观点
傅盛：怎样做一个创业公司CEO？
文章转自微信公众号“猎豹移动CEO”，强烈推荐
傅盛：首先感谢大家！不少远道而来的朋友。两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司CEO》或叫如何创业。
这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？
我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。
有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。
创业最大的难度就是太自由、没方向
我记得，刚从奇虎360出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。
天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。
因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。
我从奇虎出来，第一次见到雷军，他问我一个问题，“360是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360在PC端全中国占有率已超过50%。
接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。
从没有广告到每天一百万下载，做到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。
坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。
当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。
没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。
这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。
后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？
其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。
还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。
我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。
我也一直用这种方式激励自己。一直到2010年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。
有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。
听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。
我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。
降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题
什么是封闭式问题呢？
后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的360。
由这个问题开始，我想到，找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球TOP3移动广告平台。
当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做大数据分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。
CEO核心是树立一个简单可行的目标
回到如何做好一个创业公司CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。
例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到5分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。
人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。
但我还是要问大家，45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定25岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？
这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。
小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。
但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。
创业，要像做一道数学题一样。
京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。
我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12个月之内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做到？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？
想清楚目标，然后立刻做。
我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。
路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。
关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。
一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？
反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。
有解是最难的一件事情。
所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。
有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。
今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。
创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。
目标第一个特征：简单
互联网时代，简单是非常重要的目标。
当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。
你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。
如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活App时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？
如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。
猎豹上市时，投资人不断问Clean Master有什么？我说最简单的方式就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。
为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用Clean Master还能清理出垃圾，还能让手机更快。
这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。
在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。
简单很重要。
我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有90后、甚至00后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop等等最难的软件，上培训课，才会用。这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。
另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。
目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？
没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。
目标第二个特征：聚焦
我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。
很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？
我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。
从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当4个人，2个月，准备做第5个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。
目标的第三个特征：被验证
“被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。
你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。
一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。
我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？
当雷军的《Are you ok》成为KTV点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。
我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。
怎么转向呢？小步快跑。
讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100万美金就能发射。中国火箭发射一次5000万美金。他要用100万美金，发射小型卫星火箭。
我的第一个问题是多少人？他说4个人。我说怎么做到？他说，用3D打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要6个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用3D打印机,打印材料,快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。
我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。
侦察兵模式，不断试错，寻找目标
目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。
小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。
创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。
侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知
互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。
什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6个月、12个月，为什么没做到呢？投资人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。
尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。
为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。
这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但Google Play上面搜索Clean这个词是Security的2到3倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。
但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。
我们做的小功能叫Applock，为什么单独对App做Lock呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说,印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。
如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。
再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。
我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。
傅盛战队有一个项目叫Musical.ly。前几天美国Apple store排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天排名超过Facebook，单日几十万下载。
傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是88年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。
我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。
说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。
总结如何创业：预测-破局点-All in
我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。
第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。
我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动App全球化时代一定会来。中国移动App研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。
这种预测值多少钱呢？我认为一家公司95%以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是O2O。App的核心竞争其实基本已经开始结束了。
第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。
这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。
有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。
我们当时做清理的时候，投200人进去，做一款小App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。
今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备All in。
认知差距是互联网唯一的壁垒
互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。
互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。
互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。
一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。
有一次在日本见一家估值100多亿美金公司CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概60多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。
什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。
作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？
我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。
今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。
观点
会议效率不高？来看看如何解决
编者按 ： 肯·诺顿（Ken Norton）是 Google Venture 的合伙人，主要负责创业公司的产品管理指导 。
对我们大部分人而言，会议是 一天中效率最低的部分 。然而，许多聪明人每天仍要参加多次会议。会议文化往往会带来更多的会议。这造成了恶性循环，不利于我们的效率和精神。
作为谷歌日历的前产品经理，我对人们处理会议的方式有很多了解。而作为谷歌风投的合伙人，我也与超过 100 家创业公司有过直接合作。在 一些研讨会 上，我们讨论过如何让会议更高效。通过这些讨论，我得出了以下一些经验：
停止例会 ：任何日程表上最糟糕的部分就是例会，或者说“签到会”。在这样的会议上，每个人轮流介绍一周的进展。这完全是浪费时间，而经理们召开这些会议主要是为了保证下属都在有效地工作。
实际上，每个人介绍的进展只与会议室中的一两个人有关，而其他人只是在等待轮到自己发言。可以用即时消息应用、小组站会和电子邮件同步来取代这些会议。
慎重安排一对一对话 ：许多经理都忙于参加各种会议，因此常常会取消或重新安排与下属的一对一对话。在经理们的日程表上，一对一对话实际上最重要，尤其是对下属而言。
作为经理，你需要做出决策，解决下属面临的障碍，使他们感到愉快、有价值。准时参加会议可以向下属表明，他们很重要，受到尊重。
所有会议都必须有一名负责人 ：这样的负责人应当介绍会议的目的和日程，确定决策者，安排后续跟进，以及发送会议记录。不应该有人问：“这是谁开的会？”在负责人没有确定的情况下，不要召开会议，否则你要决定自己担任这样的角色。
提前发布会议目的和流程 ：会议上需要做出什么决定？谁需要参加会议？在人们走进会议室之前，他们应当知道为何要参加会议，以及他们需要讨论出什么样的结果。鼓励员工用脚投票：允许他们拒绝目的、负责人和流程不清晰的会议。
你的日程表安排并不意味着你很重要 ：许多高级经理认为，忙碌的日程表意味着他们很重要。然而，他们只是经理，而不是专业开会人士。只有在团队需要你的时候，你才是真正需要去忙碌的。而如果某件事并不一定需要你的介入，那么你可以拒绝会议。此外，如果没有收到邀请，那么请勿不请自来。通常情况下，这是对你所组建团队的一种考验。如果你有话要说，那么提前与会议负责人沟通。
日程表不应当导致决策被推迟 ：如果某项决策十万火急，那么需要立即召集所有决策者。创造一种急迫的文化，加速决策。
控制会议规模 ：在理想情况下，参加会议的人不应多于 5 人。研究表明，如果有 7 人同处一间会议室，那么效率将会下降。对于某些会议，不同团队只需派代表参加，而不必全员参加。如果你不清楚如何与较小的团队开会，那么请重新思考你的目的，并进行任务划分。
当然，大型团队的会议，以及全公司的信息发布会除外（例如谷歌的 TGIF 和 Twitter 的“茶歇时间”）。对于这类会议，请预先确定发言人，确保将大部分时间留给问答环节。
思考每次会议的机会成本 ：某次会议将给公司带来什么样的成本？例如，让 16 个人参加 2 小时的会议将消耗 32 人/小时的人力资源，这接近于 1 人一周的全部工作时间。是这样的会议更有价值，还是让一名员工工作一周更有价值？你应当向所有人宣传开会的成本，并使用定时器来衡量。
将他人时间视为稀缺资源 ：向他人借 1 个小时与向邻居借一部梯子类似。你应当注意礼貌，只安排所需的时间，并向对方致谢。请不要安排长度超过 60 分钟的会议，并将 30 分钟作为默认选择。你会惊讶于在这么短的时间里取得的成果。准时结束会议。
提出问题，而不是掩盖问题 ：在许多公司，“向上反映”是一种令人讨厌的行为。情况为何如此？经理的存在就是为了解决分歧，分歧造成了僵局。如果人们无法达成一致，那么应当迅速能够决策的某人反映。在一个健康的团队中，如果决策不符合某些成员的观点，那么尽管存在不同意见，他们仍将尽力去做。
如果会议议程完成，那么提前结束会议 ：在许多会议上，如果提前 20 分钟结束讨论，那么很可能会有人说：“还有 20 分钟，我们来聊点别的什么？”这非常愚蠢。如果你乘坐的车可以提前 15 分钟到家，那么为何你还要在路上耽搁 15 分钟？如果能提前完成会议的目标，那么可以提前结束会议。
宣告日程表的破产 ：在某些情况下，摆脱“会议债”的最佳方式就是推倒现有日程表，从头再来。
我曾见过一家创业公司这样做。1 月 1 日时，他们删除了公司的所有会议安排。只有在必要情况下，并且有着合适的负责人和参会者，会议才能带来价值。
所有人都被最终结果震惊。耗时长达 3 小时的每周例会被彻底取消。一些会议被恢复，但参会者的范围大大缩小，而时长也被缩短。这家公司赢得了数千人/小时的人力资源。而这些时间可以被用于日常工作。
Meetings That Don’t Suck
Ken Norton Crunch Network Contributor
Ken Norton is a partner at Google Ventures, where he advises startups on product management.
For most of us, and certainly for most of your team, meetings are the least productive part of our day. Yet too many brilliant people are stuck in too many meetings. Meeting cultures begat more meetings, and the downward cycle continues, crippling productivity and crushing psyches.
As the former product manager for Google Calendar, I had plenty of exposure to how people handle meetings. As a partner at Google Ventures, I’ve also worked directly with more than 100 startups. I’ve even given a workshop on making meetings suck less. I’ve seen the good and the bad, and have come away with some tips for how to make life better. Here’s what I recommend:
Kill the status meeting: The most vile creature on any calendar is the weekly status or “check-in” meeting. You know: “Let’s go around the table and have everyone give an update.” They’re a waste of time and harken to a bygone era where managers used them to make sure people were doing work.
The vast majority of updates are only relevant to one or two people in the room, and everyone else painfully waits for their turn. Replace them with real-time messaging apps, smaller team standup meetings or even email lists.
Hold one-on-one meetings sacred: It’s remarkable how many managers are too busy with meetings, yet consistently cancel or reschedule one-on-ones with their direct reports. One-on-ones are the most important meetings on your calendar when you appreciate one detail: They’re not for you, they’re for the employee.
As a manager, you’re there to make decisions, clear roadblocks and help them feel happy and valued. Sticking with a schedule and being present shows your employees that they’re important and respected.
Every meeting must have a single owner: This person is responsible for sharing the purpose and the agenda, identifying decision-makers, arranging follow-up and sending notes. No one should have to ask, “Whose meeting is this?” Don’t schedule a meeting unless an owner has been identified, or you’re willing to step up and be one.
Borrowing an hour of somebody’s time is the same as borrowing a neighbor’s ladder. Ask politely, keep it only as long as you need it, return it quickly and say ‘thank you’.
Share the purpose of the meeting and agenda ahead of time: What decisions need to be made and who are the attendees? Nobody should walk into the conference room without knowing why they’re there and exactly what needs to be accomplished. Encourage employees to vote with their feet: Give them permission to decline meetings that don’t have a purpose, an owner and an agenda.
Your calendar doesn’t make you important: Too many executives think a busy calendar makes them seem important, and that being double- or triple-booked is their chest full of medals.
You’re a manager, not a professional meeting attendee. It only makes you unavailable and out of touch with the needs of your team. If you’re not needed, decline the invitation or leave. And don’t take it personally if you’re not invited. Often, that’s a testament to the strength of the team you’ve built. If you have input, share it with the organizer ahead of time.
Calendars shouldn’t postpone decisions: If a decision is urgent, gather the decision-makers right away. Create a culture of urgency where decisions are made quickly and aren’t allowed to fester. Another advantage to an un-cluttered calendar is that you’ll have more time to be available to others for these ad hoc decisions.
Keep meetings small: Fewer than five people in one meeting is ideal, and research has shown that effectiveness drops when more than seven people are in the room. Teams should send representatives rather than the entire group. If you can’t figure out how to hold the meeting with a smaller group, rethink your goals or divide and conquer.
Of course, large team or company all-hands and weekly celebrations are excluded (such as Google’s TGIF or Twitter’s Tea Time). For those, identify presenters in advance and make sure to keep plenty of time for open Q&A.
Consider the opportunity cost of every meeting: How much will this meeting cost your company? For example, a two-hour meeting with 16 attendees is 32 person-hours. That’s almost an entire person-week of time. Is this meeting more valuable than whatever one of your employees could accomplish in an entire week? Look for visible ways to remind everyone of meeting costs, with a timeror digital meter.
Treat other people’s calendars as a scarce resource: Be considerate of how much time you’re taking from your team. Borrowing an hour of somebody’s time is the same as borrowing a neighbor’s ladder. Ask politely, keep it only as long as you need it, return it quickly and say ‘thank you’.
Try never to schedule a meeting longer than 60 minutes, and aim for 30 minutes as a default. You’ll be surprised how much you can accomplish. End on time and leave promptly so the next group doesn’t have to wait for the room. And respecting their time goes both ways: If you’re an attendee, stay off your laptop or mobile device and be present.
Escalate, don’t undermine: At many companies, “escalation” is a naughty word. Why should that be? Managers exist to resolve disagreement. Disagreement leads to immobility. If people can’t agree, they should quickly and civilly escalate to someone who can make the decision. And healthy teams “disagree, but commit” if the decision doesn’t go their way.
If the meeting is over, end the meeting: How many meetings have attended where someone said, “Well, we still have 20 minutes, what should we talk about?” That’s absurd. If your commute home took 15 minutes less than normal, would you spend the remaining time sitting in your driveway? If you’ve accomplished the meeting goals early: Well done! End the meeting and give everyone their time back.
Declare calendar bankruptcy: Sometimes the best way to get out of meeting debt is to clear the slate and start over.
I worked with one startup that decided to do just that. On January 1, they deleted every scheduled meeting at the company. Meetings were only added back if they were essential and had an owner and the right attendees.
Everyone was astounded at the results. Weekly “check-in” meetings that used to take three hours were eliminated entirely. Some were restored, but with a smaller attendee list and for shorter durations. The company gained back thousands of hours of employee time. Time that can now be used for, you know, work.
观点
福布斯：云计算有人气 但未到最佳状态
2015年7月18日《福布斯》网络版周五刊登了署名为乔·麦克肯德里克（Joe McKendrick）的文章。麦克肯德里克在文章指出，最近的一项调查显示，云计算目前尽管受到了市场的欢迎，具有较好的人气，但还有发展到最佳时段。
以下是麦克肯德里克文章的主要内容：
我一直不喜欢“即是服务（As a Service）”这个术语，不仅是因为这个术语与诸多产品联系后（如软件即服务、数据库即服务、商业过程即服务等等）听起来不雅观，而且还因为这个术语似乎是在人为分割那些往往会相互重叠或者是定义模糊的不相关联的功能。
抛开这种称呼不谈，从目前的情况来看，似乎多数组织并没有积极地行走在通向“即是服务”这一仙境的征程上。当然，“即是服务”这一市场已经出现了一些非常明显的商业成功案例，例如亚马逊用于服务器和存储的云服务“AWS”、用于客户关系管理的云服务Salesforce、用于企业资源规划的云服务NetSuite、谷歌用于电子邮件和协作的云服务、以及用于办公产品应用的微软系列云服务Microsoft 365等等。
我在上一篇文章中，曾探讨了日益增长的云基础架构和应用市场，认为今年这两大市场的规模将分别达到330亿美元和1060亿美元。尽管云服务正在快速增长，但是，相比较那些核心的承载重要任务的应用与功能而言，目前这一服务仍是诸多的企业的边缘业务，并未发展成为多数企业的核心业务。
市场研究机构HfS Research最新的一份报告显示，即使是最大的最依赖于IT业务的企业目前仍没有充分认识到“即是服务平台”的价值，特别是与企业的核心业务相比较时。HfS Research机构与另一家市场研究机构Accenture Operations联手合作，对716家企业服务买家进行了调查，结果发现目前的情况可谓是“参差不齐”。在大企业（年度营收超过100亿美元）中，约71%的企业声称他们认识到“即是服务”要想成为企业的核心业务至少还需要5年时间，甚至是更长时间。只有2%的企业认为他们自己已经将“即是服务”发展成为他们的核心业务。
上述研究报告的作者菲尔·弗尔斯特（Phil Fersht）和巴巴拉·谢里丹·麦克甘（ Barbra Sheridan McGann）都认为，理想的状态是要充分利用“按需的可高度扩展的即插即用的服务”，这样的服务能够给用户提供较大的便捷服务。这些服务与那些复杂的、处理能力较弱和手动干预等体系相比，将能够提供非常简捷的选择功能。
尽管有大量的原因表明企业在采用“即是服务”业务方面的行动非常迟缓，但是，一些企业高管似乎仍比他们的下属更容易谴责供货商。与此同时，企业的一些顶级高管最有可能会谴责这样的情况，即行业缺少可用的“即插即用”服务。从调查的结果来看，至少有56%的高管持有这样的观点。另外还有47%的高管则将谴责对象瞄准在供货方，他们非常赞同这样的观点，即“我们的服务供应商缺少一种扩展现有营收模式的意愿”，在这些高管的眼中，正是这种状况遏制了云服务的发展。另外还有44%的受访者认为，服务供应商的未能有效地帮助客户分担风险或共享收益也成为“即服务”发展的一大障碍。
在一些低级别的高管和经理的眼中，组织惰性成为了“即是服务”未能被企业广泛应用和远远落后于市场预期的罪魁祸首。正如弗尔斯特和麦克甘指出的那样，“征途才刚刚开始，坦率地讲，仍有一些人未能认识到云服务还有一段路要走。对当今的多数企业而言，‘即服务’仍然是一个白日梦。”
当然，还有一些企业高管与IT人员在感知这些新服务的优势方面仍持有不同的观点。正如弗尔斯特和麦克甘所说的那样，“领导们都希望变革，而普通员工却不希望这样。在领导层的目标与操作执行之间仍存在巨大的脱节——约53%的运营高管认为‘即是服务’很重要，与之相比，只有约29%的中级经理人和普通员工认为此类服务很重要。”另外，他们还发现，一方面，高级领导层“希望在两年内能够在‘即服务’方面取得巨大进步，而他们的普通员工却没那么自信”。
除此之外，弗尔斯特和麦克甘还认为，服务供应商在帮助客户建立对这一新兴市场的信心方面也没有发挥太大的作用。与此同时，上述研究报告的作者们也指出，服务供应商更愿意发起“即是服务”的营销炒作，而不是真正地在“平台、技术和结果导向的营收模式等方面”进行适当的投资。
最终，仍有三大要素或许能够更好地让组织做好采纳“即是服务”方法的准备：即弗尔斯特与麦克甘所指出的智能分析、自动化和积极行动的工作人员。值得指出的是，调查显示，约有55%的高管认为，作为“即服务”产品一部分的智能数据将会对各级组织的表现产生“巨大影响”。另外还有53%的受访者认为，智能自动化也将会产生类似的影响。
有意思的是，与一些只针对业界普遍IT项目建议相反的是，弗尔斯特和麦克甘认为，成功的要素就是要快速推进这些服务。这二人认为，“要想得到巨大的变革，仅仅通过不断增加的修复措施仍无法起到作用——对所有利益相关方都是如此。我们已经进入了一个经济体系，在这样的经济体系之中，我们需要取消遗留的投资。云平台的出现处理流程正在逐步摧毁那些众所周知的保护伞以及他们的遗留投资。”与此同时，弗尔斯特和麦克甘还表示，促进云业务发展的另一个重要因素就是要扼杀技术研发过程中的惰性。业界需要围绕云服务的机遇开发一些事业，同时也要鼓励人们通过技术创新方法来追求真正的创新——而不是懒洋洋地只是试图让事情有效地运作。
观点
互联网+时代，企业如何搞定商标注册？
文/孟潭：美国Ellahie &Farooqui律师事务所中国代表，专利代理人，商标代理人
随着创客时代的到来，每个人身边都有几个创业者热情澎湃地希望用互联网改造每一个传统行业。
而随着知识产权制度的健全，越来越多的创业者认识到在创业初期，知识产权特别是商标保护跟商业模式、团队建设具有同等重要的地位。
然而大部分企业在进行商标申请时都相对盲目，碰到的商标代理人无法把握企业的商业前景，导致最终注册的商标未能起到保护企业商业安全的作用。本文从企业的品牌标识类型入手，一一分析每一类品牌标识申请商标的必要性和重要性，然后针对互联网时代的商标商品选择进行探讨，最后给出一些商标注册的小tips。
任何一家公司，其品牌标识通常包括公司名称、域名、产品名称、服务名称、产品或服务的slogan，其中每一类又有可能包含文字和/或图形。以奇虎为例，其公司名称为奇虎，域名为360.com以及360.cn，产品名称为360安全卫士、360浏览器、360手机助手、360随身wifi、360智键等，服务名称有好搜等，slogan有“安全第一，就用360”。如果一个企业经济实力足够雄厚，可以将公司所有的品牌标识均进行45类全类别申请，那么就不在本话题讨论的范围之内了。在公司预算一定的情况下，我们应该如何抉择这几类品牌标识申请商标的优先顺序。
商标的根本目的在于让消费者辨别商品或服务来源。任何一家公司在进行商标布局时，需要考虑公司中的哪一类品牌标识是消费者区别其产品或服务的关键标识。以奇虎360为例，早期大部分客户只知道360这个安全产品，对“奇虎”公司所知甚少；再比如近期闹得沸沸洋洋的“滴滴”打车，大家对公司名称“小桔科技”就比较陌生了；又比如不少英文学习者都知道的小龙女外教项目“91外教”，然而又多少人知道“91外教”实际上只是服务名称，其真正的公司为“一朵云科技”呢？在上面的这些例子中，我们可以看出，这些产品/服务的品牌价值远远大于公司的品牌价值。由此可见，面向消费者的产品/服务名称申请商标的重要性远大于企业名称的重要性。
我们再讨论域名，很多企业认为域名本身已经是一种保护了，通常不会再利用商标的方式对域名进行进一步的保护。实际上，将域名的核心部分作为商标保护是非常重要的，以防止他人在域名之外的地方擅自使用该标识。如“baidu”、“dangdang”等域名均被以商标的名义注册。
Slogan常常在企业商标申请计划中被忽略，但这其实是不对的，好的slogan对消费者的影响是非常深远的，是公司产品的代言词。比如李宁公司的“一切皆有可能”和“Anything is possible”这样耳熟能详的slogan均已经进行了商标保护。又比如去年双11上演的“双11”商标大战，就起源于阿里巴巴对“双11”的商标注册行为。再以因凡客体红遍大江南北的凡客诚品公司为例，即使在公司遭遇重创，公司被消费者逐渐淡忘的情况下，“我是凡客”的slogan依然可以让快速消费者回想起这个公司曾经的辉煌。因此，该公司重返市场之时，决定将“凡客诚品”更名为“凡客”。这一切都说明了好的slogan的影响力，以及将slogan申请为商标的重要性。
在解决了对哪些品牌标识进行商标申请的问题后，我们进一步讨论应该在哪些商品类别上进行布局。
通常的商标理论认为商标分类表中的第1-34类为商品类别，第35-45为服务类别。对于很多提供实物商品的企业来说，常常仅在商品类别布局；同样，对于提供服务的企业，常常又忽略了在商品类别的布局。然而，随着商业规则的变化，商品和服务常常是相互渗透，相互关联。比如卖电视、卖手机、卖汽车的传统制造商也会提供第35-45类中的一类或多类服务。同样，原本做服务的企业很有可能在聚集了大量的用户后，开始转而涉足实物商品，利用大量用户群拓展自己的商业地盘。
另外，在商标注册、类别选择时，除了考虑公司当前的业务需求外，还需要为后续可能的商业策略做好充分的布局。以笔者的一个客户为例，该企业是一家专门为企业提供健身辅导的健康解决方案的提供商。起初，他们仅在第41类注册了“启动健康”服务商标。如果考虑到“启动健康”未来商业模式的可能性，我们发现还有许多有价值的类别被忽略掉了。比如，当“启动健康”客户群足够大时，其完全有可能提供秤、计步器等健康小器材，或者说，等“启动健康”有足够名气时，健康小器材厂商就会看到“启动健康”商标的价值，这种情况下，在第9类如秤、计步器等健康小设备上进行事先布局是非常必要的。再比如，随着移动互联网大潮的到来，每一个行业、每一个企业都在考虑如何利用APP来提高服务质量，“启动健康”完全可以(实际上他们的确开始这么做了)开发一个类似“启动健康”的APP来与客户进行健康锻炼互动，提高用户体验，这个时候在第42类(涉及软件、在线服务)的商标布局就变得非常有必要了。再比如，后续“启动健康”完全有可能成为企业健康锻炼的入口，成为各类健康小食品、健康小游戏、健身教练服务对接客户的平台，那么就一定会涉及到在线广告、广告时段出租等等，这时事先在35类布局的重要性也就不言而喻了。
实际上，互联网大潮下，绝大部分服务都离不开网络、Web、APP，无论是传统行业还是立志于颠覆传统行业的企业越来越多的意识到在互联网、特别是移动互联网布局的重要性。
为此，在选择商标申请类别时一定要在第42类(特别是计算机编程、计算机软件设计、计算机软件更新、提供互联网搜索引擎、电子数据存储、通过网站提供计算机技术和编程信息、云计算)进行布局。考虑到企业的目的是销售盈利，第35类所涉及的服务将可能是互联网产品变现的一个重要手段，因此在第35类布局也尤为重要。实际上，笔者认为在互联网+时代，企业在互联网相关类别的申请布局意义远远大于其在垂直领域相关商品/服务类别上的布局。以“滴滴”和“快的”这样的移动互联网产品为例，其在42类的商标布局重要性远远在于在第39类(运输、出租车经营等)商标。
很多企业在申请商标时，为了省钱，将APP的icon和名称，或者名称的中英文作为一个商标进行申请，这种做法笔者也很不赞同。这种做法会导致名称的中、英文名称、App的icon和名称均无法单独使用，造成了对商标权利人的限制。
在商标申请过程中，还有一个误区需要规避。很多企业认为商标申请递交后，商标注册工作即完成，只需要坐等商标局后续发文即可。实际上，既使商标申请前进行了检索，在商标申请递交后至初审公告之前，依然有可能有相同或相似的商标出现导致申请人的商标无法获得注册。为此，在商标申请递交后，更需要密切关注在此期间公开的初审公告，根据初审公告情况及时对初审公告提起异议，或第一时间变更公司标识重新进行商标布局。我们要做的产品“权大师”就是希望帮助用户解决这个问题，用户可以随时获取竞争对手或本企业处于异议期的商标的数据，以及与用户所关注的商标相同或相似商标所处异议期的情况。互联网+时代的商标申请，我们也想助各位一臂之力。
观点
研究显示：47%的职业在未来15年将会消失
据法国媒体7月14日报道，法国目前正处于酷暑难耐的夏季，民众的精力似乎都疲于应付高温天气，此时来探索法国人和工作的关系似乎不合时宜。如果工作注定要消失，那么假期还有存在的意义吗？法国民调公司BNA的一项调查显示，46%的就业人员担心在未来几年失去工作，51%的法国人对失业的未来发展抱悲观看法，仅20%的人认为失业率会减少。针对法国工业衰退的现状，93%的被访者表示担忧，并有67%的人估计衰退将会继续。一些研究也证实以上担忧确实存在，牛津大学的研究人员发现47%的职业将会在未来15年中消失。
我们能够想象一个没有工作的社会吗？
随着社会Uber化和自动机械化的发展（机器人和人工智能代替人类），工作正在逐步消失。经济科学至今没有发现可行的无增长的经济模式，那么该如何面对这一问题？一方面，经济增长迟迟不来，那么我们是否应该学会在无增长条件下生存？失去了增长这一要素，我们如何在社会和集体生活中寻找到真实的存在？另一方面，我们能够想出一种新的经济模式，来创造另一种增长吗？
辩论而无深思
新凯恩斯主义经济学家保罗·克鲁格曼曾设想过一种利用公共开支的复兴计划，即回归新政。就像20世纪30年代罗斯福开展的大型工程一样，开发公共工程来发放薪水。事实上，目前社会经济的发展也恰好有众多类似的诉求：比如，加快能源转变等。
在工资普遍收缩的背景下，社会的Uber化（通过网络平台大规模地开展服务）是未来的经济模式的一种表现。同时也存在另一种经济发展模式，即打黑工。
另一种解决方法是发放统一工资，且无需劳动者付出等价的实际劳动。这一经济模式建立在利益再分配的基础之上，需要公司使用机器人来代替劳动者。但是如果要在全球范围内实施这种模式，从政治层面上来说非常复杂。
一些预言家设想了一个完全免费的世界，通过社交网络，每个人都可以从别人处借得自己暂时需要的东西。但是在经济科学领域，至今没有一项相关的深入研究获得成功，而且人们很快就会发现这一体系的限制。
最后，我们可能会重新回到古希腊—罗马的时代，当时的贵族靠利息为生，并把自己的一部分财富交给集体分享，城市建筑（如角斗场、圆形剧场、广场）和基础设施（如引水渠）才得以建造。这些并不是罗马帝国出资修建的。我们或许可以在财富再分配的形式下重拾这一传统，而不是通过国家进行再分配。
法国人对此持有什么样的看法？
预言家和社会展望学研究者展望未来的世界，但经济学家无法将他们想法转化成可靠的模式。一旦机器人能够完成所有的工作，我们就会变得无所事事。但是我们如何获得财富来购买机器人制作的产品呢？要解决以上问题，首先必须考虑法国人看待工作的方式。他们认为工作是社会身份的来源，并不是简单地为了经济。因此问题就是知道是否应该设想一个没有工作的世界。
劳动的价值至今鲜明
根据同一个调查，仅9%的法国人认为法国的劳动者处于过度工作的状态，仅4%的人将工作之余的自由时间放在第一位。53%的受访者认为最重要的是“工作要有趣”，由此可知，大多数法国人觉得工作并不仅是收入来源，理想上是个人和社会的充分发展。
其他标准都排在“有趣”之后，比如收入水平和工作安全性。但对于文化程度较低的人来说，工作安全性是第一位，而对于50岁以上的人，则是第二位。此外，还有一些其他的标准，例如有发展前景和氛围等。法国人比较看好新科技，认为它能够创造新型职业。尽管如此，但他们普遍认为失业率仍然将处于持续增加的态势。
就业人口仅占总人口的43%
82%的人认为学习的发展能有效对抗年轻人的失业问题。80%不希望改变工作领域，并想继续在法国工作。然而即将到来的改变会带来无法避免的变动，这些并不被视为机遇。
大部分法国人高估了就业群体中公务员的数量，他们实际上仅占20%，但被认为高于25%。56%的人也高估了就业人口在总人口中的比重，其实仅有43%。这一调查显示现实和人们的预想存在差距。
经济学家研究可行的没有“工作”的经济新模式是非常有必要的。经济科学和数学科学将在其中起到作用。然而，当我们在分析这则调查报告时，需要注意：我们应该准备好面对世界的转变，到时，社会身份将会建立在其他东西之上。那究竟是什么呢？这个问题将变得越来越政治化和哲学化。
中国网7月15日讯
观点
【招聘第三方】2015年7月动态（上期）
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄（来自公众号：小奶嘴），授权HRTechChina发表。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于招聘第三方的最新动态。7月份上期将为你带来51job、开源中国人才汇、络可英、海威时代、海归人才网、枇杷派、发发精英等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
7月份上期的动态的关键词是调整、上线、融资、合作
7月份51job在职位发布页面和公司信息页面上做了大幅度调整；
开源中国人才汇项目于7月8日正式上线；
枇杷派获得A轮4000万人民币融资；
发发精英和51社保网签署了战略合作协议。
一、【51job】
7月份51job在职位发布页面和公司信息页面上做了大幅度调整；其中最为关注的就是取消薪资面试。
具体内容为：月薪：改为“薪资”，取消“面议”，薪资类别均为：月薪/年薪/日薪/时薪，月薪/年薪使用数据字典，日薪/时薪价格手填；
【奶兄微点评：奶兄第一时间写了文章《【招聘第三方】51job大幅度调整，薪资面议时代结束？》，获得了上万的阅读量。
51job的这次大幅度的后台调整，奶兄觉得意义蛮大的；一直觉得传统的综合招聘网站就是躺着挣钱，后台页面和对应功能可以十年不变；各行业的垂直招聘网站以及新兴的直招类app很大程度在冲击和蚕食51job们的市场份额；求变才是硬道理，据悉未来51job还会做出更多的调整和变化。
薪资面议，从招聘网站的角度来讲本身就是鼓励信息不对称；51job后台这次调整的最大亮点是取消薪资栏当中的面议选项，打破这种信息不对称；信息透明，招聘端和求职端之间的平等、坦诚已经是大势所趋；未来那些云遮雾障遮遮掩掩的企业将在招聘人才的时候花费更多的时间成本和物质成本。
当然51job这么做，肯定会引发很多客户的剧烈反映；薪资保密这条神秘的底裤即将在光天化日之下进行展示了；让我们持续关注51job这次调整带来的反映和蝴蝶效应。】
二、【开源中国人才汇】
开源中国人才汇项目于7月8日正式上线；比原本预定的上线时间早一周。
体验地址：job.oschina.net
三、【络可英】
给大家介绍一个海外招聘平台络可英；据奶兄了解络可英专注于关注海归人才在国内的发展，所以定位为海归人才职业发展平台。
体验地址：http://www.lockinchina.com/
四、【海威时代】
给大家介绍一个海归人才就业创业服务平台海威时代；据了解海威时代是新东方旗下的公司，去年10月份成立，由原新东方前途出国留学副总裁俞仲秋任总裁，全面负责公司整体管理与运营，海威时代成立的目的是打通新东方留学教育人才的产业链闭环。
体验地址：http://www.hwcareer.com/
五、【海归人才网】
给大家介绍一个海归人才就业创业服务平台欧美同学会海归人才网；据悉这个海归人才网后台很硬，欧美同学会是中共中央书记处领导的21个人民团体之一，中央统战部代管，其中千人计划就是其分会之一。
体验地址：http://www.haiguirencai.net/
【奶兄微点评：最近海归人才就业和创业很火爆，也催生了很多类似的招聘就业服务平台的出现；加上5月份报道的Beehires，已经出现四五家海归人才就业创业服务平台；当然仔细研究各家的方向和资源，还是有很大的不同；奶兄曾经和Beehires的小吕深度交流过海归就业问题，小吕同学目前在国内针对他们的项目在路演，应该可以拿到不错的风投。】
备注：奶兄针对海归人才就业创业基本情况，搜集了两张图分享给大家。
六、【枇杷派】
“枇杷派”宣布获得赛富亚洲投资基金领投，真格、Arbor Ventures、华岩资本、清华北大创业基金跟投的4000万人民币融资。“枇杷派”目前为中小企业HR提供基于数据分析的“机器人”猎头和招聘流程管理服务。
体验地址：http://www.pipahr.com
【奶兄微点评：首先应该是恭喜下枇杷派和赵灵彦，枇杷派应该是奶兄看着成长起来的，赵总非常的谦虚，与奶兄多次深度的沟通探讨招聘的问题；奶兄是枇杷派的001使用用户，奶兄走上关注与点评招聘第三方这条路，得益于赵总的怂恿，2013年4月13日写了第一条“关注招聘第三方”的微博，于是乎一发不可收拾，两年多的时间奶兄关注和研究了国内众多招聘第三方的产品；奶兄在此感谢枇杷派与赵总，也祝福他们越来越好。】
七、【发发精英】
7月8日，企业用工O2O平台发发精英和51社保网签署了战略协议：加入发发精英的用户，每次兼职均可免费获得由51社保网提供的保险服务。
发发精英于6月15日正式上线，发发精英自建兼职精英团队，并为其缴纳保险，担保交易。平台聘请导师为精英们培训，精英通过平台的认证审核后才可上岗为企业服务。发发精英于今年1月份获得由梅花创投、九合创投和李一男联合投资的500万元人民币天使投资。
【奶兄微点评：奶兄观察到最近越来越多的不同业态的人力资源服务公司在进行合作，未来这种趋势将是常态。当然这也是考验人力资源服务公司老板和团队智慧的。】
【关于奶兄】
我不是大V也不是大师，我是草根，我是屌丝，我是奶兄，我为自己代言。
欢迎各位关注奶兄的“小奶嘴”，让我们一起愉快的玩耍。
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观点
两张图看懂2015年初创企业风投资金走向趋势
注：旧金山湾区占尽天时地利人和，向来都是美国风投圈飓风的中心地带，其地区内创业公司取得的估值无论是早期还是晚期都领先于美国其他地区。而VC的势头近年来有增无减，科技巨头公司越来越意识到除了直接购买有潜力的初创团队，还可以靠投资的方法提前占据有利地形。
本文来自红点投资TOMASZ TUNGUZ
在过去的半年时间里，根据Mattermark data披露，VC总共进行了570亿美元的投资，这就使得2015年大有超过史上风险投资投入最多年份2000年的趋势。那么，哪些领域是受风投资金热捧的呢？
过去一年中风险投资份额
上图对美国风投资金最受青睐的12个领域进行了对比，并且勾画出了不同领域风投资金在不同月份所占的投资份额。其中红线指的是每月投入的份额，蓝线表示了其线性回归发展趋势，阴影部分是标准差。
根据图中显示，风投资金在生物科技、医疗保健以及社交网络的投入有着增长的趋势。同时，相比于过去，分析和电子商务领域如今所占的风投资金份额却越来越小了。
按领域划分种子期和成长期风投资金的份额
如果我们将种子期投资与成长期投资进行对比就可以看到其他的一些趋势。比如，即使电子商务领域的初创企业在过去一年中获得的种子投资超过了15%的份额，但是在成长期的投资却只有11%的增长。相对而言，企业商用软件公司在种子期所获得的风投资金没有预期多，但是在成长期所获得的风投资金却又比预期多。
最令人惊讶的是市场、教育和初创公司在种子期和成长期所获得的风投资金的巨大差异，即成长期只占了种子期投资的三分之一，这种现象预示了市场已经由早期的青睐转变成后期的不怎么看好。
这些数据显示了投资者的资金在不同领域之间的流入流出趋势。但不幸的是，这并不能揭示哪一个领域有着更高的投资回报率，或者说下一个伟大的初创企业会诞生在哪一个领域。
Source: Tomasz Tunguz
观点
在线招聘风口变向，智联、前程是否合并求转身？
从优酷、土豆开始，互联网刮起了一股合并风，随后爱奇艺、PPS合并，嘀嘀、快的合并，携程、艺龙合并，赶集、58同城合并，这一系列的合并大多源自背后资本力量的驱动，而资本市场改变玩法，则因为移动互联网时代，风口变向，市场竞争的日趋惨烈，资本流向更具前瞻性的行业和公司。
互联网公司或者强强联合，例如嘀嘀和快的合并，提高门槛，在市场形成一定的垄断后，保持行业的领先，或者补强，携程入股艺龙拉开第二名去哪儿的距离，从而保持自己的竞争力，或者互联网风口变向，对手变朋友，例如赶集和58同城，出现共同的对手，只能摒弃前嫌，联合抗战。
合并的好处是显而易见的，保持了市场领先的地位，资源得到有效的整合，避免陷入“烧钱大战”，可以把资金和精力投入到更被资本看好的领域，上市的股价也得到提升，未上市的也可以得到更好的估值。尤其在竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终决定行业格局的，不是公司创始人，而是资本。
随着互联网的不断深入，不仅传统行业在被互联网逐渐颠覆，传统的互联网行业也在开始转变，例如说互联网招聘。虽然说，互联网招聘起的比较早，早在90年代已经出现，但是行业发展一直缓慢蹒跚，从招聘效率来讲，甚至比不上招聘会或发邮件来的快。
互联网的本质是什么?是消灭中间环节，直接让两方Face ToFace，降低各方成本，让供需双方获得高效的匹配，例如社交、电商、020等，当年有种电话交友的方式，先到报纸上刊登自己的交友信息，留下自己的联系方式，甚至再往前推，还曾流行交笔友。
然而互联网招聘却令人匪夷所思，一方面企业招聘成本逐年升高、合适的人越来越难招，另外一方面一批批的求职者又求职无门。按道理通过互联网的平台，这种资源是可以得到有效合理的分配，为什么偏偏无论是用户还是企业，都在抱怨找不到合适的对象?
国内三大传统招聘网站智联、前程无忧、中华英才网都脱胎于美国的Monster，这种模式更像是报纸招聘板块的线上版，招聘领域的分类广告，企业刊登招聘信息，求职者看到后投简历，这种模式初期是可以满足需求，但是随着社会分工越来细，职位要求越来越高，人才的结构越来越复杂，这种模式自然已经落后。
从实际体验来看，求职者只能靠多投来获得面试的机会，而对于企业来讲，求职者的盲目海投，海量的简历某种程度上已经变成负担，求职的简历在HR那里变成一封封的垃圾邮件，而企业也无法从中选出合适的人才。
招聘模式的演化，最终目标是实现招聘成本的降低，一方面求职者更多的获取企业的综合信息，一方面企业能够对候选人有更多的客观判断和了解。因此招聘模式从传统的钓鱼模式(短线，一次性)，演变为养鱼模式(长线)，提前把潜在候选人引入到鱼塘，用CRM的方式维系、筛选和管理，最终实现人才的未需先求、即需即求。
所以比较大型的企业往往喜欢通过内部推荐或者猎头公司来获取人才资源，以腾讯、百度这样的互联网公司为例，有超过40%的招聘来源于员工推荐。而HR则更倾向于成本高，但按结果付费很保险的猎头公司。
但是大部分中小企业是无法通过内部推荐或猎头公司去获得相应的人才资源，所以，垂直类的招聘网站纷纷兴起，例如拉勾、内推网等，专注服务某一个领域，降低时间和成本，通过对服务的优化和提高效率，成为传统招聘网站的强劲对手。
例如拉勾网号称，“最快回应时间仅为1分钟”，虽然口号宣传的噱头大于实质内容，但是对于求职者来讲，却击中了痛点。去年8月份，拉勾网B轮便获得2500万美元的投资，其它的诸如内推、周伯通等都获得不菲的融资，获得资本的青睐。
另一种便是国外Linkedin模式的复制，在国内的模仿者主要有脉脉，以及Linkedin和腾讯合作的领英。这种社交化的招聘模式受到了求职者的欢迎，尤其是喜欢放长线的求职者。脉脉的B轮融资高达2000万美元，而Linkedin在进入中国后，短短数月用户便超过600万。
种种现象表明，互联网招聘行业的洗牌即将开始，尽管智联和前程无忧的营收在增加，但是这种阻断信息，通过流量卖广告模式的可增长性已然可以预见，求职者包括一些中高端的求职者也在渐渐远离这些传统招聘网站。
即使作为综合性招聘的网站，也有新的模式在出现。颠覆现有模式的一定不是同类型的网站，甚至我更看好知乎在招聘方面的潜力!随着互联网招聘竞争的加剧，智联和前程无忧这两家长期的竞争对手是否会向赶集和58同城那样联姻，抓住新的风口和机遇呢?
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大数据的三个误区及危险
大数据解决方案供应商总是信誓旦旦。他们说，你要做的就是把数据给到我们。然后我们就会提供一系列想法，让你们公司在营销效率、客户体验和服务运营效率方面得到极大改善。你和你的团队就放心吧，我们的技术和你们的数据科学家会把重头扛下来。
是不是有似曾相识的感觉？如果你曾经历客户关系管理（CRM）改革时最初那个兴奋阶段，那么你一定会有这种感觉。早在20世纪90年代，很多企业对这种技术十分认同，最后的结果就是搞了一堆没用的数据库、养成了很多叛逆的销售团队，以及资本预算的耗尽。
此后，CRM行业日渐成熟。毫无疑问，现在的CRM解决方案可以为很多机构提供真正的价值。例如，在贝恩咨询“2015管理工具与趋势”调查（2015 Management Tools & Trends）中，CRM是排名第六的畅销业务工具。根据Gartner统计， 2014年，全球的CRM开支总计达到204亿美元，此前一年为180亿美元。
但CRM的失败率也很高。C5 Insight在2014年发布的一份报告中称，有超过30%的CRM应用以失败告终，同一批公司的第二和第三次CRM应用，其失败率仅比第一次实施略低。这就是CRM改革之前20年的情况。
我们看到，大数据的发展路径与此类似，都是在客户影响力和价值创造方面信誓旦旦。Gartner在最新一份报告中预测，到2017年，60%的大数据项目过不了试验期，会被打入冷宫。为什么历史会重演？原因不在于兴趣、努力或投资的缺乏。相反，这说明从既有客户、运营和服务数据中创造价值是非常困难的，更不用提社交媒体、移动设备和在线活动所产生的大量非结构化的内外部数据。
各家公司在利用大数据和高级分析工具方面面临的压力日渐增大，因为客户希望从与他们打交道的机构中获取更多信息。竞争在加剧，特别是在金融服务、零售、通信和媒体等成熟行业。以数据为驱动的行业继续洗牌。包括Progressive、Capital One、亚马逊、谷歌、优步、Zappos等新旧行业的搅局者已经创造出以数据为驱动的经营模式，并将其应用于定制产品和服务的生产。
以美国汽车保险商Progressive为例，他们利用插件设备，追踪司机的行为。Progressive利用数据细分客户群，并确定保费。美国金融服务公司Capital One则在确定客户风险评分及忠诚度项目中十分倚重先进的数据分析。为此，Capital One开发了多种客户数据，包括先进的文本和语音分析。与此同时，美国零售业巨擘亚马逊则对客户数据深度开发，创造出个性化的在线购物体验。亚马逊参照客户的购买历史和浏览记录，开发出一种先进的推荐引擎，不同的消费者会看到定制化的网络页面。在物流领域，亚马逊在将数据分析应用于优化库存和减少装运时间方面也走在了前列。
大数据的先行者设定了很高的成功标准。他们聚集了一大批数据分析人才，并创造出很多流程，使这些机构能从高级分析中获得有用的想法。他们打造技术平台，以发布最新数据以及这些数据何时何地会被用到的洞察。很多公司还基于“测试与学习”（test and learn）方法营造持续创新的文化理念。
那么你的公司如何才能从大数据中获益呢？第一步就是，学习如何大浪淘金。对大数据的持续炒作有赖三个误区：一、大数据技术会自行识别出商机；二、就是掌握的数据越多，自动创造出的价值也越多；三、数据科学家可以帮助任何公司从大数据中盈利，无论该公司的组织架构如何。
以下内容是我们认为与上述三个误区分别有关的危险。
误区一：大数据技术会自行识别商机。
危险：尽管投入了大量的资金和时间，但这种投资所产生的回报非常有限。失败的技术布局往往是以假想这种新工具会自行产生价值开始。成功利用大数据能量的企业往往都是在重金投入大数据技术前，先将高级分析应用于少量高价值商业问题的解决。在这个过程中，他们学会了如何有组织地实施解决方案，也获得了对于运营挑战的新认识，并渐渐了解其数据和技术的局限性。根据对于他们实际需求的理解，他们可以确定大数据技术解决方案的具体要求。（图1）
例如，一家大型保险公司最近将其数据分析项目聚焦骗保问题。这家公司的骗保率激增，且由此产生了高额的调查成本。这个项目旨在以最低的成本减少骗保行为。为此，这家公司开发了一种可以算出骗保倾向分数的文本挖掘算法。这种算法帮助这家公司实现了骗保分数准确性的增加。结果就是，需要调查的骗保案变少，节省了3000万美元的成本。在证明了高级分析的价值后，这家公司现在加大了对高级分析的技术和能力投资。
误区二：掌握的数据越多，自动产生的价值也越多。
危险：对于未经证实的数据来源过度投资，忽略了那些有价值的、接近真相的数据来源。
随着社交媒体和移动设备的爆炸性增长，获取和利用新数据的诱惑在不断强化。很多大型机构已经被淹没在数据的海洋中了，其中多数数据存储在筒仓内，不能轻易接触并连接。我们发现，成功的大数据之路往往始于充分开发该机构的现有数据。
从分析的角度而言，通常处理历史数据要比处理全新数据更容易。美国一家大型通信公司就采用了这种方法。这家公司面临的竞争日趋激烈，因此希望创建一个项目，能系统地增加现有客户群的价值。为了实现这个目标，该公司从既有的15个营销、服务和运营数据库中提取了200多个数据，为所有客户描绘出“高清晰”画像。这家公司利用这些画像开发出有针对性的新员工培训、交叉销售和客户管理项目。
误区三：好的数据科学家会为你发现价值。
危险：现有组织还没有做好实现数据价值的准备。为了从大数据中持续获利，你需要打造出一个持续利用大数据和高级分析力量的运营模式。基于数据和分析团队的思考，成功的数据驱动业务可以让其组织、流程、体制和能力协调化，以做出更好的业务决策。（图2）
一家通信服务供应商创建了一种涵盖数据和分析团队、技术部门和一线职能部门（销售、市场、客户运营和产品开发）的合作模式。在这个模式中，商业智能团队（数据科学家、统计学、数据挖掘工程师）与各业务部门紧密配合，通过对海量的内部数据进行分析来解决具体问题。
结论
大数据革命已经扰乱了很多行业。某些数据驱动公司已经从这场革命中获取到重要价值，但很多传统公司正在迎头赶上。但光靠技术是无法弥补这一鸿沟的。那些能够实现客户数据分析承诺的公司通常遵循以下三个规则：
1、在投资大数据技术解决方案前，证明你所在的机构可以将高级分析应用于解决一些高价值的业务问题。
2、在向新数据来源扩张前，先利用现有数据创造价值。然后再利用测试-学习的方法，向你的历史数据注入前瞻性数据
3、将运营模式赋能企业，特别是业务前线，使其快速行动，并对企业高级分析团队的洞见报有信心。
在大数据时代，那些遵守这些规则的企业将更有可能获得成功。
关于作者：
Eric Almquist和Tom Springer是贝恩咨询波士顿办事处合伙人，John Senior是贝恩咨询悉尼办事处合伙人。
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敢不敢在上班时间关掉微信通知？
坐在办公桌前，最后一次确认朋友圈没有了更新，告诉自己正式进入工作模式。然后，你已调成静音的手机亮了一下：
立刻拿起手机，聊得忘记时间，之后带着满满负罪感回到工作；
快速处理，回复之后返回工作，重新调整思路；
不去理，继续工作。
我们的注意力在逐渐被手机分散，已是不争的事实。于是，为提高工作效率，我们会提醒自己在工作时间不去理那些信息。你以为做到“不去理，继续工作”就不会影响效率，而事实上在“被通知”的那一刻，你就已经被打扰了。
弗洛里达州立大学的一项最新研究报告指出，就算不理会收到的信息提醒、也不去回复，人的注意力还是会被移动设备的通知提醒分散。也就是说，不管你选择回复，还是忽略收到的通知提醒，你都会被打扰。该报告作者解释称：
虽然消息提醒本身很短，看上去并不会带来太大影响。但看到通知的那一刻，随即产生的各种想法事实上已经开始占用人们的大脑。
收到通知后，人们会开始思考“是谁发的信息，对方会说些什么，我该怎么回复……”尽管表面上你没让自己受打扰，但所有这些都会让你的大脑从正在集中思考的状态抽离出来。
研究者在实验中发现，被测试者在接收电话、短信或邮件通知提醒的状态下工作，犯错率是在完全没被打扰状态下的 3 倍。而且，在看到通知后不处理信息和看到后立即处理信息这两种情况下人们的被打扰程度其实是不相上下。
更严重的是，我们很容易找到足够充足的理由不去关闭这种打扰。比如，这也许是条很重要的信息，或者是个很重要的来电呢？
前段时间效率下降，于是在同事的建议下，我先是在上班时间关闭朋友圈，再后来直接将微信通知也关闭了。的确，注意力集中了很多，而且发现除了聊天群里的红包，其实并没有错过什么重要信息。
所以，假如你从事的是需要集中精力的工作（比如码字、编程），团队协作沟通用的是另外的工具，敢不敢试试在今天上班时间关掉手机里的消息通知，让你的世界安静一会儿？如果效率有提高，不用谢。
来源：爱范儿
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