观点
中小企业缘何成为SaaS服务商的最佳出路？
摘要： 比起满页绚烂，有些人更钟意一张白纸。新生代SaaS服务厂商看好中小企业目标群体某种程度上与之类似。不过绝不止这么简单！
国内说起SaaS，自然而然会联想起它的三大关键词：云端部署、租赁收费、中小企业用户。云端办公和较低资费是SaaS的两大优势，中小企业的目标客户定位又属于哪门哪派的讲究？需求更迫切？很抱歉，很多小微企业还津津乐道于“一张Excel打天下”；人多势众市场大？国内中小企业确实占比90%以上，可惜即使是刚需，成本预算也不多；某专栏作家吐槽：SaaS厂商喜欢中小企业客户，是因为他们要求不高，不像大企业那般“挑食”，通用版开发难度也低，船小好调头。事实果真如此？
SaaS新生代看上中小企业是图其“没背景”？
比起满页绚烂，有些人更钟意一张白纸。新生代SaaS服务厂商看好中小企业目标群体某种程度上与之类似。众所周知，在SaaS兴起前，企业级应用领域已历经两次重大变革。从单机到基于CS两层架构的局域网，再到BS多层架构互联网，先入为主者不在少数，国外如甲骨文公司、SAP公司凭此声名鹊起，国内如用友、金蝶、鹏为等亦因此发家。因为起步早，广积粮，国内外很多大型企业成为其早期用户，长期的信息积累成了企业财富，也为其形成“信息包袱”埋下了伏笔。
等到10年后SaaS兴起，虽然很多企业看好其低成本、自动升级、无需维护、云端部署的优点纷纷抛出橄榄枝，很多早期热衷于信息化管理的大型企业却很难被打动。原因是基于licence或本地部署的企业应用积累的用户好感度很高？安全系数更有保障吗？那可未必，不是他们不心动，而是“信息包袱”太重，前期存储的大量数据信息和既成模块难以摈弃，这让很多大型企业“投鼠忌器”。
此外，早期管理系统的采购多是高层决断，改弦易张难免有颠覆“权威”之嫌。加上眼下在SaaS领域展开全面布局的屈指可数，除了并购转型的“老玩家”甲骨文、SAP，Salesforce、Workday、Sugar、NetSuite、微软、纷享销客等皆是“八仙过海，各显神通”，不过对于财务、供应链、协同、HR、ERP等多方面涉及的大型企业尤其是制造业，显然多少有点“力不从心”。
相比之下，毫无背景或信息积累不多的中小微企业“资质”好很多，对于新事物接受快，决策快，SaaS服务的低成本也恰好好处。基于这层关系，SaaS将中小企业作为首选客户群，并将长期以来奉行的销售圭臬“从上而下决策使用”推翻，开始了“自下而上引导使用”的积极尝试。目前国内几大新兴的SaaS服务厂商如理才网、销售易、今目标等便就采用这一模式。大型传统企业应用软件开发商如用友、金蝶也先后推出了针对中小企业用户群体的畅捷通、友商网。从新秀到大佬的哄抢战役，中小企业实现了“爆冷门”到“香饽饽”的华丽逆袭。
SaaS新生代看上中小企业想凭“游击战”突围？
从上个世纪90年代开始，传统ERP开发商就打响了“持久战”。从大而全的产品线部署，从国内到国际市场的通关，后起之秀们虽然可以玩云计算新概念、打价格战，甚至从生僻领域或新热点切入，如抢滩客服的Zendesk、Freshdesk；靠企业保险起家的创业公司Zenefits、主打云存储的Box，旨在帮助中小企业揽下个税、社保公积金等琐事的Zenpayroll，变革碎片化企业社交的Slack等。这些基于SaaS服务的新生代企业得以快速上位，很大程度上拼的就是开发周期短，快速凭借市场需求和自身优势上位。它们是游离于主流企业应用之外的散兵游勇，也是凭单点战术实现突围的先锋。基于这层关系，其客户目标直接锁定在中小企业。
虽然立足点五花八门，我们不难发现：很多采用了“游击战术”。比如估值已达45亿美元的Zenefits，当资历不及ORACLE、SAP，人力资源应用低资费Workday已经玩透，接下来这张牌怎么出？Zenefits想到了很多中小企业的痛点。比如单独购买保险很繁琐，便直接和保险公司合作，利用免费HR云平台做起了“卖保险”的生意。国内如金柚网、51社保理的是同一个思路，不过换了个领域。另外还有一套思路相当热门，那就是以理才网dayHR为代表的突围法：缩短开发周期实行单点突破+立足行业解决方案实现纵向开掘。
虽说SaaS开发商集中精力在单个模块上，OA、CRM、HCM、HRM等各自为阵，难以满足客户诉求供需点。事实上前辈们全面长跑，日子也不好过。忌惮于被新秀赶超，很多开始了无休止的收购火并之路。甲骨文重金收购仁科、Eloqua、TOA，SuccessFactors、Ariba等成为sap云端转型的“基石”绝不是个例。
中小企业比大企业更挑 SaaS模式投其所好？
对于中小企业，大众怎么看？怎么看都觉得规模小、预算少、加上市场风雨飘摇，有需求，GDP贡献度估计也高不到哪儿去。人民大学风投研究中心主任刘曼红看来并非如此，在其著作《中国天使投资：理论、方法与实践》中她表示：
“一个国家真正的国际竞争力不仅在于具有实力强大的大型企业，更重要的是具有大批具有发展潜力的创业企业。它们是大企业的预备军，是国家的未来。”
如果简单从企业规模、人数来判断需求，显然有失公允。以国内为例，中小企业规模是不大，可它在全国企业数量中占比超90%，解决了大多数人的就业问题;“麻雀虽小，五脏俱全”，这意味着简单拿通用版打发人，显然低估了其实力。确切地说，中小企业对信息化管理应用需求并非简单化，而是相对集中化。
因为行业属性复杂，很多还属“新新人类”的思维产物，对于个性定制服务的需求其实比大型企业更加强烈。而以往的企业级应用都是长期参考样板、调研来的，研发推广花去几年，升级再频繁难免也难以完全随时代大潮而动。这时候还讲降低资费或完全免费，不啻于天方夜谭，而这正给了新生代SaaS企业以崛起的机会。
SaaS本身就支持在线自动升级，单点突破与深度挖掘垂直化解决方式相结合，反而很好地满足了中下企业的挑剔口味。加上有互联网营销思路的推波助澜，在中小企业市场发展快速也在情理之中。
都说国内SaaS服务市场呈现“野蛮生长”，对比国外，显然还只能望其项背，首先在发展时长、融资幅度、并购范围、商业模式、时长规模上，短时间内赶超恐难实现。据Gartner调研数据统计，2013年-2015年间,美国企业的SaaS软件预算或增加78%。对于Salesforce、Workday、Slack等成功经验，国内借鉴者多，想要复制其商业神话的也不在少数。中小企业的目标客户的定位成了某种沿袭，也是双方基于市场行情做出的默契决定。
本文系作者 V观世界 ，来源：钛媒体
出处：http://www.tmtpost.com/1340064.html
观点
十二张图看懂兼职行业，市场潜力到底有多大？
摘要： 进入2015年，全国各地涌现了百余家兼职团队，兼职行业到底有多大潜力？投资人为什么这么关注？创业团队的现状如何？
兼职行业在2015年以前并没有得到太大的关注，但是进入2015年，全国各地涌现了百余家兼职团队，多家知名投资机构也纷纷出手，一时间兼职成为大家热议的焦点。兼职行业到底有多大潜力？投资人为什么这么关注？创业团队的现状如何？
笔者前不久曾与多名该领域的创业者和投资人有过交流，本文以图文结合的方式为大家梳理兼职的本质、现状、创业团队情况、行业未来发展等多个关键问题。
一、兼职的本质
兼职是共享经济，是对社会闲置人力资源的再利用，对于企业来讲，兼职属于弹性用工，随着劳动力成本升高，弹性用工逐渐变为企业节约人力成本的最佳方案。
二、兼职的分类
很多人对兼职的认知存在误区，以为兼职就是发发传单、做做促销之类的，其实那只是兼职的一小部分，在传统兼职环境下，中介主要服务用人批量大的商家，比如会展、派单，更为长尾、碎片的商家需求没有得到满足，通过移动互联网的方式进行对接，商家的需求会被释放，兼职岗位也将变得丰富。
此外，兼职不仅仅是大学生兼职，还包括社会临时用工，这部分市场存量巨大。
三、大学生兼职
由于大学生存在地理位置集中、移动互联网普及程度高、新事物接受能力强等特点，因此是很好的切入点，据课程格子调查，全国大学生中有兼职意愿的占比72%，还要考虑到传统兼职环境恶劣，学生相对比较保守的因素。
四、学生兼职市场痛点
学生兼职市场可谓积弊已久，一方面学生缺乏安全感，另一方面企业也没有保障，这样的环境可以使传统兼职市场处于尴尬地位。移动互联网的到来，碎片需求可以有效对接，平台居中可以提供保障，有很多创业者看到了这个机会。
五、兼职市场风起云涌
2015年的兼职市场犹如当年的团购市场，某位行业内的创业者对我表示，15年兼职创业窗口就会关闭，随之而来的就是洗牌，模式不靠谱、团队大不了硬仗的都会出局。
六、三种主要模式
在火热的兼职创业团队中，主要采取的模式有三种，按照轻重程度划分为：信息平台模式、交易平台模式、重O2O服务模式。
最轻的是信息平台模式，这种模式的优点在于复制快，随之而来的缺点也很明显，因为没有后续的跟进与服务，导致根治不了虚假信息、中介泛滥的问题；而相对最重的O2O服务模式虽然可以牢牢把控兼职的各个环节，但是由于过重，所以复制慢，无法规模化。
七、创业团队情况
在百余家创业团队中，大学生创业团队非常多，一方面由于本身是学生，对兼职行业痛点感触明显，再有就是国家近年来鼓励大学生创业的政策。学生团队多采用交易平台模式，这与其缺乏线下经验不无关系。
八、代表团队：兼职猫
兼职猫起步于广州，是大学生团队的典型代表，曾获创新谷100万人民币天使投资，采用的模式是信息平台模式，信息主要源于抓取。
九、代表团队：探鹿
探鹿采用的是交易平台模式，曾获蓝驰创投1000万人民币天使投资，创始人周文华系连续创业者周文华系连续创业者，探鹿是业内第一个月交易额突破300万的团队。
十、代表团队：职由我
职由我采用的是重O2O服务模式，曾获150万人民币天使投资，职由我的前身是传统人力资源公司。
十一、兼职行业的未来
随着劳动人口逐年减少，企业用工需求逐渐增加，未来弹性用工（兼职）将成为一种普遍的就业方式，更多个体可以从特定职位解放出来，创造更多的价值。
十二、兼职不是件小事，而是一种趋势
本文系作者 互联网里鱼儿
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1338434.html
观点
为什么有些 CEO “不敢”解雇员工？
创业公司 CEO 们第一次决定要开人的时候，心里大多是拒绝的；第一百次开的时候，也还是会有些感触。近日天使投资机构Homebrew 合伙人 Hunter Walk 在其博文中分析了一些管理者心里抗拒解雇员工的原因。
公司的活儿太多了，这些人或多或少也做了一点
但是对于创业公司而言，少数“过分闲适”的人可能会为其他人带来更大的工作量来解决他们的问题。顾客、合伙人、投资人甚至招聘时参观的人接触到他们之后，都会对公司的印象减分，因为这些员工给他们带来的讯息是，在这里低产出的表现是完全可以接受的。
这些人很受欢迎，开了他们会对公司文化造成伤害
恰恰相反。事实是，团队中的其他人会意识到这些问题，进而对管理者的不作为产生质疑。每一天的拖延都是对团队本身的伤害。
这是我的错，好的 CEO 应该能够把他们培养成更好的员工
错，好的 CEO 应该把精力放在激励表现好的员工，以及为团队带来更多人才上面。你会想，是招聘时的一些失误造成了这样的结果吗？或许是，但在意识到这个问题时迅速决策还是会比拖延来得正确。
这会不会间接地告诉我的投资人，我们的招聘做得很烂
投资人最希望看到的是，保持每个员工都是高标准的。除非是要解雇一些重量级的人物，其他的不需要向投资人汇报，他们一定见过很多次这类事情。如果作为 CEO 每年给团队来一次大换血，可能确实是你的问题了；但一个从未开过人的创业公司，其实是非常罕见的，或者说多少存在一些问题。
我太忙了，为了慎重起见……
扔掉所有这些借口，这件事应该被列为最高优先级。解雇不合适的人，做到直接、迅速、公平，但这并不是针对那些犯了一次错误的人。重要的是在开人之前，确保管理者已经给员工足够多的反馈，给他们理解问题所在和改正的机会。
还有一点是读者在回复中提到的：
员工的人脉很广，我担心失去他我们就失去了一块阵地或销售额
而这一点被解读为，公司需要的是更多内部流程的优化。
Fire Faster: Five Excuses Startup CEOs Give For Not Getting Rid of Low Performers
Letting someone go from your company because they’re failing to meet your expectations is emotional. It’s emotional the first time you do it and it’s still emotional the 100th (I’ve personally had to do it ~10 times). But, and leaders often don’t realize this until they’ve gone through it, turning over low performers is absolutely the right thing to do and in most cases you should have done it faster to benefit both you and them. At startups in particular there are a consistent set of false rationales I hear from founders as to why they haven’t addressed a low performing team member. Here they are. Avoid them.
We’ve got so much to do and they’re contributing something
Yes, they might not be a total zero. It’s not like they come to work, put their feet on the desk and eat crackers for 10 hours, but their underperformance is still a net negative. It usually creates work for the rest of your team to assist or fix their issues. Customers, partners, investors, candidates – anyone who touches them comes away likely less impressed with your company. You’re setting a low bar for performance and communicating that it’s acceptable. You’ve filled a seat and using dollars plus equity for someone who isn’t going to create the environment for the magic that startups require to find escape velocity. You want a horse-sized duck at your startup, not 100 duck-sized horses (I think).
The team really likes them and I don’t want to risk our culture
No, you’re risking your culture by keeping them. Their teammates invariably know they’re an under-performer and wondering why you won’t address it. Each day you delay is both an opportunity for the contagion to spread or for your team to flee. And wondering why you’re having trouble closing new hires? Because they’re underwhelmed by the dude you should be firing.
It’s my fault and a better CEO would coach them up
No, good CEOs realize that action beats inaction in this situation. You should be spending time inspiring your highest performers and helping to bring more talent into the startup. Are there things you did incorrectly during the hiring or on-boarding process which contributed to this? Maybe, but distill those learnings from a post-mortem, don’t compound the errors by delaying. Longterm it’s actually more humane for the person to give them the feedback and let them move on into a new situation where they can succeed.
I’m so busy and want to do this right so….
Oh the excuses – waiting for the lawyers to get back to me about a separation agreement. It’s a bad week to do this because of XYZ blah blah blah. Seriously, treat this issue as your highest priority and close it out now. Direct. Quick. Fair. Do consult your counsel to make sure you’ve got the right docs and don’t say anything stupid. If the person was there for 10 months consider accelerating them to their one-year cliff or giving them 10 mths of stock. Don’t be emotional. Don’t be foolish. You want a clean break where no one speaks ill of each other.
Will send the wrong signal to my investors because means we made a bad hire
Nope, your investors like to see you holding everyone to a high standard. You can tell us after – don’t sweep it under the rug – but unless it’s someone who you previously identified as a big hire or being critical to the company, you don’t need to get approval or anything. That said, most investors have seen this happen lots of times so if you want advice, feel free to reach out. Now if you turnover the entire team annually, we might start thinking the problem is with you, but there’s always going to be some amount of unregretted attrition and we expect that. In fact, a startup gets to a certain scale without have turned anyone, that’s actually a rarity (and sometimes evidence of a problem).
But Remember, Don’t Fire Someone Just Because They Disappointed You Once
Unless someone has behaved unethically or otherwise misrepresented their skills, they should be given feedback regarding their underperformance plus the opportunity to articulate to you that they understand and can correct quickly.
本文编译自：hunterwalk.com
原文链接：
观点
集合号总裁Jennifer Jin：创业型人才严重透支，创业者需摆正心态
HRTechChina编者按：本文为集合号总裁Jennifer Jin的内部演讲。Jennifer是中国人力资源行业知名的管理专家。在加入集合号之前，Jennifer历任职渣打银行中国区人力资源总监及诺华制药东亚区人才发展执行总监，在财富五百强企业有着二十多年的工作经历。如今其加入创业公司集合号，（集合号于2013年创建于美国旧金山，公司致力于为创新公司、高成长型企业以各类产业机构提供人力资源SaaS软件及管理咨询服务。）
在加入“集合号”3个月之时，她在内部做此演讲，主要聊聊关于在创业过程中对于激情和理想的一些思考，也同时分享了她加入创业公司后的一些心路历程及体会。她认为在创业公司本身就是一次职场重启。如今创业型人才严重透支，那么关于创业者需如何摆正心态，Jennifer给出了若干建议。
以下为Jennifer Jin的内部演讲：
集合号的各位同仁，
到今天，我加入集合号已经3个月了，今天我想和大家聊聊最近关于激情和理想的一些思考。
在加入我们集合号团队和大家一起创业之前，我在财富五百强公司已经工作了二十年， 2014年年底，为了家庭，我决定暂时离开奋斗了20多年的职场，在一个陌生的地方重新开始生活。做这个决定并不容易，但这个简短的职场“暂歇”却为我开启了另一扇门，里面充满诱惑，挑战和机会，而正是穿过这道门把我带到了大家面前，让我加入了集合号这个生机勃勃的创业团队。
离开北京，初到硅谷的发源地Palo Alto，立刻就能感受到一种让人冲动的创业激情迎面而来。老牌的HP就在安静的Page Mill路上，101公路边还可以看到我的老东家Motorola的办公楼，但人们似乎更加关心如何创业。因为硅谷具有独特的资源，这里拥有众多顶级的投资机构和人才，加上开放的氛围及铺天盖地的创业者论坛、俱乐部和训练营， 给很多有一技之长并心里发痒的人，提供了丰富的营养。
在我20多年的职业生涯中，除了两年在创业公司做管理咨询的时间以外， 基本上都在财富500强公司里工作，所以早先我有很强的大公司烙印——尽管一开始我并未清楚地意识到，尽管职业生涯中两年在创业公司的经历已经在我心中深深的扎下了创业和创新的种子。直到一个偶然的机会让我和张儆合作，才让我又回到了了这个熟悉而又全新的领域，同时也体验了完全不同的工作氛围。初识张儆，他当时问我这辈子想要点什么呢？我当时就在想，我要把我20来年的经验和资源用出去，真正帮助企业成长，真正帮助企业的员工发展。在这一点上我与张儆一拍即合，就这样我来到了集合号。
开始的几个星期，我其实找不到工作的节奏和方向，但更深层次的挑战其实不是工作内容本身，而是对职场重启的深度思考。所以，今天我希望与大家分享我自己的心路与体会，让公司的每一个人都在工作中找到激情，实现自己的职业理想。因为选择加入创业公司本身就是一次职场重启，在这一点上，我们都是一样的。
现在的社会， 不确定是常态， 变化是不可避免的。 大家都这么说， 但做起来谈何容易。 这些年我一直在不断总结我的职场重启的经历， 就像 Reid Hoffman和 Ben Casnocha 在《The start-of you》一书中说的，“我们每个人都应该像创业公司一样，永远不要将现在认定为正式上市版，在技能和心态上，始终保持works-in-progress才能一直进步”。
下面我想给大家讲讲我在路上的体会：
首先，心态需要转变：
第一，要去掉光环。
有位同样在硅谷的朋友曾经告诫我， 把脑袋放开， 口袋才会打开。 之前的20多年，作为财富五百强中国区的高管团队成员，我曾经被前呼后拥，资源丰富， 团队里很多能人可以帮助做细致的事情。 来到创业公司，一切要从头开始， 落差的确很大。从五星级酒店到能省就省或者蹭着住， 从北京的顶级写字楼到业余的办公环境，这一切对我的心态都是很大的挑战。其实，财富五百强企业的光环让个人沾了光，每个人真正的能力和贡献被粉饰了。在创业公司，无论是客户、同事还是股东，都只会因为你的能力和价值认可你，在这里面子不重要， 创造的价值更重要。
第二，没有高大上， 只有经济适用。
以前不看一眼的小费用， 现在看起来很重要。 前段时间我们在硅谷举办的第一届跨国投资及人才交流会的准备工作中， 大家尽量用最低的费用达到最大的满意度的效果， 废了不少心思和体力劳动。一路上我们都在深度贯彻少花钱多办事的创业精神。
第三，做自己真心喜欢和想做的事情。
加入创业公司， 图的是什么？最重要的是要做有激情的事情。 也许是很久以来非常想做没做成的事情， 也许是积累到今天可以爆发的事情， 不管怎样， 不是冲着钱来的， 那一定是冲着理想来的。 冯仑在解析他的《理想丰满》时曾提到， 人和钱及理想的顺序要搞对了。 人和理想是要在一条线上的， 理想是目标， 钱会在人和理想间自然浮出水面。 如果钱是目标， 理想就可能不在人和钱的这条线上， 那就会很痛苦了。
第四，空杯心态， 迅速学习
以前适用的，现在可能不适用了。 让你成功地走到今天的所有因素， 可能会变得不再有相关性。 那就要绝对地空杯心态，迅速学习，“病毒式”成长。每当我回想起以前怎么处理类似的情况时， 我都会告诫自己， 是否还适用？ 情景不同了， 解决方法就因该不同。
其次，关于工作技能的更新
第一，既要能高瞻远瞩， 又要能亲力亲为，这背后是战略和细节的关系
在渣打银行，有一个说法叫：dance floor and balcony view. 就是说要做到既能投入到“很嗨”的实际工作（跳舞池），又能走到楼梯上看趋势和远景。 在创业公司， 这种跳上跳下的角色转变更加关键， 更加频繁。
在创业公司中，因为公司小，所以没有那么多的帮手，所以要做到很细小的事情。 我会为了一个合同找各种资源各种版本，比较，改动，咨询。 这样的事情以前是法律部门的事情。
但是还要保证能够看到公司运营方面的大方向， 比如关键的人才聘用， 组织的架构及分工， 产品的进程和里程碑，与合作伙伴的互动，等等。
第二，要自我驱动。
在大公司里， 因为各个部门各司其职， 所以沟通变得非常重要， 每天收到很多的邮件， 所以你的很多的工作不得不围绕着这些新加进来的事分派工作。 在创业公司， 要做一个真正的自我驱动的人。 当看到有需求时，不必等待其他部门的统一行动，要拎起来做下去，而且可以调动公司内有的资源。
第三，要充分运用资源，也就是英文里说的be resourceful
在职业重启的整个过程中， 这个是最大的体会。 你必须做到充分，合理，有效地运用资源。 这些资源包括以前一起工作的同事，团队成员，业务伙伴，社区中认识的志同道合的人等等。 这要看每个人在职场中积累的人脉和口碑， 我很庆幸这些年积累的资源远比我想象的多很多， 然后把各种的点连成线， 穿成故事和产品的需求，或者合作的伙伴。
而这个过程中， 我们都是先贡献再索取， 而不是急功近利地建立网络， 要专注与如何建立长期的，以信任为基础的关系。
第四，学习能力和纠错能力超强
有了空杯心态，还不够。 要有很强的学习能力， 对于不曾接触的领域要迅速掌握基本知识， 而且大胆实践。
大公司因为牵扯的人和部门较多， 很多决定都是要左思右想，充分辩证后才能实施。 创业公司没有时间等到比较完美的方案， 只有快速实施，如果做了没有达到预期的效果， 要能够纠错， 减少损失，方案由此快速迭代。
第五，非常直接的客户和市场导向
创业公司的成败完全取决于客户对产品和服务的认可， 所以每个人都要对客户和市场有很好的“sense” 直觉。 不仅仅是直觉， 并且围绕客户需求或未来趋势看公司的盈利点。 这样的体会， 在大公司里绝对没有这样直接。
职场对于我来说并不陌生， 但创业是新的挑战。 我还在路上。加入集合号3个月来，不断地探寻自我，学习提升，想尽办法解决问题，让我迸发了了关于工作无限的激情，而这一切的基石无疑是你们——集合号远见卓识，又才华横溢的同仁们。
在座的各位中很多人在之前的公司也是高管和团队leader，我非常有幸能够和这样一群既专业又有激情的同事一起为了梦想战斗。出于对集合号企业文化和社会价值的认可，大家聚到了一起，这三个月我从大家身上学到了很多很多。更重要的是，因为对大家个人能力的充分肯定和信任，我可以放心地授权管理。要什么，想清楚，自己主动就去做，然后把它做好，这是一件多么有意思的事啊！我希望你们每一个人的才干最大化地施展，在合作中提升自己。
在我过去20年的专业HR从业经历中，除了一部分和国际接轨的外企之外，本土的HR市场发展几乎一直处于停滞状态，HR SaaS 软件及第三方服务解决方案的市场无疑是一片超级蓝海，再加上市面上高端HR人才本身也紧俏，HR业务水平层次不齐，HR在高速成长的创业公司开始发挥越来越大的战略作用。我们的产品无论在线上还是线下，都应以更好地提升企业的人力资源管理水平为己任，要把先进的HR工作理念带到更多地公司。我们既要梳理HR管理的先进知识体系，更要真正的引导HR发挥其在企业中的战略地位，促进企业生产力和生产效率的提升。
该做未做的事情很多，创业也实属不易，没有了激情，拿什么来支撑我们的理想呢？无论何时何种情况，我希望我们都能铭记当初加入集合号的初心，保持一份自我提升的热忱和好奇，让我们的工作真正快乐起来，我期望和大家携手，为中国的企业管理水平提升而奋斗。
以此共勉
Jennifer Jin
总裁
观点
在线教育越来越无聊了，该批评的是资本么？
过去一段时间，不少在线教育公司寻求报道，新闻稿快把邮箱炸满了。花了小段时间翻阅了一下所有邮件，发现了几个共同点：首先，绝大多数是上市公司；然后，新闻稿内容大多是收购了另一家上市公司、初创公司或传统机构，准备布局新的教学版块，或者把传统机构积累的内容套上了“大数据”的外皮，做个互联网或移动互联网教育产品。
说实话，如果在线教育行业每天只有这些事情发生的话，真的有些无聊。
前几天和一位供职于某上市公司的朋友吃饭，聊了聊她家刚刚上线的一套个性化教育学习系统。这个产品号称重大突破，强调“大数据”、“智能推送”等关键词，看起来十分高级。我用测试账号上去看了一下，根本跟过去见过的视频教学类产品没区别，一堂课完了下一堂课，视频没完没了的放，内容来自一家比较知名的职业教育机构，大部分课程当中连课间和课后的测试题都没有，在我看来跟宣传的效果差之千里。就是这样一套核心其实是在线视频课件的系统，每一套收费价格数千元人民币不等。这让我对在线教育的信心再度蒙上了一层阴影。
在线教育在中国，大多是把过去线下的内容搬到线上，也就是网页和手机里，让定时定点的学习习惯变成了随处可得的碎片化在线学习习惯——故事其实相当的简单粗暴。然而投资者爱听简单粗暴的故事，因为在中国，移动互联网发展迅猛，同时教育行业的地位特殊，用户目的性强，付费习惯良好，加上人口基数赋予的红利，简直是一块不弯腰都能狂割利润的麦田。根据市调机构的数据，2015 年第一季度中，全球科技教育投资有 40% 发生在中国，这个比例在 2014 年是 26%，2013 年是 6%。在线教育公司“跟谁学”创始人陈向东曾指出，今年在 A 股上市的在线教育沾边的公司市值非常高，甚至远超在美股上市的在线教育公司，而利润往往只有美股上市公司的几十分之一。
如此的市场条件，哺育出了众多在境内外上市的教育和在线教育类企业——也让它们开始不断重复着枯燥的 O2O 式线下到线上的搬运，以及缺乏诚意的工具换代。在各种在线教育行业研讨会议，各路人马口中不断重复着大数据、互联网+、估值、布局、中外公司融合、突进二三线城市、与巨头的竞合、共赢，以及行业今年增长率同比去年增加了多少，极少有人会讨论教育内容的增加、教育行业地位的转移与变革、考试的弱化与知识学习的强化。
把国内从本世纪初到现在叫得出名字的教育科技公司的创始人和经理人列出一张清单，有几个能配得上“教育家”的头衔？恐怕，这个行业的风流人物当中，更多的是追求增长与退出机会的创业者，或者唯投资者是从的职业经理人，而不是思想家和教育家。被互联网等其他IT科技加冕的在线教育行业，存在严重的创新性问题。
平庸的公司、产品太多。现在，评判一家在线教育公司好坏，不是其产品的技术性有多强，教学模式的有多新、多原创，或者领导者对教育行业的革新有多么伟大的构想。而是公司融资多少，估值几何。有 BAT 背景及资本注入的公司是好公司，单轮融资上亿美元的也是好公司，频繁收购其他教育公司和人才的更是好公司——一切这些消息，都是公司即将迎来的下一个融资阶段的资本来源所青睐的故事。在我看来，资本家的逻辑对其他创业领域说得通，但对于教育这个国之大业来说，是否偏离了这些创业者们在发布会上表露的所谓“初心”？
同在这个行业里，优秀的公司与产品鹤立鸡群其实相当的容易。硅谷巨头 Google 的主业并不是教育，之前推出了一个名为 Classroom 的产品，借助 Chromebook 和其他笔记本电脑作为工具，后端连接 Google 的云计算服务，给教师和学生提供了一个无纸化的教学、课件作业分发和沟通反馈的工具。这个产品包含在免费的 Google 教育套件当中，后者里面还有更多的免费的 K-12 教育教学资源；另一家来自美国的创业公司多邻国则专精于外语教学，它的产品打破了外语知识学习中语法、词汇等维度，将知识融合在填空、识图、选择、听写等不同类型的题目里面，加入游戏闯关的理念，提高了用户粘性和学习兴趣——它同样也是免费的。
看了在线教育行业已经有了不少时间，我自己的在线教育用户史，也是从上初中时玩四中网校那个粗制滥造的 RPG 网络游戏开始的。现在，真有点怀念二零零几年，怀念那个游戏，怀念作为一个非重点校学生徜徉在虚拟的北京四中里的刺激感，那种教育与科技的结合让人眼前一亮的感觉。现在，那些东西都很难找到了。
来源：pingwest 作者：光谱
观点
2015年中国在线教育报告
来自微信公众号：企鹅智库
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移动带来的创业红利正在消退，或许你应该试试“泛SaaS”这个新模式
今天读到一篇很有趣的文章，A16Z的投资人Zal Bilimoria提出了一个新概念叫“Mass SaaS”，这个概念描述了针对企业客户的SaaS服务在消费者领域的延伸，暂且把它翻译成“泛SaaS”吧。
SaaS，即Software-as-a-service，被称作“软件即服务”，使用“一经要求，即可使用”的模式。在这种交付模式中，云端集中式托管软件及其相关的数据，企业客户通过互联网托管、部署及接入。在价格上，SaaS通常为“全包”费用，囊括了通常的应用软件许可证费、软件维护费以及技术支持费，将其统一为每个企业客户的月度租用费。
Zal Bilimoria在文章里关注的重点，是支撑SaaS这种软件服务背后的“基于订阅式、即刻交付”的模式。
“订阅式”的发展
首先回顾下订阅式服务。这类服务其实很早就出现在我们的生活中了。每天早上邮递员往你家送一份牛奶、一份报纸、一份杂志，这些都可以称作早期订阅式服务的雏形。
而在今天，订阅式服务从这种物理产品延伸到了软件层面了：Netflix, Spotify, Xbox Live等等。随着移动互联网的发展，智能手机成了人们日常生活的中心，它集成了更便利的银行结算系统和更贴身的移动特性，使我们能够无缝的消费这些“比特产品”——电影、音乐、游戏等等。
但除了“比特产品”，我们一定程度上也开始绕回到了原点，越来越多的物理产品（或者服务）重新通过智能手机送达到我们手中，比如，PillPack（药品）, Soylent（食物），AltSchool（教育），housing（活动）, ClassPass（健身）。
这些产品或者服务，很多人只会把它局限于“订阅式”，但ZAL BILIMORIA认为其实它们更像是SaaS的模式。ZAL BILIMORIA给出的原因很简单，就一点：它们和SaaS一样，都是“获得一次用户，然后长久的保留住这些用户，让他们持续性的产生消费”。符合这个标准的服务或者产品，都可以被称之为“泛SaaS”。我们可以把“泛SaaS”看成是SaaS从企业客户延伸至普通消费者用户的衍生模式。
主流的消费商业模式
Zal认为“泛SaaS”在将来是大有作为的一种模式。但在文章里，他先把人们习惯的那些主流的互联网服务的商业模式分成了以下三大类：
Free（免费）：免费是我们长久以来习惯的接入互联网服务的方式。想想Google, YouTube, Imgur, 以及Buzzfeed，这类服务由广告支撑起来，为用户提供不需要购买的消费内容。
Purchase（购买）：“buy once，use forever”，即“购买一次，永久使用”。早期微软的Office产品以打包软件的形式一次性卖给用户，今天移动端也有许多类似Minecraft 或者 Dark Sky这样的付费应用。
Transactional（交易）： buy as you go。Uber这类出行领域的打车服务、Instacart这类杂货食物的到家服务、按需式的医生服务，以及应用内购买都属于交易类泛SaaS服务。
这些服务要么可以被分成其中任意的一种，要么就是其中任意几种的组合。但到了现在这个年代，为什么我们还需要一次次的做这种重复性的购买行为呢？为什么我们要把自己的商业模式局限成上面这孤零零的三种？Zal认为，“泛SaaS”正是这三种模式之外，更有“魔性”的一种。而它的“魔性”体现在：
“泛SaaS”其实才是创业公司想要的。因为只有这样，公司才不需要一直变着法子，尝试连续性的卖东西给你。相反，他们只要说服消费者一次，获得过一次用户……然后就可以长久的保留住他们，并持续性的挖掘用户的价值了。”
于是我们可以看到，以往软件世界里的“buy once，use forever”，到了泛SaaS时代，变成了“Buy once，pay routinely”——一次购买，定期支付。消费者会喜欢新提出的这八个字，因为他们只要在开始的时候针对某种服务设置一下，剩下的事情就可以都抛到九霄云外了；创始人也会喜欢这八个字，因为这意味着只要获得过一次用户，公司在往后都会有可预见性的稳定的收益增长，而服务一个老用户远比去获得一个新用户要容易得多。剩下唯一需要做的，是专注于为这些老用户提供不断迭代的越来越好的产品，同时保持稳定的服务质量——或者更简单粗暴的说法是，为赚更多的钱提供更多的产品。
说了这么多还是有点虚。举个目前“泛SaaS”模式最成功的最典型的例子吧：亚马逊金牌服务（Amazon Prime）。
亚马逊金牌服务是这样：只要支付79美元年费，用户就可以在全美范围内免费获得不限次数的两天送达服务。如果你仔细深究下这种服务模式，你就会发现亚马逊是这样一步步搞定你的：
一旦你意识到亚马逊是所有东西都可以买到的一站式购物天堂，你就会开始愿意为这种“免费的不限次数的两天送达服务”预支一笔大钱，也就是每年79美元；然后，亚马逊会开始逐步改善会员专属的服务内容。通过增加流媒体视频服务(Prime Video), 电子书借阅(Kindle Unlimited), 以及一键购买实体产品“直到你买光他们”(the upcoming Dash)，亚马逊让消费者持续的上钩。他们让你保持稳定消费的同时，还可以悄悄的把Prime的价格从79美元提升到99美元。这种模式一下子扩大并加速了亚马逊的免费快递服务，然后无形的提高了顾客的忠诚度。
亚马逊金牌服务目前预计已经有超过4000万用户了。这4000万用户通过Prime购物时会比在其他电商网站上做更少的比较，也就是说他们“买买买”的时候更加果断不犹豫，也就意味着会出现更多的购买行为。同时，两天送达服务对于消费者而言更多的变成来了一种日常体验，而不是偶尔的奢侈。
泛SaaS的模式让亚马逊走得更成功，这或许也是eBay和沃尔玛纷纷推出自己的用户忠诚体系的原因。显然，他们也看到了往自己的商业模式里增加“泛SaaS”这个模块的好处。那么，
如何才能让“泛SaaS”模式运作起来？
“泛SaaS”模式成立的一个最核心的标准是：当消费者能够提前预估自己的消费行为，为之提前制定订阅式的计划，同时能在一个固定的价格里享受到一系列绑定的服务时。细一点来说，分成这么几个部分：
计划：大部分消费者倾向使用订阅式计划时会仔细考虑这种方案带来的好处。即使是最不擅长数学的人，在涉及到这类服务时，也会精心计算订阅价格能为自己节省的花销。所以，让你的订阅价格明显的优于其他方案是非常基础、并且必要的。
频率：准确预计出自己使用某种产品或服务的频率，对消费者来说是一种能力。有的人做得到，有的人做不到。但这种能力是创始人必须具备的。值得注意的一点是，利用率比较低的产品通常是泛SaaS服务从频率切入的一个不错的选择，因为这种产品往往有很大的利润提升空间。
绑定： 一个主要的单品，绑定的一系列额外的服务或者产品，对消费者往往会产生一个巨大的消费驱动力。这些额外的“小甜头”甚至有可能比核心售卖的单品或者服务来得重要。
层次：提供不同层次的消费内容和不同的订阅价格可以让消费者具有灵活的选择权。就像手机套餐一样，如果你消费了比当前版本更多的数据内容，那就换个套餐吧，向下一个层次的服务出发。当你提供的服务层次足够丰富时，消费者就能根据自己的消费能力选择自己能够承受的服务内容。
固定的价格：那些小额的、循环式的消费，无论是按月或者按年，累计起来其实都是一笔非常可观的数字。只是大部分人看不到这些长远的利益。所以，不要妄想着一次性把钱赚干净了。这种每年固定的订阅服务的魅力在于为创业公司带来稳定的可预测的收益增长。同时，消费者也能依赖于这一个固定不变的价格，当家庭主妇们每个月在信用卡里收到的都是固定的账单时，她们对于家庭整体的支出和消费也能做更好的计划。
上面这些要求其实跟企业服务世界里的SaaS一样，只不过在消费者世界里，这个模式会被要求得更严厉一些，但二者的原则是相同的：使服务方和被服务者双方都受益。另一方面，youtube、星巴克、apple music这些服务如果更深入的走泛SaaS的模式，又会发生哪些有趣的事情？
我的一些思考
Zal Bilimoria提出的“泛SaaS”概念非常有意思。他的这篇文章让我想到了以前写过的几篇的报道：针对女性的订阅式香水服务Scentbird、订阅式空气滤网更换服务FilterEasy、以及女性服装租借公司Le Tote。
在这几篇报道里，我们都探讨了这些服务背后的“订阅式+共享”模式。我当时的想法是，
对于一些有固定需求、需要频繁更换的一用就没了的消耗品，比如牙膏牙刷、家居卫生清理，甚至柴米油盐，订阅式服务是一个不错的解决方法。而对于那些非消耗品但同时使用一段时间又会被用户“嫌弃”的物品，比如衣服、鞋子、包包，“订阅式+共享”或许将发挥更大的效用。
除此之外，针对男性喜爱的电子消费品类也可以有订阅式服务——每个月交点钱就能随时换新款手机，
假设针对手机产品有这么一种服务，用户每个月交一定的钱就能收到一部不同类型的新手机，不想用了再还回去就可以换新款，我想我会非常乐意成为这种服务的消费者。当然手机这个例子还有折旧率、数据储存、内容服务这类问题。
除了物理产品，软性服务这块我当时也想到了一些发展的空间，举的是一家有趣的线下例子：
国外此前有一家公司做订阅式的电影院消费，用户每月只要交一定金额（如果电影看得多的话这笔费用非常划算）就可以在任何时间进影院看任何在映的电影。
这种订阅模式细细想来也有共享经济的影子，因为它剔除了观众原本拥有消费电影的所有权——电影票，而通过整体的效益均分每张电影票的使用权：以往进影院是按场次收钱，看一场收一场，但按月订阅会让观众随时进场看电影，一定程度上促进了小众冷门影片的票房。通过“影响”每个观众的消费选择，从而在整体上流动均分了每张电影票的使用权。
但在当时，我其实搞不懂“订阅式”和“共享”之间的关系，这二者看似有非常密切的联系，但走的又是不同的路子。Zal Bilimoria提出的“泛SaaS”概念让我感觉，其实订阅式服务和共享经济底子里用的都是SaaS模式。这个模式的重点不在于你披着“订阅式”的皮还是“共享经济”的皮，核心其实只有一点：捕获一次用户，然后留住他们，为他们不断的提供新的产品，然后持续性的挖掘这些用户的价值。衣服租赁是这样，打车软件也是这样。
在如今这个时间节点上，智能手机的发展已经吃光了人口红利，手机带来的这波互联网创业热潮走上了改造传统行业的道路——并且，现在剩下的那些典型的传统行业其实也已经不多了，想想连金融这类行业在今天都已经被互联网挖掘得七零八落了——也就是说，传统行业的红利在未来也是会很快被吃光的。这意味着，能被获取的用户已经基本都被获取光了，想要再获取新的用户，成本只会越来越高。于是，如何更好的挖掘老用户将是一个越来越重要的问题。
泛SaaS的提出，会让更多的人开始思考这个问题。
来源：36氪，作者：Retric
观点
提高社交媒体参与度的七大免费方法
在社交媒体上创建高质量的内容是必须的，很多HR也逐渐尝试着在新媒体，社交媒体上进行招聘。但同时还需要和受众进行互动。这一点同样无需多讲。但是在预算紧张的情况下，这也可能成为问题。针对这一点，我总结了以下七种方法，让你能够免费提高社交媒体的参与度。
1. 使用免费的
你以前可能听说过这类工具，而且很有可能会再次听说。网上声誉能够造就你的品牌，也能毁了你的品牌。但是，如何知道人们怎么评价你的品牌？你可以使用工具来监测你的社交媒体活动。
如果你认为必须花钱才能得到这些工具，那么这个消息可能会让你惊讶：有很多免费工具能够完成这个任务。下面是几个提供免费版本的相关工具：
谷歌快讯（Google Alerts）、Hootsuite/TweetDeck、Icerocket、Social Mention、Topsy、Brand24
2. 视觉效果很重要
社交媒体和视频内容相辅相成。实际上，使用图片或图形对社交媒体来说有很大好处。研究发现，使用图片可以在Facebook网站上得到85%的互动率，在Twitter网站上增加35%的转发率。
尽管创建信息图这样的项目可能让你花很多钱，不过你也可以随时分享那些受众会喜欢和分享的信息图或图表。此外，还有很多其他免费和颇具创意的方法，让你能够把图片添加到社交媒体上，其中包括：
新产品的幕后照片、重点介绍团队成员、发布团队成员的旧照片，比如他们小时候的照片，或者是以前的品牌标示、让关注者为一张图片添加标题、让关注者分享你的图片、举办摄影比赛、分享行业活动的照片等等。
通过 Fotor、Photovisi、Picasa、BeFunky、Ribbet或我个人最喜欢的Canva等工具创建拼贴图，或者通过Piktochart创建时尚简单的信息图。这种简单的方法让我可以以低廉的价格制作大量信息图。
3. 结合游戏、比赛和赠品
你肯定听说过比赛和赠品的威力。这些策略的高明之处在于，它提高了社交媒体平台的参与度，因为人们通常喜欢因得到认可而收到奖励。比如说，你可以邀请关注者填写报名表、给你的页面点赞或分享他们最喜欢的有关你品牌的故事，以此获得机会赢取品牌提供的免费产品或服务。Convince & Convert公司的杰伊·贝尔（Jay Baer）曾列出了完美社交媒体比赛的十三个要素。其中，赠品是关键因素。
除了比赛和赠品，你还可以使用游戏让你的受众更为活跃。实际上，你甚至可以使用某些经典而简单易玩的游戏，比如填字（Mad Libs）、猜字（Hangman）或拼字游戏（Boggle）。Hootsuite 推荐的游戏包括“你预计会怎么样？”“提问下一个朋友”，或者问“如果你的生活/企业像一部电影/一本书/一首歌，它的名字会是什么？”这些都是简单易操作的游戏，会在你的社交媒体账号上引起热烈讨论。
4. 提问，你就会受欢迎
向你的关注者和受众提出问题，是让他们在社交媒体上保持活跃的另一种方式。你可以邀请他们提出建议和内容创意，以及他们未来希望从你的品牌中看到什么，或者只是常见的问题，比如“这个周末有什么计划？”
另一个方法是经常在谷歌视频群聊（Google Hangouts）、Twitter、Reddit等平台举办问答活动。这让粉丝有机会向你提出关于产品、服务等方面的问题，成为客户群里的重要成员。只是要小心那些试图摧毁你品牌的坏人，如果你被问及敏感问题，务必要保持高姿态。不过，如果你的品牌没有争议，那么在问答环节也就不会有什么问题。如果你希望阻止一场灾难，请查看Twitter问答失败的13个例子。
5. 链接和参与
无论你是像我这样的客座博主，还是在收入丰厚的行业从业，链接到其他网站都可能对你的社交媒体网络产生很大的帮助。这么做，你会为你的网站或社交媒体账号争取来更多链接，帮你提高品牌知名度，让你和行业领导者取得联系，并且能够打造你的行业领导者地位。这就是共享经济，请确保你共享的信息合法，而且是读者喜欢的。
如果你对成为客座博主有兴趣，杰森·德默斯（Jayson DeMers）撰写了出色的指南，介绍如何通过客座博客打造你自己的业务。
为了提高信誉，和行业领导者建立联系，或者增加目标受众的数量，推荐使用的其他方法包括在Quora或LinkedIn网站回答问题。
6. 重新调整你的内容
Facebook,、Twitter、LinkedIn和Pinterest只是众多社交媒体网站中的四个。除此以外，这些网站都服务于不同的受众群体，具有不同的特色。正因如此，你应该重新调整你的内容，以吻合你想要吸引的某一社交媒体受众的喜好。比如说，你可以为LinkedIn创建指导列表，然后转成图片形式，分享到Facebook或Pinterest网站。你甚至可以更新或重新发表你最受欢迎的文章。中心思想是，你可以使用同样的想法和出色的内容，在不同的媒介覆盖不同的受众。
7. 展示你的个性
你的关注者和受众希望看到标志背后的真实的人。但是，如何能做到这一点？对于初学者来说，你可以和你的关注者分享某些个人信息，比如你最喜欢的爱好或图书。你还可以分享关于博客文章的推荐，或者你认为好用的产品，甚至可以告诉关注者你日常的生活是什么样子。
社交媒体的作用令人惊叹，可以为你的业务吸引许多现成的客户。但是，不要滥用社交媒体发布太多关于你业务的信息！不要成为派对上只谈论自己的那种人。没有人喜欢这种人。不要在社交媒体上这样做。你要做的是成为专家，帮助其他人找到有用的信息。
via：创见
观点
大部分企业『大数据』并没有卵用 近90%都是垃圾数据
PayPal 联合创始人兼风险投资人彼得·蒂尔（Peter Thiel）经常抱怨科技圈一直在过度使用像“云端”和“大数据”这样的流行词。虽然他 不是唯一一个长期表达这种观点的人 ，但是大部分企业似乎仍然没有充分理解这条信息。
很多企业经常会吹嘘自己拥有多少 TB，甚至是 PB 的数据量，还有它们的大型数据科学家团队正在使用 Apache Kafka 流运行海量的 Hadoop 集群，这些企业认为这些都是它们的竞争优势所在。
然而，事实上它们当中的大多数都遇到了计算机领域的一个老生常谈的问题：无用输入，无用输出（garbage in, garbage out）。它们不仅没有符合大数据定义的数据复杂度或数据量，而且它们拥有的实际上是劣质数据，它们的业务甚至有可能会因此蒙受损失。根据 Experian Data Quality 的数据，88%的企业的收支情况都会受到不准确数据的影响，而且受影响的营收比例高达 12%。
优质的大数据
部分企业确实拥有优质的数据，而且知道如何运用它。从像谷歌这样的成熟网络公司，到像波音这样的工程背景企业，下文列出的企业都能够成功地管理海量的数据，并将其用于实现真正数据驱动的决策。
Netflix：为用户提供他们想要的东西。 占据美国三分之一互联网流量的 Netflix 会收集大量关于用户观影习惯的数据，而且它还可以将这些数据按照地区、观看时段、观看时长等各种项目进行细分。这种方式使得他们能够准确地预测观众喜欢的内容。能够很好的证明这点的例子是，Netflix 现在已经从一个 DVD 点播和流媒体服务发展成为一家独立的影视制作公司，诸如《纸牌屋》和《女子监狱》这样的热门剧集都是他们的作品。他们的原创剧集甚至摒弃了传统的单集试播模式，而是而是选择一次性地制作整季的剧集。
IBM和 The Weather Company：理解天气对业务的影响。IBM 已经和 The Weather Company 建立了合作关系，它们将各自的海量数据组结合起来，并从中分析出天气对公司业务的影响。这项分析涵盖了从零售业到保险业等各个领域，它们能够准确的提供实时的分析结果，例如温度变化对销量的影响，或者保险公司如何通过建议客户驾车出行的方法来节省成本。
西奈山伊坎医学院：预测病人的健康。 这所位于纽约市的医学院已经任命了杰夫·哈默巴赫（Jeff Hammerbacher）——Facebook 的首位数据科学家担任一个计算机开发项目的主管，这个项目的目标是分析他们每年收治的 50 万位病人的医疗信息。在西奈山基因组学与多尺度生物学研究院院长的协助之下，他们正在研究如何做出能够降低医疗成本的预测——例如通过分析病人的既往病史和风险因素来确定他们所需的治疗频率，或者为医生提供来自基因组学和实验数据收集得出的风险模型，帮助他们为病人制定治疗方案。
亚马逊：设立客户服务的新标准。 亚马逊拥有前所未有的用户数据——从他们正在阅读的书籍到他们补充化妆棉的频率。正当其他公司都将客户支持放在次要地位的时候，亚马逊已经将其变成了自身业务的一个重点，它非常强调与消费者进行直接沟通的重要性。凭借自身丰富的用户数据，亚马逊能够在用户有需要的时候立刻提供相关的信息，在简化客户服务流程的同时还能巩固他们的忠诚度。
施乐：减少员工流失。 工作经历一向都是新员工招聘当中的一个重要参考因素，但是在为自己的电话服务中心招聘的时候，施乐发现了一个完全不同的参考标准，这点使得它更容易找到合适的人才。施乐利用大数据分析发现员工的个性才是决定他们留任与否的真正因素——富有创意的人会更倾向于坚持下来，爱管闲事的人则不然。在掌握了这些信息之后，施乐开始通过应聘者调查（而不是招聘主管的决定）为自己的电话服务中心进行招聘，最终使得它所有电话服务中心的半年员工流失率下降了 20%。
然而，大部分企业都不能很好地利用数据。
劣质的大数据
一直以来，企业都没有花时间去思考它们应该收集什么数据，还有采用怎样的方式来收集数据。在数据的海洋中，他们不是使用长矛精准地捕捉渔获，而是习惯于一网打尽，结果它们收集到的是一堆没有任何预先计划和结构条理的垃圾。这种对困难决策的拖延态度导致大型企业的数据科学团队只能将大部分的时间花在清理、分类和组织数据之上，而且这些工作只能使用手动或者半自动的方式来完成。
“利用智能、实用的数据进行发展是每家企业都应该追求的目标。”
美国政府最近任命的首席数据科学家 DJ·帕蒂尔（DJ Patil）很好地总结了数据的问题 ，他表示，“你在开始之前必须懂得一个非常基础的概念：数据是混乱不堪的，而且数据清理工作总会占据 80%的时间。换句话说，数据本身就是问题的所在。”
然而我们看到的也并非只有坏消息。根据产业研究公司 Wikibon 的数据，在企业对数据工具投资当中，有 52%的资金流向了用于采集和组织数据的技术之上，让数据的获取和分析变得更容易。但是处理这个难题的关键也许不只是在更多或更好的工具上投资。
为你的企业应用大数据
如果要将企业真正转变为一家以数据为导向的公司，以下是一些值得关注的指引和方法，它们经过了世界一流的数据公司的实践检验。
了解你自己。 从了解你需要分析的数据类型开始——你要的是事件数据、财务数据、图表数据还是其他东西？在确定你需要以怎样的程度来收集数据的时候， 这是最重要的考虑因素。
不要过度授权。 许多企业都会将建立分析的工作交给外包开发者或者 IT 部门负责，没有让真正的商业用户参与其中——那些准备使用这些数据的人应该准确了解数据的收集和汇总方式，这是至关重要的一点，因为这样可以避免他们在使用的过程当中出现重大的问题。
确定使用实例。 作为“不要过度授权”的推论，企业也不应该让商业用户给出过于宽泛（例如，“我们想要追踪销售的来源”）或者无关紧要的使用实例。每一份数据都应该符合某一个分析架构，而且可以用于解决某一个问题。这里就需要指派一位技术性很强的商业用户或者具有商业头脑的技术领导负责最终的决定。
从源头抓起。 无用输入，无用输出。请确保你对数据的来源和类型了如指掌。你的数据从何而来？它足够准确吗？如果你不知道这些问题的答案，那么你应该开始认真思考了。
使用合适的工具来完成工作。 现在已经有很多非常优秀的分析工具。在确定了你的商业用户和终端用户的重点使用实例之后，你应该进行一个正式的比较流程，根据你自己的需求剔除一些你永远都用不上的高级功能。
大数据本身是愚蠢的。利用智能、实用的数据进行发展是每家企业都应该追求的目标。
作者，Jeremy Levy 是在线分析平台 Indicative 的首席执行官.
摘自：TechCrunch 翻译：关嘉伟
观点
了解这些，也就了解了创业公司该怎么招聘
作者：李晨
来源：公众号《硅发布》（搜索“硅发布”或“Guifabucom”）
本文已得到授权发布
硅发布是个总部位于硅谷的内容团队，旨在向中文读者报道美国第一手的科技前沿趋势。
十多年前，First Round Capital 合伙人 Rob Hayes 就开始投资早期初创公司。根据经验，他把创业公司核心要素总结为三点：招到对的人；别把钱烧光；以及有像“北极星”一样的愿景目标。就第一件事初创公司如何招聘，以下是 Hayes 建议：
招聘优秀人才是创始人会遇到的最困难的事情之一，但也是会使公司业务发生变革性变化的关键因素，如果你没花 50% 时间在招聘上，你已经走在失败路上。不过话虽这么说，我仍看到太多创业者在尽可能逃避这一责任，然后因为拖延，这事反过来又咬住公司业务进程。
招聘的确让人恶心，它花费你大量时间，以至都没精力去做那些你觉得应立刻让它发生的事。通常，“聚焦招聘”会让创始人觉得像猛踩刹车，耽误业务不说，还极可能找到一打不合心意的人，因为这两个原因，创始人翻来覆去挣扎，感到糟糕透顶。
这时，你很有可能的选择是：随便雇个人进公司；或再也不想在招聘这事上花任何时间，你想，那我就先不招人了，我要开始开发产品，我现在第一要务是去关注客户等等。
但事实上，你在犯一个更大错误。
我常常遇到一些因为受挫而突然停止招聘的创始人，我会劝他们去找已成功跨过这道坎的创始人聊聊。通常，他们很快会围绕什么是“赢得规模化”聊个不停，然后明白过来，业绩增长，其实都和招聘到能给你带来势能的人有关，真就这么简单。
如果觉得难，先从招聘兼职人员开始
我建议：在这方面不太情愿的创始人可以先从招聘兼职员工开始。
一个人，每天能用在工作上的时间本就有限，CEO 们必须清楚，如果自己效率低下，本身就是在消耗公司，所以想一想，那些既适合做这事又成本较低的人可以扮演什么角色，是否可能雇佣？
另外，我建议创始人用一个月时间去招聘。对漫长创业过程，一个月不会让你死掉，相反如果过程中收获你需要的人，那么从今天开始的三个月，你将看到一个完全不同的公司。
除招聘困难，还有些创始人担心招来的人比自己优秀，这想法非常危险。你应该意识到：如果围绕你周围的都是些聪明人，实际上只会让你看起来更聪明。
我从领导学角度进一步解释下这个问题。如果你周围信任的人中，没一个能做“对”的事，那你实际上无法成为真正的领导者。当然这也意味，某些能胜任的人不会每次都用你的方式做事，但在他们能把事情做好的前提下，事无巨细的管理不是你工作，你的工作应该是找到这些优秀的人，并从他们身上收获最好的东西，即使有时情况可能让你不舒服，但你会发现真正的好事开始发生。
如果一个创始人恐惧招聘，我建议：下次招聘时尽可能缩小自己关注点，仔细想下：什么是目前公司最关键使命。
这可能是一些工程师，或别的一些什么，但就是说，因此你会知道你需要什么，并花所有时间去招这么一个人；而一旦创始人在某个角色里招到一个优秀的人，通常也会顺利进入招聘模式，因为他会看到改变很快发生，只要投入时间做一次正确的招聘，你就会找到感觉。
不要只雇最好的人，雇对你来说最好的人
你该找那些对你公司来说特别合适的员工，合适与否，由他是否适合你公司企业文化、管理模式等决定。
不过这里还存在一种情况，即你发现某人符合标准，但可能你会莫名其妙地自我设限。很多和我合作过的创始人都跑来跟我讨论一个问题，说他们找到了一个狠喜欢的人，但紧接着又说：“我永远都不可能雇这个人，因为他根本不会来为我工作。”
如果你无法相信优秀人才会为你工作，这将是个很大问题。
如果你真认为你没能力雇佣一个人才，那你该好好想想你公司到底算是个什么样的公司？你可能回答：“目前阶段，我的公司没其他公司那么好，或我给这些人提供的条件，没他们目前工作条件好。”如果你是这么想问题的，那谁会跑来为你工作！
同样道理， 如果你发现因为条件等因素无法说服一个人为你初创公司工作，你该转身找其他人做这件事。很多创始人喜欢纠结自己能提供给别人的薪金是否具备竞争力，但这种想法实际会阻止你找到合适的人：如果一个人会认为相对一个前途未知的初创公司，更愿留在薪资颇丰风险不大的谷歌的话，这人肯定也不是你要找的人。随他去。
在你需要他前，就雇佣他
当我听说 Matt Van Horn 从 DIGG 离职后，我立即通过 Frist Round 联系他，并把他介绍给 Path 的 Dave Morin。当时，Dave 第一反应是：“我挺喜欢这个人的，但接下来 6 个月，我不需要一个 BD。”
我没就此罢休，我告诉他，你未来会走得很远，而之后你不一定会找到这么棒的一个人。我的意思是：我看到太多人受一些标准所限，而损失了未来可能潜在的商机。
事实上，当你开始考虑为未来招聘，你会发现提前支付几个月薪水给那些未来会有无限潜能的天才们值得，同时随着这个人到来，你要及时启动那项你早就知道未来你肯定要干的事。
刚才那个案例里，后来 Morin 早早雇佣了 Matt 做公司 VP，事情证明这个选择正确。也就是说，当你遇到优秀人才时，别受眼下 Schedule 影响，让你觉得明年三月才需要这个人。现在就赶紧雇佣他们，因为你会把未来招聘需要的时间全赚回来。
首当其冲，先找到“第一副手”
记住，一旦你雇佣了一群资深人士，你就不再需要亲自招聘其他人，你让这群资深人士自己招聘来组建团队。
曾经我的下属告诉我，他们需要找三个客户服务代表，但我的第一个想法是什么？为何不先雇一个人来管理这群人？事实上如果你这么做，你只用花时间在好好招一个人就可以，而不是花时间去招三个人。
顺便提一句，如果你在雇佣这三个人后再给他们找个上司的话，实际上很可能发生的冲突是，他们认为你找来的这个经理根本没必要。
对创始人而言，一旦你在每个领域都有了核心领导者，你还需要做的事是时刻确保你正给他们支持，这种支持包括资源，及其他们组建一个团队所需要的一切帮助。
你需要一直关注公司招聘过程，并时刻与负责招聘的人紧密联系，但其实这时，你已经不需亲力亲为做这件事，并有时间去关注其他迫切需要关注的事。
所以如果你厌烦招聘，那就马上把高层人士招聘好，然后让他们自己去做剩下的事。
当然，很有可能你一个或多个副手突然离职，但离职不可能都在同一时间发生。所以当其中一个离职发生，你只需找一个人替代就行，而非找 15 个人回来。我的建议是：找些经验丰富的副手，并尽量避免只依靠一个经验丰富的副手。
另外，别怕在创业早期给那些高级人才“降级”，如果一个人真在乎你公司和你公司带给他的机会，他是不会在乎一些名义上的等级的。
from:硅发布
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