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观点
专业投资人如何评估SaaS公司？有多少创业者不知道
本文作者为David Skok，他曾经五次成功创业，目前在一家名为Matrix Partner的投资公司从事风险投资工作。本文为他的一篇博客文章，由“IT投资客”翻译，详细介绍了SaaS业务的基本财务评估指标体系逐层剖析、发掘那些有助于推动企业走向成功的关键指标，希望能够对SaaS企业有所启发。
文 | David Skok
我们首先观察SaaS公司的深层次目标，然后对其逐一分析。
关键SaaS指标
·盈利能力（Profitablility）
·每月经常性收入（Monthly Recurring Revenue，MRR）：观察一家SaaS公司，最重要的数据就是MRR，它是体现盈利能力的关键。
·现金（Cash）：它是SaaS公司至关重要的指目，因为企业为了赢得一个客户可能先期投入大量现金，而客户的现金付款要经过漫长的时间逐渐累积。如果采用预付款的方式、签订期限较长的合同，可以一定程度上缓解这种现金回笼的问题。
·回收CAC周期：观察SaaS公司资金利用率的一种最佳方式，就是一位客户带来的收入需要多少个月能抵消获得客户的成本（CAC）。如果这家SaaS公司从事银行业务或者是无线网络运营商，其资金充裕、获得资本的成本也低，即使收回CAC成本的周期较长也负担得起，通常周期超过一年。但要是初创公司缺少资金，获得资本的成本较高，就要加快回收速度。根据观察，初创公司回收CAC的周期不能超过12个月。
·成长（growth）：它常常是成功赢得市场领导地位的关键因素。如果一家SaaS企业开始成为市场的领军人物，形势就会越来越好，形成良性循环。因为客户会更喜欢选购市场领导者的产品和服务，领导市场的企业也会成为新闻传媒和社交媒体最为关注的热点。
SaaS初创公司的两大关键原则
初创公司的两大关键原则是客户全生命周期价值（LTV）要大于3倍以上的CAC；回收CAC的时间要小于12个月。当然，上述原则并非不容变更的硬性规定。观察形形色色的SaaS初创公司就需要这些原则。假如企业度过了初创期，则不必恪守这些原则。
SaaS的三种盈利计算方式
1、 微观经济（按客户计算盈利）：微观经济用于描述以客户为单位的企业经营状况。除了少数例外，大多数商业模式都基于一个简单的原则：赢得客户，让他们带来盈利。观察微观经济涉及到衡量客户互动背后的两大根本要素，其目标是保证支持企业的基础完好无损，能明确获取客户的成本、客户全生命周期所带来的收入，即确定CAC和LTV。在SaaS公司，如果LTV远高于CAC，企业就经营得很成功了，LTV必须至少是CAC的三倍或以上。如果初创公司的CAC高于LTV，它离失败也就不远了。
2、整体盈利能力（标准会计核算方法）：这看上去是体现盈利能力的标准会计核算方法：营业收入—COGS（主营业务成本）—费用。营业收入由MRR和服务收入组成。如上图所示，既然MRR是非常重要的组成部分，以下就会进一步剖析MRR，便于大家了解这种推动SaaS企业发展的要素。
3、按员工计算盈利：以员工为单位观察那些有助于盈利的指标，将它们与业内同行比较，可以明确公司的基准定位。在美国，企业一年负担每位员工的费用一般约有18到20万美元。这一金额计入了各类费用，是员工费用总额除以员工总人数的结果。如果希望长期经营企业得到可观的盈利，就要让每位员工为企业创造的收入超过其产生的费用，这其中要计入企业的毛利率。
MRR解析
MRR的计算为每月每位客户带来的平均收入（ARPU）除以付费用户总人数。
·客户总数：它是对任何一家SaaS公司来说都很关键的指标。销售漏斗底部——基本确定可成交的客户增加时，客户总数会上升。客户流失时，客户总数会随之下降。这两者都是关键指标。
·ARPU——每月每位客户带来的平均收入：这个缩写是无线运营商的术语，其中的U代表用户。这是又一个极为重要的变量，它可以用于SaaS的模型。开源软件公司JBoss的那篇文章成长的一种关键方式就是提高平均年度交易规模，该公司的年度平均交易额由1万美元增长到5万美元。考虑到管道其他环节要配合同样的交易规模和转化率，这种交易增长使JBoss的业务扩大了五倍。我们会深入分析，如何运用同样的方式，并且有所改进。
·客户流失率（Churn）：即每个计算周期（通常按月计算）内流失客户数量占总客户数量的比率。
分析微观经济（按客户计算盈利）
我们的目标是，得到像下图展示的这种LTV和CAC发展轨迹。
为达到这一目标，请看一看每条曲线的组成部分，了解可以用哪些变量驱动曲线变化：
此前曾提到，客户盈利能力=LTV-CAC
解析LTV
以下是影响LTV的因素：LTV=ARPU x单个客户的平均生命周期 – 服务客户的成本（COGS）
客户平均生命周期为“1/客户流失率”。假设流失率为50%，客户的平均生命周期就是“1/50%”即为两个月。大多数SaaS公司都不重视追踪平均生命周期，而是记录每月客户流失率。对企业而言，保持低客户流失率至为重要。如果客户流失率高，显然说明客户满意度出了问题。
解析CAC
计算CAC的公式是：CAC=销售与营销的总成本/完成交易数
事实证明，我们实际上感兴趣的CAC数据分两类。一类看上去纯粹是营销项目的成本，一类要考虑到营销人力成本以及其它相关营销运营费用。前一类数据让我们了解，如果选择低接触或者不接触的销售模式，人力成本不会随着潜在客户增加而剧增。后一类数据对销售模式而言更加重要，因为它需要通过人的接触来完成销售，因此对CAC的影响也最大。要真正理解微观经济，就得考虑到这类数据。
何时开始衡量以上CAC数据，这得根据现实情况的评估结果。假如正处创业初期，还在试图明确适合初创公司的特定产品和市场，就没有必要做这类衡量。但要是已经反复使用某一种销售模式，上述CAC数据就变得很重要，因为这一阶段的企业经常希望加速发展。一旦微观经济无法带来盈利，企业经营者就不该踩加速的油门。如果计算一家成立没多久的公司产生了多少成本，得去除销售副总和营销副总等重要员工的人力成本才算合理。理由是，公司不会大量聘请这种高级别的员工。
至于降低CAC的方法，可以考虑改变许多重要的变量：
·销售漏斗转化率：销售漏斗中的潜在客户和转化率一致以后，就不仅会得到两倍于此前人数的成交客户，还会将CAC降低一半，它是汇聚企业精力的重要模型。
·营销活动的成本：驱使潜在客户进入销售漏斗常常需要采用大量营销活动。这些活动可能类型各异，包括点击付费广告、电邮宣传推广、广播电台打告、参加展销会等。
·需要接触客户的次数：影响CAC的关键因素是，销售人员需要接触多少次客户，才能将潜在客户转化为销售业绩。无须接触潜在客户就能直接转化客户的企业财务状况尤其的好，这类企业可以将大量潜在客户全都导入销售漏斗，而无需担心销售队伍越来越庞大、相关成本越来越高。遗憾的是，大部分SaaS公司都不具备这种无接触客户而直接转化的能力，但可以考虑设定这种很有意义的目标。要减少接触客户的工作量，就要简化产品与销售过程。
·人力成本：这与需要接触客户的次数直接相关。要判断是否改善了这方面，可以衡量一段时间内人力成本与CAC的百分比变化。
客户分类的重要性
所有的SaaS公司都会在某个节点认识到不是所有的客户都能带来同样的价值。例如，大客户通常难以获得，但一旦获得后就会签下高额的订单，其流失率也非常低。因此需要理解哪类客户的利润率最高，这需要对客户进行分类并对每一类客户分别计算单元经济指标。通常分类的指标包括客户的规模、垂直行业属性等。客户分类还有一个好处在于可以理解SaaS业务的哪部分运行较好，哪部分则运行的不理想。除了优化资源外，还能据此设计针对不同类型客户的市场营销信息和产品信息等。对于每个类型的客户，推荐跟踪如下指标：ARPR（平均每客户每月的收入）、净MRR流失率（包括增量MRR）、客户全生命周期价值（LTV）、获得客户成本（CAC）、LTV/CAC比率、回收CAC周期、客户对SaaS软件介入深度（即客户端使用SaaS软件的总人数）等。
解析销售漏斗转化率
销售漏斗有哪些关键的衡量指标？不同公司的这类指标各不相同，这取决于漏斗相关的步骤。但如果不考虑销售过程，衡量每一步骤以及整体漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量两种数据：一种是进入漏斗顶部的潜在客户，另一种是进入漏斗以后下一步的转化率（见下图）。
企业会希望衡量进入漏斗顶部的客人数量，以及客人经历整个漏斗流程后转化为签约客户的比率，从而能够衡量整个销售漏斗的效率。
以上漏斗图表展示的简单流程来自一家实现了无接触客户而直接转化的SaaS公司。如果企业的转化过程涉及销售组织，可在上述漏斗流程中增加一些步骤，以便深入了解销售组织的业绩。如果漏斗内部要添加销售流程，它看起来可能就像下图这样：
如果观察销售代表完成的交易数量和整体转化率，就会发现哪些人是最优秀的销售人员。要看出哪些是业绩下滑的销售代表，就应该观察中等水平的转化率。对那些业绩不佳的销售代表，从通过产品演示转化为成交的比率能反映出他们是否需要接受培训，可以让产品演示转化率高的同事培训他们。（或者它也可能意味着，公司没有调派合适的销售人员为客户做产品演示。）
这些指标能满足企业管理者的需要，帮助他们深入了解销售和营销机器。根据这些了解，他们能制定蓝图，确定提高转化率需要采取哪些行动。
用漏斗的衡量指标协助制定远期规划
对企业而言，得到这些转化率数据还有一个重要的价值：能判断未来预期对企业产生什么影响。假设公司希望下个季度销售额达到400万美元，根据转化率可以倒推估算需要多少产品演示和试用活动。考虑到销售团队的生产力，还可以推算需要多少销售人员，再回到早一些的阶段则可以预期需要吸引多少客人。这些关键的规划数据可能改变公司的人员配置、营销方案的成本等等。
根据客户类型分析
如果面对不同类型的客户，企业需要根据每一类客户观察各自的CAC和LTV指标，分类型了解客户的盈利能力。经常做这方面的工作可以帮助企业制定决策，对带来盈利最多的那一类客户加大投入。
根据营销方案分析投资回报率（ROI）
SaaS初创公司经常最开始推出几个吸引潜在客户的方案，比如点击付费的谷歌关键字广告、广播电台广告等。如果是靠这些手段吸引的客户，过一段时间后就会饱和。人数达到一定峰值后，即使增加资金投入，潜在客户也会减少。因此，SaaS公司需要不断评估新的潜在客户来源，让新的来源替代原有的来源，从而保持潜在客户增长。
由于转化率与每位潜在客户的成本可能差别极大，衡量不同客户源的总体ROI也很重要。
所有SaaS公司都面临一大长期挑战：让潜在客户迅速增长，人数足够满足销售漏斗前端的需求。如果SaaS公司存在这样的难题，提供的最有效建议是：开始投资全渠道数字营销方法（InboundMarketing）。虽然掌握这种技术需要时间，但如果能加以娴熟运用，会大幅减少潜在客户的成本，比其它付费方法的收益多得多。此外，SaaS的买家一般都喜欢上网，所以他们很可能接受集客营销的内容和无接触式推销技术。
Huddle的首席执行官Alastair Mitchell说：“为公司服务寻找客户的方法数不胜数，因此仅仅计算CAC就可能是很复杂的工作。假如不想再纠缠于细枝末节，最好是从一种混合的成本率入手，纳入人力、公关、获得客户等所有营销方面的支出，然后不分客户类型或者来源，一律根据客户总人数将成本率均分。适应这种算法以后，再开始按不同的客户类型和全渠道数字营销漏斗的元素分解CAC，开始衡量具体的营销活动对赢得各类客户分别有多大帮助。”
解析客户流失率（Churn Rate）
正如以上介绍LTV的部分所述，客户流失率直接影响LTV。假如流失率能减半，LTV就可以倍增。这是对SaaS公司意义重大的变量。流失率常常源于客户满意度低。要衡量客户满意度，可以进行客户调查。
如果同客户签订了长期合约，另一个侧重衡量客户满意度的关键指标是续约。前Iron Mountain Digital总裁约翰·克兰西认为：“不续约会导致更多的客户流失。但是，客户不续约和客户流失的成因不同。我们花了很多精力调查公司的续约率，发现哪怕只是个位数的改善，也会发生巨变。很多时候，客户不续约是出于经济原因。公司的内部IT部门组织了一个活动，让我们共同寻找这种问题的对策。SaaS公司需要确认续约的日期，将续约视为销售周期的一部分。它比初次销售本身容易得多，成本也低得多，可它也需要得到和初次销售同样的重视度。许多SaaS公司错就错在把客户续约当成理所当然的事情。”
要预测一位客户会不会流失，有个很有效的方法：观察客户使用产品的模式，用的少意味着对产品的忠诚度不高。观察与客户黏性或者流失可能性相关的使用模式有哪些特点，这也是衡量产品的好方法。
另一种很有助于了解流失率的衡量工具是群组分析。这里提到的“群组”是指使用产品起始月份相同的一群客户。这么区分的原因是，随着时间流逝，客户流失的情况也会变化，仅用一个流失率数据概况所有客户的情况会掩盖这种时间问题。群组分析结果显示：
客户流失率在一段时间内怎样变化（下图绿色线框已经标示）
流失率随着群组变动而变化（下图红色线框已经标示）。比如在一家SaaS公司成立之初，可能产品问题很严重，开张第一个月失去大量客户。随着产品不断改良，第一个月高高在上的流失率将逐步回落。
群组分析会展示这种改善，不会将不同时期的流失率混为一个简单的数字。
Huddle的首席执行官Alastair Mitchell这样评价群组分析法：“其实我觉得它比客户流失数据还要重要，因为在客户群生命周期的不同阶段，流失率都不尽相同。如果仅仅观察每月的流失率，误导性太强。而且，鉴于投资回收期通常以年计，一年是重要的期间。企业会希望了解，以12个月为观察单位，客户群组的流失情况。比如公司会发现，前三个月的月度付费客户流失率很高（3是所有零售统计里反复出现的“魔法”数字），接下来三个月流失的客户会减少（有时即使流失率还是正值，也会下滑），再过六个月可能流失人数会企稳，比之前稳定。而企业真正关心的数据是12个月后客户的支出占比（未必按月统计比例），因为它关系到计算收回CAC。”
真正重要的两大变量
如上所见，有两大变量对SaaS公司影响巨大：漏斗转化率和流失率。不妨像下图这样将它们用图表方式展示。
解析ARPU（每位客户带来的平均收入）
不同的客户群ARPU也不同，应该按类别单独衡量ARPU。通常，只要注重以下要素，就可以改变ARPU：
·组合产品：在组合中添加产品，将产品捆绑交叉销售及追加销售。
·弹性定价：总有些客户愿意出更高的价买产品。吸引这类客户的秘诀是，推出多层面的定价策略，让企业能针对体现产品较高价值的大客户制定多种价格。可以像Salesforce的那样即付即用定价，或者依据其他指标，比如管理软件供应商Eloqua做电邮营销活动则以电邮收件者的人数定价。
如果采用弹性定价，根据不同的标准衡量客户的分布就是有益的做法。如果现有客户占用了更多资源，企业可能想采取行动，推动客户带来更多的收入。
解析现金
我们已经讨论过，回收CAC周期是关键的变量。还有一种影响现金的方法：签长期合约，吸引客户预付半年、一年、两年甚至三年的款。对待现金的方法不同，意味着业会呈现不同的生存方式：一种企业需要大量向风险资本融资，向投资人让出企业的所有权；另一种企业有足够的融资能力，能自行融资发展壮大。企业往往会根据获得资本的成本测算，贴现率应该达到什么水平。如果资本成本低，可以随时随地获得资本，贴现率就不会有多高。
假如企业与客户签订了长期合约，衡量“酌情流失率”（Discretionary Churn）就很重要。因为长期合约已经锁定了部分客户，他们不可能流失。要了解实际流失情况，就得观察所谓酌情流失率，它剔除了已经签订合约不会流失的客户，统计的是那些有流失自由选择权的所有客户。
现金管理和预测
不论哪家初创公司，要想走上正道都得掌握现金这一大法宝。一旦现金告罄，企业的其他关键指标表现再好也都无济于事，只会轰然倒下突然宣布死亡。经营SaaS公司最重要的一种方式就是留意现金流的盈利能力，请别误认为是营业收入的盈利能力。如果企业只能逐月获得收入，这两种盈利能力还没有什么不同。可要是企业与客户有长期合约，可以拿到预付款，那就等于先期得到了更多现金，比实际到手的收入多，所以现金流的盈利能力就比营业收入的盈利能力强。更现实地看，只有资金落袋，企业才有实力日复一日生存活下来。
Huddle的首席执行官Alastair Mitchell对此也有评论：“正在调整销售模式的SaaS公司不但应该考虑收回CAC周期，还应该考虑获得现金流的盈利能力（或者在进入下一轮融资以前）基本需要多少现金。我发现，这也许是企业在成长初期会犯的最重大错误。一些初创公司没有长远的目光，没能利用这些衡量指标明确回收CAC的周期是否为12个月。假如确定为12个月，在现金流的进项超过流出金额以前，初创公司不仅需要应付12个月的CAC支出，还要计入一些月份的开支。因为企业需要一段时间自我发展，创收弥补运营，大多数是工程方面的成本。我发现，大部分缺少这类远见的公司都是昙花一现。他们往往低估了回收CAC周期的重要性。SaaS企业应该着重在现金流的盈利能力上，不应把营业收入的盈利能力作为重心，这也是与客户签订年度合约或者预付款合同的重要性。”
解析成长
将重心放在“成长”这一独立的参数上会对SaaS企业很有帮助。SaaS企业的特性是逐月累积MRR，即使每月新增客户人数不变，总量也在不断增长。可企业应该以增加每月新注册客户为目标。只要注重以下几方面，就可以做到这点：
·提高整个销售漏斗的转化率
·潜在销售对象的整体数量增加
·提升销售漏斗的产能
本文已经介绍过前两种，至于最后一条——提升销售漏斗的产能，它是经常为人忽视的一种指标。如果企业不加以注意，可能会出乎意料地因而受损。有的企业就曾陷入销售业绩在猛涨几年后增长停滞的困境，事后发现问题出在公司销售员工满了20人以后就不再招聘新人，没有增加销售方面的人手。当时以为20人的团队已经很大，销售产能达到巅峰，后来又开始招人，几年过去后公司的营业收入增至1亿美元。机械设计软件开发商Solidworks也经历了类似的困难，经过两三年飞速增长后该公司增长放缓。后来发现，这要归咎于该公司的渠道销售产能停止增长。于是，Solidworks开始衡量并管理体现渠道产能的渠道全职销售人员人数，以及每位全职销售人员的平均生产力。事实证明，它们都是关键指标。在这项举措的帮助下，该公司的年收入突破了4亿美元。
另一个让企业成长的好方法是增加可以追加销售的新产品，或者增加产品的特色功能，让产品可以据此得到更高的定价。如果企业已经有可以带来收入的合约在手，增加收费就很容易，而且常常可以通过无接触式销售完成。
其他衡量指标
还有些衡量指标没有以上这些那么重要，但了解一下也不无裨益。用以下图表列出了部分这类重要性没那么高的指标：
结语
本文的主要结论是，SaaS公司可以通过多种方式优化经营。本文的目的是帮助您理解这些方法，它们可以怎样影响盈利能力、现金、成长、市场份额这些关键的企业目标。要利用这些方法，首先要衡量变量，然后观察它们随着时间推移如何变动。
您还需要营造以指标为本的企业文化，唯有来自最高管理层的行动才能真正形成这种氛围。公司的首席执行官要在给员工开会时运用这些指标，高管们要与下属一起使用。如果向别人展示了一种指标，大家会自发地想方设法改良它，这是人类的天性。这种文化氛围将指引企业收获真正优异的经营成绩，有望赢得巨大成功。
[本文作者David Skok，IT投资客翻译。题图来自123RF。]
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观点
AWS 会吞噬整个云计算的天空吗？
编者按：8月25日是 Linux 和 AWS 这两个对 IT 影响巨大的产品的周年纪念日。《经济学人》为此撰写了一篇回顾文章，讲述开源软件和云计算如何让 IT 界掀起一场二、三十年一遇的大战。
就老板的角色而言，Linus Torvalds 和 Andy Jassy 的差别简直不能再大了。Torvalds 生活在波兰，在自己的家外面工作，常常穿着浴袍，他带领着一支志愿开发者队伍，他们的软件是可以不要钱的。而 Jassy 通常身着商业休闲装，办公室位于西雅图的一栋高楼里，运营着全球十几个数据中心，致力于创建新的在线服务，而他的公司是要对这些服务收费的。
尽管如此，他们的组织仍然有着共同的周年纪念日以及错综复杂的历史。1991年8月25日，Torvalds让其他开发者点评一下自己写的一个操作系统，这个操作系统就是后来众所周知的 Linux。此后它成为了全球此类软件使用程度最高的一个。2006年的同一天，Jassy 的团队推出了“弹性计算云（EC2）”的beta版，EC2是电子商务巨头Amazon云计算部门 AWS 的核心产品。过去12个月，该部门的销售收入已经达到了110亿美元。
这两家公司对云计算、互联网上各种数字服务的提供者的崛起尤为重要。遍布全球的庞大数据中心（类似AWS运营的数据中心）成了全球最重要的基础设施之一。然而，如果没有像 Linux 这样的开源软件，云计算可能就会胎死腹中。老式的“专利”软件采用起来太贵太难。通过自己写程序，Torvalds先生实际上是给自己止痒：他只是想给自己的 PC 用上后来成为Linux的操作系统。现在，大约有1500位开发者在给每一个新版的 Linux 做贡献。至于AWS，Jassy 认为由于母公司的快速发展留下了“一地鸡毛式的 IT 系统”，所以需要把它们整合成单个的平台，或者一整套可重用的服务，后来就成为了AWS。
首先取得大规模成功让 Linux 和 AWS 都利用了网络效应的优势，使得热门的产品变得更加根深蒂固。Linux 的腾飞还得益于它的竞争对手，尤其是 IBM 和甲骨文，他们都希望抑制 Windows 的发展，所以背后支持这个开源的操作系统替代品。AWS 进入的时间窗口，正好是在智能手机出现并引领app 经济之前，所以这个时间点尤其合适。它成为了初创企业都要找的服务，因为它的费用不固定，用多少收多少费用。AWS 仍然是初创公司的天堂：它的客户超过100万家，将近2/3都是初创企业，尽管它现在也开始为越来越多的大公司服务，比如 GE 和 Netflix。
对于 IT 的老巨头来说，开源软件和云计算简直就是灾难。新公司几乎永远都采用云端开源数据库，而不是数据库最大供应商甲骨文公司贵得很的专有版本。使用云的公司越多，购买Dell、HP等硬件制造商的设备就越少。云计算供应商对传统的计算引擎供应商并不感兴趣，相反，它们向中国的合约制造商购买东西。最近几年，既有者眼睁睁看着其核心业务停滞不前或者开倒车。比方说，IBM的收入已经连续17个季度下跌。
如果说 Linux 和 AWS 有着类似的过往，那么它们的未来可能会各走各路。用Torvalds 的话来说，Linux可能会“开心地慢悠悠地走”，整个开源软件大抵也会是这样的节奏。与此同时，AWS 却没有脚步放缓的迹象，仍然咄咄逼人地朝着统治整个云计算的天空进发（参见下图）。根据Gartner的数据，它的计算能力足足是后14家云供应商之和的10倍。上一季度，AWS 的销售额大概是其最大的竞争对手（微软Azure）的3倍。这项业务是亚马逊在常年只能提交凑合的财报之后，最近已经连续3个季度实现盈利的原因。
亚马逊的盈利水平比任何人想象的都要高，即便AWS为了攫取市场份额已经经过了多轮的降价。原因之一是除了提供基础存储和计算能力以外，亚马逊还销售分析、电子邮件、搜索和工作流等成百上千种其他的计算服务和功能；而提供这些附加服务的边际成本几乎为0，因为必要的软件早已经写好了。
其他人有的在努力跟上。惠普已经拱手认输；2013年，IBM 收购初创企业 SoftLayer，SoftLayer 后来成为了 IBM 云业务的核心，但 IBM 仍然落后；Google也在挣扎，去年聘请了著名的 IT 高管Diane Greene 来提振业务，据Forrester的Paul Miller说，目前只有微软的Azure能够“摸到”AWS。
从我的云下来
所谓的“云计算之战”尚未结束。因为获胜的奖励很诱人。Gartner估计，2016年全球3.4万亿美元的IT预算里面，约有2050亿美元，也就是 6% 将用于云计算上面，而明年预计将增加到2400亿美元。最新的战场是数据。云提供商不断吞噬数字信息以便能掘出矿藏，并利用洞察来提供新服务或者改进旧服务。今年早些时候，比方说，IBM 就收购了Truven Health Analytics，因为后者拥有2.15亿病人的数据。
然而，AWS 又一次比竞争对手先走一步。其最新数据库产品Aurora和Redshift的需求尤其高。去年它开始提供一项名为 Snowball 的服务，在一个手提箱大小的盒子内打包了50T的内存，让公司可以把海量的数据迁移到AWS的云上。
由于用户会不断寻求其他的供应商，AWS 的增长可能最终会受到一定限制。许多客户都害怕被AWS“锁定”。初创企业使用 AWS 的还是都是留有后路的，可以随时换用其他的供应商。据Forrester说，在欧洲，大概有2/5的公司使用的云服务都不止一家。这有助于其他玩家跟上AWS。
AWS 的势头仍然很猛。虽然 Salesforce 有自己的数据中心，但它最近也宣布将开始使用 AWS。据Gilbert 估计，到了一定时候，甚至IBM可能都要采取相同的行动。
AWS 可能最终会像1980年代IBM的大型主机System/360一样统治 IT 业。如果这种事情发生的话，反垄断部门可能最终不得不介入进来，就像当年对 IBM干的事情一样。如果时光倒流，Torvalds 或者 Jassy 都完善了自己的产品时，那现在的结果将是不可想象的。
本文来自翻译：www.economist.com
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美国观察：创业不一定要去硅谷，美国中西部可能是更好的选择
本文编译自《VB》的文章，节选了其中的一部分，原文标题是《In 5 years, the Midwest will have more startups than Silicon Valley》。文章作者曾在红杉资本工作，随后创立了自己的风投基金Drive Capital。
如果单独来算的话，加州是世界第十八大经济体，而美国中西部是第十五大经济体。与巴西，俄罗斯，印度这些早就备受风投青睐的经济体相比，美国中西部的经济体量要更大。
中西部拥有美国25%的研究资金，还有比其他所有地区和国家更多的计算机科学毕业生。当地大量的科技公司估值可以与其他任何地方相提并论。然而，目前中西部只得到了4%的风投资金。
如果你想发现创业机会，可以去参观任何一个中西部的城市。例如Ann Arbor，这是一个名不见经传的小城市，只有11.3万人。它不是那种繁华的大都市，是一个典型的中西部城市。同时也是一个高速增长的地区，当地有非常多的高速发展的种子轮公司。
“下一个伟大 的风险企业会在中西部。” Mark 说。但是当我第一次听到这句话时，我被吓坏了。 可是随着调查的深入，我开始逐渐认同这种想法。
调查数据显示，今天的企业家在中西部地区建立了大量十亿美元级别的公司，数量超过过去50年的总和。但是，为什么顶级风投公司不选择安娜堡、印第安纳波利斯、明尼阿波利斯、哥伦布、芝加哥、底特律、堪萨斯城、匹兹堡和路易斯？
在互联网发展的前期，你必须和科技保持接近。科技，是由硅谷的天才们创造，并且由硅谷的体系来维持发展的。
但2012年不再是这个样子。现在这个趋势越来越明朗。一个公司不论在世界任何地方，都可以访问、建立、部署一流的技术。但是，如果你不把自己定位在接近先进的技术。那么该如何定位自己呢？答案是，你应该尽可能接近你的客户。中西部最大优势在于，拥有大量的消费者群体。跟随客户就好。
我们离开了红杉，2013年开始按照这个思路去做，并有幸找到2亿5000万美元的承诺，以支持我们的第一个基金。我们发现，搬到中西部增大了大多数公司的成功几率。
当我们创办 Drive Capital时，我们发现了以三点：
首先，这里的市场很大。在我们创办的第一年，我们看见1800家公司，上一年，我们看见3500家公司。美国中西部存在大量的投资机会。
其次，这里的创始人雄心勃勃，和你会在任何地方见到的人一样活力四射。他们告诉我们，他们正在建设“下一个电话公司”，“增加世界粮食供应的技术，”或者“SaaS是奥巴马赢得上次大选的原因”。如果你认为中西部的人缺乏远见，缺乏改变世界的勇气的话，那么你错了。
第三，每次我们去海岸，我们都会听到一种古老的说法，中西部地区将不适合创业公司。可是还没有看到有人用数据来验证这些说法。事实上，我们发现的每一条信息都印证了相反的事实。当人们花时间去看在这里发生了什么，他们将愿意留下来，因为这里有诱人的机会。
回顾现实，红杉没有错过任何东西。红杉的许多优势之一是，他们专注于市场。红杉是一个真正的世界级的风投。如果你创业的项目是他们重点关注的领域，那么你不去找红杉做你的投资人，那你就是个白痴。我们也相信，如果你在2016年创业，如果你不考虑在中西部建立公司的话，你同样是个白痴。
中西部城市超越最近新兴的风险城市，如上海，斯德哥尔摩和孟买，只是一个时间问题。
同样，现在中西部地区有越来越多的企业家建立了10亿美元级别的公司，比过去50年的总和还多。这些企业家共同创造了一个增长的引擎，将重塑美国经济。
我们的想法与海岸流行的观点相反，可是万一我们对了呢？
本文来自翻译：venturebeat.com
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观点
硅谷创新训练营手记第一日：站上椅子介绍 墙壁随便涂写
新浪科技 郑峻发自美国硅谷
创业可以通过学校培育么，创新可以借助培训造就么？关于这个话题的答案众说纷纭。不过，硅谷风投大亨蒂姆·德拉普(Tim Draper)显然对此坚信不疑。在这位投资过几百家创业公司的资深投资人看来，虽然成功创业者的经历背景不尽相同，但背后都有着一些相通的性格特征和处事经历。这也是他投资创业创新培训的主要原因。
在硅谷创投圈，德拉普是毫无疑问的风云人物。这一方面是因为他显赫的投资业绩，另一方面则是因为他特立独行的性格。德拉普出生在一个风投世家，父亲和祖父都是硅谷的风投先驱。他的祖父在上世纪50年代就创办了自己的风投基金，而父亲则是Skype的早期投资人。在家庭的熏陶下，德拉普很早就投身风投行业，现在他的子女也在从事风投。
德拉普把超人换成了自己头像
1985年，年仅27岁的德拉普就创办了DFJ(德丰杰基金)，这只基金也成为了硅谷VC届的一个传奇。DFJ创建31年以来，累计投资了100多亿美元。成功投资案例包括了Skype、百度、Hotmail、特斯拉、分众传媒、Solar City等等，光成功退出的独角兽公司(估值超过10亿)就高达24家。这24家独角兽公司也被称为DFJ的终极俱乐部。
德拉普本人毕业于斯坦福大学和哈佛大学商学院，在哈佛最有影响力校友评选中位列第52位。不过，他对当前的美国高等教育有着诸多想法，觉得目前的大学课程没有激发出学生的创新与激情。因此他决定自己创办学校培育年轻人的创新与创业。2013年德拉普斥资几千万美元在硅谷的圣马特奥市区买下了隔街相望的两座建筑，一座用于Draper University of Heroes(以下简称DU)，另一座用于Hero City和Boost VC。
酒店改造的创新培训机构
DU是一所住宿制的创新创业培训机构，所有课程都由德拉普本人亲自设计，通过他的影响力去邀请硅谷高校讲师、成功或失败典型创业者、科技公司中高层管理人员来学校授课。按照培训时间的不同，DU的课程又分为一个星期、七个星期以及九个月三种类型。作为DU的中国区合作伙伴，新浪科技驻美记者将全程参与从8月22日到8月27日的企业创新训练营。
今天(8月21日)是去DU报到的日子。由于是周日，硅谷圣马特奥市区的街道上并没有多少人，没有了平日里人流繁忙的景象。DU的大楼是德拉普三年前花了1300万美元买下的一家酒店改造的，附近就是YouTube在2005年创办的地址。简单报到之后，此次创新训练营的25名学员就坐在课堂，听DU工作人员介绍这个星期的主要安排。
DU最大的特色就是教室，这里没有学校常见的课座椅。学员是几乎躺在地上的几十个充气沙发上，以一种“葛优躺”的姿态看着讲师在教室前面授课。他们背后的墙壁上写着DU的几个关键词：乐趣、自由、勇气、创新、开拓、未来。德拉普设计这样课堂的主要目的，是为了打破传统学校的僵化思维，让学生以一种完全放松的心态去接受讲师带来的知识。
简单介绍DU之后，就是学员自我介绍环节。新浪科技看到，此次25名学员主要来自中国、日本和美国。日本的学员来自富士集团、瑞穗银行、日立等大型集团，显然是公司出钱让他们来硅谷接受培训，因为此次训练营的一个重要主题就是如何在公司内部带来创新。而中国与美国的学员则是单独参加，国内学员主要来自北京和上海。
站在椅子上大声进行自我介绍
介绍环节中，所有学员都要站成一个圈，自我介绍的人则需要站到教室中间的椅子上，大声地介绍自己的名字、来自国家和效力公司。在欧美文化中，站上桌子说话是一种打破常规的激励手段。印象最深的就是经典电影《死亡诗社》(The Dead Poet Society)中，学生们站在课桌上诵读知名诗人惠特曼名句《哦，船长》，送别罗宾·威廉姆斯(Robin Williams)饰演的老师。
此外，自我介绍者还要说出自己的职业目标、Bucket List、超级力量(SuperPower)。所谓Bucket List就是你死之前希望完成的个人目标。很多人都提到了要周游世界，也有人说到要完成120公里马拉松等等。而超级力量则是学员认为最有自信的能力。全部介绍完之后，学员们互相拥抱和微笑。在DU，微笑是一种基本的人生态度。
来到宿舍，发现室友是来自日本富士施乐实验室的软件工程师。DU会有意安排不同国家的学员住在一起，避免来自同一个国家的学员抱团，也是为了迫使他们锻炼自己的英文沟通能力。室友很认真的在纸上写下了自己的中文姓名“织田英人”，然后让新浪科技驻美记者写下自己的中文姓名。宿舍里面是简单的上下铺。对于像记者这样离开学校很久的人，见到这样的床铺倒是一种怀念。
在墙上写下自己的人生目标
走廊里，来自富士胶片的实验室负责人Shigehide Itoh认真在墙上写下自己的Bucket list。他列出的人生目标包括：跑120公里马拉松、开自己的跑鞋公司、乘坐飞船进入天空等其他人写的人生目标，虽然很多现在看起来的确难以实现，但在年轻的时候有个梦想总不是什么坏事。
随意在墙上涂写是DU的一项传统，学员可以把自己的人生目标、创意理念、头脑风暴都写在墙壁上。DU等每次学员毕业之后就会重新刷漆。DU的负责人Andrew Tang透露，因为这个文化，DU成为了硅谷地区乳胶漆的最大消费者。
来自印度的辛格(Jit Singh)已经在硅谷工作了25年，目前担任一家管理咨询公司的总裁。站在一群年轻人中间，这位中年大叔显得格外突出。他对新浪科技介绍说，自己已经工作了太久，觉得思维开始僵化，所以需要来开拓视野充充电。此次为期5天的训练营学费高达9000美元，还包住宿，对来自外地的学员还是有吸引力的。斯坦福大学开设的商务谈判训练营也是5天，学费高达1万美元总是人满为患。
在未来的五天时间里，DU将邀请来自斯坦福、伯克利的高校教授，来自Uber、AT&T的企业高管，以及DFJ德丰杰基金的资深风投，帮助每名学员找到创新的途径；对于已经有创新计划的学员，DU将帮助他们完善自己的商务计划书，制定具体的执行规划。项目结束的时候，每名学员都要站在硅谷资深投资者和行业人士组成的评委面前，像创业者打动投资人那样去学会“硅谷范儿”的表达能力。
在此次训练营中，新浪科技也将通过文字、图片、视频直播等手段全方位报道DU的此次创新训练营。作为新浪科技的读者，不需要支付9000美元，不需要飞跃太平洋，一样可以坐在硅谷接受创新训练。
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观点
拿到世界上最好工作的库克船长，给你7条一流CEO的秘籍
本文来源于微信公众号“华创资本”（ID：ChinaGrowthCapital）
由于乔布斯的光芒太过耀眼，5年来世人紧盯着库克的一举一动，他交出了一份怎样的答卷？2011年8月24日，库克被任命为苹果公司新任CEO，转眼已经过了整整五年。
想当年iPhone 4s还没有发布，转眼就到iPhone 7了，时间真是一把无情的杀猪刀啊……
那么，5年时间库克船长到底干的好不好呢？
正面的数据包括：
库克是在苹果2011财年正式接任CEO。那一财年，苹果的总营收额是1086.8亿美元，而2015财年苹果营收额已经达到了2312.8亿美元。
2011年9月，苹果大约有6.4万名全职员工。到2015年9月26日，苹果全职员工数量已经11万。
在库克上任后的第一个季度，苹果大中华区营收是44.9亿美元。在2015年的假日购物季，苹果大中华区营收达到了183.7亿美元。
在库克CEO任内，苹果股价成功翻番，而且涨幅还没有把股息派发和股票回购等因素考虑在内。自从库克在2012年重启股东回报项目后，苹果向股东派发了448亿美元股息，回购了1270亿美元股票。
到2016财年第三财季末，苹果持有的现金和现金等价物总额达到2315亿美元，5年前只有759亿美元。
而反面的数据表明：
根据上月底苹果发布的新一期财报，营收的业绩难言好看，423.58亿美元的数字比去年同期的496.05亿美元显著降低。
苹果在中国市场更是受到了国产手机厂商的强劲挑战，大中华区88.48亿美元的营收比去年下滑33%。曾经9次访华的库克似乎也无法挽回这种颓势，苹果销量连续两个季度下滑，引发了外界的担忧。
那么，拿到世界上最好工作的蒂姆·库克，究竟是不是一位一流的CEO？看看他最显著的7个管理风格：
一、严苛的纪律
库克召开业务会议是按部就班，纪律严明的。他会仔细检查每一事项，找出任何可能的失误。有时候业务会议能长达6小时之久。因此一些苹果员工一听到要开业务会议就吓到腿软。
“和库克开会让人有点胆战心惊。他是如此平静，散发着禅一样的气场。他从来不说废话。他会一边说：‘谈谈你的业绩数据。拿出你的报表。’一边慢慢喝着碳酸汽水。”一位苹果员工表示。
如果库克目光聚焦到某位员工身上，那就真是打破砂锅问到底的架势。为什么会那样？你到底在说什么？我不懂你的意思。你为什么不讲清楚……人人都知道，有时候库克会重复一句问题多达10次，直到他满意为止。”
和乔布斯不同的是，如果库克不高兴、或者不满意，他就只是沉默。振聋发聩似的沉默。有一次，一名员工答不上库克的一连串问题，库克就一言不发。结果就是会议室里所有人都盯着桌子看。库克也继续瞪着那名答不上话的员工，最后库克掏出了……口袋里的一块士力架，一边吃一边继续等着员工回答。
在公众场合，库克经常是微笑
二、完全专注于产品
曾参与移动版Safari开发的前苹果工程师弗朗西斯科·托马斯基曾表示，乔布斯是设计的灵魂，是苹果的首席创新者。在开发初代iPhone时，乔布斯每周都会检查工程师们的开发进程。
“史蒂夫真的很固执，”托马斯基回忆道。他表示，乔布斯会说，“这要像是一个魔法，现在魔力还不够。”苹果的员工们几乎每天都会看到乔布斯在公司与苹果首席设计师艾维一起吃午饭。艾维表示，现在他每周有三天都和库克在一起工作，地点通常在他们的办公室里。不过，艾维称，设计流程基本没有变化。
在库克的领导下，曾经的材料和产品交织哲学也依旧延续。艾维表示，如果乔布斯为设计发狂，那么库克就属于“安静思考”型。库克会随着时间非常仔细的消化内容，对此，艾维表示，“证明他知道的事实，这点很重要。”
苹果公司的底层员工称赞库克平易近人且才华出众。不过，有人认为，相较于乔布斯，库克很少亲身参与到产品开发中。
三、最重要的永远是人
库克坚信公司所有事物都围绕人、战略和执行三个焦点：和聪明绝顶的人合作，围绕产品制定正确的战略，战略得到疯狂的执行，事情就会变得很顺利。
三个焦点中，他认为最重要的是人，连接着正确的战略和有力的执行。库克是不知疲倦的工作狂，永远渴求精益求精，同时也要求员工有疯狂的执行力。
在得知苹果在亚洲的分公司运作遇到问题后，库克向一名公司高层官员表示，应该立刻派人到中国。30分钟后，库克又看到那名高层官员，他说：“你为什么还在这里？”
结果是，这名高层立刻驱车前往旧金山国际机场，登上最早直飞中国的航班。
四、直面错误，正视问题
库克坦诚担任苹果CEO以来做了两件错事：
第一，苹果地图。当年 iOS 6 启用了苹果自家的地图应用，但糟糕的地图数据却引发了媒体及用户的大量吐槽，随后库克发布公开信道歉。经过5年的改善，库克承认苹果地图应用仍然不是最好的产品，但会选择其它办法进行改善，自己也不会因为所谓的自尊而否认问题所在，否则就会失去员工以及消费者的双重信任。
另一个错误是在2012年聘请了前迪克森集团公司 CEO John Browett 做苹果销售副总裁，他没有办法融入苹果的文化，库克曾经尝试和他进行沟通，但并未起到任何效果，最终只能让他离开。
承认错误很重要，这是公司吸取经验教训的方式之一。典型的大公司病之一就是不承认犯过的错误。他们自视甚高，不会说自己有什么地方做错了。但事实是你越快承认错误，改正的也就更好；足够虚心坦诚，就能从人们的怀疑中受益。如果学鸵鸟把头埋到沙子里，你就会犯同一个错误，失去员工和用户。
五、倾听用户的声音
库克认为传统的CEO是与客户脱离的，没有倾听消费者的声音。他上任以来每周都会抽出晚上的时间看10000条评价，愿意倾听大众的声音，以更开放的姿态做一系列决策。
传统的CEO更关心盈利和亏损数据，包括营收报表、收入和费用、资产负债表等等。而对于库克来说，除了这些，还有公司的员工、社区和经营所在国、组装产品的工人、开发商，乃至对整个公司的生态系统，也在他重点关注的范畴之内。
他允许别人拍到自己在制造商工厂里巡视的照片，他会突然出现在中国的制造工厂，会和工人在一起突然现身北京西单大悦城的苹果专卖店，与店员合影的照片在微博上大量转发。
5年9访中国，库克似乎对中国情有独钟
六、道德指引领导力
库克有很强的“道德罗盘”（moral compass），他认为与他所处的环境、所接触的人群有很大关系。他努力将发现的事物留下，并让他们比发现时更美好。
因此库克的经营围绕着“责任”二字，无论是大面积采用绿色能源，还是在隐私问题上和 FBI 死磕，抑或是旧金山联合广场新零售店中那种独特的社区感，都能够展现出苹果对环境，对用户，对城市等所抱有的责任感。
七、书写自己的规则
对于库克来说，乔布斯是一个很难绕过去的话题。世人无时无刻不紧盯着苹果的进展，然后将这两位苹果的掌舵者进行一番比较。观察者们总是会期待一个天才般的、跨时代的产品出现，而库克总是以商人的姿态迎合市场。库克一旦在风格上和前者截然不同，就免不了一些抨击。库克究竟是如何看待这些的呢？
“对我来说，史蒂夫是无可替代的。”库克说。但是在要不要追随乔布斯的固有路线上，他的态度非常坚定：“我从不觉得那是我的任务。我认为要是我试图去这么做了，那将是一件很危险的事情。”
库克了解自己的长处和不足，而且愿意放手让别人把工作做好。有别于乔布斯的激情洋溢，库克以冷静和谋略著称，其谈判技巧久负盛名，在压缩生产成本、提升利润空间方面成绩卓越。
在他的领导下，苹果的成功不再是横空出世的杰作，不再是铁腕的偏执和执着，而是开放和倾听，更系统化、更透明、更多团队倾向、更谦卑。
正如美国斯坦福大学商学院菲费教授所评价的：“库克知道自己擅长什么和不擅长什么。他不需要成为乔布斯，他只需成为最好的库克。”
部分资料来源：
杜克大学公开课：苹果CEO蒂姆·库克访谈；网易公开课
库克时期的苹果和乔布斯时期的苹果是否有差距？差距有多大？知乎：网事不决问鹅叔
苹果现在是库克风格；《纽约时报》
Haunted Empire, Apple After Steve Jobs ; Yukari Iwatani Kane
库克的苹果时代怎么了？-《商学院》
原创文章，作者：华创资本，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5051787.html
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观点
亚马逊AWS的真正对手不是谷歌和微软，而是阿里云，那他们会如何开战？
国外投资者终于意识到阿里云对亚马逊云的威胁了。
今日，Business Insider 援引高盛周二发布的研报指出，AWS真正的竞争对手并不在美国，而是来自中国的阿里巴巴。
高盛指出，阿里巴巴的云计算服务，即阿里云，到2019年营收将达到50亿美元，届时的企业价值将达到420亿美元，而AWS届时的企业价值将为1780亿美元。相比之下，阿里云的规模依然很小。不过，这已经足以让阿里云在云计算基础设施领域（IaaS市场）成为排名第二的公司。研报表示：
以这样的价值来看，AWS和阿里云将成为全球最大的两家基础设施技术公司。
阿里云季度营收的同比增长率达到140%，过去12个月的总营收约为6亿美元，与谷歌云计算业务同期的业绩估计相仿。不过阿里云仍没有盈利，上季度的运营利润率为-35%，而AWS的运营利润率达到30%。
阿里巴巴CFO武卫在今年二季度财报电话会议上透露，阿里云业已经非常接近盈亏平衡。目前阿里云有57.7万用户，等到用户量达到100万的时候，将是阿里云开始盈利的时间点。
阿里云在国际上崭露头角，两家短兵相接
在国际云服务市场上，不少分析认为亚马逊云的两大主要对手是微软和谷歌。但即便如此，在IaaS市场上，它们和亚马逊的差距也依然颇大，正如Business Insider此前指出，亚马逊在云服务方面在碾压微软和谷歌。
因此，似乎没有什么华尔街的分析师会拿阿里云跟亚马逊这个王者对比。只有在中国国内，更熟悉阿里云一些投资机构看好它，广发证券早在2015年10月就指出：
在国内诸多公司中，阿里巴巴之前的主营业务与亚马逊类似，为电子商务，因此在技术和软硬件积累上与亚马逊最为相似。目前的阿里云服务也被国内诸多用户认为与AWS最为相近。我们认为阿里云今后在特定细分市场，如政府云等市场，能凭借其技术实力得到一席之地。
然而，阿里云的持续增速，让华尔街的分析师再也不能忽略这个后起之秀。在今年7月，Gartner发布全球云服务市场魔力象限时，阿里云就首次进入了榜单。
高盛不是唯一一家注意到阿里云巨大潜力的华尔街投行。Baird Equity Research在近期的研报中指出，阿里云仍然被许多投资者“低估”。然而，华尔街投行们看好的，似乎是阿里云在对中国市场的关注，并非它在国际市场的表现。
由于优惠的政府政策、对地区市场的专注、运营阿里巴巴核心市场平台的经验，以及淘宝和天猫带来的在中小企业市场的优势，阿里巴巴有着良好的地位，将成为中国云计算市场的领先者。
市场研究公司SunTrust也是由于中国云服务市场的增长潜力，而看好阿里云的业务未来的继续壮大。
至于在国际市场的表现， Gartner分析师认为，作为一家云服务提供商，阿里巴巴在中国以外的企业客户中知名度和心灵占有率偏低；其独立软件开发商（ISV）和渠道合作伙伴多是在中国以外没有影响力的中国本地企业。
但实际上，随着亚马逊云正式落地中国，阿里云国际扩张步伐的加快，这两家国际和中国云服务市场的霸者已开始短兵相接，同时云计算领域的对手也日益增多，未来云计算市场将如何开战？
IaaS市场依靠价格战扩大市场份额
正如高盛所言，这两家云服务供应商目前最大的优势在IaaS市场，作为最烧钱的细分市场，这确实是要像阿里和亚马逊这样的大公司才能承担得起。
然而，云服务市场的玩家已经越来越多，除了初创公司之外，不乏资本力量丰厚的大企业，在前期投入较高、回收周期较长的IaaS市场，这些公司拥有追赶领先者的资本。因此IDC在最新报告中指出，IaaS提供的服务器、存储和网络服务等服务高度同质化，导致主要的服务商以激烈的价格战来扩大市场份额，而不是在目前阶段尝试盈利。
根据界面新闻整理，过去两年，阿里云至少6次宣布下调云服务器（ECS）和云数据库（RDS）产品的价格，其中ECS最高降幅分别达25%和20%。阿里云的ECS产品仅一年累计降幅61%。同时，不止阿里云，整个市场都一直在降价。2015年下半年，阿里云和腾讯云甚至拿出免费试用半年的优惠策略。
广发证券团队也指出，AWS销售增长可能过度依赖降价，从2006年发布至2014年4月，亚马逊共宣布了42次降价，平均每年5次以上。微软Azure 和谷歌 Google Cloud Platform在不同时间也随着采取了降价的举措。不过，亚马逊的云服务，依然是出了名的贵。
下一阶段将是垂直之争和生态建设
如果说在如今的IaaS市场，通用的基础设施服务市场竞争空间不大，垂直市场则在发展之中。大厂商会更多地提供基础模块化服务，一些创业公司则选择在细分的垂直领域切入。
近年来，越来越多的企业对云的需求也更加的垂直化和场景化，IDC发现，Ucloud、青云等初创企业在各自的优势领域有着一席之地，增长也很快。
从IDC最新发布的报告可以看出，中国云服务的垂直市场仍有很大的发展空间，这也是云服务目前的战场之一：竞争越激烈的垂直领域，前三巨头占领的市场份额越少，而金融、教育、内容和医疗等细分领域还在发展的初始阶段，前三巨头占领大多数市场份额的情况在将来可能会扭转。
金山云的业务去年的增速是中国市场的首位，金山软件CEO张宏江也在接受彭博采访时展现出在垂直领域的自信：“在游戏、影像云计算及医疗保健领域，我们是当之无愧的领导者。因此我非常有信心能取得自己在云领域的一席之地。”
IDC也在报告中总结，市场还在初始阶段，越来越多的公司加入到这个市场竞争中来。IaaS提供商（青牛、青云）和垂直平台提供商，比如视频（乐视）、广告分析和即时通讯（融云）会争相吸引中国开发商。
另一方面，随着云服务市场中的越来越多有资金和技术的巨头加入，亚马逊和阿里云在技术上与其他厂商的差距会逐渐缩小，提供的产品随着市场的成熟也会趋同，因此，要留着客户，也许更重要的是要提供更好的生态和打造自身品牌。
IDC在报告中提出，建设生态系统有助业务发展，除了在中小企业市场上竞争之外，服务商也开始通过平台输出和合作伙伴推广渗透到企业市场。它认为，市场竞争的下一个阶段将是生态系统的竞争。
国际上，亚马逊AWS生态扩张和数据忠诚度的问题上有着较为明显的优势，不少开发者认可亚马逊的用户友好度；在国内，阿里拥有最全面的生态系统，但有用户认为体验一般。由于政策原因，即便AWS落地中国，也难以提供跟其在国际上一样的生态系统，这对AWS中国来说可能是个需要重点解决的问题。
同时，亚马逊在中国，还可能跟微软面临类似的挑战，从基础技术来讲，微软可能比阿里略胜一筹，但阿里在营销推广方面舍得下血本，而且在价钱方面相当有优势。
虎嗅作者风小侠指出，硅谷大部分的云服务公司的研发成本和营销成本的比例是1：3，在大家的产品都十分类似的情况下，云服务公司已在发力做品牌。
他总结，由于B端市场的特性，云端市场应该也会经历技术驱动、产品驱动到销售驱动的过程。
看来，还是一场烧钱大战。
来源：36氪 ，作者：卢晓明，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5051698.html
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观点
SaaS 并不是什么风口，但是有这五个大方向的机会
在本篇文章里我想要回答如下几个大问题：
一、你是否应该在 2016 年创办一家 SaaS 公司？
二、如果你在 SaaS 领域创业，可能出现的威胁会是什么？
三、还有哪些其他潜在的颠覆模式存在？
我出生于 80 年代。第一台电脑：Commodore Vic-20，第二台电脑：Tandy 1000，第三台电脑：386 兼容机，第四台电脑：奔腾兼容机。
我第一次购买软件是给 Apogee Software 公司寄了 44 美元，买了游戏 Commander Keen。1991 年的时候，你可以从 BBS 上下载 Keen 这款游戏，或者从零售商那里买盒子包装好的。
90年代的大部分时间里，大多数软件都是以这种形式分发的。你把它买回来，安装在桌面电脑上。当时最流行的商业应用软件是 Microsoft Office 和 Adobe Photoshop。公司们会为每一位员工在购买 Office 这样的软件上花费数百美元。
1999年，一家名为 Salesforce 的公司成立了。他们使用了一种新的软件授权和分发方式：SaaS (Software as a Service)。公司不用再购买单独的软件拷贝，只需要为每个账户支付每个月的使用费就可以。软件也不是安装在公司员工的机器上，而是由一部集中的 web 服务器托管。
五年之后，37signals 上线的 Basecamp 声名大噪。该产品与众不同，有这样几个方面。第一：创始人 Jason Fried 和 DHH 是在没有获得投资的情况下将该 web 应用设计并实现出来的。第二：他们基于 Ruby 语言设计了一套框架，让 web 应用可以更快地运行，并将其称之为“Ruby on Rails”。2004 年该项目宣布开源，允许世界上的任何人基于这套框架设计 web 应用。
就是在这个时候，钟摆开始动了。
如果在 2004 年以前你做过软件开发者的工作，很可能你是在为桌面台式机或者服务器开发应用程序。2004 年之后，这一点开始变化了。开发者们爱上了 Rails 框架的灵活性和设计理念，生意人打起了用 SaaS 模式开发产品来赚钱的主意。当时的另外一个变化，是互联网速度的提升，高速网络连接得以普及，设计基于 web 界面的软件不再是一个不切实际的想法。
SaaS 淘金热
业界看到了 Basecamp 之类产品的成功，于是 web 应用如雨后春笋般涌现，这些 web 应用均使用了 SaaS 模式，既有技术颠覆的原因也有产品定价的原因。用户支付再发生费用 (通常以月为单位)，通过 web 浏览器使用应用程序。
2007 年，Ryan Carson 开始筹划 Future of Web Apps 大会。上千名开发者和意气风发的创业者蜂拥而至，这些会议在美国和欧洲举行。
我们今天看到的许多 SaaS 公司就是在那个时候创办的。Freshbooks 创办于 2006 年，Zendesk 创办于 2007 年，Wufoo 创办于 2006 年，Xero Accounting 也是 2006 年创办的。
现在呢？基于 SaaS 模式的公司已经从几百家增长到上万家。仅 AngelList 上就有一万家 SaaS 创业公司。
和所有的淘金热潮一样，有赢家就有输家。
SaaS 是否已经发展到最顶点了？
我不知道。我的好友 Ruben Gamez 认为还有很大的上升空间。他比我聪明多了，他很可能是对的。如果你仔细看一下 Bessemer 的研究，会发现公司们正在 SaaS 上花费越来越多的钱。
但是企业市场有一些小复杂。自从 2013 年开始，他们在 SaaS 上的开支增加了 17.6%，但是在传统软件上的开支只减少了 2.8%。它们是否在用本地解决方案替代 SaaS 呢？或者是它们在为之前没有用过的新服务付费？这种趋势是否会继续下去？现在还很难判断。
关于企业市场的统计数据，还有另外一个问题，就是谁在从这种增长中获益。是小规模的五人团队 SaaS 公司？还是拥有 20% 的 CRM 市场而且以每年约 21% 速度保持增长的 Salesforce 呢？
小企业市场方面，解读起来就更困难了。Intuit 的研究显示，中小规模企业平均每年在软件上的开支是 630 美元。在过去，可能这个数据意味着升级到新版本的 Microsoft Office。现在呢？每月 52.5 美元的规模让几十家不同的 SaaS 公司来分，这市场是非常小的。
没有人真正知道什么时候 SaaS 市场会饱和：
问题仍旧存在——基于 web 的软件在什么时候停止占据市场份额？大部分预测都认为在未来某个时候，基于 web 的软件会称为市场主流。那么是 51%、67％ 还是 85％？只有时间会告诉我们答案。
——Michael Ortner，Capterra
在一些细分市场，比如 CRM，SaaS 的市场份额已经超过了 51%，那么它是否会继续增长呢？
现在创办一家 SaaS 公司是否更困难了？
使用亚马逊 AWS 这样的服务，你用几块钱就可以开始启动了，并且随着业务的增长扩大规模。Web 开发框架已经发展得更好了。用户界面框架让好的设计更容易获得。像 Stripe 这样的服务让支付环节更容易。
启动容易，增长难
所以说现在创办一家 SaaS 公司，成本更低了。但是，让业务保持增长始终是很困难的。而且在某段时间里，让某个特定业务保持增长更加困难。(问问微软就知道了。)
Mattermark 在 2016 年 6 月的一篇文章里就指出：创办一家 SaaS 公司更加昂贵了，而且退出的机制不是很强。我认为 Rob Walling 对这一挑战的理解很对：
我们不再能像以往那样打造基本的 CRUD 应用了。这东西的竞争现在太激烈了。
想一想项目管理工具、时间追踪或者是收据管理软件，有许多不同的产品。但是在后端，从计算性能上来看，和那些发送许多邮件、做很多分析、追踪打开和点击操作的项目来比较，前者真的很小。
我们的 App 这两个都能干。我甚至无法想象 Mixpanel 和 Kissmetrics 这样的应用在后端需要做什么，因为它们是下一代产品。现在我明白为什么那一类的公司不得不融资了。没有一个提前的部署，买多少设备、雇多少人都没有办法扩大规模，即便是使用 Amazon EC2 或者 Rackspace Cloud 这样的服务也如此。
从很多意义上来讲，那些第一代以 CRUD 功能为主的 SaaS 产品 (通讯录、时间安排、财务收据) 只是结得很底的果实。在那个领域里成为第一的机会已经过去了。
“科技市场往往是赢家通吃，在任何一个给定的领域里，领先者会得到整个利益里面比例不公平的那部分。”
——Scott Kupor，Preethi Kasireddy，Andreessen Horowitz
你应该在 2016 年创办一家 SaaS 公司吗？
是的！
只需要记住：“SaaS”并不是一个重点，它只是一个软件授权和传输模式，不要把它神化了。
创业者们各有各的目标。如果你拿了风投，你会想要回报丰厚的退出或者是大的分红。如果你是一个自己掏钱的单干创始人，可能你只想要每年 10 万美元的支票。
我的提醒是，无论你的目标如何，SaaS 模式有它的弱点和面临的威胁。许多创业者选择 SaaS 只是因为重复发生的营收模式。或者他们可能喜欢在一台服务器上部署的简单便捷 (对比为上千台客户端进行更新)。
仅仅是创始人喜欢这个模式，并不意味着他的顾客、他的产品、他的细分市场或目前的市场条件就适合这个模式！
还有：SaaS 可能对一个创业者来说并不是一个好的选择。当一个“单干创业者” (solopreneur) 独立运作一个 SaaS 服务的想法基本上是天方夜谭。我知道的几乎所有的营收达到七位数的 SaaS 公司都有一个团队。大部分 SaaS 公司在初期需要很多现金来维持最初 24 个月的运转。如果你不希望领导一个团队，而且你不想在一开始就投入大量现金，那么 SaaS 很可能并不适合你。
在过去，创业者们的理念曾经是：“我们不会出售自己的公司！”但是最近几年，我们看到许多创业者自己掏钱创办的 SaaS 公司都卖了 (Drip、Simply Accounting，Campaign Monitor 拿了 PE 的钱)。看起来对大多数创业者来说，回报就是出售退出。
“我没有说，‘你应该一直更新迭代。你应该永远不融资。你应该永远不出售你的公司。’人们会设想这样的一个创业者，他的愿景是一直走下去，人们总是说不要出售公司。他们看到的是 Mark Zuckerberg 和 Basecamp。那样的公司很少见。"
——Rob Walling
商业模式是会失效的，也会被颠覆。只要适合他们，顾客会选择 SaaS。如果有一种模式能够节省他们更多的时间和金钱，他们就会换新的。
颠覆的机会、公司的威胁
当钟摆在一个方向上摆得太远，那么在另一个方向上就有了机会。
每一个模式都有其威胁：
• 顾客的购买模式和偏好在改变
• 基础架构的成本在增加
• 收购的成本在增加
• 新的、有颠覆性分发模式
如果所有其他人都专注在 SaaS 上面，那么他们可能会错过一个机会。会有这样一种 SaaS 的替代产品是顾客们现在就像要的！
“商业并不关心什么 SaaS 和桌面机，它看的只是成本和价值。”——Michael Buckbee
这里有一些我看到的机会。
一、桌面应用的回归
2013 年，Adobe 改变了他们的整个商业模式，将所有的软件移到了云平台上，不再销售盒装的 Creative Suite 软件。现在，如果你想要使用最新版的 Photoshop，你不得不按月支付费用。
有很多用户并不喜欢这种模式。他们希望为某个版本的软件一次付费，如果有新的版本出现，他们会决定是否需要升级，或者是继续使用旧版本的软件。
这就成为了 Sketch 软件制造商的机会，这款设计软件只卖 99 美元。用户付费一次，并获得一年内的免费更新。如果他们希望继续更新，则要续费。
我感觉有许多桌面应用都在以 SaaS 产品的形式出现。我的意思是，这些软件产品都适用 SaaS 模式，但其实真的以传统应用的模式来为顾客服务会更好。在我看来 Adobe Photoshop 就是一个很好的例子。
在某些细分领域，尤其是中小企业市场，我看到一种“SaaS 支付疲劳” (SaaS payment fatigue) 的现象，向这些顾客提供他们想要的，这是一个机遇：先付费，只在未来需要的时候升级。
二、自己部署云平台应用
从传统意义上来讲，SaaS 的许多价值都包含在向顾客提供的中心化 web 主机托管里面。
但是如果顾客能够购买 web 应用并且在 AWS 上自己部署会怎样？他们可以购买软件一次，并且在他们控制的服务器上部署。
在大多数 web 应用里，应用层和数据层都是分开的。如果软件的设计者发布一个新版本，顾客就能购买更新版本，自己来部署。
如果你曾经使用过 GitHub 上的“部署到 Heroku” (Deploy to Heroku)，你就知道这一类的部署操作已经变得有多么容易了。
这里也不要小觑开源软件的影响。流行的 SaaS 产品始终有开源的替代品。虽然直到现在还有使用门槛 (大多集中于安装、更新和授权) 但是这些问题都是可以被解决的。
举个例子，Apostello 就是为教堂设计的开源软件，其首页上就有针对 Heroku 和 Digital Ocean 的一键安装。我亲身体验过，安装简单，说明文档详实，只需要支付每月 5 美元的主机费用 (以及 Twilio 的成本)，而不用每月再花 49 美元购买类似的服务。
安全、升级、维护和客户支持始终是自己做服务器部署和安装时要考虑的几方面。但是，IaaS 服务提供者现在有非常好的机会来切入。比如 Heroku 就可以宣传说：“你每月付 300 美元买 5 个 SaaS 产品，为什么不来使用我们的平台，每个月花 100 美元自己部署类似的应用？”
当让也有公司提供自己部署的方案 (比如 JIRA 和 HelpSpot)。新进展是这些应用的部署和维护非常容易，而且云计算的获取更方便，成本更低廉。
三、只需要付一次费的 web 应用
Claire Lew 是一家只有两名员工的软件公司的 CEO，该公司的 web 应用产品有一个与众不同的收费模式，Claire 在她的文章里是这么说的：
我们向公司客户的每一位雇员收取 100 美元的费用，一次性，终身使用，就这么简单。如果你有 20 名员工，那么就是 2000 美元。你一次付这么多钱，就可以了。不会有重复发生的费用、维护的费用等等这些。唯一需要再付费的时候，就是你雇佣新员工的时候，也就是 100 美元一个新用户而已。
自从两年前该产品上线以来，他们获利颇丰，已经有 30% 的利润率。
我个人很喜欢这个发展战略的一点是他们将商业模式与用户的使用情况调整一致：
我认为一个公司的所有者应该从雇员那里获得反馈，只要他还在公司就始终应该这样做。不仅仅是在几个星期或几个月里面，而是一名员工在和你工作的许多年里。付费订阅模式并不鼓励这样做。人们很容易使用某一款产品几个月，支付一些费用，比如 50 美元一个月，接着就关闭掉了。
四、一体化
软件分发一直以来是碎片化的。在过去十年里，公司们购买的软件数量增加了 10 倍。
假如我是一个单干的创业者，公司只有我一名员工，这里是我使用的所有 SaaS 产品：
1. 聊天用 Slack
2. 文档、表格等等用 Google Apps
3. 自动化处理用 Mailchimp
4. 主要电邮列表用 ConvertKit
5. 甄选的电邮列表用 Goodbits
6. WordPress 主机用 WPengine
7. 托管一些老的静态站点用 MediaTemple
8. 项目主机用 GitHub
9. 一些软件项目的主机用 Digital Ocean
10. 其他需要的主机用 Heroku
11. CRM 用 Highrise
12. 电子邮件用 Gmail
13. 社交媒体发布用 Buffer
14. Twitter 分析用 Crowdbooster
15. 卖书用 Gumroad
16. 课程主机用 Coach
17. 支付系统用 Memberful
18. 支付系统用 Recurly
19. 支付系统用 Chargebee
20. 播客主机用 Simplecast
21. 论坛主机用 Mightybell
如果你仔细看一下上面这个单子，你会发现合并的可能。一些应用可以增加新功能，成为一站式的服务。比如 Nathan Kontny 最近就在 Highrise CRM 里面加入了电邮群发功能，对于一些客户来说，可能这就意味着不需要在 MailChimp 上花钱了。
Basecamp 新近在他们的项目管理软件中整合了群组聊天功能。
中小规模的企业尤其感觉他们使用了太多的应用程序，付费产品太多。这么多应用你每个月只能花 29 美元。小企业终有一天会问：哪些才是我必须的？哪些是我可以不用的？或者，换一种方式来说就是，我要如何节省金钱和时间？
五、在更大的平台上打造微型 SaaS
之前我说创业者单干做 SaaS 项目基本上是天方夜谭。总有一天你要招聘员工，为的是更快地打造产品，去竞争，为客户提供支持。
但是，也有一个例外，就是那些在更大的平台上打造可盈利的“微型 SaaS”的单干型创业者。这里有一些例子：
• Like2Have.It，这是一个 SaaS 插件，主要通过 Shopify 应用商店销售，靠的是两个大平台：Shopify 和 Instagram。
• Expedited SSL，他们借用的平台是 Heroku 应用商店，向开发者提供更快添加 SSL 链接至 web 应用程序的方法。
• DBinbox，该公司的创业者基于 Dropbox 平台开发，向 Dropbox 用户提供接收文件的便捷方法。
总结
SaaS 只是一个软件授权和分发的模型，并不是商业的灵丹妙药。
自从 2008 年开始我就一直为 SaaS 公司工作，我在许多 SaaS 公司里面有股权。我可以告诉你：这个领域很艰难，甚至比其他一些商业模式要艰难得多。
SaaS 并不是对所有产品都合适，也不是所有顾客的最佳方案。
原文来自 Medium，标题 SaaS is ripe for disruption，作者 Justin Jackson。本文由虎嗅编译。
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观点
比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？
编者按：本文首发于微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina）
作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。——彼得·德鲁克
创业公司常常会遇到一个问题，当他们手里拥有充足资金后，为解决业务发展的天花板，很容易花大价钱去成熟大企业里挖高管。但随之而来的问题是，这些高管的离职率其实高得离谱，他们很多人可能都待不过一年，就会离开。
这里面有的离开是主动的，有的则是被动的。让空降的高管融入一家公司是一个不容易的问题，这里面需要创始人有特别高的智慧，也不是简单地去发展企业文化或者给够期权就可以解决。
需要庆幸的是，这是一个普遍存在的问题，即便你所在的公司遇到了，也不用担心自己就是个案。但需要提起担心的是，它也是一个很重要的问题，如果解决不好，那可能会面临公司发展的停滞。毕竟撤换高管也会意味着搭建起来的部门团队，也随之撤换与更迭。
以下是我们与一些成功解决高管困境的创业者访谈，得出来的一些解决之道。我们简单分析了一下问题的根源。有意思的是，很多想明白的创业者其实都是在迎来送往一波波的高管后突然领悟到的。实际上，他们80%都认为，这个问题的主要原因，在于公司的一把手并没有想清楚公司的长远战略，亦没有为高管设置清晰的阶段性目标。
如果你爱打游戏，你可能知道，如果团队作战，清晰的长远目标是非常重要的事情。但有此还远远不够，还需要建立分阶段可以量化的目标，这些是短时间可以看到的“饼”，一旦达成，你需要非常好的去鼓励战队里的人，这样你们可以意气风发地很容易迈向下一个阶段。
希望下面的建议对你们有用。以下，Enjoy：
创业公司基层员工的快速流动是常见的，也通常伴随着各种各样的“裁员传闻或事实”而被公众所知晓。
但许多人没有注意到的是，其实这些创业公司重金挖来的“牛人们”的流失率以及流失速度亦极高，甚至有些公司的VP级别一年半就换了一半，更夸张者“全军覆没”。
我们通常认为一个公司在关键阶段，如果没有牛人补充进团队，其发展速度往往远低于市场水平。所以创业公司，经过A、B轮的考验之后，通常都应该也倾向于花更多的时间和预算寻找牛人加入。
那是否牛人加入之后就万事大吉了呢？并不。
许多高管往往进入创业公司后会遭遇“水土不服”的问题——例如，高管通常都是接手现有的团队，带兵打仗。但我们需要直面现实的是，许多创业公司早期预算不足，人员往往都比较“初级”，他们的能力、资源和经验也许并不能迅速的跟上新的目标和打法。这些初级员工当然是没有错的，但他们确实会遇到巨大的挑战；他们的管理者也会遇到巨大的挑战。
好的想法当然很棒，但落实显然不能只靠“大脑袋”。那么，问题来了，新进入的管理者可能并不能跟上创始人的预期：
创业公司追求的是速度和成果，创始人们往往倾向于认为公司高薪聘请职业经理人，为的就是替公司带兵打仗，团队的人员调度和业务培训都应是其份内职责。如果新进入的伙伴不能迅速改善现有状况，有明显成果出现，他们就会倾向于认为此人能力不足。
而高管认为：你给我的兵就这样，我怎么打胜仗呢？老板，你应该给我更多的权限升级团队，光升级我可不行。
为什么会出现这个分歧？首先我们来看看原因：
高管困境
1、创业公司与成熟企业架构不同
大多数高管出身于成熟企业，这些企业有着相对完善稳定的机制：核心管理层负责决策，而配合的成员则有着明确的分工。这使得企业遇事遇战都会有对应的方式去处理，所以能取得一个较好的结果。
创业公司则不同，许多事务没有可以依赖的路径；同时部门之间、特定团队之间的分工也不那么明确，更多是遇事性的应急反应。
2、管理层与执行层的能力窘境
靠个人能力单兵突破，也许偶有好运；但一个好的团队要想持续的赢，从来不是靠“独狼行动“就能成就的。
创业公司的预算有限，在人员结构上就会遇到一个大家不愿面对但确实存在的问题——“高配领导+低配员工”。许多尴尬的事情就出现了，一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地。
在成熟的公司，分工细分，流程完整，这些“低配员工”有更充裕的时间去适应去提升；但创业公司则不同，大家都想即时见效，但招人也好员工成长也好都需要时间。
3、现实与理想的落差
“改变世界”的愿景固然美好，不然这些高管们亦不会抛弃原本优渥安稳的工作加入创业团队。但他们的内心阴影想必亦不会太少：生活质量的下降，比如通勤时间更长了；福利的减少，比如出差的住宿环境变差了；更尴尬的是，这些资深人士天天打交道的都是小孩，甚至于老板都很有可能比自己年轻一大截。
高管们需要克服吗？当然需要，毕竟这是自己的选择。然而，我们不得不承认，人性就在那里，这些落差是每天“打鸡血'也解决不了的问题。
如果说一家公司创始人是灵魂，核心管理层是躯干，那么遇到以上窘境，“灵魂们”该怎么办呢？创始人邀请牛人加入的时候，彼此肯定都是有着美好的期望与共同目标的。而当他们提出离开，时间和情感成本都是高昂的。
创始人该怎么办？
1、战略与方向
正如任正非近日说的——“要砍掉高层的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰”。
这个道理同样适用于创始人，除了找钱找人，创始人们最重要的事情就是找对方向设定战略。你必须逼着自己去想出来公司要去向何方，你可以借助外脑的建议和行业经验等等去判断。但你必须想出来，并且告诉你的同伴们要去向何方，否则一个团队无处可以使力。
2、阶段性目标的达成与调优
建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
所以创始人想明白战略之后，接下来就是分阶段目标了。与核心团队讨论确认，让管理层有充分的共识公司将去向何方，如何配合——惟其如此大家才能将有限的精力和资源投入到最重要的事情上来。
同时每一个阶段，既要有成果的分享也要知道如何调整优化。一方面，创始人要有意识地设置一些目标达成的庆祝，让员工们有自我实现的鼓励；另外一方面，创始人也需要知道一个阶段走完之后，进入下一个阶段之前，还要调整什么，继续打仗。
3、企业文化凝聚团队，但不是万能灵药
尽管我们说企业文化对于凝聚团队有着不可替代的作用，尤其是对于迅猛增员的公司。但企业文化不能解决一切问题，个人的自我实现亦是鼓舞员工冲刺的最重要因素。那么你该做些什么？
一个好的团队要想长久的走下去，必须要符合一些原则，比如能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
对于创始人来说，创业这条路从来难走。也许只有在不断的挫折和挑战中，你才会有可能想清楚，只有你的凝聚力和战略能力能带着船上所有的伙伴走向更长远的地方。
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观点
工厂蓝领招聘都在怎么玩？
中国有2.7亿蓝领用户，如果考虑潜在和延伸用户，这个数字应该在四亿左右。从2013年起，“蓝领”群体开始受到资本市场关注，面向蓝领群体创业公司层出不穷，方向上主要有蓝领招聘、蓝领社交、蓝领金融、蓝领培训、蓝领房产等，近三年先后有二十多家创业公司获得融资。工作是蓝领用户显而易见的刚需，蓝领招聘受到的青睐远胜其它，市场上发现的同类产品不下百家，基本分为制造业蓝领、服务业蓝领和建筑业蓝领三个领域。本文主要分析工厂蓝领招聘市场。
30年来，工厂蓝领找工作的方式本质上其实变化不大，市场如此顽固，背后必然有其原因，用互联网方式改造传统市场的难度之大也可想而知。这波创业浪潮中，折戟沉沙的不在少数。笔者在这里试图从错综复杂的工厂招聘产业链上提炼出其基本的运行逻辑，同时也简单分析一下当前工厂蓝领招聘的常见模式。
一、工厂招聘角色简析
谈工厂招聘，必然绕不开的基本上有以下这四个定义：
C端：工厂蓝领。蓝领指的是一切以体力劳动为主的工资收入者，如一般工矿工人、农业工人、建筑工人、码头工人、仓库管理员等。在此我们统称制造业一线工人为“工厂蓝领”，总量约1亿人左右。
Ba端：中介机构（agency）。此处中介机构泛指各类具有职业介绍职能的平台、机构和个人，如招聘网站、人才市场、职业介绍所等等，Ba端不是最终用工单位。
Bf端：制造工厂（factory ）。制造工厂是工厂蓝领最终用工单位，也是招聘需求初始发起方，与Bs端构成了工厂蓝领招聘市场的需求方。
Bs端：劳务公司（service）。劳务公司是制造业人力资源生态链上的重要角色，一般以劳务派遣、生产外包等方式与工厂捆绑合作。Bs端根据Bf端需求承担招聘任务，是当前劳务市场上招聘行为的主要发起方和付费方。
工厂招聘各角色关系示意图
注意，市场上有大量中介机构以“劳务公司”“人力资源公司”的名义从事职业介绍工作。本文中的劳务公司特指与制造工厂形成真实的劳务派遣/生产外包等合作关系的人力资源公司。部分人力资源公司兼做Bs和Ba端，这个要区别看待。
二、工厂招聘链条
据《2016长三角工厂蓝领生存发展报告》的数据显示，传统中介渠道生命力依然旺盛，人才市场逐步没落，网络招聘正在快速扩张。
工厂招聘链条示意图
目前市场上大中型制造业主要以劳务派遣、外包等合作方式将招聘压力转嫁给了劳务公司，劳务公司则主要依赖传统中介批量招工。我们也发现有大量传统中介在分类信息网站购买端口，甚至有不少网招公司专注此类业务。
工厂招聘多年来进步缓慢的一个重要原因其实是大中型制造业用工不稳定，瞬时需求过大（动辄一天要数百人），而传统招聘网站只能提供简历，无论是Ba端还是Bs端都无力完成线上到线下的转化过程，所以只能依赖直接供人的线下渠道。反而是部分中小企业招工压力不大，通过人才市场、员工内介、厂门口贴海报等方式在淡季基本可以满足自身需求。
三、传统劳务中介的招聘流程
传统模式链条长、成本高、效率低、服务差，但是能够解决工厂批量招工带来的用户转化工作量问题，即可以直接向B端提供“人”，因此具有很强的生命力。
上图流程基本局限在本地招聘上。在招工旺季，部分黄牛中介也会各地串联，直接从人口输出地或者其它城市跨区域调人。这个成本比较高，并且存在上车计费、见人点现等各种非正常抢人手段。
四、互联网工厂蓝领招聘模式
目前看来，工厂蓝领招聘产品主要以B2C、B2B、B2P2C和B2B2C这四种模式为主，我们分别来看下各自有什么不同。
1、B2C模式。B2C平台是常见的传统流量运营模式，以简历售卖为主要变现方式，不负责线上用户的转化过程，在制造业明显水土不服，导致中介机构大量入驻，真正的工厂资源稀缺。代表性产品：58同城、赶集网。
B2C模式示意
2、B2B模式：B2B平台介于劳务供应方和需求方之间，由Ba端聚拢零散用户，批量供给Bs和Bf端。由于工厂招聘市场的区域分割性和计费延时性，很难形成真正的交易平台。作为大型劳务公司管理自有供应商的渠道系统有一定意义，向两端开放困难重重。
B2B模式示意
3、B2P2C模式：B2P2C模式可以看做B2C模式的垂直领域深度优化版本，该模式排斥中介机构，平台负责线上用户的转化过程和线下服务，直接向Bf和Bs端提供面试用户。流程短、效率高，线下重，跟风者较多。
B2P2C模式示意
4、B2B2C模式：模式试图整合求职方、招聘方和供应方（Ba），由Ba端完成线上用户的转化过程。该模式和B2B平台面临同样的问题，且对居于核心位置的Ba端难以产生真正的吸引力和行之有效的监管措施。
B2B2C模式示意
五、需要重点关注的问题
上述每种模式都有可行之处，也都面临非常大的困难。不论何种模式，首先都需要考虑以下几个问题：
1、流量来源？
昂贵的流量成本是创业公司启动阶段的拦路虎。推广蓝领产品遇到的更大问题是没有明确精准的互联网渠道可以有效覆盖这一群体。
2、向需求方提供什么，简历还是人？
目前行业70%以上的招聘需求都是以直接提供面试用户的形式实现的，这也是行业特殊之处。
3、向谁收费、怎么收费？
传统劳务中介在需求旺季把部分招聘费作为“奖励”向入职用户发放，需求淡季则向用户收取50-1000元不等的中介费。工厂蓝领招聘产品不仅面临向不向C端收费的问题，而且要考虑的收费节点在哪里。
4、谁来承担转化流程？
基本上只有三种思路：平台自己承担、平台合作商承担、B端自行承担，各有利弊。怎样在服务成本和运营效率之间平衡，非常考验团队的操盘能力。
5、怎样监控转化过程中的服务质量？
不同的模式对承担转化职能的角色的监控手段和力度差别极大，服务质量一旦失控，转化效率和平台口碑会快速崩溃。
近期发现在蓝领招聘领域举足轻重的58赶集和百姓网都有下沉的动作，收购/投资或与传统劳务公司建立更紧密的合作，也许不久我们会发现分类信息网站上有了亲儿子或干儿子的身影。但是劳务公司缺的不仅仅是流量，这条路能走多远，需要继续观察。
来源:36氪，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5051281.html
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观点
华为高级副总裁陈黎芳：打开边界，与世界握手
编者按：本文来源微信公众号“心声社区”（ID：HWxinsheng。应全球顶尖名校伦敦政治经济学院（LSE）邀请，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳女士16日在LSE论坛发表主旨演讲，与中外嘉宾分享了华为对时代的认识、公司发展经验及人才观。
今天来到LSE论坛与大家分享，非常荣幸。我是1990年毕业于中国西北大学。那一年，中国应届大学毕业生大概是61万。到了2015年，其实近几年，应届毕业生人数每年都超过700万人。21年前，也就是1995年3月份，我加入华为。
我想说，自己赶上了一个非常好的时代。
从1876年贝尔先生打通第一个电话，到我加入华为的时候，全球联接数增长到7亿。而从1995年到2015年，短短20年，这个数字翻了十倍多，从7亿达到100亿。华为预测，未来十年，这个数字会翻十倍以上，全球联接数会超过1000亿。
未来是什么样的？华为创始人任正非先生这样描述：未来二三十年人类社会会演变成为智能社会，其广度、深度我们现在还难以想象。那么，如何面对他所描述的一个具有不确定性的未来？我们认为，越是面对前途的不确定性，越需要探索和创造。谁发挥创造力？主要还是依靠人才。
谈到人才，这两年有很多关于企业管理、人才管理的讨论，80后、90后和过去一代的人才管理，一样吗？人才重要还是资本更重要，还是其他哪种生产要素更重要？分享一下华为的看法和实践：
过去资本雇佣人才，未来人才雇佣资本
过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。
基于这种看法和假设，华为也在实践，究竟用什么机制才让人才创造出更大价值？我们的经验是，让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大价值。这包含三个观点：一是炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。二是鼓励探索，宽容失败。三是英雄不问出处，贡献必有回报。
什么是良性约束？良性约束，就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的愿景和使命，个人的追求契合在一起，让人才的创造有方向。人才有了方向引领，才能够奔跑得更快。在华为，我们的共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。
炸开人才金字塔尖，与世界交换能量
第一个观点，炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。金字塔是最稳定的建筑结构。在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而数字时代，这种人才金字塔结构也有了缺点。比如它是封闭的，与外界没有能量交换，层级严密，内生，不利于创新。又比如，金字塔塔尖这么小，只能站下少数人，容不下更多人才。所以，我们创始人提出，把人才金字塔顶端炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。这样更多华为的商业领袖、战略领袖和技术领军人物，能够不断站上来，使组织永保活力。同时，华为的人才可以跟外部专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行交流。这些交流碰撞就产生火花，无论被谁应用，都是有利于贡献社会的。
接下来，我还想分享实际的例子。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名微波研究专家，他是意大利人。几年前，华为因为他把华为微波研究中心设在了米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新，而不是由华为来规定怎么创新、往哪个方向去创新。现在，华为在全球已经建立了26个能力中心，就是为全球科学家、专家提供一个平台，目的是要让科学更好地造福人类、贡献社会。
再说我们与外部交流的例子。通过华为创新研究计划（HIRP）。我们与120多个著名高校和研究机构、100多位院士有合作。2015年，HIRP就支持了170多个研究项目。今后，我们会投入更多资源支持同方向科学家的研究。
这不叫失败，叫探索！
第二个观点是鼓励探索，宽容失败。华为每年把收入的10%至15%投入到研究和开发中去。其中，大概70%用于开发。开发是一个确定性工作，强调保证质量、效率提升。还有30%用于研究。研究是不确定性的工作，需要鼓励探索。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。这不叫失败，应该叫探索！
英雄不问出处，贡献必有回报
第三观点，英雄不问出处，贡献必有回报。在华为，评价人才只有一个唯一要素，就是责任结果。有个简单统计，华为市场体系担任国家CEO的岗位中，41.4%都是30岁出头的年轻人，他们管理的业务规模是10亿到100亿元。在研发领域的专家中，70%也都是80后。28年前，华为刚成立的时候，我们创始人任总就认为，华为没有别的优势，没有技术优势，没有品牌优势，没有资本优势，更没有什么关系优势、背景优势，只有一个，就是靠人。所以他设计了一种机制，通过分担责任、共享成果来激发全体员工奋斗热情。这种分配机制中，劳动和资本比为3：1。劳动就是工资、奖金和福利，资本收益则通过设立一个合理的底线值来获得回报。
LSE的国际化、全球化以及开放性，华为有很多相近之处。华为现有17万名员工，来自160多个国家和地区，业务遍布全球170多个国家和地区，超过30亿人使用华为的产品和服务。过去十年，华为研发投入380亿美金。未来五年，每年研发投入是100亿至200亿美金。
用好中国人才，用好全球优秀人才
2015年，华为业务收入608亿美金，我们预测，未来五年每年有30%以上增长，今年的业务收入会超过800亿美金。大家看到，左边照片中的居民楼就是华为的诞生地。这是一栋年代久远的居民楼，1988年华为在此成立。每想起公司诞生之初的艰难与今天的快速发展，我心中都有万千感概。支撑这些的力量是什么？就是三点：第一，开放。华为不仅用好了中国的人才，全球优秀人才都在共同的价值观下发挥创造力。第二，鼓励探索，宽容失败。第三，不拘一格用人才，贡献必有回报。我自己就是一个例子。加入华为的时候，我还是一个什么都不太会做的小姑娘。今天站在这里，我应该感谢，是华为给了我成长的平台。
最后，我想用一幅画作为结束语，这就是拉斐尔的《雅典学院》。画面里，不同时代、不同学派、不同领域的科学家、天文学家、哲学家、艺术家汇聚一起，创造了黄金时代。对于任何企业来说，如果能以自我变革应对内外变化，就能抓住机遇。如果可以给人才提供一个罗马广场，让全球优秀人才能够发挥价值，为社会进步做出贡献。那么，黄金时代就在眼前。
谢谢大家。
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