-
saas
在人人都想拿下的企业市场，协同沟通工具的创业无有看头？
近年来，我国互联网行业呈现裂变式增长，无论是工作、学习还是生活，互联网都呈现出前所未有的渗透力。当C端消费级业务如社交、通信、电商、游戏等行业格局基本已定，B端企业级服务就开始成为新一轮厮杀的阵地。
如今资本进入、巨头布局、中小创业者也死死盯着这块效率至上的企业市场，但谁才能撬动这个万亿级市场，成为独占鳌头的新霸主？创业者又该如何切入，还会面临什么问题？
潜力无限的企业级市场，沟通协同仍有诸多问题
2014年5月，百度李彦宏一番“未来中国互联网的一个大蛋糕在企业级软件市场”的言论惊醒了无数人，人们开始逐步把眼光从消费级2C服务转向企业级2B服务。
据IT桔子的数据显示，2014年国内企业级服务投资有230起，相比2013年的67起，增幅达到243%，并在逐年增长。我们再从中美的对比数据中也可以看出toB领域的巨大机会，比如中美风险投资在To B和To C两个领域的投资比例，中国是95%（To C）：5%（To B），而美国是40%（To B）：60%（To C），如今美国的企业数在2700万家左右，在美国三家企业服务公司Oracle、SAP、Salesforce市值之和就在3500亿美元左右。而中国目前有2200万左右的企业，创业团队超过4300万，却还没有百亿美元市值的企业服务公司。
其实从信息服务到交易服务、从娱乐化到实用化的互联网渗透中，2B市场确实有待挖掘，尤其是人们在通讯、协作、营销、管理等多样化的企业应用场景中越来越关注对沟通成本的降低和决策效率的提升，而现实中企业市场的沟通协同仍有诸多问题。这集中表现为一下几个方面：
1、因组织层级多，分子公司地域分布广泛、信息化水平参差不齐，各类异构系统分立管理等使得信息传递层次多，或因个别人为维护人情过滤部分信息或对信息进行修改，造成信息失真，形成沟通障碍。
2、受封建文化影响，企业等级观念较重，管理者家长制无处不在，上级居高临下，下级对上级多顺从迎合，有话不敢说、有事不敢问，造成沟通单向性；据中国企业家调查系统显示，企业职业活动中最关心“上级主管部门的评价”的员工占人数的67.3%，而这种家长制、等级制沟通模式，降低了沟通质量。
3、日常沟通过程中，因使用各类IM如QQ、微信、百度HI、飞信等，再加上各类邮件工具，导致沟通工具凌乱，信息呈碎片化，协同难度大。
4、最常用的邮件IM因其产品功能问题易造成信息割裂，办事效率低。比如传统的IM消息只能投递到一个客户端，如果在手机上收到了，电脑却可能没有收到；再比如消息不能检索或者只能检索本地数据，历史留存上看不到相关群组之前的沟通信息，不利于新人融入团队。同时，还容易导致信息丢失，如果不及时或者来不及看消息，就会丢失大量重要的过往信息。另外传统IM在回复消息和话题讨论上也有缺陷，比如不能针对某一话题反复深入探讨，而不必担心被其他消息湮没，不能定时处理和回复消息等等。
这些行业痛点恰好成为创业者们的切入口，于是一大批为解决企业内部跨部门、跨职能的沟通协同工具，如阿里钉钉、叮当旺业通、益信、Grouk、Callin、华夏易联e-Link、UcStar、RTX等如雨后春笋般涌现。
微信、钉钉、班聊、Grouk四个角度切入，各有优劣
如果从时间维度划分，我们多数人主要分为生活和工作两个场景，其中生活场景衍生的是个人消费，如今阿里和腾讯已成霸主，而在工作场景中，尽管不同企业在规模、行业、流程上有所不同，它们却都有一个共同点，即需要大量的内部沟通协同。尤其是沟通协同工具还有可能成为企业场景下O2O线下服务的入口，让人浮想联翩。今日我们挑选其中四款评述，已探其发展方向。
微信及其企业号：成也个人，败也个人
背靠微信的庞大用户数，微信企业号曾被寄予重大厚望。2015年12月，微信官方首次披露，微信企业号用户数达到1000多万，接入企业数超过60万。可惜看似全能的微信及其企业号，却一直没有引起市场较大关注，究其原因，除了在微信内部和腾讯公司没有受到足够大的重视外，还受自身定位和用户习惯影响。
第一，定位不是工作的微信，难以承担提高工作效率的重任。微信强调的是沟通流程，沟通之外的事情并不擅长，即便微信企业号拥有各类接口，能实现多项功能却少有人使用。有数据显示，超过70%的员工对微信工作群开启了消息免打扰。所以即便你激情四射在微信里安排工作，对方很可能根本不关注。而你通过微信请假、报销看起来方便，行政、人事却不一定认。而且微信里还有亲朋好友的对话、公众号里的文章、朋友圈里的动态等各种“骚扰信息”，必然占用员工时间、影响工作效率。
第二，用户的使用习惯和心智模式也决定了微信成不了企业级市场的霸主。多数人把微信看做是私人生活的通信工具，而不是工作道具。即便你在群里可以@同事“指手画脚”，他们看到都不一定执行，再说有没有做，通过微信你也无法跟进。这无关责任心和工作激情，仅仅是人在不同的场景下，需要不同的沟通工具，所以微信天生不是为工作和企业场景而生，它在C端越强大，其离B端则越远。未来腾讯依靠微信及其企业号攻占B端显然不太靠谱。
钉钉：产品功能用力过猛，未来成疑
与把“一个生活方式”作为Slogan的微信对应的是这个用“一个工作方式”作Slogan的钉钉，2015下半年，阿里巴巴旗下软件钉钉独立成钉钉事业部，并宣称将投入 5 亿元作为品牌宣传费，如此大张旗鼓，可见马云希望从连接消费端和商家端的维度打造另一个微信。
如今钉钉已陆续推出C-OA(钉应用)、C-Space(钉云盘)、 C-Mail(钉邮箱)等功能，未来钉钉还可能提供包括但不限于CRM、ERP、OA、HRM、财务管理、差旅管理、协同办公、云存储、会员管理、客服管理、进销存管理等多个领域的服务，这种巨无霸的打法早已突破了IM的界限，依靠阿里的资源和资金在跑马圈地。截止到11月初，钉钉平台接入的企业已超过85万家，2015年钉钉的企业数量一定可以突破100万。但这些成绩并不意味着钉钉已经成功，未来之路钉钉仍不太明朗。
一是钉钉用力过猛的产品功能并未“讨好”到所有用户。以它的Ding功能为例，这个功能据说阿里内部都争议不断，这种自上而下的强压式的沟通方式确实让老板很爽，却严重打击了员工的使用热情。再说通过Ding消息发出的任务，缺乏有效的管理和后续跟踪，也没法提高工作效率。殊不知沟通协同工具需完成自上而下和自下而上的融合：自下而上解决一线执行员工的实际问题，强调工具属性；自上而下解决老板管理问题，强调管理属性。只有在上端有客户价值，让老板成为最终买单者；在下端有用户价值，让一线用户使用体验好，才能完成沟通协同工具的使用价值和商业价值的转换。
二是钉钉的PC版本和移动端并未完全融合，直接影响了用户体验。目前，大多数人办公还是在电脑上，钉钉移动端难以上手办公，而钉钉的PC端又太过简陋，再加上些让人谛笑皆非的功能性BUG，要让用户给个高分可能性不大。
三是钉钉的定位逐渐模糊。尤其是在12月初，钉钉推出红包功能。看似解决了中小企业主表扬员工发奖励时的麻烦问题，实则只是画蛇添足。如今微信红包用户习惯已成，钉钉并未构建出新的使用场景，支付宝红包都没有完成的任务让钉钉去做，实在有点强人所难。
看来钉钉还是得继续摸索，尽管阿里熟悉做B端产品，但工作场景之下的用户需求和电商的用户使用习惯还是有巨大差别，只希望钉钉不是下一个来往。
班聊：想做的事情太多，前景也不明朗
班聊或可说是个奇迹，成立四年，试运营不到4个月就拿到了金沙江创投、UMCCapital、富厚资本等国内知名风投的1.4亿元融资。目前班聊imo注册用户数438万，其中付费用户30万，日活占比70%，这个数据算不上漂亮，但在高手林立的IM市场上能活下来实属不易。这和imo在企业级市场沟通协同的沉淀无不关系。
不可否认，班聊imo抓住了PC端企业工作场景，知道企业场景下，90%以上的上班族还需通过PC电脑进行日常办公。他们在企业工作场景中也牢牢抓住了高频服务内容，为自己的生存争取了空间。
但班聊目前最大的问题就是想做的事情太多，不太关注。或许正如他们产品核心理念描述的是“掌控”，希望把企业办公场景中的所有工作内容都用他们家一个工具完成，于是“任务”“日程”“审批”“公告”“对话”“轻审批”等各类功能层出不穷，去实现所谓的沟通协同一体化、轻OA、任务协同、掌控等功能设计和构想。只是这样的体量和竞争格局，就眉毛胡子一把抓，班聊imo真能Hold住么。尤其是原来宣称永久免费，却在近期突然收费，这让用户们情何以堪。
Grouk：更正确的未来？ 未来之路漫漫
相对于班聊imo，Grouk则表现得相对专注。从团队内部沟通效率低，沟通工具太多，尤其是创业团队在面临多重交叉任务时，经常面临沟通混乱效率低下的行业痛点出发，去实现企业团队的沟通、合作、决策流程的优化。
针对于企业协同沟通问题和现有协同沟通工具产品功能上存在的不足做了特定的优化，第一做到了可以做到所有信息可以永久保存，即时检索；其次开发了话题功能，可以让大家可以在IM里讨论话题，就像在邮件里一样方便，兼顾了效率和功能。第三是强大的互动集成功能，可以在群里集成公司里几乎所有的工作工具，他们的理念是集成其他的应用的消息流，而不是自己去实现，这是一个更可行的方法，比班聊和钉钉的自己实现更适合企业的需要， Grouk还集成了比如微信微博这类客户沟通工具，实现了信息互通（可接受微博、微信的信息也可直接回复），这是钉钉等这类主要以通讯为主的工具所都不具备的。
但同时也面临着一些问题，比如体量小，面对巨头强敌，如何招架应对是对他们团队最大的考验。再比如成立时间短，从用户获知到用户信任再到用户沉淀还需要一个过程。总之未来留给Grouk的也有诸多可能。在大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的2B领域，大家都需要快跑。
向前看，协同沟通工具未来大趋势以及还有哪些坎?
如此看来企业服务市场上沟通协同工具类产品还未成定局，巨头们虽有优势也并未拿到绝对话语权，创业者仍有机会。那未来如何发展，我们不妨预测一下。
躲不过的未来大趋势
首先，企业级市场服务的创新极有可能产生于中小企业服务中，他们并非拥有强大的技术，却从从细小的应用/服务场景找到自己的位置，关注于某一特定市场。
其次，随着应用场景多样化，沟通协同工具通用产品免费，行业深度服务付费，未来决胜的关键不再只是单纯的产品销售，而是产品体验和服务的强化。
再次，产品应用及功能趋向集成，人们不再需要多个APP，更加希望一个应用就能解决工作场景中的所有问题，是否能将团队日常所需的各种第三方工具的集成到协同工具中也将直接影响到用户体验。同时，双向集成将成为标配，也就是要从简单的通知中心升级成通知加处理中心，用户在查阅到相关通知的同时，还可以进行相应的处理。
最后，基于SaaS的协同融合并向移动化深入是必然方向。巨头通过快速收购来完成布局，中小创业者可借助开放平台获得发展。随着企业自身的移动信息化的发展、协同沟通工具的移动化变得必不可少。
而沟通协同工作平台打造工作统一入口，实现企业内部与外部、企业与企业之间连接的使命是否完成的标志则是是否建立起企业社交生态链。
除了光明的前景，当前还有些挑战需要处理。
1、大蛋糕下充分竞争带来的市场压力，尤其是对于初创公司，一方面需要处理因快速发展由几个人到上百号人团队扩大带来的管理问题和用户激增的运营问题，一方面还要面对行业的各类竞争状况。
2、企业市场表面上不温不火，实则暗流涌动。这考验着创业团队的全网整合能力，包括技术上移动IM通信的开发能力、企业市场的理解能力和资源的协调能力等。
3、协同沟通工具某种意义上仍是一类社交产品，而社交产品都有自己的生命周期，如何筛选用户、让用户永不厌倦、保持好的平台粘性也是协同沟通工具需要考虑的。虽说企业市场用户相对稳定，但企业内部的人员流动引起的平台问题却是不可忽视的。
总之，在这个万亿级企业市场中，沟通协同满足着入口级产品的五点条件：刚需、痛点、高频(天天使用)、强场景(延伸性强)，连接（企业内部、企业和企业之间），这对于巨头和创业公司而言，都是机会，扎根于此的从业者只有把握用户痛点优化体验才可能赢到最后。（本文首发钛媒体）
本文系作者 曾响铃 授权钛媒体发表，链接http://www.tmtpost.com/1507153.html
如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，戳这里可进行寻求报道。
HRTechChina提供、关注最尖端的人力资源科技资讯。您可以搜索“HRTechChina”公众号或扫描以下二维码关注我们！
-
saas
新三板企业级SaaS行业深度研究报告—行业春天已经来临
原创 2016-02-17 胡雅丽/陈俊云 CITICS新三板研究 CITICS新三板研究
投资要点国内企业级SaaS发展客观条件已经具备。基于多维度因素分析，我们判断企业级SaaS在国内发展的客观条件已经基本成熟：（1）基础设施，国内底层云服务设施已经实现规模普及，产业趋于成熟。（2）用户习惯，移动互联网已经完成国内用户云端产品使用习惯的培养。（3）企业意愿，国内经济持续走弱，云服务本身部署便捷性、成本经济性开始凸显，国内企业用户对SaaS接受意愿正在明显提升。（4）资本投入，资本市场对企业级SaaS投资热情全面升温，资本介入正加快企业级SaaS市场成长速度。
美国企业级SaaS发展路径对国内市场具有重要借鉴意义。 美国市场作为全球企业级SaaS市场发源地，其发展路径对全球市场具有重要参考意义，美国市场发展路径具有如下典型特征：（1）技术路径：从承载单一功能的软件方案到企业业务导向的综合方案演进；（2）产品形态：通用模块先行，并逐步向行业垂直模块扩展；（3）竞争格局：并非一家独大，格局较为分散，传统软件企业、消费互联网公司缺乏明显优势。我们总结认为，典型SaaS企业核心竞争力可概括为：企业需求导向的产品能力和服务能力、线下渠道推广能力，以及产业纵向资源整合能力。国内企业级SaaS市场空间正逐步打开。 （1）过去的企业软件市场，中美参与企业营收、市值差异较大原因主要在于PC时代国内企业信息化水平低下，以及国内企业版权意识不足而导致传统软件售卖模式失效。（2）当前时点，相对于美国市场，国内企业SaaS市场整体仍处于起步阶段，对传统企业软件业务渗透率不足5%。（3）未来时点，移动互联网已经在国内覆盖用户超过6亿人，SaaS模式能有效克服传统软件售卖模式弊端，制约企业软件发展的两大阻力已经消除。艾瑞咨询预计国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元。国内企业级SaaS市场将大概率复制美国发展路径。 我们判断国内企业级SaaS市场发展路径将大致和美国市场类似：（1）产品&用户。率先从通用模块产品起步，并逐步向行业垂直应用扩展，前期以中小企业客户为主，并逐步向大企业客户扩展。（2）商业模式。价格并不具有决定性作用，产品和客户需求的匹配性才是首要因素，SaaS企业在发展初期可能经历较长时间亏损，商业模式有望从初期的订阅服务逐步向产业互联网服务扩展，但演进路径预计较为漫长。（3）竞争格局，最看好新兴SaaS企业，市场未来竞争格局将较为分散，能同时容纳多个参与企业，当前阶段应结合定性、定量两个层面维度评估企业SaaS业务发展可持续性。风险因素。 宏观经济持续低迷风险，企业对于云服务的接受过于缓慢风险，市场竞争持续加剧风险。投资策略。 我们看好国内企业级SaaS市场长期发展前景，并判断新兴SaaS企业将是该领域最可能的胜出者。建议积极关注通用模块领域的领先企业，以及行业垂直领域的优质初创公司，并结合CAC、留存率、LTV等指标判断企业SaaS业务的发展持续性。对应到新三板的投资标的，建议重点积极关注和创科技、北森云、客如云，建议关注微企信息。
目录
1. 投资聚焦1.1报告缘起伴随亚马逊、阿里巴巴、微软等全球IT巨头在2015Q3发布靓丽的季度云服务营收数据，市场对云计算的关注度开始全面提升。云计算架构主要包括IaaS、PaaS和SaaS三个层次，我们判断IaaS、PaaS具有较为明显的规模效应，将更多是行业巨头的游戏，初创型公司很难介入。位于应用层的SaaS因目标用户类别多样性、需求复杂性，该层级市场将能够容纳足够的参与企业存在。基于对美国市场的分析，我们发现，虽然经历超过10年的发展，当前美国企业级SaaS市场竞争格局仍处于较为分散的局面，超过40家估值大于10亿美元的参与企业存在于该市场。
新三板作为服务国内中小企业的资本平台，我们相信未来将会有大量优质的企业级SaaS企业在这里涌现，并给投资者创造持续的投资机会。因此，站在当前时点，我们也希望通过对国内企业级SaaS市场未来空间、发展路径等关键问题的研究和思考，和投资者一道共同把握国内企业级SaaS领域的投资机会。
1.2投资观点国内企业级SaaS发展客观条件已经基本具备。基于如下因素，我们判断国内企业级SaaS市场发展的客观条件已经具备：国内底层云设施正快速规模普及、产业整体趋向成熟，移动互联网加速用户使用云端产品习惯的培养，经济下行趋势下企业对云服务的使用意愿出现明显提升，资本开始积极介入SaaS市场。
国内企业级SaaS市场空间正在逐步打开。移动互联网已经在国内覆盖用户超过6亿人，SaaS模式能有效克服传统软件售卖模式弊端，过去制约国内企业软件市场发展的两大阻力已经消除，艾瑞咨询预计，国内企业SaaS市场整体规模在2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速将保持在50%以上。
国内企业级SaaS市场将大概率复制美国发展路径。基于对国内市场参与企业、产品形态、商业模式、竞争格局等维度因素的分析，我们判断国内企业级SaaS市场将大概率复制美国市场发展路径。我们预期国内市场未来竞争格局将较为分散，能同时容纳多个参与企业；当前阶段应结合定性、定量两个层面维度评估企业SaaS业务发展可持续性，定量维度建议重点关注企业用户获取、用户留存、用户付费等维度指标。、
1.3创新之处国内企业级SaaS市场发展客观基础的系统分析。我们从底层云基础设施、用户习惯、企业意愿、资本市场等维度系统分析了企业级SaaS在国内发展的客观基础。我们判断，在当前阶段，市场发展的基本条件已经趋于成熟。
美国市场发展路径以及重点公司发展历程分析。美国市场作为全球企业SaaS的发源地，聚集了大量的优质SaaS公司，我们系统分析了美国市场的发展路径，并对美国本土标杆公司发展历程进行了探索研究，在此基础上总结归纳在产业不同发展阶段典型企业的核心竞争要素。
国内市场发展路径系统分析。在对美国市场分析的基础上，我们对国内市场未来空间、当前发展阶段、未来发展路径（产品形态、竞争格局、商业模式等）进行了详细的展开论述，并建议在当前阶段，应结合定性、定量两个层面维度进行目标企业甄选。
1.4风险因素行业风险。宏观经济持续低迷风险，企业对于云服务的接受慢于预期风险，市场竞争持续加剧风险。
公司风险。产品不及预期风险，大部分公司长期处于亏损状态风险。
2. 国内企业级SaaS 发展客观条件已经基本具备2.1基本概念：面向企业应用场景的云端软件服务企业级SaaS:面向企业应用场景的云端软件服务。SAAS，软件即服务（software as a service）的简称，根据云计算的通用架构体系，我们将SaaS定义为，以底层的IaaS和PaaS为支撑，并基于互联网面向最终用户的产品服务模式。和传统的软件服务模式相比，SaaS模式具备成本低、迭代快、种类丰富等诸多优点。根据面向用户群的不同，我们可简单将SaaS分为个人级SaaS和企业级SaaS，本报告主要讨论企业级SaaS，根据最终企业应用场景的不同，企业级SaaS也存在诸多分类方式，但基本可概括为通用型、行业垂直型两个类别。
2.2发展条件:国内企业级SaaS 发展客观条件已经基本具备在当前时点，基于对底层技术设施、终端用户行为偏好、企业经营需求以及资本市场热情等多维度的判断，企业级SaaS在国内市场发展的客观条件已经基本成熟。
（1） 基础设施：云计算基础设施在国内快速普及
对标美国市场：底层IaaS成熟带动SaaS崛起。参考美国市场的发展经验，底层IaaS率先发展和成熟直接带动了SaaS产业的崛起和蓬勃发展。美国IaaS服务商在云计算技术成熟后率先实现高速发展，VMware、Citrix等代表性公司依靠对虚拟化等核心云计算技术的成功研发，使云计算大规模普及应用。随着云计算基础技术的成熟，互联网公司Amazon、传统主机托管服务商Rackspace推出自身的IaaS服务，依靠灵活配置与低成本优势迅速受到用户欢迎，业绩大幅度增长。最终在IaaS的基础上，salesforce、netsuite等基于SaaS的企业业绩迎来全面爆发。
国内市场：底层云计算基础设施开始快速普及。国内云计算产业发展整体上滞后于美国市场，自2012年开始，在政府的强力政策推动下，云计算基础设施开始在国内进入快速普及阶段，亚马逊、微软、IBM的云服务相继在国内落地，阿里巴巴、腾讯、华为等科技巨头在该领域投入大量的资源。进入2015年，国内云服务龙头阿里云业绩实现爆发，预计2015年全年收入将超过20亿元。参考美国市场的发展路径，我们预期随着底层云计算基础设施的规模普及和成熟，SaaS服务崛起时点正逐步逼近。
（2） 用户习惯：移动互联网加速推动用户向云端迁移
经验显示，企业应用变革一般跟随个人应用变革，以上世纪90年代为例，PC的崛起率先成就了个人市场的微软、英特尔等企业，伴随个人市场的成熟，面向企业市场的思科、IBM、ORACLE等企业迎来了近十年的业绩增长期。目前在互联网应用场景上，PC向移动端的迁移已经成为定势，同时移动端硬件在计算能力、页面显示等方面的局限性推动云服务快速普及。应该说，经历近5年的发展，移动互联网已经逐步实现用户使用云端产品习惯的培养。
（3） 企业用户：企业需要更理想IT计算架构实现成本、效率的改善
在全球宏观经济持续走弱的背景下，无论是大型企业、还是中小型企业，均需要更为理想的IT计算架构实现成本端、运营效率端的改善。我们发现，美国云计算产业快速发展于2009年，而这正是2008年全球金融危机后的第一年，一个相对应的现象就是，2009年，美国民众对“云计算”的搜索热度出现明显提升。2015年，伴随国内经济持续走弱，我们发现国内用户对“云计算”搜索热度也出现明显提升，同时考虑到SaaS业务本身在采购成本结构、决策链条等方面相对传统软件业务的优势，企业用户端对SaaS需求意愿正日趋强烈。
（4） 资本市场：资本的进入加快SaaS产业的成长速度
以美国市场为例，自2011年以来，企业级SaaS领域投资持续升温，2014年，美国市场每年获得投资的企业级SaaS项目已经超过1000个，融资额超过100亿美元。作为紧跟美国市场的中国市场，自2014年开始，资本市场对企业级SaaS的投资热情开始全面升温，全年融资项目较2013年增长1倍，2015年前三季度融资项目就已经超过2014年全年的合计。资本的介入正在加快企业级SaaS市场的成长速度。
3. 美国 市场：平稳演进，较消费互联网存在显著差异当前国内企业级SaaS 市场仍处于发展初期，市场整体仍处于摸索阶段，因此，借助对西方成熟市场产业发展路径、典型企业核心竞争要素的分析和归纳，并结合国内市场的特殊性，对于指导国内企业级SaaS市场的发展，以及优质投资标的的遴选具有突出的意义。在本部分，我们重点分析美国企业级SaaS市场的发展路径，以及通过对代表性成功企业成长历程的分析，总结产业不同发展阶段对应的企业核心竞争要素。3.1市场发展路径：较消费互联网存在显著差异技术路径：单一功能软件方案向企业流程导向综合解决方案 逐步演讲咨询公司Saugaluck technology研究认为，从2001年到现在，基于企业普及率、SaaS产品发展方向、产品和新特点等维度，美国企业级SaaS市场的发展大致经历三个发展阶段，同时产品形态逐步由最初的1.0逐步过渡到2.0。
第一阶段：2001~2005。该阶段SaaS产品更多是传统软件产品的互联网化，核心目标旨在于实现快速部署，降低企业TCO，产品可配置性较差，且仅有少数企业采用。
第二阶段：2005~2010。产品形态逐步过渡到2.0时代，产品强调面向企业提供集成化的解决方案，同时产品的个性化、可定制化能力开始增强。SaaS生态逐步形成，头部企业通过PaaS平台构建应用商店，整合大量ISV，搭建初步的生态系统，并推动商业模式的丰富和升级。大量的企业开始使用SaaS产品。
第三阶段：2010~2014。产品形态进一步演进，强调从企业商业流程出发，在SaaS生态、企业用户个性化需求等方面持续优化，同时逐步延伸到企业外部，帮助企业衔接上下游资源，实现产业互联网构建。SaaS产品在企业层面获得全面普及和应用。
竞争格局：市场格局较为分散，传统软件企业、互联网公司缺乏明显优势
（1）并非一家独大，竞争格局较为分散。相较于消费互联网领域一家独大，强者愈强的市场格局，这一规律在企业级SaaS领域并不明显，比如在CRM领域，除了行业巨头salesforce之外，还聚集者类似于Zendesk、Rightnow等大量的企业，同时大量的新兴企业仍在持续涌现中。根据我们的统计，截至目前，salesforce已经发展超过10年，累计覆盖企业客户超过10万，同期美国境内登记企业数量近3000万，salesforce产品的企业用户覆盖率不足5%，salesforce之外市场仍存在巨大的可拓展空间。2010~2014年，美国境内共有超过40家企业级SaaS厂商成功实现IPO，且成功IPO企业数量呈现逐年增多的趋势。总的来说，在当前阶段，美国企业级SaaS市场仍是一个竞争格局较为分散的市场，消费互联网领域一家独大的局面并不适用于企业级SaaS。
（2）传统软件企业、互联网公司缺乏明显优势。在美国市场，企业级SaaS领域聚集了大量的参与企业，按企业类型，可大致归类为传统软件企业、互联网公司以及新兴SaaS企业。我们分析发现，以SAP、ORACLE、IBM等为代表的传统软件公司虽然在SaaS领域进行积极布局，但业务表现较市场整体并无明显亮点，SaaS业务收入主要由外延并购项目贡献，内生贡献占比极为有限。同时，互联网公司方面，亚马逊主要聚焦于规模效应显著的IaaS和PaaS层，google的SaaS业务则更多面向个人用户，微软、Adobe在SaaS领域主要依赖于office、pdf的独特优势。
产品形态：通用模块先行，行业垂直模块开始出现
根据Gartner数据统计，2013年全球企业软件市场规模为1300亿美元，其中企业SaaS市场规模为226亿美元，对企业软件的渗透率为17.4%。在具体模块构成方面，SaaS市场较企业软件整体存在显著差异，CRM在整个SaaS服务领域的占有率达到41%，ERP在整个SaaS服务领域的占有率为12%，企业级SaaS目前仍主要以通用模块为主。我们统计了美国目前上市企业级SaaS企业中市值top 10企业的主营业务类型，发现企业仍主要以CRM等通用模块为主，但同时，专注于医疗、制药等细分行业的模块产品开始出现。Salesforce针对美国企业软件各领域SaaS化的统计分析也支持了我们的上述推论，即通用模块率先实现发展并走向成熟，行业垂直型模块开始逐步涌现。
3.2标杆企业 分析：产品、渠道、生态为企业核心竞争力在上文中，我们对美国企业级SaaS产业的大致发展脉络进行了初步的梳理和分析，在该小节中，我们将通过对美国企业SaaS领域代表性企业业务成长路径的分析，尝试总结和提炼产业不同发展阶段的核心产业竞争要素。
传统企业软件厂商-SAP:外延并购成为云业务增长主要动力
公司积极布局SaaS业务。公司为全球最大的企业管理软件和协同解决方案供应商，产品服务于25个行业，拥有超过25,000企业客户, 其中包括财富500强80%的企业及85%最有价值的品牌，从2009年开始，公司全力向SAAS行业进军。公司在云业务领域的布局大致经历如下阶段：
2007~2010。2007年推出BusinessByDesign的SaaS版本，并开始在小范围内试用，2009年确立SaaS作为公司的战略发展方向。
2011~2012。升级版的BusinessByDesign以及SAP HANA（PAAS）上线，并确立外延并购为发展云业务的重要方式之一，期间并购活动开始加强。
2013~现在。并购活动持续加强，同时公司产品线全面向云端迁移，并开始覆盖中小企业客户。
外延并购驱动公司SaaS收入实现快速增长。2014年公司SaaS业务实现收入10.87亿美元，同比增长超过50%，占公司整体收入比重为7.3%，公司SaaS业务自2012年以来实现持续高速增长。但在具体的收入结构上，公司在2011、2012年分别并购的SuccessFactors、Ariba在被并购前均已经形成规模收入，其中SuccessFactors在2011年收入超过3.2亿美元，Ariba在2012年收入超过4.3亿美元，考虑到两个公司在2014年必然并表，因此我们分析认为公司的云业务的高速增长主要是由外延并购所贡献，公司内生产品的贡献仍相对有限。
SaaS领域龙头—Salesforce：构建SaaS生态
全球最大的企业级SaaS服务提供商。公司自1999年起步，从单一的CRM产品起步，经历16年的发展，公司产品线拓展至销售、客服、marketing、办公协同等系列领域，2011年覆盖企业客户数即超过10万。公司目前市值超过400亿美元，预计2015年营收在70亿美元附近，公司在SaaS领域发展大致经历如下阶段：
第一阶段(1999~2004)：持续夯实基础产品模块。公司先后推出SFA 、CRM应用程序，以及企业云计算API程序语言Sforce，持续完善产品基础功能，并成功IPO。
第二阶段（2005~2010）：实现SaaS生态体系初步构建。公司推出云计算程序语言Apex，云应用程序商店AppExchange，以及PaaS平台Force.com，引入ISV满足企业定制化需求，实现SaaS生态初步构建，企业客户数超过10万。
第三阶段（2011~现在）：从提供软件产品到企业资源整合服务。在该阶段，公司通过持续的并购不断构筑核心产品壁垒，并通过产品线、企业用户群的持续拓展，不断扩大基础SaaS生态，并通过产业资源的整合和衔接，逐步向产业互联网进行演进。
在公司长达16年的发展历程中，我们尝试从公司的营收结构、销售渠道等多个维度去分析和总结公司的核心业务特征和业务亮点：
（1）业绩增速：长期保持平稳增长。我们分析发现，自成立以来，公司营收持续保持在30%及以上的平稳增幅，明显领先于传统的企业管理软件市场，但增幅并没有像消费互联网领域一样，实现指数级的增长。
(2)收入结构：订阅收入为主要收入构成。从公司的营收结构来看，订阅收入一直为公司的主要收入来源，且一直保持较为稳定的状态，2014年公司订阅收入占整体收入比重为93%。虽然公司自2006年就推出PaaS平台，并推动SaaS生态的构建，但是定制化业务占比一直保持较低水平，更多还是作为公司增强平台客户黏性，满足客户多样性需求的支撑手段。
(3)市场营销：销售费用持续保持较高占比。公司销售费用占收入比重一致保持在较高水平，基本在45%以上，2011年公司为发展新客户，并实现更为均衡的客户配置，将销售费用占比提升至50%以上，导致业绩出现亏损。我们分析发现，公司的销售费用占比显著高于消费互联网公司和传统企业软件公司，当然较高的销售费用也保证了公司在新客户获取、老客户留存方面的理想数据表现。
(4)收入结构：多元化扩展。公司从单一的CRM产品模块起步，并逐步在功能模块、垂直行业两个维度进行持续拓展，并逐步形成完成的管理软件服务体系。2014年公司CRM产品模块收入占比降低至50%左右，意味着公司产品多元化扩展路径的基本成功。
小结。我们总结判断，公司能成长为全球最大的企业级SaaS服务公司，主要源于以下几个维度能力的构建：
(1)产品能力。公司从CRM产品起步，在单点做到极致后，通过持续的内生扩展和外延并购，不断在通用模块、行业垂直两个维度持续进行产品扩展，不断引导和满足平台用户需求，并通过PaaS平台的构建和ISV的引入，实现企业客户个性化需求的满足。
(2)渠道能力。公司具有庞大的、面向多渠道的销售团队，销售费用占收入比持续保持在50%附近，同时公司从小企业起步，并逐步扩展大企业客户，最终实现各行业、各层级规模企业用户的均衡配置。
(3)生态能力。公司从早期的API程序语言Sforce的推出，到PaaS平台、应用程序商店、云开发语言等系列产品的布局，公司持续致力于SaaS生态的构建，并通过SaaS生态的构建和运营，实现企业用户、合作伙伴、salesforce各方利益的共同实现，SaaS生态进入良性循环通道，并逐步引导平台向产业互联网过渡。
Workday:聚焦大企业客户
SaaSHCM领域领先企业。公司成立于2005年，公司创始人为原PeopleSoft创始人， 2004年PeopleSoft以54亿美元的价格被ORACLE收购。公司面向企业提供全套基于SAAS的人力资源管理软件服务，到2015年为止，全球有超过700家企业客户，目标客户主要为大型国际性机构，并且主要针对的是拥有1000以上工人数量的机构，同时在全球基于SaaS的HCM领域，市场份额仅次于SAP旗下的successfactors。公司的发展历程大致归纳如下：
2005~2006。创始人凭借丰富的行业经验和认知，开展基于SaaS的HCM（HumanCapital Management）业务，借助SaaS模式避开传统的企业管理软件巨头的竞争，加上HCM系统本身复杂性，避免和SalesForce等云服务龙头展开正面冲突。
2007~现在。持续丰富产品组合，先后发展FM（FinancialManagement）、Insight Applications等，并通过持续并购不断提升产品竞争力，逐步形成以HCM（HumanCapital Management）为核心的产品矩阵。
基于对公司业务成长速度、收入结构、费用结构等维度的分析，公司在10年的发展历程中，我们总结公司业务具有如下明显的特征:
（1）收入：收入高速增长，订阅收入为主要收入构成。公司2014年度共实现收入7.88亿美元，其中订阅服务为6.13亿美元，占比77.8%。近年来公司订阅部份收入增速持续领先于定制服务。且定制服务经营利润率显著低于订阅服务。我们推测，公司更多是将定制服务作为辅助支撑业务，以提升平台用户的满意度和黏性。
(2)费用：销售费用、研发费用持续保持较高水平。随着公司产品的逐步成熟，以及客户持续积累，公司销售费用、研发费用占收入比重出现降低趋势，但整体仍保持较高水平。2014年，公司研发费用、销售费用占收入比分别为40.2%、40.1%，研发费用显著高于salesforce15%的水平。我们判断这主要由公司聚焦大客户，持续进行产品研投入所导致。较高的研发、销售费用占比也导致公司持续亏损。
小结。在目标客户策略上，公司聚焦于大型企业客户，从而导致研发费用占比明显高于一般SaaS企业，同时近年来持续的战略性加大客户获取力度，导致营销费用保持较高水平，从而使得公司持续亏损。在产品策略上，公司从HCM模块起步，并在功能模块、应用场景等维度进行持续拓展，不断提升单位企业用户的价值贡献，但订阅收入始终为公司主要营收构成，定制服务仍处于从属支撑地位。
总结：产品、渠道、资本共同构筑企业核心竞争力
基于对美国SaaS领域代表性公司的分析，我们总结认为，SaaS企业的核心竞争力可归纳为如下：
1) 产品能力。产品是企业成功的根本，而企业产品的发展路径一般是遵循从单点切入后，通过功能、应用场景等维度的持续拓展，不断满足用户需求，并最终通过平台生态的构建提升用户使用黏性。
2) 渠道销售能力。较于消费互联网市场，企业级SaaS业务一般需要维持庞大的线下销售团队，以实现企业用户获取、留存，SaaS企业的销售费用占收入比也通常需保持较高水平。
3) 资本能力。SaaS企业在发展初期，可能需要经历漫长的亏损期，资本的支持尤为重要，产品、渠道能力的构建同时也需要大量的资金支持。
4. 国内 市场：大概率复制美国市场发展路径4.1市场空间：国内市场成长空间正逐步打开过去：国内企业软件业务落后于美国市场
在消费互联网领域，美国三大互联网公司google、facebook、amazon合计市值近1万亿美元，而中国BAT合计市值也超过3000亿美元，考虑到美国互联网公司业务的全球性，以及中国企业本土局限，中美两国在消费互联网市场相差并不大；而在企业市场，三大企业软件市场巨头oracle、sap和salesforce合计市值近3000亿美元，而国内最大的企业软件公司用友网络、金蝶国际合计市值不足50亿美元，较美国市场存在较大的差距。具体原因可以归结为如下两个方面：
（1）PC时代国内企业信息化水平低下。国内企业信息化进程远远落后于西方发达国家，且中国是一个以中小企业为主的国家，中小企业数量占比高达99%，根据中国软件协会的统计，在PC为主要办公载体的时代，国内中小企业在信息化水平极度低下，企业中使用电脑人数占比处于较低水平，这客观上限制了软件产品在企业中的推广和普及。
（2）国内企业版权意识不足，盗版横行。另外一个非常重要原因则是，国内企业用户版权意识缺乏，导致盗版横行，从而使得传统软件产品商业模式基本失效。以游戏产业为例，在海外市场，console主机游戏贡献主要份额，而在国内市场，由于盗版的横行，企业不得不转向网络游戏市场，并通过游戏内虚拟道具获取主要收入。
现状：国内企业级SaaS市场仍处于起步阶段
根据IDC数据，经历近15年的发展，目前美国市场SaaS对企业软件的渗透率也仅为30%左右，预计到2018年，这一比例能够提高到40%左右。相对于美国市场，国内企业SaaS市场目前整体仍处于起步阶段，对传统企业软件业务渗透率仍不足5%。
未来：看好中国企业级SaaS市场的长期成长性
（1）国内企业软件发展主要障碍已经基本扫除。经过报告第一部分的分析，我们已经得出移动互联网在培养用户云端产品使用习惯方面的突出贡献。目前，国内移动互联网用户规模已经超过6亿人，按用户规模，中国已经成为全球最大的移动互联网地区，智能手机已经在国内用户中实现较高的普及率，这是较PC时代较大的差异所在。因此，PC时代由于较低的PC终端渗透率而导致企业软件市场发展受限的问题，在移动互联网时代已经基本不构成实质性障碍，而软件业务SaaS化能有效解决传统软件商业模式失效的问题；同时，对标美国市场，中国已经具有规模企业数量。基于上述判断，我们看好国内企业SaaS市场长期的成长空间。
（2）国内市场进入快速成长期。根据咨询公司易观的研究结论，（1）市场结构。目前国内SaaS市场仍主要以消费级SaaS为主，企业级SaaS市场占比正逐步提升，2015年该比例值已经提升至10%左右。（2）市场规模。艾瑞咨询预计，国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速基本保持在50%以上。（3）企业用户。艾瑞咨询认为，短期市场增长主要动力仍在于付费企业数量的增加，而非单位企业ARPU的提升，预计到2018年，付费企业客户数超过50万；同时到2018年，覆盖整体用户数超过5000万，其中付费用户数接近2000万，整体商业模式将进一步丰富和打开。
4.2发展路径： 大概率复制美国市场 参与者：各领域企业纷纷涌入
自2013年开始，大量企业积极布局企业SaaS领域，这些企业大致可分为三个类别，即传统互联网公司、传统企业软件公司以及新兴SaaS企业。
互联网公司。以BAT等企业为代表，基本从各自的资源禀赋出发，其中百度借助搜索入口优势，期望通过企业直达号实现人和企业服务的直接对接；腾讯依托微信平台，打造企业公众号，实现企业办公服务的微信化；阿里巴巴依托既有的电商生态，发力企业IM和底层云业务。整体思路还是在于扮演平台角色，聚各方力量，打造企业服务生态，而本身并不承担线下渠道推广等功能。
传统软件企业。主要以用友、金蝶、浪潮软件、东软等企业为代表，用友面向中小企业推出SaaS化的畅捷通平台，金蝶则全力开发大中型企业移动办公市场，浪潮则全面布局云计算解决方案。
新兴SaaS企业。作为当前企业SaaS领域最为活跃的参与者，参与企业基本覆盖了从通用模块到行业垂直应用等各个领域，并在产品形态、目标用户群方面不断分化，持续填补市场空白。
发展路径—目标客户：从中小企业起步，并逐步向大企业扩散
在美国市场，salesforce等企业在起步阶段一般从中小企业开始切入，待产品能力、市场品牌形成一定积累后，再逐步扩展至大型企业，仅有workday等少数企业一开始便聚焦行业大客户。考虑到中国市场庞大的中小企业规模，以及大企业在定制化要求、信息安全敏感度等方面较西方企业更为严重，我们判断行业的发展路径将更多是从中小企业起步，并逐步向大企业扩散。
发展路径—产品形态：通用模块起步，逐步向行业垂直领域扩展
回顾美国市场，企业SaaS产品一般从通用型产品模块起步，并逐步扩散到垂直行业应用领域。目前，国内市场仍处于发展初期阶段，根据艾瑞数据统计，2014年，CRM、OA等通用模块在国内企业SaaS市场占据主要收入份额，同时基于投资研究机构IT桔子对目前国内SaaS参与企业产品方向统计分析来看，人力资源、销售、OA等通用模块仍为大多数企业的产品方向，行业垂直领域的渗透尚未展开。因此，我们认为，国内企业SaaS市场产品形态的演进路径必将是从通用模块开始，待市场发展到一定阶段后，向行业垂直应用领域进行延伸渗透。
发展路径—发展速度：缓慢的过程
在消费级互联网领域，用户、收入的增长往往是指数级的过程，但是这一规律在企业级市场并不适用，企业的决策成本远非个人用户所能及，企业对新的产品、事物的接受和规模化应用必然是一个渐进的过程。以salesforce为例，公司自2001年成立以来，截至2010，公司公积累企业客户数为10.7万，占美国企业总数不足5%；国内SaaS CRM领域代表性企业纷享销客、销售易、和创科技，自成立到现在，各自积累的付费企业客户数也仅为1万家左右。同时考虑到国内企业过去低下的信息化水平，因此，我们预计国内企业级SaaS市场发展速度长期仍将是一个缓慢的过程，大概率不会高于美国市场发展速度。
发展路径—商业模式：价格并非核心因素，产业互联网服务将是远期重要商业模式
（1）价格并不是核心因素。在消费互联网领域，参与企业依托免费的大旗，以及“羊毛出在猪身上”的信条，甚至不计成本的补贴政策实现用户获取和用户习惯的培养，并最终期望于沉淀的规模用户群实现商业变现。但是在企业领域，根据易观国际的调查结果，企业更多基于具体业务需求，以及产品安全性、稳定性进行产品的采购决策，价格在其中并不扮演一个核心的角色，依靠简单免费的策略并不能实现有效用户的获取。
（2）SaaS企业发展早期可能面临持续亏损。在传统软件售卖模式下，软件企业的大部分现金流可通过license费用收取在当期获得，后期通过持续的软件升级和维护费用获取收益；而在SaaS模式下，企业主要收入来源于周期订阅费用、用户增值服务的提供等，期初获得的现金流入相对有限，整个资金流入是一个相对更为平滑的过程，这可能导致大部分的SaaS企业在发展初期面临持续的亏损。
（3）商业模式有望从订阅服务向产业互联网服务扩展，但演进路径预计较为漫长。当企业SaaS平台发展到一定规模后，SaaS平台上面将会沉淀大量的企业客户以及其后面的用户群，发展到这一阶段后，SaaS平台部分商业模式的设计逻辑和消费互联网领域已经极为一致。思考如何针对该部分海量用户群的变现，最为顺畅的路径便是外围企业服务和平台企业用户的对接。SaaS平台将和目前的微信等用户平台一样，通过平台职能的履行、资源的整合和对接实现平台沉淀用户的变现。但从海外企业的发展来看，这需要取决于诸多条件的满足，大概率是一个较为漫长的过程。
发展路径-竞争格局：看好本土新兴企业，竞争并非当前阶段焦点
最为看好本土新兴SaaS企业。目前，国内企业SaaS市场聚集了传统软件企业、互联网公司、新兴SaaS企业等多类参与者，基于对美国市场典型公司的研究总结，我们已经得出产品、渠道、客户服务以及资本在企业成长中的核心意义。通过比较分析，我们认为，传统软件企业、互联网公司在产品设计、线下渠道等方面均存在明显的局限性，这也基本印证了美国市场的真实发展状况，我们更看好新兴的SaaS企业；和消费级产品类似，企业级产品本身也存在较为明显的地域性，受制于地域文化、客户服务等方面的局限性，海外企业在中国市场很难扮演重要角色。综合来看，我们看好本土新兴SaaS企业。
当前阶段应更关注企业自身质地。参考美国市场发展路径，即使市场发展超过10年后，市场竞争格局仍处于较为分散的状态，并未出现一家独大的局面。当前国内企业SaaS市场仍处于发展的初级阶段，参与各方仍处于持续的探索和尝试中，市场竞争格局尚不明朗，过度关注市场的相对竞争地位并不完全合理，而更多应从企业本身的基本质地出发进行判断。根据美国市场发展经验，建议从两个层面关注企业的基本质地：（1）定性维度，SaaS企业的核心能力可概括为产品能力、渠道销售能力以及资本运营能力。（2）定量维度，从企业用户获取、企业用户留存、企业用户变现等量化维度分析判别企业业务的可持续性和商业合理性。定性和定量的结合将是当前阶段最为合理的企业甄选方式。
5.一些行业的思考在企业级SaaS的研究过程中，有些问题我们一直在持续思考，这些问题可能已成为市场普遍担忧，也可能会不经意间成为市场未来潜在的风险点，当然，我们也阐述了自己的观点，虽然看起来可能仍需要持续完善。
问题1：国内大企业一般存在深度定制化需求，SaaS是否适用于大型企业？
从美国市场的发展经验来看，大部分企业在创立初期主要选择中小企业开始，因为从SaaS本身的成本效益以及规模扩展性维度，中小企业自然是最为顺畅的逻辑选择。但也有部分企业聚焦大型企业客户领域，比如workday，但是导致研发费用、销售费用双双高企，并持续亏损。国内大型企业较西方企业，存在更多的的定制化需求，但我们通过行业的走访发现，大多数需求其实属于伪需求，并非企业的实际需要而触发，通过客户需求的主动管理、模块化配置以及快速版本迭代能有效管理定制化需求。但数据安全性等担忧的消除仍将是长期和缓慢的过程。
问题2：中小企业市场SaaS模块较为单一和标准化，产品壁垒低，参与者众多，长期必将导致市场的恶性竞争，最终陷入死循环？
目前国内企业SaaS市场中，面向中小企业提供服务的企业的确是参与者最多的一个群体。我们在前文中已经分析得出，未来市场将是竞争格局较为分散的市场，能够容纳足够多的企业，当前激烈市场竞争并未把握问题的核心。企业的核心竞争力在于产品、渠道、资本，而非价格。通过市场调研，我们发现，面向中小企业的产品仍然存在较大的竞争壁垒，尤其是针对不同行业、不同场景下的企业用户需求满足能力。在当前时点，我们建立关注产品能力、渠道能力、资本获取能力突出的企业。
问题3：免费模式是否有效？
和消费级市场不同，价格并非企业客户考虑的首要因素，产品对企业业务需求的满足能力是企业产品选择首要考量标准。我们相信单纯的免费策略并不会对市场的竞争格局造成实质性的影响。采用免费模式的产品，其目标客户预计主要集中于微型企业，产业构建逻辑和消费互联网并无明显差异，而极简、通用的产品设计将导致产业竞争壁垒过低，参与企业长期存在极大的不确定性，投资价值相对有限。
6.投资策略6.1看好 国内企业级 SaaS 市场的长期发展前景我们看好国内企业级SaaS市场的长期发展前景，国内市场当前仍处于发展的初期阶段。艾瑞预计国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速将保持在50%以上。
6.2建议两条主线关注新三板优质公司我们判断国内企业级SaaS市场将大概率复制美国市场发展路径，看好新兴SaaS企业在该领域的市场表现。当前国内市场整体仍处于发展的初期阶段，基于对国内市场发展路径的判断，在当前时点，建议积极关注通用模块领域的领先企业，以及行业垂直领域的优质初创公司，并结合定性、定量两个层面维度指标判断企业SaaS业务的持续性。对应到新三板的投资标的，建议重点积极关注和创科技、北森云、客如云，建议关注微企信息。
6.3企业级SaaS 行业公司估值分析目前国内主板市场已经有部分企业级SaaS相关公司，但SaaS业务在对应主板公司中收入贡献占比基本较小。美国本土目前已经形成大量企业级SaaS公司聚集，美国SaaS企业基本处于亏损状态，企业市值对应2014/TTM的P/S为8/6倍。新三板目前已经有少量SaaS企业出现，且基本处于亏损状态。
7. 新三板重点公司分析 7.1和创科技(834218) ：国内领先的SaaS CRM服务提供商国内领先的SaaS-CRM服务提供商。公司成立于2009年，核心产品为基于SaaS的“红圈营销”平台，主要面向国内中小企业提供基于SaaS的CRM软件服务，公司当前根据客户企业产品使用人员数量收取订阅服务费用，截至2015年底，公司企业客户数已经超过4万家，其中付费企业数超过1.3万家。公司2014年实现营业收入2300万元，同比增长53.8%，录得亏损362.7万元，亏损额较2013年的129.0万元进一步放大。
公司具有完整的产品架构体系。公司在基于SAAS的CRM领域已经形成三层的产品布局体系，其中底层以“红圈钉钉”为主，提供基础通用的IM和营销管理功能；中间层为“红圈营销”，主要面向各个行业提供可配置化的营销管理产品，目前已经覆盖建材、快销、医药和农牧四个行业；上层为面向大企业客户的定制化版本，目前该产品已经在新希望集团落地。在产品的个性化方面，公司产品后台已积累超过一千个可配置模块，同时公司产品大版本迭代周期一般为三个月左右，在产品纵向功能完善、行业拓展方面快速推进。
公司已建立庞大的销售和服务能力。截至2015年底，公司销售团队已超过1000人，占公司员工比重高达2/3，并在全国32个主要城市建立直销中心。同时在直销渠道外，公司吸引超过200家渠道代理商加盟。在产品服务方面，公司已形成150人线下服务团队，内容涵盖线下服务咨询实施、客户回访等方面。2016年1月，原赶集网副总裁王正洪加入和创，负责公司直销、渠道、运维等业务，王正洪2014年初加入赶集负责赶集网直销业务，其在不到一年时间内就带领赶集网直销团队成为互联网行业中与阿里巴巴旗鼓相当的强悍直销军团。
公司投资团队阵容强大，资源整合能力突出。公司自成立来先后获得雷军、李汉生(原惠普中国区副总裁)等知名人士的天使投资，以及复星、东方富海等机构的股权投资，阵容强大的投资团队为公司在融资、企业资源整合、优秀人才吸引等方面提供了坚实保障。2015年7月，公司和阿里钉钉达成战略合作，双方承诺在产品、市场和客户等方面进行资源对接，8月双方合作研发的红圈钉钉上线，上线首周便获得1.3万家企业使用，其中付费企业数3000家，我们预期阿里背后强大的电商企业资源将为公司业务发展带来充分的想象空间。
风险因素。公司可能持续亏损风险，公司新产品不及预期风险，市场竞争持续加剧风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
6.2北森股份（Q153906 ：国内SaaS HR领域的领军者国内SaaS HR领域的领军者。公司成立于2005年，主要面向国内大中型企业提供基于SaaS的HR管理解决方案。公司当前业务包括基于SaaS的HR管理服务、职业生涯规划服务、人才管理咨询三部分。同时公司允许第三方开发者基于自有的PaaS平台BeisenCloud，为客户提供快速的个性化定制开发服务。公司2014年实现营业收入1亿元，同比增长35.1%，其中基于SaaS的软件和应用服务占比为67.1%；同期亏损1200万元，亏损额较2013年的亏损700万元进一步扩大。
公司SaaSHR产品布局完整。公司从测评、招聘业务起步，截至目前，在云业务部分，公司已经形成包括测评云、招聘云、绩效云、继任云等六大模块的一体化HR管理SaaS软件体系，以及覆盖实施服务、客户成功服务、认证培训等5大部分的服务体系。2014年公司加入云安全联盟(CSA)，并成为国内首家加入该组织的SaaS企业。2015年，公司自有的PaaS平台BeisenCloud正式上线，建立了基于多租户架构的SaaS+PaaS一体的服务模式，该平台整体功能定位将类似于salesforce的Force.com 平台。
SaaS业务运营数据行业领先。根据易观研究结果，公司被评为2015年国内SaaS HR市场的领先者，综合实力全面领先国内竞争对手。截至2015年底，公司服务过的企业客户数超过4500家，客户所在行业覆盖互联网、金融、地产、消费等领域。目前公司销售人员占比近40%,2014年，直销渠道贡献公司98.1%收入，同时，公司已经在全国各主要城市建立了自有的直销渠道。
未来策略：一体化、平台化、服务化。在未来的业务策略上，公司将以一体化、平台化、服务化的发展策略为指引，首先通过完整的产品布局为企业客户提供一体化的HR管理解决方案；并通过PaaS平台的部署，和大量的ISV一道，实现SaaS平台生态的构建，不断满足企业用户个性化需求；在上述基础上，不断整合产业链上下游服务资源，满足客户服务需求。目前公司已经和100多家服务公司建立合作关系，未来三年，公司计划将该数字进一步大幅提升。
风险因素。公司业务可能持续亏损风险，公司新业务模块拓展不及预期风险，市场竞争过于激烈风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
6.3客如云（835268 ）：快速崛起的软硬一体化 SaaS 服务提供商 软硬一体化SaaS服务提供商。公司成立于2012年，主要面向以餐饮为主的服务业商家提供软硬件一体、云端结合的SaaS产品服务。内容涵盖餐饮预定、排队、外卖、点菜、收银、移动支付、会员卡、优惠券、供应链服务等全流程的解决方案。在商业模式上，主要通过硬件 OnPOS售卖，SaaS软件服务费以及移动支付通道费分成获取收入。截至2015年底，公司产品签约商户门店数已经超过6000个，2015年12月平台月度GMV超过1个亿。受公司业务主要从2015年底开始发力影响，公司2014年实现收入仅为140万元，亏损1560万元。
已形成类苹果体系的一体化产品架构。目前，公司已经形成On Store开放平台、On OS应用系统、On Cloud云端应用和OnPOS智能终端软硬一体、基于云端技术的产品结构，整体布局思路非常类似于苹果。硬件 OnPOS 为公司自行研发外包生产的集收银、点单、电话等系列功能的融合终端，On OS为搭载于OnPOS、平板等硬件设备的餐饮管理系统平台，On Cloud为商家提供后端的报表统计、经营分析、会员营销、供应链管理等功能，On Store则类似于App Store。产品体系有效覆盖收银、预订、排队、外卖、会员管理、供应链等多个餐饮场景，实现餐饮行业各业务环节、资源的有效衔接和整合。
创始人线下渠道管理能力突出。截至2015年底，公司拥有员工800人，其中线下渠道推广占500人。公司创始人彭雷为原24券的创始人，曾管理超过4000人的、覆盖全国不同区域的线下销售团队，其在大型线下销售团队招募、培训、管理，以及实现产品面向大量中小企业用户的快速推广能力，是大量的同类创业企业所无法具备的。
公司C端资源优势明显。2014年百度成为公司股东，截至目前，百度共持有公司21.49%的股份，为公司第一大机构股东。近年来，百度大力发展O2O业务，并将其视为继搜索业务之后的又一战略业务，客如云在B端商户领域的整合潜力和百度C端资源具有良好的互补性，因此，客如云有望受益于百度糯米、百度地图等平台C端资源导入。同时，公司定位于B端资源整合，和国内互联网巨头短期难构成正面冲突，目前公司已打通百度直达号、百度糯米、大众点评、微信公众号等C端用户入口。
风险因素。公司产品业务推广不及预期风险，市场竞争持续加剧风险，O2O巨头新美大围剿风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
声明本资料所载的信息仅面向专业投资机构，仅供在新媒体背景下研究观点的及时交流。本资料所载的信息均摘编自中信证券研究部已经发布的研究报告或者系对已发布报告的后续解读，若因对报告的摘编而产生歧义，应以报告发布当日的完整内容为准。本资料仅代表报告发布当日的判断，相关的分析意见及推测可在不发出通知的情形下做出更改，读者参考时还须及时跟踪后续最新的研究进展。
本资料不构成对具体证券在具体价位、具体时点、具体市场表现的判断或投资建议，不能够等同于指导具体投资的操作性意见，普通的个人投资者若使用本资料，有可能会因缺乏解读服务而对报告中的关键假设、评级、目标价等内容产生理解上的歧义，进而造成投资损失。因此个人投资者还须寻求专业投资顾问的指导。本资料仅供参考之用，接收人不应单纯依靠本资料的信息而取代自身的独立判断，应自主作出投资决策并自行承担投资风险。
————————
-
saas
搞不定大型会议？据说魔瓦会议活动管理系统能提供一体化解决方案
来源：猎云网（微信：ilieyun）文/周丽梅
据记者观察，各个领域似乎都有着专属于各个行业的系统辅助工具，就如同销售部有CRM系统、财务部有财务软件、生产部有ERP、行政部有OA系统一样，各类应用的出现，对该领域工作的进展带来了或多或少的帮助，然而在国内，针对市场活动的系统管理工具却是少之又少，今天要介绍的“魔瓦”便正是想要填补这一空白。
魔瓦是一款会议活动管理系统，能为企业及个人提供一体化解决方案，涵盖会议活动的前期筹备、现场管理以及后期的数据统计与分析等内容，实现会议活动的全程管理，让会议管理更加的智能化、流程化、系统化，而用户只需将本地安装版本安装在企业内部即可操作使用。
据魔瓦创始人何凯介绍，目前大多数会议的操作方式还停留在传统的人工管理方式，这样的方式在报名流程、现场签到、客户数据管理等方面存在着效率低下、监管不力、成本高等弊端，基于此，魔瓦针对会议活动研发的管理系统，从功能上而言，涵括了活动前期、中期、后期整个流程：
活动前期：策划管理解决方案
用户可通过魔瓦系统创建活动网站 ，对活动进行推广与邀约，活动邀约的方式涵盖了短信、邮件、微信邀请函、微官网等多种方式。据了解，在移动端魔瓦还定制开发了大会专用App用于查询活动简介、日程、场地、酒店、演讲嘉宾、赞助商等详细信息。
针对活动的参加者，系统还能对报名人员数据进行统计与分析，分析出不同时间段、不同渠道来源、不同报名类型的报名数据，做到会议活动精细化运营。 另外，针对一些活动有门票收入来源，魔瓦管理系统推出的资金管理方案，系统能自动统计所有的门票收入，并生成直观的饼状图、柱状图等。
何凯说：“在活动前期，针对活动涉及的各个方面，魔瓦在提供解决方案的同时，还能将活动的情况自动生成数据分析，给用户更直接的数据反馈，能在一定程度上解决活动推广、人员管理、票务管理难、得不到数据反馈等问题的困扰。”
活动中期：现场执行实施方案
在活动执行过程中，最担心的莫过于现场出现不可控的尴尬局面，其中最明显的便表现在现场签到、出入管理混乱导致签到效率低，身份验证难，让活动的进展受阻，嘉宾的体验效果也大打折扣。
基于此，魔瓦自主研发了MCS电子签到系统，电脑、扫描枪、胸卡打印机一体化连接，扫描验证只需2-3秒。针对一些中小型的会议活动,，用户可通过登陆App完成签到工作，所有数据与系统同步更新。
另外，对于活动会议一些嘉宾的演讲资料，魔瓦研发的PPT管理系统可对现场演示文件进行专用管理，连接试片室与各分会场的PPT远程传输、控制，演讲嘉宾提交PPT后，系统将根据日程自动传输到指定会场，播放时无需演讲者操作，工作人员统一控制PPT的播放与停止。
活动后期：数据统计评估方案
魔瓦会对现场人员数据、财务数据进行统计，将所有活动产出提交报表，提供ROI分析的数据和相关资料，完善会后的总结评估。针对用户普遍关心的数据安全问题，何凯说：“魔瓦系统化管理解决方案最显著的优势在于所有数据交由主办方管理，系统安装在企业、组织或机构的内部，数据存储安全性上不用过多的担忧。”
盈利模式上，魔瓦主要向企业或用户收取管理系统的售卖和租用费用，据了解，现魔瓦针对不同的会议规模，推出了不同功能的版本，标准版、高级版和企业版。目前魔瓦服务的对象多为企业级的客户，比如在医学、金融、IT、能源、会务和媒体公关等行业，据不完全统计现已经为超5,000家大型国内外公司和社会团体等大型会议提供服务，积累超过10,000场次大型活动的实战经验。
据猎云网观察，魔瓦系统与其他活动软件和平台模式的不同在于，以数据链为核心首创系统化管理，可以实现多活动、多区域协同运营，建立起企业市场活动管理的持续生态体系，另外，产品模块化管理，灵活应对不同行业、不同企业、不同类型的活动；从线上管理到线下服务，魔瓦通过打造出了一条完整的数据链，对数据进行智能化的云端管理，这也是相较于会议行业的传统管理模式突破和创新所在。
据了解，魔瓦会议活动管理系统自推出以来，已能实现盈利状态，已完成天使轮融资，新一轮融资计划正在筹备中。
产品：魔瓦
公司：魔瓦网络科技有限公司
网址：www.mymova.com
-
saas
“卖货群体” 的 CRM 工具 “外勤 365”，获数百万美元 A+ 轮融资
“外勤 365” 今日正式对外宣布完成数百万美元 A+ 轮融资，由宽带资本领投。
36 氪曾报道过，“外勤 365” 是一款基于 SaaS 的 CRM 管理系统。公司成立于 2012年 底，创始人刘昭毕业于南京大学 MBA，曾任职中兴通讯、亚信联创以及烽火通信等公司。创业时获得一笔数百万的个人投资，后来于 2014年11月，获得金沙江创投的 200 万美元 A 轮投资。
CRM 系统面向的销售群体，基本分两类。一类是基于项目制的销售，涉及到商务、报价等。而“外勤 365” 定位另一类——流通行业的销售人群，通俗来讲就是 “卖货的群体”，例如超市卖的快消品，家具家电等耐用品，药、化肥饲料等等。
“外勤 365” CEO 刘昭总结到，这类销售需要涉及渠道商、经销商、批发商、门店等环节。货品被挤压在大多渠道，信息更新很滞后，导致线下信息化的效率很低。这些都是亟待解决的痛点。
因此，“外勤 365” 的思路就是管人、管客户、管货。
管人。帮助管理层追踪企业的外勤人员包括销售人员、送货人员、售后人员和巡店人员等在外的业务数据采集、客户拜访情况等等。
管客户。管理有哪些渠道在售卖货物，像是门店的分布状况等。
管货。包括上游经销商订货、发货、以及产生的库存等。这个逻辑有点类似 ERP 中流通领域的进销存。
另外，“外勤 365” 还结合了微信和微博的社交化理念，平台加入了沟通、社交、协作等功能。
刘昭举例，不少食品、酒水行业的业务员，已经将日常的上下班考勤、客户维系、拜访巡店、销量上报等信息通过 “外勤 365” 在手机端进行很好的承载。一些乳品、日化行业的导购、督导也开始利用 “外勤 365” 软件实现了进销存上报、终端生动化拍照上传、竞品上报等等，领导都可以随时查阅企业销售的一手资料。同时 “外勤 365” 还可以根据企业业务需要，提供深度移动化定制，如条码扫描、表单定制服务。
刘昭强调，做企业服务需要定位稍大些的客户，这个与我之前在《氪纪 2015｜如果免费能做成，有 BAT 就够了，还要你们做什么？》一文中的逻辑基本符合。所以，“外勤 365” 的客户包括中化化肥、京新药业、达利集团、康富来、蒙牛奶源、东方泵业、回头客食品等知名企业， 目前已经覆盖了全国 11 个城市，积累超过 10 万家。依靠 “免费＋高级功能收费” 的模式盈利。
说到这里，会联想到之前写过的移动 CRM 公司和创科技，产品红圈营销。该公司已于 2015年11月13日 挂牌新三板。他的标杆客户有三元、新希望集团、复星、依文和居然之家等。
刘昭坦言，从一定程度上来说，“外勤 365” 确实跟和创科技有较多的重叠。相较竞品，刘昭表示：“外勤 365 的产品更加标准化，不需要根据每个企业做项目定制。CRM 平台的底层涉及了 PaaS 平台，不同行业、不同企业的用户可以根据需求自由组合功能，灵活性高，无需定制，交付期较短。另外，外勤 365 的客户获取成本较低。虽然规模上可能不如和创科技大，但由于产品体验较好，所以不靠地推、基本依靠口碑传播和互联网营销就可实现较好的增长。”
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043344.html
-
saas
捷报，让企业报销从无序变有序
在企业的传统报销流程上，涉及的三方面人群都有痛点：
首先是管理层。对企业老板来说，能否随时查看真实数据，及时了解公司的花销，是一大基本诉求，还有就是防止员工把自己私人支出归结到公司账面。对业务审批人来说，需求类似于决策层，能不能随时进行审票，了解手中的项目、手下的小伙伴究竟花了多少钱。
其次是财务人员。一方面，检验票据真假是很耗费精力的环节，另一方面，贴票出错不可避免，财务就需要跟报销人进行反复沟通。那么对财务来说，减少工作流程和降低沟通成本就是根本痛点。
最后是报销发起人。他们最希望的就是回款速度要快。然而实际中，他们不知道报销流程走到哪一步，也会不小心错过公司的规定报销时间，甚至不知道哪笔款项报了、哪笔没有报。
基于此，“捷报” 定位做企业报销的 SaaS 工具，于 2016年1月 正式上线。财务人员的版本支持 PC 和手机 APP 两个终端，其他流程人员可通过手机 APP 进行报销、审批、统计。
报销环节
报销发起人通过 APP 给发票拍照，就可以随时创建报销信息。值得一提的是，“捷报” 采用了浮层技术，可以直接在照片上记录报销事宜，非常方便。
随后，各项记录自动填充生成电子报销单。
在审批人、财务通过后，可经 “捷报” 报销单，上面会提示报销发起人按照怎样顺序和位置来贴相关发票与凭证。
最后财务进入实体票据的最终审核。
并且，“捷报” 可以对人员、项目、票据类型等多维度进行统计，这样就满足了管理层随时随地查看的需求。对财务来说，通过报销单上的提示可以减少与员工的反复沟通。另外，原本财务要在各地网站查询单据真伪，现在这些网站集中在了 “捷报” 后台，财务可以集中验票。同时，部分可以利用OCR（文字识别）技术，自动提取票号。而报销发起人对进程也可随时追踪。
但这里有个问题，由于电子发票还在起步阶段，我们不可避免要有 “贴发票” 和 “审核实体票” 这两个流程。而 “捷报” 在财务初步审核之后，财务仍要检验对应的实体发票，这时就要发起人按照审核的顺序贴发票，若顺序有误，会给财务的二次审核造成比较大的干扰。
对此，“捷报” CEO 温晓丹认为，只有将无序的工作变成有序，效率才能提高。这里是把财务 “检验票据真假” 变成 “检验票据是否存在”，相对也是投入更低的事情。
运营环节
除了上述的报销环，温晓丹还把产品延伸到了运营环节和消费环节。
因为 “捷报” 可以根据项目维度进行统计，所以，逻辑上可以延伸到公司的项目立项、合同管理和批量打款等。“捷报” 会提供更多的标准接口跟其他系统对接。
消费环节
至于消费环，温晓丹的思路就是做类似撮合交易的事情。在他看来，公司报销的费用无非是餐费、住宿费、交通费这几大项，在 “捷报” 积累一定企业用户的时候，可以把商家拉入平台进行交易，这样就能增加企业的议价能力，从而实现撮合交易。
据悉，“捷报” 现阶段正在进行天使轮融资。目前 “捷报” 已帮企业处理了超过 110 万元的报销金额，3000 多张的报销发票。未来会根据企业用户的规模进行收费。
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5042316.html
-
saas
创业公司如何搭建强壮的SaaS服务
编者注：创业公司不仅要满足用户的需求，更要让自己的产品安全可靠，亡羊补牢不如未雨绸缪，这正是风控系统需要做的。本文为岂安科技（微信号：bigsec-com）带来的分享，作者为bigsec安全业务研发负责人王笑天，主导公司安全业务和Redq系统的研发工作。擅长python编程，分布式系统的研发和运维。以下为文章原文：
在本文开始之前先贴一份2015年11月的统计数据：
11月,实物电商交易量达到人民币1.0万亿(人民币,下同)，同比增长38.3%。
服务业电商交易量达到630亿，同比增长41.3%。
11月总电商交易量达到1.07万亿，同比增长38.5%。
数据共同指向一点，越来越多的交易行为正从线下转到线上，由传统到互联网化。而当互联网给我们的生活带来便利和高效的同时，又带来了什么呢？那就是业务风控的压力，并不是所有的交易都是安全的，并不是所有的用户都是可靠的。如何在极短的时间内在成千上万笔交易以及成千上万个用户中迅速定位风险、降低损失，我们都知道，亡羊补牢不如未雨绸缪，这正是风控系统需要做的。
说到风控系统，笔者先抛出几个问题：
1.如何将更新数据在10s内推送给全国用户？
2.如何保证客户的数据是绝对安全的？
3.如何在10m内完成新数据中心的搭建？
4.如何做到全国任何用户访问都在10ms？
问题中提到了三个10，即10s，10m，10ms，本文以Red.Q云风控系统为例，来谈谈3个10的问题是如何解决的。本文将按顺序讨论为什么风控系统需要实时性、安全性、便捷性和可靠性，这其中可靠性是最重要的，所有的技术细节比如跨数据中心通信，服务SLA，发布，运维监控，数据质检，分布式等会在文章后面的可靠性章节详细阐述。
实时性：10S
对风控来说，以前在说风险控制，现在都说风险预警，其实就是时间维度的控制，只有提前发现了风险才能有效控制风险。笔者这里举个简单的例子，http 代理是一个可爱又可恨的东西，它可以帮助我们隐藏真实的身份，也可以帮助我们去做坏事不被发现，对于大部分的互联网企业来说，只要谈到用户访问来源是代理的时候都会有些紧张，因为http代理是目前成本低并且效果好的撕开企业各种风险控制系统和IP防火墙系统的一把利剑，学习成本低到只要会点互联网知识会使用搜索引擎就可以用，所以大部分互联网企业在如何防范代理ip访问上面都做了很多工作。但是当你好不容易把国内的代理IP都收集的差不多的时候，你会发现好多代理已经失效了，新的代理层出不穷，做这个维度的风控完全是跟时间赛跑。
那么如果Red.Q云风控系统有这样的一个功能：实时提供国内IP代理状态查询功能，你会不会觉得风控工作瞬间变得简单了很多呢（实时性的相关技术细节请参看可靠性章节）。在大流量面前，早发现可疑行为一分钟，对于企业都可能避免更多的损失，这只是实时性在风控领域的一个缩影，事实上有更多的数据需要很强的实时性和时效性。例如我们的风控数据的更新量每天都很大，每天探索数以万计的数据，包括IP，手机号码，情报数据，我们一直在努力压缩数据从探索到质检到入库到推送各个数据节点的过程时长，一直希望给用户带来更好的实时性体验。就之前提到的代理ip数据而言，我们最快的从发现到推送的时间是10秒钟。
安全性
为什么我会提到安全性？我相信大部分互联网公司的核心都是其业务数据，公司的安全性就是这些数据的安全性。公司如果自己做风控系统那么无所谓，数据都是在公司内部流转，但是如果公司没有风控团队，技术也还不够成熟又想做风控就只能借助于第三方安全公司。之前接触到一些云风控系统都是需要将客户的订单、登录等敏感的业务数据上传到云端进行分析产生决策，这些核心数据如何传输，如何存储都脱离了客户的控制。就算安全公司把自己如何如何安全说的天花乱坠可能也只是在安慰客户和自己，没有一家安全公司敢站出来说在这个黑客横行，0DAY乱跑的年代，我的客户数据是最安全的。对于一个好的云风控系统来说就不存在或者很少存在这个问题。用户提供的数据非常的有限，我们不要求用户上传敏感数据，有限就代表可控，可控就代表安全，这就是岂安一直在倡导并始终坚持的安全性，除了自身数据的加密和防护，在同态加密（百度百科：同态加密）的技术领域上我们也一直保持高度关注，笔者认为在不远的将来，同态加密的应用一定会是安全领域的一个颠覆。
便捷性：10m
首先，对于客户而言，风控系统需要的是接入简单，无需提供复杂数据格式，对照文档即可完成接入。
其次，对于公司自身而言，在现有的技术栈（docker，数据分发系统，发布系统，自动化安装，服务可伸缩）的基础上，我们新建或者重建（容灾）数据中心的成本异常的小，从发布到上线大概花费时间是10分钟，我们可以真正做到客户在哪里，数据节点就建到哪里，具体技术细节参见下文可靠性的发布章节。
可靠性：10ms
为什么可靠性很重要？有人会说你们又不是银行系统，也不是订单系统，只是一个工具而已，为什么要那么高的可靠性？笔者想说的是当一个公司在重视安全风控的情况下，将这个所谓的工具嵌入到注册登录流程以及交易流程中，成为关键一环时，可靠性的重要性就体现出来了。如果因为你的产品延迟过大或者拒绝服务影响客户的交易流程，导致客户受到财产损失时，也许老板已经把你fire了。
说到可靠性就不得不提SLA（service-level agreement）业界都在用得一个考量标准，如果做到SLA 四个九五个九，如何做到延迟20MS，假设我们的数据中心在上海，那么做到上海地区的20ms应该没有什么难度，那么北京的用户可以做到20ms么？深圳的用户可以做到么？有人可能会问，使用CDN就可以了，当前CDN无论技术的成熟度和稳定性都做的非常的棒，笔者也承认CDN技术确实可以解决资源远端用户访问延迟的问题，不过只能解决静态资源调用，对于动态资源，只能通过优化骨干网线路来实现，但是局限性在于延迟的优化提升极限，它可以把你的网站访问延迟从2秒缩短到500ms，也有可能把你的查询接口从500ms缩短到50ms，但是当我们到了要把延迟从30ms降低到20ms的度时，CDN技术也许就无法胜任了。
举个例子，还是假设我们的数据中心在上海，深圳的用户要查询我们的数据，深圳到上海的直线距离是1200公里，通讯线路算1500公里，用户发出请求到数据返回给用户大概是3000公里，这里先不考虑数据包转发等损耗，仅仅是光速传输需要3000公里/300000公里=10ms，可以想象当我们的风控系统在追求极致的低延迟的时候，CDN技术已经被PASS了，我们需要的是多数据中心（多机房）！
Red.Q云风控系统目前有十个数据中心节点在部署中，主要分布在北上杭广深，同城访问可以覆盖70%的互联网公司，SaaS服务接口查询延迟在全国范围内基本控制在20MS以内，如果用户调用服务器跟我们处在同一机房，速度可以达到近10ms，最大程度提高接入速度和可靠性，这就是跨数据中心方案的好处。
下图则是用户在访问Red.Q业务时的抽象数据流向图
1 我们通过使用运营商提供的DNS定位功能将用户定位到离其最近的一个数据中心节点
2 查询请求首先进入该节点LB并转发到后端服务器
3 Service处理本地数据并返回
4 Service加载远端机房数据并返回
这里提到的本地数据就是我们的核心业务数据，我们会在很低的可控延迟内做到所有数据中心的数据一致性同步。做到这一点就相当于把数据搬到了用户的家门口，用户99%的请求都是在请求“家门口的数据”，延迟问题得到解决，还有1%是第四点所说的远端机房数据请求，那么我们是如何做到数据传输和控制的呢？
下图是跨机房的架构介绍：
Red.Q跨机房拓扑.
我们采用微服务架构(MSA)对每个服务进行解耦，橘红色就是Red.Q的Services，并且自己写了一套通讯框架【Babel】用于service之间的通讯。
下图描述了Babel的Workflow：
Babel有如下几个功能特性:
1 多语言构建支持（目前支持Python和Java）：最大程度发挥了不同技术栈程序员的优势。
2 支持多种消息分发语义：shuffle（随机分发），sharding（数据切片），topic（消息copy）等
3 数据传输方式支持Rpc请求，数据推送以及轮询等方式，满足了Bigsec目前的几乎所有数据传输要求。
4 支持多种底层通讯协议（Rabbitmq，redis，0mq）：满足分布式，单机，高速等需求。
5 通过使用Rabbitmq的federation特性，在不同的机房搭建Rabbitmq节点来支持跨数据中心功能。
Red.Q云风控系统后端需要有很多的不同的服务组件支撑，每一个服务组件都搭建成多实例集群（这里的集群概念是指多个相同service进程）做负载和容灾（一个进程Down了不影响该服务），如图1的serviceA、B、C等，并用Babel框架连起来，再加上简单的配置就实现了跨数据中心特性。
下面一张图描述了我们的跨机房特性上线前后用户延迟粗略对比，效果比较明显。
优化之前
优化之后
关于Babel的技术细节将会在后续的文章中详细介绍，本文仅作为通讯框架使用，Babel的跨数据中心通讯实现使上层业务基本不再关注跨数据中心的实现细节，但需要注意几点：
1 跨数据中心的数据大小要控制
2 使用跨数据中心特性要考虑延迟，准实时级别
3 业务上层实现缓存机制，如上图ServiceA的Cache（黄色）
4 做好熔断措施
当架构复杂了，随之而来的就是运维的难度，如何快速将代码部署到所有机房并上线？如何在第一时间知道哪个机房的哪个服务器的哪个service出了问题？这两个问题就引出了发布流程和监控系统。
发布流程
我相信很多大型的互联网公司已经可以在几千台甚至几万台服务器规模下把发布做得很棒，而且也完善的发布流程和自己的发布系统。不过这里笔者还是要说两句，这对于刚刚接触互联网或者初创公司来说，多多少少会有一些启发，还是画一张图来说明下我们公司的发布流程是什么样子的。
从左往右说：
•opservers是运维服务器集群，所有发布，运维，监控等服务都会放在这里，为了降低维护成本，仅存在于主数据中心
•Ansible (http://www.ansible.com) 是一款运维自动化工具，用于批量执行任务，功能强大又不失简单，对于任何运维工作，只需要定义两点：你要做什么（playbook）、对谁去做（HostsInventory），将两者进行组合。
•橙色部分是Docker容器技术的使用，微服务概念哲学给我们带来使用docker的可能，完美的解决了应用的环境依赖问题，对于环境基线的更新也能像应用基线一样通过简单的commit、push、pull来实现，为了降低docker容器的运维成本，我们对docker的commit进行了层抽象：
•系统层监控通过在服务器初始化的时候安装监控agent ，监控数据由agent发送
•框架层监控集成到了Babel通讯框架中，Babel会将Service之间的msg通讯统计、产生错误、心跳数据定期上传到服务器，通过报表可以看到所有服务器上的每个service通讯和健康情况。
•业务层监控：硬性规定要在业务代码的关键位置打点。
简单描述下Red.Q云风控系统的发布步骤：
1 代码开发完成提交GIT。
2 修改DockerFile Build新版本。
3 测试：拉取测试配置，推送新版本的Docker Commit ，测试通过。
4 生产：拉取生产配置，推送新版本的Docker Commit。
5 生产：集群拉入拉出，服务重新启动。
6 监控发布期间的Metric报警。
7 上线成功。
目前，我们通过编写Ansible Playbook 完成了以上发布流程的80%，大大节约了人力成本，提高发布质量。
这里提到一个问题，由于机房服务器都存在于内网，所以为了解决跨数据中心运维服务的访问（不包括Babel业务通讯），也就是说让子数据中心能够访问运维服务器集群，本来子中心到主中心打通就可以，但是由于我们的jumpserver在主中心，所以如果要使用该跳板机管理子中心的服务器，就必须将主中心到子中心打通，所以我们采用的方法就是主机房建立vpn服务器，子机房拨号连接进来，同时在两端做路由和nat，并将各自机房的路由器添加互通路由就实现了机房互通。当然这里面还会涉及到很多问题，比如版本控制，服务器初始化等，本文暂不涉及。
监控系统
•Influxdb是一个开源分布式时序、事件和指标数据库，写入速度快，非常适合用于监控
•Grafana跟influxdb搭配使用，将Metric web可视化，查看指标的重要工具。
•Metricalert 基于influxdb开发，设置报警规则进行报警。
•metricproxy 存在意义在于跨数据中心特性，为了保证proxyclient的稳定，每个数据中心的metric报警都会发到本地proxy并统一由proxy压缩发送到主中心服务器。
监控保障，依然采用分层体系：
•系统层监控通过在服务器初始化的时候安装监控agent ，监控数据由agent发送
•框架层监控集成到了Babel通讯框架中，Babel会将Service之间的msg通讯统计、产生错误、心跳数据定期上传到服务器，通过报表可以看到所有服务器上的每个service通讯和健康情况。
•业务层监控：硬性规定要在业务代码的关键位置打点。
监控系统的技术细节请参考我们的另一篇文章《创业型公司如何做好监控报警》。
经统计，目前我们的监控布点大约有200+，可视监控报表大约80个，报警规则大约40条，从业务到系统，从通讯到进程，基本覆盖了98%的关键点，不过有句话说得好，出来混总归要还的，故障还是会发生，不过我们的Red.Q云风控系统在抵御故障能力上具备天然基因和优势，以下CaseList可以说明这一点：
1 Service进程被杀：其他Service继续提供服务（继承Babel特性）
2 服务器宕机：其他服务器继续提供服务（继承LB特性）
3 机房光纤被铲：其他机房继续提供服务（继承DNS节点切换特性）
数据可靠性
那么最后一个影响可靠性的因素就是数据了，对于风控的数据，人工识别也好，机器判断也罢，由于数据的特殊性，无法做到100%的精确，不过在有限的领域我们可以做的还有很多，下图是一张关于数据质检以及发布的流程。
数据质检的定义在于数据质量的要求，Red.Q云风控系统后面有一个非常庞大的情报团队无时无刻的不在收集互联网上所有我们关心的数据，来源多，维度广，数量大，这类数据如何做到有效的关联和验证对于我们来说是一个持久的技术挑战。对于提高数据质量来说，首先我们对所有的来源定义了可信指数，根据数据的类型、维度和来源定义了很多验证规则，所有的来源数据根据验证规则进行交叉验证，数据会被多次进行验证，数据每一次被验证可信指数都会增长，比如我们在鉴定某一个手机号码是否是非正常用户时，会通过硬件、语音识别等方式鉴别，对于IP，我们有分布式IP扫描系统和爬虫框架进行验证。
当质检仓库的某批数据达到了可信指数输出的设定值，该批次数据就会被打上版本Tag推送到生产仓库并对每一条数据生成Binlog，这里Tag的意义在于将每批次更新的数据区分开来，在生产数据出问题的时候能够做到迅速定位数据批次并回滚，最后通过Babel推送到全国各个节点。图中绿色部分是新数据中心搭建时候我们针对数据一致性所做的一些措施，我们首先会在数据主仓库中Dump一份数据并Copy到新数据中心，为了弥补在Dump-copy过程中更新数据的损失，我们会记录dump的时间点定位相关时间段日志数据Append到新库中，最后接入babel并上线。
这么多技术活归根结底一句话——在服务可靠性上面，我们是认真的。
数据
额外提一点就是数据这块，这一点对bigsec来说是业务发展的基石，目前bigsec拥有3.5亿风控数据体量，Babel消息总线每天传输处理3000W+的Msg，数十个数据来源不间断补充新数据，多种数据验证方式对数据质量进行把控，平均每周可以保持数据复合增长10%，虽然数据量越来越大，但谨小慎微依然是Bigsec技术人对数据的态度。就拿一个很简单的一个归属地数据来说吧，为了能做到IP以及手机号码更高的准确度，我们并没有直接使用网上的开源库，而是花了好长时间爬取并整合了包括阿里，ip138，纯真等数据，在对数据的校验过程中，发现大量的归属地错误条目，只能通过人工去校正，最后开发出了bigsec版的归属地数据库，有人说这是重复造轮子，但是笔者认为只有对自己认真，别人才会对你认真。
总结
篇幅有限，很多东西只能一带而过，本文大概围绕了可靠性、实时性、安全性、便捷性、数据这几个关键词展开，用以说明这几点对于风控系统来说的重要性，尤其重申了容易被大家忽视的可靠性，但是在风控领域里面其实还有太多的东西要谈，有太多的东西要做。
笔者一直认为bigsec的技术发展之迅速是建立在巨人的肩膀上的，不是一个巨人，是无数巨人的肩膀，在这里向这些巨人致以最崇高的敬意，并抛砖引玉之。
来源：猎云网
-
saas
为什么企业服务的最大良机是B2B+SaaS？听听春晓何文怎么说
本文转自春晓资本官方公众号，对于“企业服务的最大良机是B2B+SaaS”这个观点，春晓资本何文今日从B2B的投资逻辑、企业服务SaaS的关键成功要素、如何搭建好的企业服务团队、互联网金融如何与产业互联网结合四个方面向大家阐述了他的投资逻辑，以下为分享全文：
一、B2B的投资逻辑
何文认为，在To C领域的各种创业机会相对来说已经被巨头覆盖，但是互联网在上流产品的生产和流通领域还没有完全渗透够，因此机会还是很大。而B2B和企业级服务的SaaS改善了企业的生产、流通和管理的效率，优化了产业资源配置。
何文表示，一切需要改善信息不对称、数据化经营活动及衍生金融服务的地方都需要“互联网+”；而“互联网+”的本质则是包含连接的信息化。信息化是关键。所以我们可以以一种云服务的方式来为这些主体（包括流通商和销售终端）提供相对轻量的软件服务，并且相对来说成本较低，使得企业SaaS成为了机会。但是为什么生产商的SaaS机会不多？因为生产商的生产流程较复杂，难以标准化；并且生产商相对终端的数量还是有限，SaaS提供商的市场规模有限。但是我们不完全排除某一些特殊的生产商做一个C2B的服务。所以服务行业里面最大的机会是B2B+SaaS。
四大痛点
他指出，B2B主要解决了传统行业的四大痛点，解决更多痛点的企业越具有发展潜力。
第一，改善信息不对称
1. 交易主体上下游极度分散；
2. 商品信息不透明
第二，信用背书
1. 跨区域交易，大额交易等，交易主体互相不信任；
2. 由平台承担信用背书，保证产品和资金的安全；
第三，行业专业服务
1. 在压缩传统经销商的同时，提供更具效率的其他服务，不是简单的对经销商的替代，如技术服务，物流服务等；
第四，金融服务
1. 解决传统行业的赊销体系，为上下游交易提供基于数据，交易的金融服务，同时做好风控体系；
三个逻辑
而B2B投资需要从三个逻辑出发
第一，行业集中度
1. B2B平台之所以存在，初衷便是改善信息不对称的空间，两头越分散，价值越大；
2. 不但要看上下游现在的集中度，还要看未来的趋势，如果两头是集中的趋势，这样的平台长远没有价值。
第二，服务价值
1. 有一些平台虽然上游集中下游散，但是平台存在不可替代的服务价值；
2. 一般来说，仓储，物流是基础的服务价值，是否有一些技术类型的价值，这类价值往往意义更大。
第三，市场规模
1. 具备以上两个条件的B2B平台，也还需要看看其所在领域的行业规模；
2. B2B本身也只是一个经销行业，需要靠规模去获取利润，所以行业本身的大小非常重要。
二、企业服务SaaS的关键成功要素
春晓认为，企业级分别从人、客、采、销、财、B2D六个方面切入，从不同角度解决企业各个环节的痛点，分别为：
“人”：降低企业内部人力管理成本
“客”：提升获取客户能力，提升客户转化和价值
“采”：优化采购流程，降低采购成本
“销”：监控销售流程，提升销量
“财”：解决线上支付，提高财务透明，减轻财务复杂度
“B2D”：企业级安全、大数据，以及云等服务
对于企业服务SaaS而言，好的产品，快速切入交易以及拓展大B的能力是企业级服务成功的关键！总体有三：
1、产品力（基础）：解决企业痛点，降低企业管理成本或者增加收入；好的产品可以增加用户的粘性。
2、切入交易：离钱近，客户更愿意付费，容易建立商业模式。
3、客户（销售）：大客户的付费意愿和付费能力更强，中小企业不愿意付费；持续的拓展大B客户的能力。通过付费可以测试这个软件是否真的满足了需求解决了痛点。
三、如何搭建好的企业服务团队
何文称：“常规的，例如CEO的领导力，团队的搭建是否完善等要点都是非常重要的，此外还有两个特别需要强调的是产业经验和To B的销售能力。”
一是产业经验：是否具有传统产业的经验；同时是否具有互联网思维；如果该点较弱，是否找到具有互联网思维的合伙人提升团队竞争力。
二是To B的销售能力：从国外的2B企业来看，销售能力是其最重要的能力之一。从逻辑上分析，因为B端客户重决策的特点，没有面对此项目在猎云网投融资平台进行融资面对为你发现新奇好公司！面的交流是很难打动客户的。所以会比较喜欢在传统销售领域带过大团队，有非常强的销售业绩的人。
四、互联网金融如何与产业互联网结合
何文建议，互联网金融和传统行业结合的过程中，首先需要对垂直行业非常了解，其次通过互联网化的方式将资产数据化，核心要建立对垂直行业的风控能力。
第一、垂直细分行业：互联网金融一定要和传统的行业深度结合，在充分了解行业的基础上对上下游受信；对行业的深入了解才能设计出符合实际的互联网金融产品。
第二、数据化的资产：区别于传统金融机构基于线下实物抵押方式的金融服务，互联网要在线上信息交互的基础提供金融服务；数据化的资产是提供金融服务的核心。
第三、核心风控能力：风控能力是互联网金融的基础；在产业数据化之后，基于数据的风控能力能够降低风险，维持长久的为产业提供金融服务。
所以，在垂直细分领域，通过B2B，SaaS将整体产业数据化，获取数据化的资产，在核心风控的基础上，互联网金融才能更好的为传统行业服务。
-
saas
干货：SaaS领域如何分析收入增长？
本文编译自Social Capital关于在SaaS领域如何分析用户增长，创业公司在自己的运营过程中可以借鉴这些分析方法，以密切关注自身成长和不断提升收入增长。分享给大家，希望你会觉得有用!
在上一篇中，我们通过对月活跃用户增长以及挖掘不同潜在用户群的分析，探讨了如何分析用户增长，更好地理解增长动力。今天我们试着将其模式运用到收入增长上进行分析。这对常规收入的计算会极有帮助，例如企业级应用软件(SaaS)或消费者订阅业务。
列举某公司通过月度订阅获得营收为例，为了更细化一些，假设这是一家B2B SaaS公司。对这样的公司而言，月活跃用户(MAU)增长和月常规收入(MRR)增长都是关注点。别忘了我们仍然关注月活跃用户(MAU)分析。如果当月流失用户，那么很可能对应的当月收入也会相应减少。现在，让我们来探究月常规收入(MRR)随时间推移呈不断上升状的图。
上图模拟了月均16%的常规收入增长率
就像分析月活跃用户那样，我们拆分月常规收入的组成部分看看，其中会有些细微差别。对于月活跃用户的分析，区别在于用户是流失还是留存。那么收入呢，用户或许留存或许流失，但当月花的钱可能比上个月多，也可能比上个月少。所以我们不妨拆分出增加收入和减少收入，关注以下两个等式：
MRR(t) = 新用户收入 (t) + 留存用户收入(t) + 唤醒用户收入 (t) +增加收入 (t)MRR(t - 1个月) = 留存用户收入 (t) + 流失用户收入 (t) +减少收入 (t)
如果某用户上月消费了$10，当月消费了$12。我们认为$10是留存用户收入，$2为增加收入，同理可作减少收入。只有当用户当月完全没有消费时，我们才判定为用户流失，而用户再次花费时，我们才判定为用户唤醒。上述等式可重新整理如下：
MRR(t) - MRR(t - 1个月) = 新用户收入 (t) + 唤醒用户收入 (t) +增加收入 (t) – 流失用户收入 (t) – 减少收入 (t)
这五个部分如下图所示：
上图模拟了月常规收入增长
我们再一次计算速动比率，根据月份和用户留存率的不同，MRR速动比率在1到1.5之间波动，此处用户留存率不超过40%。
速动比率 = (新用户收入 + 增加收入) / (流失用户收入 + 减少收入)或者(等式分子/分母同时除以总收入)
速动比率 = (月增长率 + 流失率) / 流失率 = 1 + 月增长率/流失率
回到对消费类APP月活跃用户的分析，速动比率在1.5是不错的数据，但就常规收入而言却不是。
常规性订阅带来的收入视为默认留存，相比较常规性到访的非默认留存。就其本身而言，订阅收入中的用户流失率很低，速动比率很高。
如果你觉得消费者订阅企业(比如Spotify和Netflix)本来用户流失率就不该高，而速动比率本就该高，那么我再举一些例子。相对地，纯消费者交易型零售生意(比如Nordstrom线上平台)月流失用户会比较多，因为用户连续每月消费的动力不足。如果你认为订阅业务依赖于登录及其扩展业务(比如Slack)，不免期望很高的增加收入，因为每个用户增加的消费。
对于企业级应用SaaS公司，速动比率大于4会是我们期待的。
如果速动比率小于2，那么用户流失就太多了，需要补救措施。关于企业级SaaS公司的更多研究可以参考恩·哈米德在2015年初所做的分析。如下是部分企业级SaaS公司的实例分析。
恩·哈米德所举SaaS速动比率实例
右侧两个公司是我们的被投企业，左侧两个则不是。左上方A公司讲的一口好故事，说他们的增加收入很多，一定意味着product-market fit良好。然而真实情况却是被减少的收入掏空，导致必须产生月增长收入来抵消月减少收入带来的不利影响，从而产生净增长。
同样推荐鲍比·皮尼罗在Intercom融资过程中所采用的SaaS指标分析法。
如何分析其它因素
我们已经探讨了如何分析月活跃用户和月常规收入，其实对所有一切相关量的分析对生意而言都有必要。假如你做了一个社交消费类APP，觉得仅月活跃用户还远远不够，期望他们每天都能用你的APP。在这种情况下，判定用户的活跃度就不能仅依赖于月活跃分析了，需要知道用户是否日活，通过Facebook的L28就可以帮助做出判断。举例，某用户的L28=10，意味着在过去的28天中活跃天数为10。如果汇总过去一个月内所有用户的L28，就可得到该月的日活跃用户分析。随后可比较当月和次月的L28总数，并做分析。如果用户的L28高于上月数值，则视为增加，反之减少。这就得到了日活跃用户的月度增长分析。
如果不想分析活跃用户或收入，可以尝试分析链接分享(如分享至Twitter)。假如目标在于分享链接至Twitter，你可能需要做一个促使链接转发的活动，可以用上述方法通过对比不同时段用户分享链接数量的多少来分析活动中链接分享的增长。
总的来说，增长分析的框架可适用于任何场景下对用户各方面累积价值(收入、日活跃度、内容贡献等等)。其中存在一个明显的缺陷：流失数据不够细化，不知流失用户是新是老，即无法明晰用户的生命周期。
本文由晨兴资本授权创业邦发布，转载请注明作者信息及来源，违者必究
来源：创业邦
-
saas
中美SaaS差异再思考：SaaS技术的背后，到底还藏着什么？
作者简介：北京极海纵横信息技术有限公司 创始人兼CEO 王昊 来源：公众号“牛透社”
毕业于北京大学地空学院。地理信息界资深人士，曾任Esri中国副总裁、首席技术官。对地理信息和位置经济的国内外发展有深刻的见解。
最近牛透社的系列文章干货满满啊。亿方云创始人程远兄以《深度：中美SaaS，差异究竟在哪里？》为题的分享对我有非常启发，从现在2万阅读量的情况来看，也确实有更多朋友和我一样在关注。
我趁这个思考热度也想对SaaS的中美异同与未来发展，谈一点感触。赶快落笔，不能偷懒啊，崔牛会把大家“群”聚过来，已经涌现出超越我们期望的价值。精进思想，沉淀总结，乐于分享，共同进步，这是我最喜欢的崔牛精神所在。
程远兄曾经在Box做核心开发，这个经历真是金贵。回国创业亲自操刀，他可以近距离体会大洋两岸SaaS的异同。同样，在我们做地图的领域，美国也有一家带Box名头的新锐——Mapbox。加上Dropbox，叫box的都熠熠生辉啊。可能是因为在英文中out of box是“开箱即使，拿来即用”的意思，所以特别适合借来定位一个云软件服务。我所思考的SaaS背后到底藏着什么？就从Mapbox的价值评估开始啦。
Mapbox凭什么能从谷歌地图那里虎口夺食？
Mapbox（B轮融资5200多万美元）能在谷歌一统互联网地图的江湖（中国除外）中，崭露头角，实在让我等地图从业者叹为观止。Mapbox早期的成功，在于将稍微专业一点的绘制地图做了云端化，不必使用专业的软件，就可以简单、轻量地利用云上的产品做出特别美观而个性的地图来，并且极易分享。Mapbox提供出来的技术都是互联网开发者熟悉的Javascript、Node.js、CSS，而不是一定需要掌握地理信息从业者的那些专业工具。有意思的是Mapbox并没有去狠狠地强调SaaS，而仍然是讲述产品本身的独特价值。在早期，为自己定义的价值输出是：每个品牌，每个企业，每个组织都值得拥有独到设计过的地图。设计感是Mapbox的语言。很快互联网上就有了包含“咦，这幅地图与众不同啊”的网页和新闻。自然，后面的故事大家就能想象的出了。
SaaS只是软件的一种形式
即便在美国，云计算如此深入人心了，大家也不是言必出SaaS。SaaS只是软件的一种形式，这种形式的流行背后实际上仍然是用户的需求趋势。
SaaS更有利于信息的流动
企业信息化走到今天，企业决策者深刻体会企业内部沟通、信息透明的重要。SaaS使得一切信息数据终留在云端，在多层组织，多个位置，多种设备之间，随时随地，只要能连上网，都可以就某条信息进行沟通。这比传统部署在自己防火墙内部的系统方便多了。
SaaS更有利于不同设备的屏读
SaaS最佳的状态是在客户端什么都不要安装，有操作系统，有浏览器，即可以进行软件的操作。移动智能终端是给我了我们一种新的形式，将来会有更多种类的屏幕，让我们进行企业内部的互动。不安装软件，没有客户端升级维护的麻烦，这是SaaS的典型好处。
SaaS更有利于信息的过滤，重组和共享
信息，数据都在云端，而且这个云端还是内外相连，有和客户的连接，也有和供应商及合作伙伴的连接，就会自生长的产生大量的信息。在云端的生产者中，总有有思想的高手，总结的高手，对信息进行分类，提取，并把干货再共享出去。内外都有高手！往往缺的是土壤。这种协同互促进的环境是SaaS本身既有的优势。
所以，SaaS是应运而生，这种新的软件形式，是满足了需求的本质。 就好像我们现在说互联网，不会再去强调它的技术特性，而是对多种现实场景与未来场景的满足。
从Salesforce销售案例看用户对SaaS价值的认知
既然SaaS只是软件的一种形式，那软件营销的本质还是要说服用户付费。在2C领域，尘嚣其上的“羊毛出在狗身上，猪买单”的“互联网思维”到底多大程度适合2B？我们另外再去讨论。但是你自己所认可的价值，如果没有人愿意直接买单，在多大程度上尊重了价值规律，能不能可持续发展，我还是会打问号的。
我相信所有SaaS软件公司的销售都不会奢望跟用户说一句“我们是SaaS”，用户就会认为你的产品很牛逼，就立马掏钱下单的。我创业之前在Esri中国公司工作，也算是全球未上市软件企业中的顶尖之一了。在离开之前，促成了公司购买部署Salesforce，完成了CRM软件的升级改造。回忆当初的决策过程，老板破除对安全性的考虑，做出最后的决定源于两点：
1、美国总部都用三年了，强烈建议你也用；2、Salesforce从新加坡派来的专家特别专业，能帮助你发现公司销售中的问题。第一点不消说，看第二点的内涵。一个自己都不懂销售的业务员，来大公司卖CRM想下大单，是很容易就被质疑的。至于软件中的功能，老板自始至终也没有那么细致的往心里去。所以SaaS的销售和传统软件也没什么本质不同，还是要抓住每个决策者那转瞬即逝暴露出来的关键诉求，他可能嘴里不跟你说，但心里却说出去了。
Salesforce还有一个好的营销方法。销售经理曾经把他们的一个目标客户（中国一个很牛的软件公司）的各个部门主管请到我们公司（Esri），让我给讲讲使用情况。我在准备这次会议时思考，从哪儿着手呢？后来就是想想Saleforce希望我能帮他们做什么，分析这家软件公司希望听到什么。最后就落实到两点：
第一是具体。讲具体的数字，哪天开始调研，用了多少天部署，有多少个销售喜欢，有多少个销售不喜欢，喜欢什么，不喜欢什么，过程中可能遇到的麻烦，带来的意外惊喜，讲这些具体的例子，尤其是数字化的表述；第二是故事。不讲枯燥的理念，就讲我经历、听到、看到我们在使用中点滴的故事。让你的用户像你的销售那样去做，这样单子一定会有积极成果。SaaS软件销售，在用户沟通过程中，让用户能对你记忆犹新，还是那几个关键要素：简单、意外、具体、可信、感情、故事。意外、情感这些只有高级段子手会玩的不难为你，在实践的过程中，我觉得具体和故事是很容易做到的。
记得我们去年（2015年）的崔牛会年会上非常有意思的辩题“产品重要还是销售重要？”，其实科学来看，在市场是销售表达更重要。具体的数据化的表达、有场景的可以产生代入感的故事表达，某种程度上是大于产品和常规销售的。
好产品到底有什么特征？
创业的人谁不知道产品才是本质？！没有好的产品，一切营销都会落做尘归尘，土归土。而在做产品的过程中，用户在进步，需求在变化，产品需要更快速的进步，尤其是SaaS这样的产品。
回到Mapbox的故事，起初的成功是地图设计，用户也不能满足这一点啊，只是好看还不行，过了新鲜劲，怎么办？一定还要加上其它的元素。易开发、卫星影像集成和分析，是Mapbox为产品设计的新要素。做着做着，就会涉入传统行业的市场，曾经不太在意的老霸主等到真的警醒那一刻，一大票用户都已经跟过去了。我曾经去讨教我们同是微软加速器走出来的师兄——纷享销客的创始人罗旭，他给我介绍在销客的产品中，也是有地图功能的。每个用户或客户的办公位置都可以在地图上显示，销售代表通过地图查看提高客户拜访的效率。很方便使用。我还想探求哪些地理功能还可以继续添加，罗总告诉我，产品每个阶段都有阶段性的任务，不能主观臆断太出格，适时出击，从一个小点打动用户是最节省体力的。
SaaS还方兴未艾，就被创业大军做成竞争中的红海了。我想说，同质化不是SaaS的问题。在供应已经极大丰富的时代，几乎任何行业都是同质化严重的。那些还不太热的市场，多半是因为需求还不明确，获利方式还有待探索。在企业协同办公的SaaS领域，一定是竞争激烈的战场，因为这是企业的第一刚需。你选择了刚需，市场肥沃，那就是选择了同质化严重，这是新常态。在这个是时候，也没有更多好办法，就是练产品的内功。《笑傲江湖》中，华山分剑宗和气宗，气宗的口号是：练功不练气，到老一场戏。修炼产品就是练气。这个道理大家都懂，但修炼产品的内功，是千难万难的。我赞成气宗的观点，但反对岳不群。有气（产品）有剑（营销）更有情怀的令狐冲，更加让人赞赏。
我们做地理大数据的SaaS，当下还是一个小众的市场。好处是竞争没有那么猛，坏处是刚需没那么明显。万事皆有好坏各一面，再正常不过了。GeoHey选择的道路就是时时刻刻都要保证产品的能力。现阶段的产品特点就是软件配套数据，云端免费提供海量的地理数据，并具有上亿级别关联、交叉查询和标签的性能，再就是在微信上的分享。一个要把上亿用户注册地址转变成地理坐标的需求，是很难在当下的软件世界中得到满足的。公有云私有云在其次，关键还是软件和数据的本领。
对中国SaaS创业者的四个建议
我没有把SaaS看的那么严格，所以并不太纠结形式。用户有选择这种形式的缘由，也有选择另外一种形式的苦衷。每天我都提醒自己看本质。SaaS也是一样。需求是本质，产品是本质，人心是本质，价值是本质。
按照我们目前的情况，还没到可以建议大家怎么做怎么做的程度，但是谁让我们被崔牛会的无私分享精神所深深“毒害”呢，大佬们就当做是“童言无忌”，莞尔一笑吧，苦逼的初创者，或者心有戚戚，我们权当共勉。
我们崔牛会的成员单位几乎都是SaaS企业，同为SaaS创业者，从创业角度的思考和建议再次分享给大家。作为本文的结尾。
1、做SaaS要坚持，中国企业用户迟早也会有更开放的心态，现在需要的是教育用户，教育市场，更为重要的是，一定要抓住每一次机会让企业的决策者体会到好处，能让用户感觉是占了便宜的；
2、产品仍然是关键环节，可用性强、体验好、可配置，尤其是要和移动互联网结合，比如适配微信这样的国民级应用，在哪儿都是不变的道理。在中国，用户更加挑剔，产品的水平更是决定性的；
3、找到合适的投资，早期慢慢做，做深，做精专，做特殊性，做整合，用各种特性来给产品增加口碑，这需要战略战术都想得清，执行的好；
4、这些道理不仅是做SaaS的要诀，可能对于做所有的产品都是可借鉴的，关键还是要看什么样的人才去落实，销售，市场，服务一样都不能少。创业者们需要的是有定力，有方向，能不能做得起来，就看你能不能把SaaS的人才聚揽起来了。
建议完了，还要赘言一句：SaaS是软件的技术形态之一，背后藏着的是对用户需求以及未来需求的满足能力。换句话说，我们卖（准确说，是租吧）给客户的是某种能力，这个能力在赋予用户的业务价值链中的一些环节的时候，产生了新的价值。
-
saas
中美 SaaS，差异究竟在哪里？
编者按：这篇文章从创业起步阶段、产品形态和产品策略、市场竞争格局三个方面比较了中美 SaaS 领域的异同，在文章的最后，作者根据自己在 Box 的工作经历对在国内做 SaaS 的公司提出了四点建议。本文来自亿方云的投稿，作者程远，亿方云创始人。
我曾有幸经历了 Box 从 2009年 转型企业级 SAAS 一直到 2013年 成为行业领军的完整崛起之路， 2013年 决定回国创办亿方云科技，过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从 0 到 1 的路上，今天借这个机会分享一下通过这两段经历，我所感受的中美 SaaS 各个维度的异同。
今天我讲的更多是以亿方云所在的品类为例，有些部分具有行业共性，有些部分可能不一定适用。
一、中美 SaaS 创业起步阶段之异同
1、相同之处
（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的
在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box 的创始人背景是非常奇葩的，两个 22 岁辍学出来的学生。Box 在 2009年 之前是做 2C 产品为主，创始人没有任何 2B 和销售经验，但在 SaaS 领域确实硬生生地杀出一条血路。
我觉得 SaaS 是互联网 + 企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知 2B 这个市场，并且招聘到关键的 2B 销售和市场人才。同时因为 Box 的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。
（2）市场阶段很像
我在 2009年 加入 Box 的时候，Box 还很小而且刚刚转型做企业 SaaS。2009年 的美国和 2015年 的中国在 SaaS 领域的直观状况很像，SaaS 品类里只有 CRM 成功崛起，而其他的品类都还相对较小。大众对于 SaaS 的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，比如当时企业文件管理领域——微软的 Sharepoint 已经拥有巨量的收入和客户。
SaaS 初创公司，包括 Box 都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱，二是他们担心安全，三是中大型企业对 SaaS 小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的 “口中食。但后面真实的故事是，Box 四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于 SaaS 的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对 SAAS 有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。
（3）SaaS 行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的
在美国，SaaS 崛起更多的是在 PC 互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为 PC 互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是 SaaS 相对于传统软件最有优势的一个地方。
2、不同之处
（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同
这点是最根本的差别，这导致不管是创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。比如拿 Box 和亿方云的例子。在 Box 从 2009年 转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑 Box 早期的销售增长。而国内呢，因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内 SaaS 早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。
另外其实从国内 CRM 的崛起我们可以看到，在国内，云端 CRM 其实已经市场教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也经历了这么多年最近才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。
（2）SaaS 人才基础的不同
回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为 SaaS 行业而专门准备的人才。在美国因为早年Salesforce 的兴起，以及这个行业从 2000年 就开始不断孕育，到 2008年 左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏 SaaS 领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。
销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，而且客单价低的产品，他们会非常不适应而且很有可能卖不好。
市场人才：SaaS 市场，人才应该兼具 2B 和 2C 的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的 SaaS 产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有 2C 的思维。这种人才实在太难找了。
服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动 Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但 SaaS 服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人进行都要对自己进行重新定位。
二、中美 SaaS 产品形态和产品策略的异同
1、相同之处
（1）产品体验是 SaaS 的杀手锏
对于产品体验，我的认识是：SaaS 产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成尽可能大差别的。
我曾问过 Box 的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并非很大，为什么大多数企业最终会选 Box？答案是：Box 的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型 SaaS 产品的时候也很类似。越来越多的 CIO 意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。
（2）产品可配置性非常重要
SaaS 产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而 SaaS 不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。
这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样可以很容易做到面对对不同的客户时，只将其需要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用，另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在争论
这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些 “天生” 就更适合私有云的产品，比如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在 Box 的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后 Box 也没有任何一次私有化部署。
这里我的建议是：私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做 SaaS 的话，除非是为了生存下去，否则尽量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题 ：
1）对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。
2）这会让销售人员都愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离 SaaS 越来越远。
3）兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小规模的集群上是无法实现的。
2、不同之处
（1）在中国，移动为先的特点更加明显
美国的 SaaS 是 PC 互联网普及以后开始爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。
中国则与之不同。中国企业的老板们接触 SaaS 是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。
（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受
中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工作工具都较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。
但这在中国不成立。中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的 SaaS 产品不光要极其易用，还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，类似 Yammer 那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。
（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖
相比于美国，中国文化总体来说还是相对保守，不愿创新和第一个吃螃蟹。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS 创业公司应该都有很有感触，往往第一个限制原因就是安全。
因此中国的产品最好要做得要让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
三、中美 SaaS 市场竞争格局有什么不同
（1）中国 SaaS 崛起速度要比美国快
中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发起来会比美国还快。从 CRM，HR 这些品类就可见一斑。
大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛，另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？
（2）在中国，任何 SaaS 品类中小企业市场必成红海
SaaS 其实也是降低了企业服务的创业门槛。
就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有非常多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。
其最终结果必然是一片红海。
要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）
（3）在中国要谨防竞品弯道超车
在美国，任何领域的竞争都较绅士并且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。
即使你的产品已经很成熟，但是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。
虽然这家企业最后未必能 “活” 下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。
（4）BAT 巨头打造杀手级平台
钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的 SaaS 生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受 SaaS 的进程，这是美国市场不曾发生过的。
如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和 BAT 正面竞争的方式就是不停把产品做专和做深，因为 BAT 要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
四、那些在 Box 成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做 SaaS 应该完全本着本土环境的特点来，但我也认为 Box 的一些成功经验确实有值得借鉴之处。
（1）早期慢比快好
这里所说的慢主要是指：当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户粘性做好，这些是最重要的。
反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 可以来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支非常庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。
回到 Box 来说，Box 的真正快速扩张其实是 2011年 以后的事，之前的两年Box 一共烧的不到 2000 万美金，而之后每年投入超过 2 亿美金。
（2）深比广好
正如此前所提到的：对于 SaaS 产品，如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce, Workday, Box 就是极好的例证。
产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。例如：Salesforce 也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。
（3）专注比发散好
SaaS 最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类 SaaS 反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。
（4） 要善于联合
Box 早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他 SaaS 厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值，另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让 Box 在云厂商中的重要性持续变高。
来源：36氪
本文来自读者投稿
出处：http://36kr.com/p/5042556.html
扫一扫 加微信
hrtechchina
