有做重了之后产品才有足够的生命力，能够形成多个触点形成对客户的粘度，才有护城河抵御住竞争对手不断的进攻。从产品层面来说，唯有做重的产品，才能深入企业内部，开拓更多企业内部使用场景，对员工个人造成全方位的影响，赋能更为有效，对企业整体而言被移动办公的管理理念改造得更为彻底，激活组织的愿望才能更好地实现。
企业管理需求的“七寸”，恐怕早已不一样
认为只要能编程能开放API就能出产企业IM工具，本质上还是在默认遵循着旧有的管理认知，而互联网对社会的全面渗透已经让企业管理的要求发生了颠覆。
知名学者，曾被新希望集团董事长刘永好“三顾茅庐”的北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花，在“巨变时代的组织管理”主题中对移动互联时代的企业管理思维有过详细的论述，从中我们可以一窥眼下企业管理的确切需求。
按陈教授的观点，移动互联时代，企业面对的最大问题就是不确定性变强。这种不确定性，表现为：
1、对内，员工来源群体发生根本变化
年轻人成了企业员工的最主要的来源，他们渴望创造力，渴望自我实现。对标美国，在一份就业报告中，美国大学生甚至更愿意到100人以下的企业里发展。毫无疑问，当代年轻人更加珍视所受重视程度。
2、对外，互联网改变了商业组织形式
B2B、B2C 、C2C等模式大行其道，企业直面市场，与用户的接触更为“亲密”，商业的本质变成数据，数据决定市场开拓的方式。例如，过去的农业企业只要关注内部的生产条件、经营流程，而现在不得不从农业大数据角度，以金融为纽带，数据为支撑来研究企业的发展。
3、竞争者角度，颠覆成了常态
如今，几乎所有进入某个领域的企业都喜欢高举颠覆的旗帜，多数竞争都变成颠覆式进攻。企业面对的每一次“不知从哪冒出来”的对手，都无法掉以轻心。就连马云都宣称自己睡不着觉，担心阿里巴巴会被什么新事物取代。
于是，移动互联时代，企业最需要应对的事，从过去的内部生产运营，变成了应对多方不确定性。它意味着企业管理运营需要很强的“弹性”，能够像橡皮泥一样去适应，能够时时刻刻发挥创造力、突出创新性来生存与发展，不会因为不能适应而掉队，并取得先机。
移动办公不是OA强化，赋能个体、激活组织才是根本任务
对不确定性应对的需求，要求企业管理赋予每一个员工发挥创造力的能力和空间，整个组织被激活，才能做到随时、随处可适应。很明显，只是把传统的OA用新技术搬上移动端，用新技术做传统的事，从任何角度都无法让企业增强应对不确定性的能力。无奈的是，新瓶装旧酒的做法是很多移动办公产品的常态。那么，移动办公如何才能新瓶装新酒？
1、理念上，企业仍是金字塔，但移动办公要让管理变成平原
传统的“流程管控”让整个企业像一台机器一样“井井有条”，金字塔层级十分森严。在不确定性环境下，其劣势显而易见，大部分人，尤其是80、90后甚至00后等最有活力的员工群体都成为螺丝钉不能发挥自身蕴含的创新力量。这使得企业变得十分笨拙。
移动互联网时代人的多元化让经典的经济人假说（人是懒惰的，需要被监督和控制才能更好地工作）越来越站不住脚，也因此，移动办公的产品理念，应当从流程控制转向以人为中心，在金字塔的结构下，把管理变成“平原”，不再搞OA强调从上至下权威与控制那一套，由老板强管变成员工主动，通过相互协同的方式进行工作，最大化对每一个员工的创造力进行赋能。
2、功能上，全员参与、全员认同成为关键词
组织是由个人组成的，赋能个人的同时，如何保证组织整体的活力、激活组织，又成为关键任务（每个人的强大可能造成组织整体的涣散）。而只有做到全员参与、全员认同，移动办公产品才能实现激活组织的目标。
首先，传统OA上那种各自为政的部门、职能直线条关系其实就是一种无形的疏离，在个人生活中已经被依赖（如朋友圈）的社交化思维，用到企业层面也未尝不可。其次，是改变传统OA在财务、CRM这些体系上花费的精力最多的弊端，要让企业形成合力，移动办公必须做到“事事平等”，研究每一个职能模块的创新价值并予以实现。
总而言之，移动办公产品在技术上并不难实现，管理思维是产品好坏与成败的关键，一厢情愿把传统管理思维加在产品上而不考虑当今时代企业管理的真实需求，是移动办公产品最容易掉入的自作多情陷阱，其结果就是不能帮助客户成功，喧嚣过后产品最终也无法获得认可。
（本文首发钛媒体，作者；曾响铃，文章链接：http://www.tmtpost.com/2959786.html）
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头条
2017年度人工智能报告：7大行业应用，100个初创企业
来源：公众号“龟兔赛跑”
2017年，中美两地人工智能投资大热。中国出台《新一代人工智能发展规划》，首次将人工智能发展提高到国家战略层面；
美国发布《人工智能：自动化和经济》，敦促政府确保美国AI领先地位；
中国，百度在国内首届人工智能开发者大会提出“All in AI”愿景，美国，谷歌在I/O大会上提出“AI First”的新方向。
年末，分析了2017全年对于人工智能的投资趋势，总结了七大行业应用。
正文如下
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撰写团队：王子, 王宇辰，马雅伦，陈宏伟
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头条
LinkedIn创始人告诉你：什么是互联网时代的新雇佣关系？
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。
被彭博商业周刊称为「硅谷人脉王」的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是「人脉」，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。
《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。
员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：
这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？
这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？
这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？
对于雇主而言，它更希望了解的是：
员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？
如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦承：「我知道我的员工可能在某个时间离开公司」，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，「我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。」
在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个「任期」，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，「我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我」一样，雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。
当然，里德在书里做了更为细致的操作操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：
轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。
转变期
与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。
基础期
第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。
从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。
如何从终身雇佣转变为终身关系？
《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2-5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。
《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。
在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面：
人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧，和其它公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。
人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。
因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。
报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。
想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人。——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。
前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的。我有一位朋友所在的某知名互联网创业公司，就对主动离职员工抱有敌意，并将主动离职的员工视为「背叛」。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。
这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。
某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的机制：
帮助雇主招聘人才。一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。
与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。
前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。
在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。
本文作者：
师北宸，前凤凰科技主编，《纽约时报》中文版专栏作家，正在筹办自己的课程制作工作室。在行评价最高的写作课行家，即将在开氪开设写作专栏。
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