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硅谷
金融软件巨头Intuit以3.4亿美元收购员工时间规划应用TSheets
金融软件巨头Intuit计划收购TSheets，后者是一款时间记录和员工规划应用，这笔交易将采用纯现金交易，数额在3.4亿美元。
TSheets于2006年创立于爱达荷州，这个跨平台应用能让员工通过自己的移动设备，进行上下班打卡，同时通过GPS服务来确定员工的位置。同时它也能让管理者规划员工的排班，一旦发生改动，就能实时通知每一个人。
这笔收购很有意义。Intuit表示，已经有1.2万家公司同时在使用QuickBooks和TSheets，这笔收购能帮助Intuit更好地契合两款软件。
“收购TSheets后，我们有更多的机会为数百万小型企业和个体户提供一个更加智能简单方法，来更加快捷精准地记录他们的时间，发送发票，计算工资，并了解一个项目的盈利性。”Intuit的资深副总裁兼首席产品观Alex Chriss说道。
值得注意的是，TSheets除了2008年获得了一小笔未公开的天使轮融资外，它只在2015年获得了1500万美元股权融资。对于TSheets和它的主要投资人Summit Partners而言，这3.4亿美元的收购可以算是一个十分令人满意的市场退出方式。这个价格也说明了Intuit十分想要去收购这家公司，因为TSheets在全球的客户数量已经达到了3.5万，并且已经盈利了一段时间。
“和Intuit类似，TSheets也打造了一款优秀的产品和优秀的企业文化，同时在客户支持方面获得了好评。这次收购后，我们将会一起合作，大大改善TSheets和QuickBooks整合后的用户体验。”
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月7日报道 （编译：叶展盛）
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硅谷
美国最大代账公司H&R Block陷入困境，税务门店经营的出路在何方？
指导 | 凯文 李喆
撰写 | 乔东
来源：爱分析ifenxi
摘要：H&R Block是美国最大的连锁税务服务供应商，在美国经营税务门店10000多家，2017年提交了近2300万份纳税申报单，营收超30亿美元，公司市值55亿美元。但随着报税服务不断线上化，H&R Block线下门店业务受到冲击，线上渠道又面临着Intuit的激烈竞争，营收增长基本停滞。
在政策和技术驱动下，国内以代账行业为代表的财税服务市场正在进行一轮变革，新的服务模式正在改变当前高度分散、低端化、作坊化的市场格局。
相比之下，美国市场经过几十年发展已进入成熟期，市场集中度更高，服务更为规范，并产生了两家税务服务巨头——H&R Block和Intuit，合计市场份额达50%。同时，这两家巨头近几年的业务发展，也正在经历变革。
其中，H&R Block, Inc.（NYSE:HRB）成立于1955年，是美国最大的连锁税务服务提供商，主要在美国和加拿大等地提供线下税务申报、线上DIY税务申报等服务，累计提交了超过7.4亿份纳税申报单。
截止至2017财年，H＆R Block全职雇员2300人，在全球范围内经营着11701家连锁税务门店，其中美国本土有10036家门店。
2017年，H&R Block在全球范围内提交了近2300万份纳税申报单，其中位于美国本土的申报单数量为1900多万，营收超30亿美元，净利润达4.09亿，市值55亿美金。
专注税务申报服务，以连锁门店模式实现快速扩张
从1955年成立以来，税务申报服务一直是H&R Block的核心业务。1978年，H&R Block已成为全美最大的报税服务商，市场占比达11%，2007年市占率提高到16%，申报量达到2100万。不过，2017年市场占比滑落到14%左右，申报量为1950万。
伴随着业务飞速发展，H&R Block的税务门店数量也保持着飞速扩张。从1955年第一家税务门店成立，到1996年在全美拥有8308家税务门店，2008年门店的数量达到了13038家，2017年这个数字为10036家（直营6650家，加盟3386家）。
H&R Block收入构成主要包括在美国国内直营连锁门店的纳税服务费用、加盟商的特许权使用费，国际纳税服务费用和数字DIY渠道的纳税服务费以及其他补充性服务和产品的费用。补充性服务主要包括退税转账、金融借贷以及税务身份风险评估等。
税改法案即将落地，对H&R Block业务造成冲击
H&R Block的快速崛起与1955年联邦税务局（IRS）退出税务申报协助服务领域密切相关。由于美国所得税法非常复杂，IRS退出税服领域后，纳税人需要通过专业的报税服务机构来完成税务申报。
今年12月2日，美国国会参议院刚刚通过减税规模为1.4万亿美元的税改法案，提高了标准抵扣额度，并废除了众多项目的税收减免，简化了所得税的申报流程。
H＆R Block美国本土的税务服务费用和特许权使用费营收占比高达71%，申报流程的简化，将对其业务造成冲击，另一方面将有更多的纳税人使用DIY税务软件。
DIY渠道业务量的增加虽然可以使H&R Block在线上部分获得更多的业务，但由于此项业务只占H&R Block总收入的7%，且增长缓慢，预计未来抢占的市场份额有限。
纳税服务从线下向线上转移，H&R Block以门店为主的业务模式遭遇困境
一、线下门店数量与业务量不断减少
2008年金融危机后，失业率急剧上升对H&R Block的整体业务造成了严重冲击。虽然近年经济和失业率指标不断向好，但随着电子申报普及以及报税软件易用性的不断增强，越来越多的人选择购买付费软件进行税务申报。
上述因素使得H&R Block连锁税务门店的申报量从2008年的1611万，下降到2017年的1191万，减少了400多万，同样，连锁门店的数量从2008年的13038家，减少到了2017年的10036家，减少了3000余家。
二、直营店单店效率更好，占比逐渐提高
2017年，H&R Block共有直营门店6650家，共完成纳税申报799.9万笔，每笔费用为237.29美元，加盟门店3386家，共完成纳税申报390.8万笔，每笔费用207.43美元。
从单店效率的角度来看，直营门店的营收约为加盟门店的1.2倍。在同等运营成本下，直营门店45%的毛利率远高于加盟门店30%的收入抽成比例，因此，H&R Block在逐年提升直营门店占比。
三、发力线上DIY渠道，但面临激烈竞争，优势并不明显
面对线下门店申报量不断减少的局面，H&R Block努力在电子DIY渠道寻求破局。目前纳税人可以通过H&R Block官网、桌面软件以及移动应用进行报税，DIY申报量从2003年的288.3万到2017年的757.9万，增长近3倍。
不过，在线上领域，H&R Block面临TurboTax的激烈竞争。
TurboTax是美国财税软件公司Intuit旗下品牌。2017年通过TurboTax提交的纳税申报单数量已达4000万，超过H&R Block线上线下申报的总和，占联邦税务总局（IRS）1.5亿申报总量的26%，占整个DIY渠道的70%。
与H&R Block模式不同，Intuit是一家以财务软件为主的技术型公司，依托4000万的用户数据，结合机器学习等人工智能技术，Turbo Tax产品迭代针对性更强。强大的功能和良好的用户体验，使得Turbo Tax在报税软件市场处于垄断地位。
与之相比，H&R Block在线上DIY渠道的市场份额争夺中略显乏力， DIY渠道申报数量在2012年之后几乎没有增长，甚至在2017年由于客单价的降低，营收呈现出负增长态势。
靠压缩营业成本保持利润增长，但进一步降低空间有限
线下纳税申报量不断减少，线上渠道开拓乏力，近十年H&R Block税务服务营收增长几乎停滞。利润的增长主要来源于裁员导致的人力成本下降，以及营销费用的缩减，两者分别减少了2336万美元和3650万美元。
就运营效率而言，H&R Block深耕税务服务行业多年，通过自研的报税软件以及完善的人员培训制度，使得H&R Block的人效非常高，2017年人均申报量178份。
同时由于门店数量众多，品牌口碑良好，推广费用较少，H&R Block毛利率较高，多年来一直稳定在45%左右。
与同为连锁报税服务供应商的Liberty Tax（NYSE:TAX）相比，H&R Block的经营数据明显占优，Liberty Tax 营业利润率为13.40%，净利润更是只有7.47%。
近几年，H&R Block一直采用不断压缩营业成本的方式来维持利润的缓慢增长，目前经营数据已远优于其他同类公司，几乎达到极限，且作为劳动密集型行业，技术对效率提升有限，预计未来成本进一步压缩的空间有限。
线下向线上转移是长期趋势，抢占线上市场成H&R Block发展关键
爱分析认为，税务服务线上化是长期趋势，驱动因素主要是以下三个方面：
1） 线上价格优势明显。与线下平均200美元的申报手续费用相比，线上申报的费用仅为50美元；
2） 税改实施后，申报流程简化，纳税人倾向于通过电子DIY渠道进行税务申报；
3） 税务申报软件的功能和易用性不断增强，对人力依赖降低，线下服务优势不再。如2017年Intuit推出了TurboTax Live，建立了自己的税务专家网络，专家通过视频的方式向纳税人提供个性化建议和服务。
由于税务服务对于纳税人来说是刚需，所以市场渗透率几乎达100%，增速主要来自申报人的自然增长。税务服务线上化的大趋势，意味着税务门店最好的时期已经过去了。
要想摆脱现在的困境，H&R Block需要在维持线下优势的同时，在这波线上化浪潮中抢占更多的市场份额。
美国市场高度集中，为国内财税服务公司市值打开想象空间
经过几十年的市场培育和发展，美国纳税服务市场已形成高度集中的格局。2017年，联邦税务总局（IRS）收到了超过1.5亿份纳税申报表，其中有偿申报占比58%，约为8700万份，按照线下申报占比55%，每份申报费用200美元，线上申报占比45%，每份申报40美元计算，纳税服务的行业规模为110亿美元。
其中，H＆R Block和Intuit税务申报部分2017年营收分别达30.36亿美元和22.50亿美元，合计52.86亿美元，占比近50%，市场集中度很高。
反观中国市场，当前有2000多万家企业及6000多万家个体工商户，按需要代理记账的企业及个体工商户约3000万计算，以平均客单价3500元计算，整体代账市场的规模约为1000亿。
通过对比美国纳税服务市场的市场集中程度，可以对国内代账市场得出以下判断：
1） SaaS渗透率的提升，代记账效率大幅提高，信息化水平提高带来的获客渠道不断增加，代账市场将逐步走向集中，将诞生几家全国性的代账服务连锁品牌；
2） 线下线上业务并存，未来线下业务会逐步被线上所替代。目前只有代账软件通过SaaS模式实现了线上化，发票收取、税务筹划、财务建议等环节仍依赖于线下面对面的沟通，因此预计未来一段时间内线下业务将与线上业务共存。但随着电子发票的普及以及智能化财税的不断发展，未来完全可以实现基于线上的代账全流程服务。
国内创业公司以两种商业模式切入代账市场，均得到资本认可
代账行业迎来变革，目前创业公司主要以两种商业模式切入传统代账市场：
第一类，提供新型的基础工具，做SaaS类的代记账工具，重点放在基础工具的研发和推广上。
第二类，门店服务体系化创新模式，将客户服务由过去简单的会计主导，转变为标准流程、标准培训、以SaaS平台为基础的标准化操作等，重点放在服务体验改进和内部效率改进上。
目前，两种模式的头部企业都拿到了大额融资，得到了资本市场的认可。通过对比H＆R Block和Intuit和发展历程与模式差异，可以得出以下三个判断：
1） 与H＆R Block和Intuit都直接服务纳税人不同，第一类模式的直接客群是代账公司，不直接接触终端客户，品牌的树立更为困难，流量入口不由自己把控，在技术壁垒不强的代账行业更容易受到传统巨头及同业公司的冲击；
2） 第二类模式在初期可以为公司带来快速的规模扩张，但是随着门店数量的增长，对门店掌控能力的要求急剧提升，管理成本将大幅增加，带来的潜在经营风险也更大；
3） 与H＆R Block前期不重视线上业务不同，国内第二类模式在开拓线下渠道的同时，非常注重在软件研发方面的投入。未来代账服务从线下向转移线上的过程中，第二类模式在市场竞争中不会遭遇H＆R Block的困境。
声明：本报告所有内容，包括趋势预测等，由爱分析根据公开资料独立分析得出，仅供读者参考，不构成投资建议，据此入市风险自担。
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硅谷
只有三名全职员工，每年收入却超200万美元，利用实时编程环境进行面试？这门生意还能这么做...
编者注：本文采访对象为Vincent Woo，程序员在线考试测评CoderPad创始人。
采访者：你好，请你介绍一下自己的背景，以及现在的工作。
Vincent Woo：大家好，我叫Vincent Woo，CoderPad创始人，这一平台支持通过网页浏览器和程序员进行面试。我今年28岁，住在旧金山湾区。大学时候，我念的是计算机科学，在创办CoderPad之前，我也只是先后在几家公司当普普通通的程序员。
不过，辗转几家公司并不意味着我喜欢。我其实从未享受过学校教育，成为企业员工要比做学生好得多，但也没好太多。
我在谷歌和亚马逊过了平淡无奇的几年，总的来说，我一直感觉成年人可以说小气、短见又懒惰。这样的情绪堆积起来，逐渐转变成了对公司的怨愤。
我直接拒绝阅读我的任何绩效评估，这很好，因为我知道他们想说什么。我不是一个好员工，我知道。
我之所以告诉你这一点，是因为我相信，我作为员工的态度影响了我创办公司的方法。 CoderPad是一家小企业，通过为大公司提供有价值的服务来赚钱，就是我曾经讨厌的那些公司。 是的，我自己身上也充满着讽刺意味。
CoderPad的产品是面向程序员的高保真采访环境，强化了代码执行、调试和堆栈追踪。我们把这个工具卖给程序员很多的公司。如今我们有三名全职员工（除我之外），每年的经常性收入超过200万美元。
采访者：是什么促使你创办了CoderPad？
Vincent Woo：CoderPad最初是我在Everlane工作时的一个副项目（这是我第一个也是唯一享受的工作）。当时我正在面试一大堆候选人，我想看看候选人会如何解决问题。
其中一个人问我某特定Ruby对象是否支持.map运行，我想说：“你试试不就知道了！” 但问题是，我们当时用的是像Collabedit这样的一些老旧的共享文本编辑器，它不支持这样的高级功能。
我觉得这很荒谬，所以我想购买一个支持这种功能的产品：提供一个实时的执行环境，以及同步文本编辑器。 令我惊讶的是，我找不到这样的产品。 我觉得开发起来应该不是太难，所以我在周末攻克了一个仅支持Ruby的模型。
当我开始使用它来面试Everlane的候选人时，我很明显地感觉到可以把它卖给其他人——这款工具无疑给充满压力的过程“减负”了。与此同时，我也偶尔在其他公司面试，因此我重建了原型，并开始了解我的采访者是否也喜欢它。 他们通常是喜欢的，这大概就说明这个想法是正确的。
采访者：这款产品最初开发时发生了什么？
Vincent Woo：最初我利用晚上和周末的时间开发CoderPad，因为白天我还要上班。我第一次给客户的版本花了大约三个月时间来开发。这个部分在我的记忆中是模糊的，因为那是很久以前的事情，而且当时我只觉得自己是弄着玩玩。我对这款产品能够成功这个概念漠不关心，所以这个开发阶段似乎只是另一个副项目。
我隐约感觉知道这个产品会成功，但是从情感上来说，似乎又不太真实。然而，当我每个月当经常性收入突破4000美元时，我开始感觉到“真实”了，这时候，我放弃了我的全职工作，开始专心开发CoderPad。
在Node中构建CoderPad网站的第一个原型时，我做了一个非常糟糕的决定。我通常不会做出糟糕的开发决定，但这绝对是最无法想象的。当我发现Node的网页开发速度有多慢之后，我很快就重写了Rails中的错误。幸运的是，现在做微代码执行的API服务器，我们和Node的关系更有成效了。
不过，这就是试图用最少的资源创办软件公司的根本问题。 你想尽可能加快开发速度，但你总是对你使用的程序库或框架感到不安……就是这样。
例如，我使用Devise程序库进行用户认证，因为它当时似乎是事实上的行业标准。然而，我发现它实际上是糟糕的。如果一开始我们选择一个更好的程序库，那么速度会快很多，但是我们已经选择了，如果现在更换，更快使开发过程滞后。这就是人生。
一开始，我们将代码评估外包给第三方服务机构，但这有点令人不太舒服。他们只提供了基本的代码评估，并不能提供实时REPL交互，而我希望CoderPad具备这一点。
我们还必须学习如何运行几十种不同的编程语言，并且至少以说得过去的方式解决其中的问题。
采访者：你是怎样吸引用户，发展CoderPad的？
Vincent Woo：我们最初的用户来自我个人的推销，推销给我认识的人。我们在HN和Product Hunt上做了一些曝光，但帮助不大。一段时间后，我们网站的流量开始自然增长。
我们或许从所谓的病毒式传播中受益颇多。 我听过有些候选人向其他公司介绍CoderPad的故事，因为他们喜欢在我们的平台上面上，而不是谷歌文档。
我们也很早就把重点放在了销售上，所以我们很多的潜在客户最后都转化成了付费客户。我的一个高中朋友Darius开始的时候帮助我销售产品，令我意想不到的是，有一天他放弃了自己的高薪工作，全职加入CoderPad。
了解销售是一个狂野的旅程，乐趣也相当多。从很多方面讲，销售是对人类的现代图灵测试。你必须和客户清楚地沟通，使自己具有人性化，专注于客户的需求，并最终拿下订单。你所能利用的工具不多——通常是电子邮件和电话。你说你关心客户是一回事，真正关注他们在电话中所说的一切，这又是另一回事。
我们把所打的销售电话都记录了下来，并找出客户感到困惑或忘记提出重要问题的时候，这一做法非常有效。我们发现有这样一个问题：客户通常不会坦率地说“我不明白”。如果我们给对方的回答不清楚，他们通常会说：“好的”，继而寄希望于之后的谈话中，答案会变得明显。因此，你必须积极思考说什么是正确的，而且因为客户不同，说什么可能也会有很大的差异。不同客户对你的价值主张的感兴趣的方面也是不同的。
但是更广泛地说，我真的不知道我们是如何吸引用户的。与许多其他受采访的公司相比，CoderPad可能是不寻常的。我们不收集用户指标，也不做任何营销。
采访者：你的商业模式是什么？你是怎样扩大营收的？
Vincent Woo：我们根据客户的使用情况向客户收取订阅费，而且一般只进行进线销售。据我所知，我们通过销售策略和提高价格而增加了收入。“多收费”这句老话放到今天仍然有道理。
我想在这里离题谈谈选择好客户。围绕这一话题的讨论不多，但好客户和坏客户之间是有很大差别的。我并不只是根据合同规模，虽然客户与合同规模之间是相关的；我想谈的是，大客户往往更好。
我的意思很简单：他们是负责任的吗？ 一些客户已经全面了解了他们的选择，知晓各种信息，最后才认为你的产品可以依靠。这些客户通常渴望学习更多，顺应变化，因为他们真正在努力完成某件事情。
其他客户试图通过经销商购买你的产品。这些人会安排很多会议，花很长时间来决定什么所有有价值的事情。
能够在销售初期基于质量确定潜在客户将有助于保持理智，避免浪费时间。作为公司的唯一所有者，我可以选择放弃自己不喜欢的客户，我几乎像珍惜生命般珍惜这个特权。
好的顾客会和你一起成长，向他们的朋友介绍你，这样一般很棒。我宁愿有只有几位好的客户，也不愿有一堆平庸的客户。
采访者：你经历过的最大的挑战和障碍是什么？
Vincent Woo：我们之前（现在仍然如此）很难确定我们的定价模式。 最早的CoderPad版本提供了两个自助服务计划，分别是每月20美元和50美元；如果用户超过最大计划，也可以联系我们给出优惠的企业定价。我们分别把这些价格提高到了50美元和100美元，但仍然存在问题。
大公司一开始会使用100美元/月的计划，在达到他们的上限时，就想升级到企业计划。为了使我们的业务更合理，我们必须能够以每月数千美元的价格向大客户收费。然而，从之前的价格猛跳到十倍以上造成了不小的震荡。客户看着我们的自助服务价格时，在观念上仍然停留在100美元，我们不得不花很大的精力让他们跨越这个鸿沟。
Darius和我为此产生了不同意见。他主张提高自助服务计划价格，使企业价格看起来不那么吓人。但我认为，如果价值主张足够，定价不应该是多大的事。同时，我也想为小公司维持一个相对实惠的计划。
最后，我们增加了第三个自助服务级别，提高了第二个的价格，至此每个月的价格分别为50美元，250美元和750美元。这一定价既让我们从自助服务计划中获得了更多收入，也使与大公司的谈判变得更加容易，因为想要企业计划的公司都已经习惯了每月支付750美元。
这里真正需要记住的教训是：我自己不愿意解决这个问题。我害怕惹恼客户，也不愿意以更低的价格服务大客户。事实证明，这并不是什么大不了的事情，但是我的拖延症打败了我。
我想，许多创始人都会拖延他们最重要的事情，把第二重要的事情拿来当作拖延的借口。以我个人经历来说，我当时做着许多不起眼的事情，却迟迟不愿修改定价模式。我希望读者们不要重蹈我的覆辙。
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月6日报道 （编译：可芮ccino）
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靠这3条招聘秘诀驰骋硅谷“猎场”，全球顶级女猎头连胡歌都得服！
编者注：由胡歌主演的职场题材剧《猎场》正在各大视频网站热播，男神胡歌用精湛的演技让观众们开始了解猎头这一职业。而真实的猎头生活究竟是怎样的呢？本文聚焦硅谷顶级女猎头Jennifer Rettig，一起来看看她的传奇故事！
Jennifer Rettig在LinkedIn出现之前就已经成为招聘方面的专家了，她能够给雇主带来创造力、智慧和丰富的资源。
她的招聘生涯开始于在苹果工作的日子，最初是在零售部门，然后被调到了营销部门。她被苹果授予了一个任务，帮助公司组建iPod产品团队。要知道，当时还没有这样的产品技术存在。从那以后，她在雅虎和JCPenney工作时期不断培养起自己的猎头专业技能（她曾帮JCPenney招募了知名的苹果商城创造者Ron Johnson）。现在，她以招聘主管的身份加入了商业情报领头羊Looker。
完全可以这么说，Rettig为每一个级别的大型公司的各类职位都找到了完美的候选人。现在，她想与创业社区分享她所学到的东西，因为高管的招聘完全可以决定一个公司的命运。她的主要论题是：你不必付出高昂的代价来向招聘机构寻求帮助，帮你找到合适的高管。相反，你应该把时间投入到三个经常被忽视的行动中：
1）利用你现在的领导者（比你想象的还要多）；
2）做一个不同类型的研究，并深入；
3）与能帮助你拓展团队的帮助者签订合同。
在这次独家采访中，她深入研究了这些问题，并提供了详尽的建议，来充分利用不会让你破产的关系和资源，更重要的是，能够给你带来好的结果。
行动1：接触并动员你的团队领导
对于猎头来说，招聘主管很可能是一个创始人或者领导团队的现有成员。他们需要利用自己的影响力来吸引一批有关系、能吸引优秀候选人的人。这些优秀候选人包括团队的现有领导者、投资者、顾问、董事会成员和其他利益相关者。如果你是招聘主管，那你需要立即采取两个行动：
1）列出所有拥有关系的人员名单，可能包括你正在寻找的各种类型高管，比如董事会成员、顾问、投资人、合作伙伴公司高管以及利益相关者。如果是早期阶段的创企，可能包括所有的员工。
2）创建三个要点，来解释新的高管能为公司带来什么。他们将带来什么样的能力？为什么这么重要？这个角色对公司产品、技术、战略或路线图有多么重要？答案要非常明确。给他们勾画好前景，让他们渴望这种未来。
这两个步骤是至关重要的，因为这确保了员工相信招聘进来的高管能够起到帮助作用。理想情况下，当你宣布正在为某个高管职位物色人才时，员工会主动的帮忙。但实际情况却并非如此。这就是你需要列出要点的原因。找到你所列出来的人，然后向他们展示这些要点（尤其是向积极的董事会成员和有竞争意识的投资者）。
Rettig说：“如果你没有得到团队领导的支持，不要妥协，要不断向他们解释你所招聘的岗位能够缓解他们的痛点，能够减轻他们的工作，能够弥补他们的技能弱点。或者，告诉他们不招聘这个岗位的后果，或者把招聘时间拉的过长。”
让资源变得更容易——挖掘他们自己的关系
在你的电子邮件中，不要只要求人们梳理自己的LinkedIn关系，然后举荐他们所认为合适的人。他们很忙，面临着很大的压力，也对招聘背景没有充分的了解。在你的邮件中，告诉他们只需要很少的帮助，大部分的繁重工作都会由你来完成。她说：“跑到别人面前说‘嘿，你认识哪些人？’是永远不会对你的工作有帮助的。他们不会为了你去在自己的LinkedIn上翻找500甚至上千的关系人。”
相反，告诉他们，如果他们能够把自己的LinkedIn关系公开一个短暂的时间，你会去翻找，挖掘出潜在的候选人。这既使得他们承担了责任，也能够让你进行深度的搜索。只要你不断强调尊重和保密，他们会支持你的。其中的诀窍就是让他们感到舒适。
“基本上我可以这么说‘嘿，我可以到你的办公室，只占用2分钟的时间来向你展示如何把LinkedIn向我公开，你只需要保持公开24小时，我就只想看看你认识谁，然后做一些笔记。我一做好就会通知你，然后讨论一下我认为可能适合这个职位的人。’向他们强调这是低风险低影响的，你理解他们为什么紧张，以及他们仍然具有控制权。”
当他们给你访问权时，列出你的候选人名单。进行两度深层搜索，即关系人的关系人。如果有合适的人选，对他们做一个搜索。这是LinkedIn Recruiter工具的核心功能，所以需要一些前期投资。Rettig表示，支付至少一个席位来访问这一产品是很值得的，有助于判断候选人在领域中的水平。但是，如果你不想为LinkedIn Recruiter付费，那么你需要确定好你所喜欢的个人资料要素，然后创建搜索词来帮助你过滤一个人的经验，比如职位头衔、现在或过去的公司以及多年的经验。
一旦你列好了候选人，把它展示给关系的所有者，向他们询问有没有联系方式，好让你去联系。
当你真的不能说服某人向你开放自己的网络时，给他们做个简单培训，让他们自己进行搜索。
Rettig说：“给他们提供搜索字符串和简单的参数，能够让他们理解你的想法。比如，在Looker，有很多人来自Box。我可以去找他们说‘我对有Box工作经验的人感兴趣，这就是理由。’”
“你可能会告诉某人'我们正在寻找过去在这三家公司工作过的人'，或者'我们想要一个现任经理级别的工程负责人’。给他们搜索词，告诉他们在哪里粘贴复制。当然，你也可以输入竞争对手、公司等，然后根据需求进行细化。
“可能在你自己的搜索中，你创建了一些搜索字符串。只要将它们发送给对方，并告诉他们粘贴复制到LinkedIn中。我们有一个政策：不要雇佣从我们客户那里离职的人，所以我会使用并分享很多字符串来将这些公司排除在列表中。当你给出详细说明时，人们一般都会很乐意帮助你。”
通过模板、排行榜和后续跟踪来简化外联工作
当你有了一个候选人名单，你想要利用某个人的关系来进行接触，那么你仍然需要他们帮助你进行联系。他们可以很容易让你联系到对方。这听起来像是需要做很多工作，也很容易拖延你的进度。
配额、目标和排行榜可以打破这一僵局。Rettig说：“告诉你的团队领导、投资人、董事会成员等你需要他们每一个人帮助来接触候选人是很有帮助的。”
出于同样的心理原因，排行榜也会起到这样的作用。人们通常希望比同行更有帮助。利用排行榜来激励你的董事会成员和内部团队来联系更多的人。展示或定期报告谁已经联系了多少潜在候选人，然后你会得到更好的结果。
让他们通过电子邮件联系候选人是最重要的。通过LinkedIn发送便笺的成功率不大。她说：“电子邮件似乎更个人。就在他们的收件箱中，是无法避免的。很直接，也更加专业。使用LinkedIn Inmail是最后的手段。毕竟既不专业，也很少被查看。”
为了鼓励直接发送电子邮件，可以向他们提供模版，方便粘贴复制。提供多个版本的外联信息是很有帮助的，可以让他们选择感觉最舒适的一个。拥有选择可以增加他们帮助的可能性。Rettig建议为他们创建一个谷歌文档，包括以下内容：
1）你希望他们通过电子邮件联系的潜在候选人名字。
2）他们的电子邮件地址。
3）在语调和内容上略有不同的消息版本。
4）永远不要要求他们使用你的语言，但是确保他们知道消息的重点。
“全球通用版本可能是这样的：‘嘿，这是Looker的Lloyd。我知道哦我们已经有一段时间没有联系了，但是我们公司打算新增一个某某部门的副总裁。只是想让你知道，如果你可能认识某个人很合适这个职位或者对此感兴趣的。”
一般来说，在第一次沟通中不要直接表明目的。这样有助于帮助缓解压力，不会显得太正式。如果他们感兴趣，他们会说的。
作为一名猎头，要主动发邮件给那些感到不舒服的团队成员或董事会成员。告诉他们：“不用担心，这些人已经习惯于从猎头那里得到招聘信息了。我会简单地提一下，我看到他们和你有联系等等。”一般情况下，他们会接受这一说法的。如果他们选择自己去联系，请确保他们介绍了你，保证你和候选人有联系方式。让他们明确指出这一点，这样看起来不会是偷偷摸摸的，毕竟是你在主导招聘。
让后续工作变得简单——自己介入对话
你想要尽快把你和候选人之间的联系排除出对话。根据情况和关系，考虑好后介入对话，介绍自己，并表示你会提供更多信息。
如果你担心会吓跑候选人，那就后退一步，等到他们回应后再说“很高兴听到你的消息！接下来，我来负责这次对话”。这可以加快对话进程，让你的同事回到自己的日常工作中，让处理过程无缝对接。
不要强迫任何人做他们不想做的事情。
是的，这些都是解决人们对帮助猎头有所保留的方法。人们会说他们太忙了。有些人会说，他们不愿意接触过去的某些人。其他人则只是内向，整件事让他们感到不安。他们不想因为工作原因接触一个不太熟悉的人。
如果他们真的对公司说不，不论什么原因都不愿联系某些人，请尊重这一点。也许会触到他们不愿提及的红线。或者真的会伤害他们。请收回你的话，放弃这个联系。这样有助于建立起信任，当你下次需要帮助时，他们会愿意站出来。
行动2：深入研究。
为你想要招聘的高管候选人类型进行研究，听起来是必然的一件事。但是Rettig建议：在你开始寻找关系资源时，要进行更加深入的多种调查。
如果你的公司有招聘主管或招聘团队，那么他们应该做好你所需要的研究，来充分了解这一职位和可能适合的候选人资料。最具商业头脑的招聘人员应该主导这一过程。许多招聘人员擅长谈判和结束交易，但可能对业务本事的来龙去脉并不了解（尤其是在较大型的团队中）。
当然，这也并不是说只有招聘主管或高管才适合这一工作。对于很多初级团队成员来说，主导和参与这样的研究是学习和让自己被领导层所了解的绝佳发展机会。在过去，由于他们的技能出色，Rettig经常将研究工作委托给刚毕业的初级团队成员。
如果你没有招聘团队，那么这一任务就落在了招聘经理头上了。
初始问题
当有一个行政岗位开放时，你需要首先问“谁适合这一岗位？”，现有的领导团队需要问和回答以下这些初始问题：
1）为什么我们要增加这个岗位？
2）我们希望这个岗位能把公司带到什么方向？
3）为什么这个任务在这个时间点是至关重要的？
4）这个岗位的人该如何与现有领导团队互动？
5）担任一个某某职位意味着什么？产品副总裁、COO、总顾问等等？
6）最初6个月他们的成功会是什么样？第一年呢？
7）现在谁做这个工作做的最好？
8）我们欣赏哪些公司？他们如何做到他们所做的事情？
9）哪家公司拥有非常擅长这一职位的人？
10）理想的候选人在开启职业生涯之前需要做什么？
在纸上写下这些问题的答案。它们会为你的研究提供一个切入点，比如你首先找什么类型的候选人，你如何从寻求帮助的利益相关者那里获得认可，以及你对候选人有什么期望。
Rettig说：“当你的团队在思考这一岗位的理想候选人时，他们的大脑中会跳出他们实际知道的一个人。虽然有时候这很有帮助，但是它同样也是有局限的，你需要在早期阶段避免这一点。”
回答上述问题可以帮助你更宽泛地思考问题。也许你需要一个有让公司上市经验的人。也许他们需要在某个领域推出过一种消费者产品，或者不只如此。这有助于指引你的搜索，并将候选池从无限变成可管理。她说：“举例来说，我可能只会考虑来自在过去5年上市的公司的人。”
建立一个生态系统
任何招聘研究工作的第一个目标应该是为你的搜索开发和定义一个生态系统，比如行业、公司、品牌、组织、协会、出版商、会议、证书、工作头衔、学位、位置和其他类型的指标。这将帮助你为潜在的人才库创建出参数。
例如，对于负责产品的高管职位，你可能想要建立一个包含消费者、企业、软件和硬件公司在内的生态系统。你甚至可以扩大到包括汽车公司、媒体公司、零售商或者其他具有数字影响力的大型品牌。
Rettig说：“过去我所招聘的一些最优秀的产品负责人主修音乐、外语和古典文明，并不一定是计算机科学。所以，不要过早的限制自己。我甚至建议你看看手机上的应用，看看哪些是你经常使用的，了解了解这些公司，搜索一下是谁主导这个产品开发的。”
此外，这个职位是在旧金山湾区吗？如果是的，那一定要在你的搜索中包括那些来自西雅图、奥斯汀、纽约等城市的人。在湾区上学或者工作的候选人往往更倾向于搬回去。
在寻找一个注重隐私或具备企业社会责任技能的高管时，你甚至可以扩展你的生态系统到包括组织和非政府组织，以及包含学术界和政府机构在内的公共部门。
创建这个生态系统需要进行一些彻底的挖掘，但是你应该先广撒网然后再逐渐缩小范围。Rettig说：“你可能会认为最好的候选人会来自直接的竞争对手，但是了解完整的生态系统可以让你找到更好来源的候选人，甚至是你之前所不知道的。”
当你招募某人做某件以前从未做过的事时，这一步更为重要。她说：“在电商刚出现时，我曾是Target的招聘人员。这个行业之前并不存在。突然之间，我不得不在没有电商人才的情况下，招聘一个要主导电商业务的人。同样的事情也发生在苹果过，我们需要在没有看过和了解iPod的情况下帮助建立一个iPod产品团队。”
当时，她的团队第一反应是在索尼、微软等公司寻找候选人。但是没有人符合条件。“只有当我们说‘好吧，让我们跳脱出这个思维，列出一些我们很钦佩的品牌’时，我们才取得了一些进展。”Nike和Range Rover上了这个名单，最后后者成为了最合适的候选人。
当你在运行一家创企时，你会遇到像这样要打破常规的时刻。你所需要的管理人员不会是完美的。来自竞争对手的候选人也不完全适合。建立一个生态系统需要你具有创造力，需要进一步的搜索符合需求的候选人。
培育新的关系
当你建立自己的生态系统时，你会遇到一些对该领域非常熟悉的人，比如教授、CEO、投资者和顾问等等。你所要做的就是和他们多交流交流。不是因为他们会是一个好的候选人，而是因为他们可能会认识某个人。关系对于这项研究是有帮助的，并且可能会帮助你更多的扩展生态系统。
例如，当Rettig为雅虎寻找一个安全部门领导人时，她让她的团队绘制出所有在隐私和安全领域的组织和协会。她让他们查找这种类型的领导可能拥有的所有认证。他们发现了一个行业组织——IAPP，这个组织拥有多个行业的成员。她拿起电话，打给这个组织的负责人。
Rettig说：“我并没有一开始就问‘你知道哪些人适合这个工作吗？’相反，我想他询问了有关影响这个行业的重要问题。大家都在谈论什么？人们关心什么？什么样的工作能够引起注意？什么样的挑战会让人们真正感兴趣？有人能从政府角色转变为科技角色吗？他非常乐于帮助。人们喜欢帮助，喜欢谈论他们所熟知的事情。”最后，她基于这位负责人的评价调整了他们所寻找的候选人简历要求。
建立这些关系不仅仅是产生信息，它还提高了你的可信度。如果你突然被一家知名的行业组织或主管所推荐，那么候选人会对你和这个工作机会表现出更多的关注。至少，与领域内的大牛交流可以让你在与候选人交谈时听起来更加可靠和见多识广。他们会认为你不是在简单的重复流行语，而是真正理解他们工作的价值。
在搜索过程中一定要注意打点好这些关系。如果你要向这些人寻求意见或信息，那要和他们保持联系。让他们知道事情怎么样了。当他们联系你时，要迅速积极的回应，问问你能否能帮助他们。你需要在他们的行业中建立起良好的口碑，而人们很乐于知道自己的帮助或贡献促成了一些很好的事情。
人才库是有限的
当你开始搜索时，可能感觉像是大海捞针一样。做好研究和建立生态系统可以成为关键点，使招聘变成一个更加有序和系统化的淘汰过程。在研究结束时，你基本上已经列好了一个包含位置和候选人的名单。当你开始联系时，这个列表会变得越来越小，直到你获得最好的结果。
行动3：找到并利用最好的外部帮助
“我会强烈推荐去找一个独立的顾问或者拥有一个值得信赖的人的小公司。它们所给出的解决方案一般会比大型招聘公司更好，价格也更便宜。”
重要的是你要从最开始就把他们带上，让他们成为你的团队之一。他们应该处在你的所有过程中。你需要一个了解背景的人，而他们需要知道自己具体在找什么及其原因。
管理和授权这一资源
当你和来自一家小公司的个人或招聘人员合作时，存在几个明显的优点，比如忠诚度、价格、专业、快速周转和让交流更容易、更快、更流畅。
作为猎头或招聘主管，这种外部招聘人员应该向你汇报，你应该要和他们直接沟通。在早期阶段，你可以让他们帮助你联系那些可以推荐候选人的利益相关者，或者行业专家，或者潜在的候选人。
找一个专家
如果可能的话，找到一位专注于特定领域的外部招聘人员。Rettig说：“我曾经和一些只做过工程搜索的副总裁合作过，他们的效率是非常高的。”
在管理层，有很多的多米诺效应和人才交易。例如，当Rettig尝试为雅虎的网络基础设施寻找一位新的VP时，她意识到世界上只有5个或6个人拥有这份工作所需要的技术和管理背景。
她说：“搜索的专业化程度越高，拥有专业招聘人员的重要性就越大，因为他们知道潜在的候选人是谁，知道该到什么地方去找，知道如何去交流。他们的关系网决定了一切。”
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月5日报道（编译：福尔摩望）
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硅谷
2分钟内让企业了解法律文档是否合规，美国合同智能检测服务平台LegalSifter获1860万美元风险投资
据外媒消息，总部位于美国宾夕法尼亚州匹兹堡市的合同智能检测服务平台LegalSifter宣布获得了一笔1860万美元的风险投资，投资方为Birchmere Ventures。截至目前，该公司的融资总金额已经达到了2295万美元。
记者还了解到，LegalSifter主要帮助企业用户快速、智能地检查合同的合法性，旗下专业系统可以分析法律合同是否存在各种欺诈性隐患。该公司的人工智能文本解析产品不仅操作简单，而且价格实惠，帮助企业更好地管理自身法律义务和机会，这套产品能够使用自然语言处理和机器学习技术，将非结构化的法律术语、条款和词汇转化为结构化的数据和见解分析，用户所要做的，就是把合同的Word文档上传到其平台，然后在短短2分钟之内就会知道它是否合规合法，不过目前该系统仅支持分析英文合同，其他语言还不支持。
本文作者：Tino
求来源：鸵鸟创投媒体（微信：wechuangye）
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硅谷
Dropbox收购协作平台Verst团队，以进一步完善产品服务
近日，创企Verst的运营团队已被Dropbox纳入麾下，这一收购也标志着分享平台Verst的终结。
创企Verst实际开始营运时名字叫做DWNLD，是一个将网页信息传入手机应用的平台。该公司在Grelock Partners领投下获得了1200万美元融资，随后其转向专注于运营Verst平台。Verst是一个博客平台，其于今年早些时候推出，内置了流量优化和收入优化工具。在今年夏天，Verst调整了平台的标价，并引入了一些新功能，减少了单纯的博客分享元素，成为Verst的CEO AJ Frank所说的“全面、多功能的网站建设工具”。
在此次收购之后，Frank将同团队另外7名成员一起加入Dropbox。
Frank在博客中说到，“简单的说，我们将在12月21日关闭Verst平台，以便将所有功能运用在Dropbox上，简化人们的协作方式。”
此次收购的金融条款并未公开，同时Dropbox并未点出Verst团队将负责的领域。值得注意的是，目前Dropbox的产品Line Up已不再局限于文件分享服务（类似于云盘），还包括了记笔记应用Paper等更多功能。
Dropbox的发言人对此次收购做出了如下声明：我们对迎来Verst团队感到十分激动。他们在打造简单实用的分享工具上的天分将帮助我们建立新的产品体验，进一步解放用户的创造力。
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】12月1日报道 （编译：Denny）
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硅谷
微软选举产生四位新董事 含领英创始人霍夫曼
霍夫曼
据CNBC网站北京时间12月1日报道，微软公司在周四选举产生了四位新董事，使其董事会成员数量增加到14名。
在这14位董事中，9位是在萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)在2014年2月成为微软第三任CEO后任命的。纳德拉已经在微软身上打上了深深的印记，对于云产品的重视程度高出了利润丰厚但逐渐式微的Windows系统，并退出了智能机业务以及采取了其它措施。自从纳德拉担任CEO以来，微软股价已经累计上涨了70%以上。
新任命的董事此前都已宣布，但是在周三的微软股东大会上正式由股东选举产生，包括：
——职业社交网站领英创始人兼董事长雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)。微软在去年6月收购了领英；
——百事公司CFO休·约翰斯顿(Hugh Johnston)；
——前美国商务部长、私募投资公司PSP Capital创始人兼董事长佩妮·普利兹克(PennyPritzker)；
——万豪国际CEO阿恩·索罗森(Arne Sorenso)与此同时，对冲基金ValueAct总裁梅森·默菲特(Mason Morfit)从微软董事会卸任。2013年，ValueAct收购了0.8%的微软股份。次年，默菲特加入微软董事会。ValueAct当年向微软施压，要求换掉时任CEO的史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)，并要求微软发布iPad版Office。当时，鲍尔默不愿发布iPad版Office。但是，在纳德拉上任后，他做的首批事情之一就是发布iPad版Office。
随着新董事的任命，微软12名独立董事中只有三位是在纳德拉上任前任命的，他们是2012年加入微软董事会的董事长约翰·汤普森(John Thompson)、2003加入的前美国银行副主席查尔斯·诺斯基(Charles Noski)、2003年加入的前宝马公司董事长赫尔姆特·庞克(Helmut Panke)。
纳德拉和微软创始人比尔·盖茨(Bill Gates)也是微软董事。
来源：凤凰科技（ID: ifeng_tech）
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微软计划与企业软件提供商SAP签署云合作协议，联手抗衡亚马逊
在过去几年里，微软和SAP在云领域一直有合作，SAP的企业软件和服务也已经在微软的Azure上实现了运行，它在2014年曾宣布，SAP将有一批企业应用是Azure专有的。今日，微软和SAP的合作又前进了一步，他们宣布将推出新的企业产品。
Azure上的新产品SAP HANA Enterprise Cloud能让客户在微软的云端运行SAP S/4HANA。两家公司承诺，客户能够同时享用两家公司的优势产品，包括Azure智能化、可靠的云端（以及其他云服务），以及SAP的应用管理以及产品经验。微软和SAP声称，可口可乐、好市多以及Columbia Sportswear等大牌公司都是自己的客户，这些客户都非常看好这次新合作，因为它能驱动双方的云战略。
另外，两家公司还宣布，Azure上的S/4HANA将被会被用内部运营。SAP表示它会把数十个企业系统移动到Azure上，包括SAP S/4Hana等。微软表示目前正在革新自己的内部系统，它会把Azure上传统的SAP财务应用换成SAP S/4HANA Central Finance，另外它还想将SAP S/4HANA与Azure的人工智能以及分析服务相连接，这样可以使财务报告更加精准，决策更加高效。
一直以来，微软都在吸引更多软件公司来使用Azure上的产品，并试图挑战亚马逊AWS的地位，和SAP的合作只是这项战略的一部分。亚马逊在这块市场中仍然占据主要地位，它的AWS提供了100多种不同的服务。
【猎云网（微信号：ilieyun）】11月29日报道 （编译：叶展盛）
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厉害了！新西兰出现了世界上第一个机器人公务员
编者按：本文系网易智能工作室（公众号 smartman 163）出品
新西兰科学家发明了一种机器人“公务员“，其“大脑”由人工智能驱动。据新德里电视台报道，这位名叫“萨姆”的政治家能够回答市民提出的有关住房、教育和移民的问题,由一位名叫尼克·格里森的49岁的新西兰企业家所创造。
格里森在谈到他的新发明时说：“现在的政治模拟实践中有很多偏见。这些偏见似乎太多，以至于世界各国好像都无法解决诸如气候变化以及人类平等这些根本问题和多元复杂化问题。”
萨姆通过Facebook messenger回答问题，据 WHNT News 19报道，在被问及自己的问题时，萨姆这样说：“我有无限记忆存储量，所以我永远不会忘记或忽略你对我说的话。与人类政治家不同，在做决定时，我会毫无偏见地考虑每个人的立场。我也会实时反映新西兰人民最关心的问题。”
格里森预计，萨姆或能参加下一届新西兰大选。他说，人工智能机器人一直在学习如何通过“脸书即时通”和利用该公司网站上的一项调查问卷结果来回答人们的问题。唯一的问题是，人工智能目前还不能合法参加大选。
正如《亚洲科技》（Tech In Asia）报道的那样，格里森也承认，人工智能并不完美，因为开发者经常会把他们的偏见写入人工智能项目。
最近的一项研究发现，人工智能语言翻译工具已具有种族主义和性别歧视的偏见。正如《卫报》所报道的那样，当你考虑到这些电脑程序还无法像人类一样去有意识地摒弃这些偏见的时候，这会让你坐立不安。
这项研究作者之一、巴斯大学的计算机科学家乔安娜·布莱森说：“危险的是，如果你的人工智能系统中没有一个明确由道德观念驱动的部分，那就糟了。”这项研究的结果发表在《科学》杂志上。主要研究的是一种人工智能语言工具，即“文字嵌入”。
据《卫报》报道，该项目目前正在革新计算机处理语音和文本的方式。一些人声称，这项技术的下一步发展将使计算机拥有更多的感知能力，如常识和逻辑。
最近各大新闻头条中，经常能看见人工智能的身影。几天前，世界上第一个沙特阿拉伯机器人公民在迪拜接受了采访，她说，她应该也可以有自己的孩子。
此外，特斯拉和SpaceX太空探索技术公司的首席执行官艾伦·马斯克最近表示，人类目前只有5%到10%的几率阻止人工智能占领世界并摧毁人类。
（选自：inquisitr 编译：网易见外编译机器人 审校：薛雅芹）
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从CRM工具成长为百亿美元巨无霸，Salesforce是如何做到的？
编者按：Salesforce可以说是所有SaaS公司的先行者。创建于1999年的Salesforce重新定义了CRM市场。Salesforce特立独行，高举“No Software” 大旗，是个彻彻底底的颠覆者。从云CRM工具起步，Salesforce快速成长为一家市值数百亿美元的SaaS巨无霸，目前已成为全球按需CRM解决方案的领导者。Salesforce取得的巨大成功开创了一个全新的时代，成功带领企业软件进入一种新的商业模式时代：软件通过互联网和订阅租赁的方式提供给用户使用。Salesforce是如何取得今天的成绩的？未来的Salesforce将走向何方？我们能从它的发展经历中吸取哪些经验？本文将为你一一揭秘。
2000年，Marc Benioff发起了硅谷有史以来第一次戏剧性的抗议活动。这位名不见经传的小创业公司的CEO雇佣了一批演员，让他们举着印有“No Software”的标识牌子在Siebel Systems公司举行的用户大会的场地附近游行，Siebel Systems公司做的是客户关系管理软件。同年晚些时候，Benioff举办了一个以军事为主题的聚会，在聚会上，客人们把一些软件的碎片扔进垃圾箱。
Benioff的这些噱头成功地引起了人们的注意，但没有人真正相信Benioff的初创公司Salesforce有能力与大型软件公司PK。Business Insider当时还专门写了一篇关于Benioff发起的抗议活动的文章，将Salesforce描述为“野餐中的蚂蚁”。
如今，被称为“野餐中的蚂蚁”的Salesforce已经创造了2500亿美元的全球市场。Benioff的Salesforce是建立在这个理念上的：软件应该能够通过云端7×24小时 为用户提供服务。Salesforce是第一家这样做的公司。在20世纪90年代末，甲骨文和SAP等公司向企业客户销售的软件件需要进行本地安装和更新。如今，甲骨文、SAP和其他很多公司都开始跟风开发云产品，试图抓住Salesforce发起的运动。
Salesforce自诩自己开发的CRM工具是世界上第一款云产品，并积极宣传公司的愿景。他们围绕一个相对简单的产品向用户兜售云的概念，然后，他们开始开发其它产品，并寻找培育一个不断增长的生态系统的方法，最理想的情况是能驱动Salesforce的营收增长。现在，Salesforce通过打造更多的用例并改进自己产品的方式来直接应对竞争对手的竞争，从而捍卫自己现在的地位。
为了更好地了解Salesforce的诞生和崛起，我们需要回答下面这些问题：
（1）Salesforce是如何通过一种没人听说过的方式来成功颠覆现有的、基于本地部署的软件提供商的市场的？
（2）在如今竞争对手云集的行业里，Salesforce是如何保持住这样的成功，并能够持续增加营收并在产品上不断创新的？
（3）Salesforce如何既能够做到持续增长和创新、同时保持其品牌的连续性的？
下面就让我们更深入地了解一下这个具有开创性的SaaS巨头是如何诞生的，以及它未来的发展方向。
1999-2004：让用户能够更容易地使用软件
Salesforce的将所有软件都带到云端的愿景是具有革命性的。但是你无法一下子就树立这样一个愿景，在过去18年时间里，Salesforce一直在努力将这个愿景变成现实。刚开始的时候，云的概念是抽象的和笨拙的。为了真正树立他们的愿景，他们必须从一款产品开始做起。
在20世纪90年代末，客户关系管理软件行业热闹非凡。像甲骨文和SAP这样的大企业之间的竞争鼓励更多的企业在自己的产品中添加越来越多的功能和特性，使得他们的产品变得非常笨重而复杂。但是企业客户仍在使用它们，因为它们需要一个集中系统来跟踪销售和客户数据。
Salesforce的几位联合创始人都曾有过在CRM和销售团队自动化产品方面的工作经验。Salesforce开始着手开发一款比市场上那些笨重的产品更加简单易用的产品。很快，他们的产品就开发完成了，而且能很容易地与现有的系统进行集成，能方便地按用户数付费，而且产品总是运行得很快。
早期的产品开发和市场营销工作都是围绕一个简单的想法为来开展的：让CRM软件更容易使用。下面是Salesforce将这个简单的想法变成现实的时间表：
1999：Salesforce的联合创始人 Marc Benioff从数据库公司甲骨文的副总裁的职位上离职。1986年，刚大学毕业的Benioff加入了当时世界最大的企业软件公司甲骨文，成为公司的前200名员工之一。你可能不知道的是，他在甲骨文的第一个工作是电话客服，主要负责接听公司的800热线电话。但他很快爱上了这个职业，发现同客户打交道很有意思，而且与编程相比，自己更擅长与人打交道。出于对苹果的热爱，他总是找各种机会向老板Larry Ellison兜售自己开拓苹果市场的计划，并很快被后者提升为甲骨文Mac部门的主管。年仅23岁，他就被授予Oracle最佳新秀的荣誉。3年后，Marc又晋升为副总裁，也是当时公司最年轻的副总裁。在甲骨文多年的工作经历让Benioff对企业软件有了深刻的理解，并且对传统企业软件的定论 “拥有才能控制” 有了不同的想法，这也是他后来创办Salesforce的主要原因之一。在甲骨文期间，Benioff还形成了关于CRM软件将如何改进的想法：
“这种云端交付模式让软件变得类似于一个公用事业，类似于每月支付的电费账单。为什么客户不能通过随时随地通过按月支付一项服务费用的方式来运行商业应用呢？”
在甲骨文的时候，Benioff就开始做一些风险投资，并从投资的一些项目中获得了丰厚的回报。因此他对创业这件事是有一些了解的。1999年，Benioff放弃了在甲骨文稳定的工作和优厚的待遇，毅然决然地离职创办了Salesforce。很多今天在职场如鱼得水的人们虽然也有创业的想法，但是可能永远也不会行动。对于Benioff的这一决定，前老板Larry Ellison也非常支持，除了给他200万美元作为天使投资外，Larry 还允许Benioff上午在Salesforce工作，下午来甲骨文上班，还承诺如果日后Salesforce经营不善，Marc还可以重回甲骨文。
当Benioff离开甲骨文时，他从一家他投资过的创业公司里招聘了三名咨询顾问，与他合作打造一个更好的CRM工具，这三名咨询顾问分别是Parker Harris、Dave Moellenhoff和Frank Dominguez。因为他们以前曾一起工作过，因此形成了良好的关系，有些人之前甚至还参与过非SaaS模式的CRM产品的开发。从一开始，这个团队的技术实力就非常强，并且拥有一个一致的宏大愿景。他们一起开发完成了Salesforce CRM产品的第一个版本。最初的产品版本是下面这样的：
2000-2002：针对开发出的CRM工具，Salesforce发起了一项积极的、进攻型的营销活动。首先就是那场在Siebel Systems用户大会前的游行抗议活动和以“No Software”为主题的大Party。在Salesforce创立之初，Benioff就敢于跟行业内的一些巨头叫板，直接将Salesforce描述为一个可以替代微软、Siebel、甲骨文和SAP的另一个选择。将自己羽翼未丰的小公司与那些行业巨头相提并论，Marc的这种做法成功吸引了众多媒体和分析师的注意，他们开始纷纷报道Salesforce是如何挑战传统软件巨头的，Salesforce显然处于弱势，但Marc充分利用每一个机会去抢竞争对手的风头。
最开始做市场活动时，Benioff所秉承的法则是：如果你是一个小公司，那么你要拼命地打击你的最大的竞争对手，如果你已经是这个市场的领导者了，那么不要在意任何竞争对手对你的挑衅，不要回应。优秀的领导者在市场行为上总是善于创新，而平庸的选手只能跟随。如果你认为Marc的做法值得借鉴的话，那不妨试试。
Salesforce早期还举办过一场名为“软件终结者”的广告活动，广告宣传画中描绘的是一亮灵活的战斗机击落一亮红色双翼飞机，暗示Salesforce终将打败甲骨文。Benioff还专门请广告专家为公司设计了 “no software” 的 logo，并将 Logo印在所有能印的素材上，还要求员工和他一样每天佩戴 “no software” 徽章。
在这个过程中，Benioff与媒体建立了非常好的关系。因此对于如何利用媒体为自己服务这个问题，Benioff可谓颇有心得。在他看来，你要做的就是有选择性地结交媒体记者，同时要创造能够代表自己的词汇，并向媒体记者讲述。对Salesforce而言，no software就是它创造出来的能代表自己理念的全新词汇。通过一系列出色的品牌与市场活动，Benioff成功宣传了Salesforce的的定位（SaaS和SFA行业的先行者）和理念（no software），慢慢让Salesforce占领用户的心智。
（2000年时Salesforce官网的产品描述）
根据Salesforce的“抵制Software"的营销文案，对于使用CRM工作的销售人员来说，软件（或者传统的本地部署的软件）正在使他们的工作变得更困难。当时Salesforce官网上的文案显示该团队对于更好的产品、更快的设置和更高的可访问性的重视。
在Salesforce.com创立两年之后，Marc第一次统计了他们的市场行为的投入产出比，结果令他震惊了：烧了那么多的钱，只获得14个潜在客户。市场活动成功地打出了品牌，制造了轰动效应，但转化效果却并不理想，Salesforce开始对市场战略进行调整。Marc发现，转化率最高的市场营销方式有两种：一种是新闻媒体无偏见的商业和科技报道；另一种是客户间的分享推荐所带来的口碑效应。为了让自己的产品在客户间形成口碑传播，Salesforce探索出了一种非常有效的方法，就是把现有客户和潜在客户放在一起交流。交流的方式多种多样，有城市巡回活动，选择高大上的场所营造高档次的体验；也有鸡尾酒party形式，包括主题发言和客户分享等环节。客户间的口碑传播对Salesforce帮助很大，只要你能让客户通过使用你的产品获得成功，客户便会成为品牌粉丝，主动传播和推荐你的产品。懂客户，就是懂得与客户共性共荣的道理。
在Salesforce正发展得顺风顺水之时，一场危机正在慢慢降临。2001年，互联网泡沫破裂。大部分互联网公司都开始出现资金不足的问题，很多公司濒临倒闭。在2001年11月份的时候，Salesforce每月要亏损100-150万美元，出现了严重的现金流问题，风险投资机构也不愿在这个时候拿钱出来。濒临破产边缘的Salesforce想到了一个方法：与客户按照年签订合同，而且需要提前付费。 如果客户同意按年签订合同并付费的方案，就可以享受到非常有力度的折扣。Salesforce的这个决定也成为公司营收增长的一个非常重要的转折点。这种模式也极大提高了销售人员的积极性，因为客户按年提前付费可以让销售立刻拿到销售佣金。
2003：Salesforce通过自己的实际行动表明，为了宣传自己的产品并打造一个自己的用户社区，他们愿意尝试那些具有争议性的宣传活动。为了庆祝自己获得了10万用户，他们向外界发布了一份邀请函，邀请函中印有达赖喇嘛的照片。这一举动受到了外界的强烈批评，Benioff被迫为此事道歉。
（Salesforce为一次活动设计的邀请函，邀请函上印有这句话：“在通往觉悟启蒙的道路上是没有软件的”。
也是在这一年，Salesforce举办了首届Dreamforce用户大会。从那之后，Salesforce就形成了一个传统，就是每年都在Dreamforce用户大会上发布自己的新产品。这是Salesforce用来打造自己的用户社区并激发大家对云计算领域激情的第二个步骤。
2004：这一年，Salesforce成功IPO。在IPO首日，公司股价上涨超过55%，公司也成为新闻热点。成功的IPO进一步证明了Salesforce已经打造出了人们喜爱的产品，公司也在互联网泡沫破裂后一直存活了下来并实现了持续增长，同时成功地向大家兜售了公司关于云服务的愿景。
在这些年里，Salesforce是通过始终确保产品、营销和销售拥有紧密一致的策略的方式来实现增长。尽管云产品对用户来说是一个全新的概念，但是它的价值定位能够很容易得到目标用户和销售人员的支持，这个价值定位就是：一款更好的CRM。
这正是Salesforce努力践行的。尽管公司团队知道他们的早期产品是“简单到只剩骨架的”，但这正是客户所需要的。因为和Siebel和SAP那些复杂的、经常出问题的CRM产品相比，Salesforce的工具是非常流畅和简单的。
这些早期的用户是销售人员，而不是公司里的其他岗位人员，这一点是决定Salesforce营销策略的关键因素。在大部分公司里，销售人员都是一个营收来源中心，销售团队通常更愿意投资那些能够帮他们更高效地达成营收目标的新技术和新工具。因此，Salesforce可以直接向用户展示自己的产品是如何能够帮助他们的公司赚更多钱的。
Salesforce实际上发明了免费试用和销售软件的新模式。公司的产品是通过云端提供的的软件即服务（SaaS）产品，这在早期用户群中打造了一个强大的病毒式分发传播渠道。由于这款产品不需要任何设置，所以从技术上讲，Salesforce是可以免费提供这款工具的。因此，他们制定了一个计划，让任何一家公司的前五名用户都可以免费使用自己的CRM工具。
一旦一个团队成员试用过并喜欢上这款产品之后，这时让更多团队成员使用这款产品将会变得非常容易，这主要得益于Salesforce的简单定价计划。他们可以通过终端用户数或升级更多功能的方式来进行扩张。为客户提供两种新购扩张方式帮助Salesforce的营收实现了几何式增长。
在一个接受度很高的市场里销售一款自带病毒式传播模式的易于使用的产品，这帮助Salesforce实现了非常高的资本效率。这让公司能够将营收重新投资在增长引擎上。
（从2002年到2006年，Salesforce的销售效率指标是大于1的，这意味着公司在销售和营销上花的每一美元带来的收入都比他们的开支要多1美元甚至更多）
这些销售和营销活动也刺激了公司业务的高速增长。2001-2003年，公司的年均复合增长率超过100%。得益于用户友好型产品与病毒式分销传播渠道的完美结合，公司营收从2001年的590万美元增长至2003年的5090万美元。在2004年 IPO中，Salesforce的ARR（年经常性营收）达到了9600万美元，公司估值为11亿美元。
Salesforce最开始将自己定位为传统CRM软件的颠覆者，但是公司依然将云端CRM作为自己的主要产品。但Benioff的愿景比CRM要大得多。
2005-2014：从软件扩展至平台即服务（PaaS）平台
当Salesforce刚开始在云端销售CRM产品的时候，他们当时是第一家也是唯一一家SaaS公司。他们的竞争对手是现有的、基于本地部署的CRM软件。但是随着公司的发展，这种情况慢慢发生了变化。
Salesforce早期的成功预示着将会有更多新兴的云业务公司的崛起。很多公司发现这种云端交付模式能够让自己更快地为更多用户打造和分发产品。
在Salesforce 2004年IPO之后，SaaS行业的复合年均增长率达到15%左右，达到历史新高，而且还会继续增长。与此同时，传统软件的复合年均增长率仅为5%，而且还在继续下降。
Salesforce并没有对这些新兴的SaaS公司采取敌对态度，而是选择向前一步拥抱这些SaaS公司的态度。Salesforce搭建了一个平台，开发者可以基于Salesforce开发定制应用，同时还打造了一个核心社区，在这个社区里，Salesforce用户可以开发和销售他们自己开发的应用。Salesforce还收购了其他很多SaaS公司，并在自己的产品组合中对收购的产品进行重新定位，从而将自己的核心产品扩展到CRM之外的其它领域。通过提供更多的云产品，比如客服支持工具和协作工具，Salesforce撒下了一张更大的网，从而将更多的用户带到Salesforce的平台上。通过让开发者基于自己的平台进行开发，这反过来又增加了Salesforce产品的价值，使得Salesforce的生态系统更具吸引力。
2005：Salesforce发布了AppExchange。在这个平台上，第三方开发者可以创建自己的应用，并将应用销售给Salesforce用户社区里的其它成员。
（2005年AppExchange的网站页面）
这是Salesforce用来培育云计算行业的下一个合乎逻辑的步骤，因为它为开发者提供了一个支持性社区和目标用户群体。
2006：Salesforce团队发布了Apex，这是一种按需编程语言，允许第三方程序员在Salesforce的多租户、共享架构上编写和运行代码。Salesforce合伙人Parker Harris还打造了Visualforce，它允许用户创建自己想要的任何用户界面，并创建表单、按钮、链接和嵌入任何东西。
（Salesforce 2006年的官网页面）
2008：Salesforce发布了一个面向开发者的官方平台：Force.com。这也是世界上第一个平台即服务（PaaS）产品。它允许第三方在Salesforce的架构上部署应用。它还为Salesforce创造了一个新的营收渠道，因为第三方需要付费才能使用这个平台。
（Salesforce 2008年时的官网页面）
2011：Salesforce将收购的众包数据公司Jigsaw进行了重新定位并更名为Data.com。类似这样的收购帮助Salesforce扩展了在SaaS行业的业务范围，并在这个过程中增加了营收渠道。
（2011年，Salesforce发布的Jigsaw更名为Data.com的通知）
2012：Salesforce对收购的社交客户服务工具Assistly进行了重新定位并将其更名为Desk.com。Salesforce在Assistly发展早期就对其进行了投资，并最终在2011年以8000万美元的价格将其收购。这次收购帮助Salesforce将Desk.com变成了一个社交帮助平台。Desk.com允许小企业在Twitter和Facebook等社交媒体上提供客户服务，并包含12种报告模式，提供平均处理时间和第一响应时间等数据。这款工具还可以利用Salesforce CRM的数据，从而为客户提供更完整的体验。这个新产品继续增加了公司的产品用例，同时也为公司新增了一个营收渠道。
2013：Salesforce将收购后的社交媒体监测平台Radian 6更名为Social.com，让客户能够将社交媒体数据和CRM数据整合在一起。公司还持续在营销云业务上扩充他们的产品。
2013年，在Salesforce的AppExchange平台上，下载和安装应用总数达到200万，达到了一个新的里程碑。这进一步证明Salesforce作为平台提供商也是可以取得增长和成功，而不仅仅是作为CRM提供商。
过去几年时间里，围绕CRM的早期营销已经开始让人们对云充满了热情，Salesforce也开始开发其他云产品。现在，Salesforce不仅仅在围绕CRM来兜售自己有关云的愿景。它也开始向其他开发者推广这一愿景，让开发者知道他们是可以基于Salesforce的PaaS平台来开发云应用的。与此同时，Salesforce也投入了更多资金用于收购其它SaaS公司，这有助于他们让更多用户使用Salesforce的产品。
Salesforce新的平台产品是SaaS同类产品中的第一个。它为新的云项目提供所需的功能和支持。通过他们的平台，Salesforce让外部开发人员也能开发SaaS产品，并鼓励人们在自己的平台上开发。来自Digital Clarity Group的Alan Pelz-Sharpe 对此这样说过：“按需的和ASP（应用程序服务提供商）都曾努力推动我们现在所说的云端模式，但都没有成功。但是一个开放的B2B交换平台，将底层平台开放给开发人员意味着可用的应用程序数量将会出现激增。”
Salesforce的价值主张也随之变得更加宏大，除了在云端为用户提供优质的产品外，他们还帮助用户在云端开发和运行他们自己的云产品。Salesforce官网上是这样说的：“Salesforce.com提供的不仅仅是一个功能强大、易于使用的CRM产品。我们还提供了一个完整的架构，使每个企业都能够获得按需服务带来的好处。” 这个价值主张展示了Salesforce在SaaS行业的领导地位，以及他们将持续致力于让软件更容易访问的承诺。
与他们发布的第一个CRM产品类似，Force.com同样采用了对用户非常友好的定价机制，加快了用户的获取和产品传播的速度。每次登录只需99美分，这让公司在Force.com上开发和部署产品变得非常容易。这种定价模式意味着，客户的应用变得越成功，Salesforce就能从中获取更多的收益。
Salesforce有意通过CRM、Force.com、Data.com、Desk.com和Social.com来为自己建立多个营收渠道。
（2004-2006年间Salesforce的营收增长趋势）
现在，Salesforce正在将产品扩展到CRM产品之外，并为客户提供越来越多的服务。CRM只是为Benioff和Salesforce实现下面这个宏大愿景提供了一个入口：一个完全在云上的、没有软件的世界。
2015年至今：创新，即使作为在市场上已经处于领先地位的在位企业
在Salesforce成立大约15个年头的时候，该公司已经成为了他们开创的行业的领导者。随着他们继续发展，他们会发现有越来越多规模更小、更灵活的创业公司正在进入他们的地盘。他们还会面临其他在位企业的竞争，比如微软和甲骨文，这些在位企业也已经把产品转移到了云端。
为了能够在微软和甲骨文等公司的竞争威胁下生存下来，Salesforce已经改变了自己的战略。它已经不再培育崭露头角的SaaS公司，而是选择与正在威胁Salesforce增长的SaaS公司展开正面交锋。它不再专注于开发那些其他公司同样能开发的工具、资源和社区。相反，他们选择加倍利用最新的技术改进自己的产品，以最直接的方式回应竞争对手。
这促使Salesforce进一步在水平和垂直方向进行扩展。Salesforce通过迅速采用和整合最新的技术来改善自己的CRM产品，让产品满足所有不同规模大小的客户的需求。与此同时，他们还需要不断增加新的云服务，以服务更广泛的用例，同时更好地与微软和甲骨文等其他企业级服务商进行竞争。
2015：Salesforce发布了面向小企业的CRM软件SalesforceIQ。随着Salesforce逐渐成长为大企业提供解决方案的提供商，他们为其他公司进入这个领域并占领SMB市场留下了空间。为了解决这个问题，Salesforce在2014年收购了关系智能平台RelateIQ，并将其更名为SalesforceIQ。SalesforceIQ的策略和Salesforce在1999年为CRM产品制定的策略类似：SalesforceIQ一个简单易用的、开箱即用的解决方案，一个团队只需要花几分钟就能免费试用这款产品。2016：Salesforce以7.5亿美元的架构收购了生产力软件公司Quip，Quip允许多个用户同时协作来创建文档和电子表格。这个生产力工具为Salesforce开辟了一个更广阔的市场空间，并与微软Office和Google Docs直接竞争。
（Quip官方博客上发布的Salesforce收购Quip的新闻公告）
同一年，Salesforce收购了电子商务平台Demandware。这帮助他们建立了电子商务云，并开始在Salesforce的产品套件中提供电子商务服务。
（2016年，Salesforce官方博客上发布的一则收购Demandware消息）
2016年，Salesforce还发布了Salesforce Einstein，将人工智能技术引入到他们目前庞大的产品线中，并允许Force.com用户开发基于人工智能的应用。就在Salesforce发布Salesforce Einstein的同一周，甲骨文公司的自适应智能应用项目也推出了一款针对他们的CRM应用的人工智能应用。几个月后，微软也在自己的Microsoft Dynamics 365 CRM中推出了人工智能功能。
随着Salesforce面临着来自其他CRM和商业软件的竞争，他们不断创造更多的”云“或者提供特定功能的产品，让用户使用Salesforce的产品套件。一旦用户开始使用它的其中一款产品，就更容易用其它产品对该用户进行交叉销售。要想和其它大型云CRM产品竞争，产品的扩张也是一种必须的手段。
通过利用人工智能这样的新技术来改进现有产品，并为开发者提供用来开发基于人工智能的应用的工具，Salesforce能够继续让真正强大的技术变得更容易使用。
这并不意味着通过引进人工智能这样的新技术就能够足以让Salesforce保持竞争力，尤其在其他公司也在大力将人工智能技术整合进他们的产品中时更是如此。不过，通过将自己开发的产品与公司收购的其它云产品进行结合，Salesforce可以为用户提供更多的产品种类，Salesforce可以继续强化自己的平台和产品套件属性，这一平台和套件的发展规模已经远远超出了一个单一的CRM的规模。
（Salesforce的营收增长和增长率。2017年，他们的营收有望超过80亿美元，同比增长率接近30%。）
Salesforce正面临来自四面八方的威胁，但是它依然在全速前进。
Salesforce的未来将走向何方？
Salesforce目前是云SaS服务领域的领先平台。这意味着如果稍有不慎，他们就会损失巨大。尽管他们在SaaS生态系统上投入了大量资金，而且在很多方面帮助了其他公司成长，但是它也为其他公司进入自己所在的市场创造了空间。其它公司通过将自己的传统产品搬到云端，并通过提供更轻便、更廉价的解决方案的方式来吞噬Salesforce自己的客户群。
不过，因为Salesforce已经成长为一个全方位的云服务提供商，而不仅仅是一家CRM商，它未来还有很大的扩张发展空间。Salesforce可以：
（1）在他们的云产品套件中提供网络服务。一系列的收购已经帮助Salesforce扩展到很多全新的领域。但Salesforce尚未在网络领域进行大规模扩张。去年，在收购LinkedIn的竞争中，Salesforce输给了微软。通过他们自己的Dreamforce大会和AppExchange、force.com平台，Salesforce已经为一个拥有强大社区属性的网络奠定了基础。在内部打造一个自己的网络可以帮助他们在销售、营销和协作云之上拥有数据和网络层。
（2）为客户提供更好的人工智能。Salesforce已经将人工智能整合到自己的很多产品中了。这在一定程度上要归功于与IBM的合作，通过将Salesforce Einstein和IBM的Watson进行结合，让客户可以增大他们在Salesforce里获得的数据。但是与更多的数据随之而来的是日益增加的复杂性，很多人已经认为Salesforce太复杂了。与此同时，其它公司的很多产品都专注于产品的易用性。Salesforce可以利用人工智能让用户更方便地从他们的产品中获取他们需要的信息，特别是Salesforce已经有了一个名为Optimus Prime的内部工具，用户可以用这个工具来组织和清理数据。
（3）专注于国际市场的扩张。一开始的时候，Salesforce主要通过专注于美国市场来实现增长的。如今，它有机会通过向海外扩张的方式来实现更快的增长。就在去年，Salesforce与AWS达成了合作协议，扩大双方的合作范围。合作之后，Salesforce在拥有数据主权法律的国家已经不需要自己再从零开始建立数据中心了。然而在需要的情况下，Salesforce依然会建立自己的数据中心。今年早些时候，它在日本建立了自己的第二个数据中心，以应对亚太地区日益增长的产品使用量。在业务持续增长的国际地区，建立自己的数据中心能够让Salesforce拥有更大的优势，让他们能够更好地服务更多地区的用户，而不用依赖向亚马逊和微软等公司租赁资源。
Salesforce能否在云服务领域持续占据统治地位将取决于他们能否继续在产品上进行创新，并提供更多的云解决方案。他们在过去的18年时间里就是通过这个方法获得成功的。
Salesforce带给我们的三条关键经验
Salesforce将整个软件行业完全转移到云端是具有革命性意义的。但是，如果他们向用户销售的只是一款非常蹩脚的产品的话，用户依然是不会为它买账的，也不会关心它是否将软件搬到云端这件事。
Salesforce开发了一个CRM工具，并将其放在云端，这样他们就可以让用户对云产品感到兴奋。然后，他们利用自己在云计算行业的领导者地位开发出用户需要的更多更好的产品，从而推动了公司业务的持续增长。如果你正在开发自己的产品，你可以从Salesforce的发展历程中学到很多东西。
（一）你如何改进目前的一个工具或流程？
Salesforce的云端CRM和他们发起的“no software”的活动都完全基于这样一个想法：本地部署的软件太难安装和更新升级了，用户需要一款更简单易用的产品。
要想打造一款用户真正会关注的产品，你必须找到一个比当前的解决方案更好的解决方案来解决一个用户面临的问题。下面是如何找到减少产品摩擦的方法：
（1）一步一步地分解你的客户体验。Amazon Music的产品负责人Kintan Brahbhatt相信，产品中实际存在的摩擦点比打造这款产品的人意识到的要多得多。他建议产品经理“列出一个客户使用你的产品完成一个任务所需要做的所有决定的列表，然而重新审视列表中的每一个问题。”
（2）通过评估功能与产品的相关性，来对功能进行删减。你开发出来的有些功能特性可能并没有达到所期望的效用或受欢迎程度。对所有功能进行重新评估，并移除那些增加了用户使用难度的功能。我建议使用Des Traynor的评估框架来评估是否删除一项功能，他建议你问自己这样的问题：“如果你当时就知道现在你知道的这些事情，你是否依然还会：
开发这个功能？
推出这个集成？
选择这个架构？
设计这样的屏幕？
（二）你们公司的品牌是什么，这个品牌是如何影响公司的产品的？
Salesforce的重点是让产品变得更简单，并以一个创新者的身份自居，在他们做产品决策的时候都会围绕这一点来进行。一个定义良好的品牌可以让你在产品开发中保持专注。
正如Salesforce在其广泛的产品套件中所展示的那样，这并不会限制公司的选择和发展空间。一个定义良好的品牌能够帮助你从竞争中脱颖而出，它能让客户知道他们该对你的公司有什么样的期待。你可以通过下面这些方法来识别和进一步定义你的品牌：
（1）给客户发送一份NPS（净推荐值）调查问卷，并关注定性答案。除了要求用户在问卷中进行打分外，在问卷中留下一个开放式的空间，让用户针对你产品的品牌体验上留下书面反馈。然后，你可以使用一个文字云生成器来组织你的调研结果。
（2）创建一个用于对价值进行分类的电子表格。在电子表格中，将你的产品的每一个功能与它对用户的价值和你的品牌的价值联系起来。通过这种方式来可视化你的产品，你可以从中了解你的产品是否与你你想要向客户传达的主要营销信息相一致。
（三）随着竞争的加剧，你如何使自己变得更有价值？
正如知名风险投资人Tom Tunguz所说的那样，SaaS公司的三个持久性竞争优势分别是网络效应、数据网络效应和生态系统的打造。Salesforce创造了一个生态系统，因为在当时新兴的SaaS市场中，生态系统是最适合Salesforce的选择。
根据你公司的具体情况，有很多方法可以让你在竞争中建立优势。你可以通过下面这些方法进行评估：
（1）了解用户为什么会选择竞争对手的产品。在论坛上发布这个问题来问真实的用户：“为什么人们会使用X这款产品？” 一定要选择一款与你的产品有竞争力的产品进行调研。问这个问题还能够让你了解用户从竞品中得不到什么。这有助于你开拓一个独特的利基市场，为用户提供一些他们还没有得到的有独特价值的东西。
（2）通过发布免费的工具来让用户亲身体验你的产品的实用性和独特价值。在一个竞争非常激烈的环境中，很多时候客户可能无法立即理解你的产品的价值，仅仅让他们试用你的产品已经非常困难了。免费工具能够让更广泛的用户有机会接触你的产品，让用户能够亲自探索和体验你的产品的价值。
在《 Behind the Cloud》这本书中，Benioff这样写道：“一个单一的想法只是一种策略，但如果它能够以多种不同的方式来执行，它就会变成一个伟大的战略。”
我经常会说，没有所谓的捷径可走。增长黑客那一套只能帮你获得短期效果，它无法帮助Salesforce取得现在取得的成功。为此，你需要一个愿景和一连串的方法来让愿景成为现实。
如果他们只是一直销售CRM产品的话，那么Salesforce就不可能取得今天的成绩。CRM只是一个跳板，让Salesforce能够顺利跳入云市场。但他们成功的原因是他们不断寻找新的方法来执行云产品战略并持续传播他们的愿景。
Salesforce在1999年开始增长并一路高歌猛进时候，它为SaaS公司设置了一个高门槛。现在，它需要比自己的前任做得更出色，否则就有可能被超越。如果Salesforce继续寻找方法来执行从1999年就开始执行的战略的话，它将继续成为SaaS行业最关键玩家之一。
创业者是富有远见的梦想家，他们能看到一个更美好的未来，并坚信能够将梦想变成现实。创业者所面临的挑战是要不断思考自己的下一步该怎么走。下一次的颠覆会是什么，下一次颠覆将会如何重塑公司？创业精神的核心就是敢于冒险的精神，同时敢于对“接下来会发生什么”做出大胆的假设。Benioff是一个富有持续远见的人，他的雄心没有停留在对Salesforce产品的最初设想上。他一直在思考Salesforce的演变：从单一应用到一套应用，再到一个快速应用开发PaaS平台，从企业协作工具到一个应用程序容器和数据库提供商。Salesforce发展的每个阶段都受到竞争对手和相邻领域公司的发展影响。公司的产品策略也在顺应着潮流，从移动云计算到社交网络，再到大数据。在这个过程中，Salesforce 也学到了通过收购公司的方式来获取有助于实现公司愿景的核心技术。
对于软件的未来，Benioff经常会做出比较大胆的预测，并把将预测变为现实的艰巨任务交给自己的团队去完成。他自己非常喜欢下面这句话：“对于1年内能实现什么，大家普遍都预估过高，但对于10年内能实现什么，大家往往又太过低估。”想想明天能带来什么，对于公司10年内能取得什么成就要做出大胆的预测。然后跳上冲浪板，脚踩浪潮，勇往直前。
原文链接：https://producthabits.com/salesforce-built-10-billion-empire-crm/
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 producthabits.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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