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观点
为什么我觉得做在线教育平台的都不靠谱？
未来的NB产品和运营，一定是要能够“懂行业、懂业务”的。
Youcan写在前面的话：
本文是我在2014年，也就是2年前应教育行业媒体“多知网”之邀所写的一篇在线教育行业分析+评论。虽然写得早，但文中所有观点，站在今天看，仍然是完全适用的，并无不同。包括文中提到的很多观点，我相信今天也已经都得到了验证。
在2014年，我就感觉在线教育平台是个很不靠谱的模式，此后也曾就此与跟谁学CEO陈向东、果壳网CEO姬十三等人有过交流。可惜，跟谁学还是走进了我所预见的一些坑。
今天此文重发，是因为在三节课同学群里，我们又一次听到了有很多在线教育平台开始裁员的消息。于是我想借此文重发，希望能够引发大家关于行业和“教育”业务本身的一些思考。
也借此提醒大家：未来的NB产品和运营，一定是要能够“懂行业、懂业务”的。
2012年，我和几个朋友凭着一腔热情和理想一猛子扎到了在线教育这个领域中，搞起了一个技能类的平台，其时尚属国内首家，我们也颇为以“先驱”自居。
从几个团队创始人和核心成员来看，我们当初是那种典型的“稍微懂一点互联网，但几乎不怎么懂教育”的团队。一年半下来，一路跌跌撞撞，遭遇了各种焦头烂额鼻青脸肿头破血流，因为无知，也没少摔坑里去，差一点就从“先驱”变成了“先烈”。
坑一：究竟什么才是平台？
选择要做平台的理由很充分——想象空间大，看起来性感，有诱惑，且目前尚无类似的成熟平台，有机会。
以互联网的立场出发，既然要做平台，我们自然要向当前国内最成功的平台——“淘宝”看齐。为此，一度我们也是大言不惭地号称自己是“教育类淘宝”者之一，在项目初始阶段从产品形态和运营思路上就直奔平台而去。
但事后回头再看，在起始阶段我们对于平台的认知，很可能就是一个最大的坑。
这里有一个很大的问题和思维局限——平台到底是怎么形成的？或者说，你长得像个平台，就意味着你真的是一个平台了么？
举例，假如有一个聚焦于读书学习的社区，通过“读书”这件事聚集了数十万喜欢学习喜欢成长的用户，这个时候它再引入教学资源，完成教学方与学习方的匹配，它算不算是一个平台？
再举例，如迅雷如暴风影音如沪江如京东，它们长得貌似并不像一个平台（至少一开始它们绝对不是一个平台），但它们现在能不能算是一个平台？
事实上，回顾国内成功的平台的发展路径，淘宝几乎是唯一一个上来就直奔着平台而去，同时面向着买卖双方高举高打发力运营，最后还做成了的例子。其成功背后，有各种天时地利人和与艰苦等候，要试图去复制一个淘宝的成功路径，几乎是不可能的。
平台的本质，是你所要连接和对称的至少两方间对于平台价值的认可和依附。
我们普遍知晓的一点是——平台连接的各方在平台中互为价值，买家对于卖家即是价值，好的卖家对于买家也同样是价值。但在平台成长发展的初期过程中，如果你不能在“平台各方互为价值”的框架以外找到至少一个对于用户的额外价值点，你将很可能会陷入到“鸡生蛋还是蛋生鸡”的纠结中去。
对于我们，情况正是如此，在一开始就长得像个平台之后，长期困扰我们的事就是先把老师搞进来，还是先把用户搞进来，还是双管齐下两端一起上？
处于这样的纠结摇摆中，往往容易首尾难顾，难以形成聚焦与合力，好比你虽然把一柄长刀舞得虎虎生风，看着威武雄壮，事实上对于敌人可以造成的伤害，远不及一把匕首直插心窝。
如果现在你再来问我，我的答案会是：如果你想要成为一个平台，一开始就长得像一个平台很可能不是最佳选择。
坑二：用户该从哪里来？他们为什么要来？
在上手做平台之前，我们描绘了一幅美好的图景——先谈一批优质老师，这批老师的课程本身就具备吸引力，再加上我们做些推广，用户就会迅速大量填满他们的课堂，老师们在这里玩HIGH了挣到钱了，就将会持续开课并吸引到更多优质老师加入，平台将会形成正反馈循环并持续滚大……
可是很不幸，现实很骨感，这个美好的设想也是一个坑。这里主要有如下几点困扰：
其一，一个新的平台在初期并不具备流量聚合和分发能力，而对于内容合作方和讲师而言最渴望被满足的刚性价值恰恰是流量和招生，找到真正可以稳定长期合作的内容提供方，并不是件容易的事。从我们的经验来看，至少在前大半年时间里，每100个机构或讲师中，最后可以真正留下来成为平台的重要内容提供方的，最多不会超过5个。
同时，这里可以衍伸的一个点就是，如果平台给讲师和机构提供的价值仅仅在于工具的话，这个价值将极其不刚性。
现在的各种在线平台和发布工具已经多得不能再多，老师们更换一个平台的成本是非常低的。试问，你觉得对于一个老师在线讲课而言，通过YY讲课和通过SKYPE、多贝、QQ视频讲课的本质区别有多大？如果是线下课程，通过微博豆瓣发布和通过活动行、Vasee等活动网站发布的本质区别又有多大？
因此，对于一个所谓平台而言，假设你背后没有流量和干爹，内容提供方为何要使用这个平台，是需要去回答清楚的问题。
其二，即便有了内容提供方，平台中有了内容和课程，课程推广和招生的难度也是超过我们想象的。开始做平台之前，我们满心认为只要找到一些优质的老师，学员冲着他们的名气和优质的内容，报名会是很自然和顺理成章的事，但事实却远非如此。
一方面，技能类学习这个领域本身就足够碎片足够细分，再强的“名师”也只能局限于一个很小的圈子和范围中。往往会出现的情况是，你好不容易费尽九牛二虎之力找到了一个细分领域下的顶尖名师，结果发现95%以上的用户压根不认识这人是谁，搞得大家都很没面子。
另一方面，传统教培行业已经是一个习惯了依靠信息不对称来挣钱的行业，其营销玩法往往要么是免费讲座引发冲动消费。要么是课程顾问一对一跟进后的逐个击破，真正基于开放和互动的互联网环境下的营销，能够深度理解和运用的教培机构少之又少，也几乎没有机构或讲师可以做到把自己的品牌形象。这种状态下，如果机构和讲师们只是简单的把自己的课程发布到平台上来，能够吸引到的报名转化将非常之低，甚至有一部分名师，其发布的课程文案会烂到让人压根没法产生信任感，接近0转化的程度。
为此，我们在平台上线之初不得不帮所有平台上的讲师和机构们去修改课程文案、做课程图片、挖掘课程卖点、重新包装产品等等。总之，很重。
此外，还有一个很关键的因素——对于普通用户而言，技能类的学习并非刚需。人需要去学习的内容有两种，一种是“你知道你不会的”，另一种则是“你不知道你不会的”，很不幸，绝大多数技能都属于后一种。
在没有对比的情况下，绝大多数人不会认为自己的沟通、项目管理、时间管理等能力存在缺失，即便是意识到了自己的某方面技能存在不足，80%以上的用户也没有培养起“通过上课去提升技能”的学习习惯，更何况上课还要付费。
再者，在国内大环境下，95%以上的用户，学习习惯都是被动式的，而非主动式的，往往只有在外界的压力下，比方为了拿到某个证书，比方职业从业资格，再比方来自于企业和老板的强制要求，才会产生相应的学习需求，而自己主动产生的学习需求，基本上少之又少。
要让用户基于产生基于技能的学习需求，则你需要去教育用户，给用户某些具备说服力的场景，这些，都是成本。
坑三：技能类课程平台可以全盘模仿电商平台的玩法？
好不容易熬过了上线后的头大半年时间，虽然基数不大，平台也好歹开始可以产生起来一些自己的自然流量，有了一定的用户基础。以互联网人的思维，我们的想法就是，已经有了从0到1的这关键的一步，接下来事情总算要进入我们熟悉的节奏了——看起来，我们接下来只需要去复制模仿某些电商平台的玩法即可。
但是，很遗憾，我们又错了，这里也是坑。
举例，假如你在淘宝买一个iphone5s，有A和B两家等级评价都差不多的店，都是标配，A店卖5000，B店卖4000，你会很容易作出判断：买B店的。
但如果你准备要学时间管理，同样有A老师和B老师两位评价都差不多的讲师，A老师的课需要3000块，B老师的课需要2000块，你能够据此就判断你应该选择B老师的课么？
答案是不能。
原因很简单，“iphone5s”是一个标准，而“时间管理”不是，两家不同店铺卖的iphone5s必然是相通的，在价格之外，你最多只需再去比较服务。而两个不同的老师分别讲的“时间管理”，则很可能在根本上就是两个截然不同的东西。
同理，“联想ideapad E430”是一个标准化的产品，而“沟通课程”不是；“王老吉凉茶”是一个标准化的产品，而“职业规划”课程不是。
课程类产品与其他实体商品类产品的最大区别，就在于“不标准”。如果是托福雅思四六级之类的可能也还好，但在技能类领域下此问题会更加突出——连“技能”本身很可能都是极度不标准的，更何况是讲如何学好一个技能的课程。
所以，电商型平台卖的是标准化的商品可以，卖的是非标准化的技能类课程则会有问题。非标准化意味着用户选择成本高，意味着用户需求无法难以被批量满足，还意味着到底什么是“好”的产品很可能无从界定。如果以上这些问题无法被解决，就意味着这个平台将很难服务于更广泛的用户群体。
任何平台，最后得以成功的关键都绝不是平台长啥样，而是平台能否提供某些大家一致认可的关键评判标准，以及可以供所有人调用此标准的API。
大秦可以成功开创先河统一天下，其中的关键，在于秦人统一了文字、货币和度量衡；
恺撒可以令罗马帝国雏形初现是因为他构建起了一套以“罗马公民权”为核心的权力地位更迭机制，并将“罗马公民权”开放给了高卢人、日耳曼人和希腊人；
Intel可以成为PC时代的霸主得益于其构建起了PC机的标准配置，并容许任何品牌基于此标准组装生产自己的品牌PC；
微软可以构建起一个平台的关键是因为其创造了操作系统的标准Windows，并提供windows平台下的编程工具，允许开发者基于windows环境下开发出各种软件，同理，IOS和安卓也如是；
淘宝之所以可以构建起一个电商平台是因为它构建起了一套诚信评价体系，并让卖家可以基于此套体系去成长升级，买家则可基于此套体系更快更好的作出判断。
在一个各方信息严重不对称的生态圈中，你既然想要疏通流程，则必须统一标准。而关于标准的游戏规则永远是：遵守标准的人越多，标准的价值就越大。
一个技能类的学习平台，除了一套类似淘宝和其他电商的诚信评价体系标准化，如果真的想要激发出某些课程的海量购买需求，或许还需要构建起一套面向内容（也即是课程）的标准，以帮助内容提供方规范产品和保证产品品质，同时帮助用户强化对于产品的认知和激发需求。
要试图创建出这样一套标准，自然是困难重重。它既需要对于教育和课程有深度理解，又需要具备可以号令天下一呼百应的能力，让江湖中的各位愿意配合和使用你的标准。所以，在以往的教培领域中，通常扮演此角色的往往是某些国有机关部门，实现的方式则往往是考试、资质和证书。
当然，一个行业的飞速发展，也许就恰恰是从它产生了某些标准开始的，正如当年PC时代的浪潮从自IBM开放自己的兼容机标准开始的一样，出国留学这个领域的火爆也是因为有托福、雅思等标准等存在。假如有一天真的有人能构建起一套基于课程评判的标准，或许也会是这个领域飞速发展，取得突破性进展的时候。
从这个立场看，这里既是一个坑，也很可能是一个潜在的巨大机会。
坑四：用户只要在平台得到了好的体验，就会被留住？
标准化既然难以做到，我们至少可以先针对已经拥有的一小撮用户先做好服务，让他们拥有良好的体验，既然缺乏标准难以短期迅速批量放大，我们慢工出细活，来一个用户就先留住一个，有了“不怕慢”的前提，我们一点点用户去积累，以量变带动质变总可以吧？
不好意思，我们又天真了。
在平台上线一年后，我们发现，我们的平台在用户运营上从未建立起一个正反馈循环，虽然流量在缓慢上涨，来到平台的学习上课体验也趋于稳定，但每个月的流量中仅有20%-30%左右来自于老用户。这意味着，流量的上涨是以推广为基础的，老用户的沉淀和留存并未真正形成。这与我们的期望和理解天差地别，即便只是跟一些淘宝店相比，这个数字也显得太差劲了。
这里有一个致命的关键。
假如你在淘宝上买了一张手机充值卡或是一包零食，待你手机话费枯竭或零食吃完时，你一定会有再次购买的需求，且如果你上次购买的地方让你有足够良好的体验，它多半会成为你的首选。
但假如你在某个学习平台上上完了一堂时间管理的课，得到了良好的学习体验和成果，你会不会再来把这堂课上一遍
快消品和很多其它商品都是可以反复多次被消费的，哪怕如打印机等商品难以被反复消费，它也会提供给你可以反复多次消费的耗材，但“课程”不能，课程和学习，往往只能是一次性消费产品。
这意味着，假设你无法给用户一个强有力的理由，即便你的产品再好、服务再优、体验再棒，用户在你这里很可能也只有一次消费机会，尤其是对于技能而言，每一种技能都是相对独立的，学会了就是学会了，且真正学会之后的使用过程中往往只会越来越熟练，越来越得心应手，你连后续的服务跟进机会可能都会很少。
学习就是这样一种特殊的产品，学不会，用户会在骂街声中离开；学会了，用户给你一片赞誉，但他仍然会离开。
这背后潜在的逻辑是：相比其它电商而言，你挣用户钱的机会，很可能只有一次。
当然，有人会说，平台可以源源不断地提供新的优质课程和产品，激发二次消费意愿供对方购买啊。我猜，这个问题其实将我们带回到了坑二和坑三之中——首先，即便你可以找到优质的课程和内容提供方，他们为何一定要到你的平台来？其次，作为平台，你怎样可以界定和区分出来哪些课程是优质的？
坑五：平台的生存之道？
以一个创业团队的姿态选择了做平台，既可能是提前卡位占得了先机，也可能是不幸坠入火坑走上不归路。即便你有幸在遭遇了前面几个坑后最后仍然得以幸存下来，你仍然不得不在思考这样一个终极拷问的时候面临答案不清晰的窘境——你将如何能够长期生存下去？
要求生存，无非三条路。要么赚钱，要么以现在博未来，要么找爹。
选择一，是赚钱。赚钱这条路，短期内对于技能型平台而言似乎不太现实，由于以上提到的几个坑以及种种复杂因素，目前应该还没有任何一个技能型平台可以说自己有能力赚到钱。即便能挣到钱的业务，其收入来源也往往跟平台没什么关系，例如网校通之于多贝。
选择二，则是得到资本市场的支持和青睐，可以博一把大的。好比当年孙正义的2000万之于马云，正因弹药充足，淘宝才可无所畏惧，以6年免费策略硬生生抗掉了包括eBay在内的一个个对手，终成一方霸主。这个模式下，玩的是胆识、耐心和魄力，需要的前提则是粮草充足后方无忧。
以过去一段时间在线教育圈的火爆和资本市场的追捧来看，在圈中再碰到一个孙正义的可能性是存在的。只是，即便你能再碰到一个孙正义，你也未必就是马云。
选择三，是找爹。找爹是一条可行之道，也是当下在整个领域中盈利模式、配套体系等均不明确的现状下最为靠谱的选择。有了爹，你可以尽管放手试错，没试出来，爹可以养你，真试出来了，爹还可以给你流量和资源。
但问题同样存在，一方面，有了爹，既是靠山和大树，也很可能是约束和自缚；另一方面，爹就那么几个，机会永远是有限的。百度给了传课，阿里自有同学，其余巨头也都各有潜在动作，江湖风生水起，留下的机会和选择已经不多。若真要找爹，请趁早。
有坑在，就必然有人会掉进坑中再也爬不出来，也必然存在着大坑前方即是一条平坦大道的美好期望。任何一个行业的发展初期，均是挑战与机遇并存，对技能型平台，乃至对于整个当下火热无比的在线教育而言都是如此。
对于整个行业来说，让线上教学内容变得更有粘性和效率、激发更多人的学习需求，构建针对用户、内容和教学过程的相对标准化体系，还有探索各种潜在的商业模式仍是大家共同关注的几大焦点，大家都仍需要更多时间去给出答案。
注意：本文写于2014年，所以文中所有观点和事实的背景都是2014年，未做更改，请明鉴。
[[本文作者黄有璨，转自三节课（ID： sanjiekei）。]]
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观点
七招教你搞定创业公司招人这个大难题
创业者目前面临最大的难题，多半会说缺人 ！缺好的人才！
如果问一个创业者目前面临最大的难题是什么？
多半创业者会说缺人，缺人 ！缺好的人才！
从投资机构的投后工作来看，除去财务、法务、品牌、市场这些工作，最大的一个投后工作便是帮被投公司招人，招到合适的人。
那么，创业公司究竟应该如何招人呢？今天，梅花创投创始合伙人张筱燕给出了七招建议：
1、杀熟
最开始的一批员工，尤其是核心骨干，不要指望其他的招聘渠道，只能是杀熟，忽悠自己身边的熟人，同事、师兄弟、校友、朋友、朋友的朋友….如果连自己身边的人都不能“忽悠”过来跟你干，那更不可能忽悠得了外人了。对这些人，不能光谈钱，必须得讲愿景和未来，创始人要像谈投资一样，把对投资人讲的故事反复地向这些人灌输，俗称“洗脑”，同时要给予与其能力匹配的股权/期权，让人人都有是公司主人翁的感觉。
2、在合适的渠道进行招聘投放
当然不是去XX、XXX等招聘网站（具体不具名了，创业者可自行体会）买广告和简历，去了以后你会发现收来的大部分都是垃圾简历，让人无从下手。创业公司要控制成本，又要把握候选人质量，最好的就是去一些技术论坛、一些类似水木之类的大学背景的社区、互联网从业者很喜欢看的知乎去混个脸熟，如果你是论坛大V，再加上把公司做什么描述的很清楚，是很有可能吸引到一些志同道合者的。
3、找你认识的HR帮忙
一个中等规模以上公司的HR手里或多或少都有一些用不上的简历，也许对他们来说是鸡肋，但对创业公司来说却是宝藏，因为这里面可能有一些人特别适合到创业公司“干活”。他们通常学历背景不高，工作经历也并不光鲜，多在外包之类的公司工作，但胜在是熟手，而且对公司品牌、环境没那么挑剔，对工资敏感，如果面试结果不错，对这样的人应该直接在他的期望值基础上加薪15%-20%留下来，这些人之后会在骨干leader的带领下，成为公司的“老黄牛”和坚强后盾。
4、找猎头
很多创业公司舍不得花猎头费用，但其实跟任何支出一样，只要算好了ROI（投资回报率），该花的钱还是应该花的。但一定要注意，创业公司绝不能把所有的招聘都委托给猎头，最主要的招聘工作尤其是在早期必须要由创始人自己来完成，但每个创始人背景不同，如果确实在自己的人脉圈找不到合适人选而又是比较紧急、关键的岗位，选择一家负责任的猎头并且主动提高猎头费率是比较见效的做法，毕竟大部分猎头公司都并不愿意服务创业公司，比起服务BAT，如何说服候选人加入创业公司要难得多，但如果猎头费率能比平均高出20%-30%，大部分猎头看在钱的面子上还是愿意尝试的。
5、做PR的同时进行招聘
新产品发布了，融到资了，只要有曝光的机会，创始人都应该不遗余力地进行招聘。
6、把用户变成产品的粉丝，最后变成员工
这个属于比较高阶的玩法，各位创始人自己去悟吧，等到某一天有人主动找过来说要加入你的公司，那你离成功也就不会太远了。
7、找你的投资人帮你招
现在的投资机构都在说重视投后，帮助portfolio招聘是投后最重要的组成部分之一，是不是光说不练嘴把式就看这时候了。
在这一方面，梅花创投和青山资本也正在强化这方面的服务，希望与创始人一起，找到合适的人，一起做合适的事！
对创业公司而言，其实还有最重要的一点，创始人要把自己的公司打造成一颗珍珠，通过公司业绩，创始人的个人魅力，以及利益分享等方式，吸引大牛加入，这才是人才的核心吸引力。
[本文作者张筱燕，转自青山资本（ID：cyanhillvc）。]
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观点
里德·霍夫曼：如何做一个优秀的创始人？
编者按：本文由投资人萧大爷（微信号xiao_grandpa）发布。欢迎指正，欢迎加微信交流，转载请注明“萧大爷说”微信订阅号。
里德·霍夫曼（Reid Hoffman）是著名的“Paypal黑帮”的核心创始成员，也是领英（LinkedIn）的创始人（2011年上市，现市值超250亿美元），还是硅谷知名的天使投资人（投资了Facebook），被誉为硅谷的“人脉之王”。两段极为成功的创业经历，让Reid对初创公司从0到1过程中可能遇到的各种困难和挑战都有最深刻的体会，而对于初创公司创始人可能面临的选择困境，Reid也亲身经历并感同身受。在硅谷知名孵化器Y Combinator与斯坦福大学共同设立的公开课“CS183”上，Reid对如何做一个优秀的创始人提出了他的观察和观点。
1. 现实中，优秀的创始人并非全能超人，而是善于发挥自己强项的平凡人，修正认知是第一步
对于成功的创业型企业家（如Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos等），媒体和社会总倾向于把他们描述、臆想或推崇为全能型超人，似乎创业的每一面都擅长：既精通技术、产品，又通晓战略、管理，还懂得融资、投资等。媒体“造神”般地树标杆是为了博取社会的眼球，大众被吸引则更多是源于好奇，而创业者受此认知的影响纷纷模仿和追随，甚至有些投资人也以此用来评价创始人的能力。
Reid举了个例子，说他早年创业时（Reid差不多50岁了，早期创业是20多年前）看到过一篇媒体报道，标题大概是《比尔·盖茨，那个比爱因斯坦更聪明的人》。文章的标题非常抓人眼球，但却很缺乏基本理性认知。Reid反问到，比尔·盖茨很伟大，很有成就，很有影响力，积累了全球最多的财富，但这一定就意味着他比爱因斯坦更聪明吗？这是典型的以物质成就作为价值评价体系基础的错误观点和导向。在浮躁的社会，正确的价值观才有利于创始人和创业企业的健康发展。
那么现实中，优秀的创业者应该是这样吗？Reid非常明确地指出：对创始人的超人形象的认知和预期是错误且不真实的，没有任何创始人可以在所有方面都擅长，每个人都有自己的长项和弱项。所以，Reid首先希望纠正大众对优秀创始人的错误认知和预期，实际的情况应该是：
（1）所有优秀的创始人都是平凡人，而每个平凡的创始人只是把自己独到且擅长的能力发挥到极致，没有谁是全能型天才，没有超人；
（2）平凡人都是从解决一个个平凡问题开始的，成功的创始人都是在不断遭遇问题和寻找问题解决方案的挑战中积累和成长的；
（3）此外，优秀的创始人与性别、年龄、种族都没有任何直接的关联。
所以，回归真实和平凡，除去浮夸和功利，有正确的认知和良好的心态，是成为一个出色创始人最重要的一点。
2. 优秀的创始人虽不能面面俱到，但有共性和特质
创业企业在成长和发展过程中，会面临方方面面的问题，而出色的创始人一定是勇于直面困难，善于获取和分析外部信息，并坚持积极寻找问题解决方案的领导者。
Reid从他过往的经历中总结了创始人在不同阶段需要直面的挑战：
心态和状态上：是否有足够决心和毅力？是否有足够自信、领导力、执行力？
战略上：是否有足够视野和格局？是否有足够棒的创业主意？方向感怎样？
战术上：是否有清晰的发展策略？对时间窗口的把握是否准确？
团队上：团队如何搭建和招募？如何保持强执行力？激励是否合理？沟通是否通畅？
产品和技术上：产品是否专注？设计是否吸引用户？用户数据和分析？如何增长？
市场和营销上：对外部竞争是否充分了解？市场敏锐度？营销如何突破？
运营和管理上：风险如何把控？危机如何处理？遭遇困境如何转型？法律风险？
估值和融资上：估值是否合理？融资节奏如何把握？何时IPO？
面对如此多的困难和挑战，Reid指出，不管是从创业角度还是从投资角度，创始人都不是在进行一场全能比赛，也不必争当“全能冠军”。实际上，没有任何一个创始人在以上所有方面都可以score high。那么哪些特质和要素才会成就一个优秀的创业公司和出色的创始人呢？
Reid认为以下几方面是核心：
（1）互补的联合创始人团队才有可能形成凝聚力，也才可能产生爆发力
在绝大多数情况下，某个创始人只是在某一些方面有突出的能力，而如果某两到三个联合创始人之间形成了稳定的互补、互信、互进的合作关系，才有可能各施其力，各补其短，形成一个强有力的团队。
（2）有优秀的适应能力和学习能力
优秀的适应能力意味着良好的包容、沟通、分工、协调能力，特别是在联合创始人之间。而学习能力则意味着对产品、市场、竞争的持续敏锐度和反应能力，Reid特别强调一个概念“无限学习曲线（infinite learning curve）”，告诫创始人要不断加强自我学习。当然，更重要的还是落在最终实际的执行力上。
（3）在创业地的选择上有战略考虑
创业地的选择似乎不是创业者和投资人特别关注或强调的问题。但作为“硅谷人脉王”，Reid则认为创业地点的选择，决定了创始人和创业公司获取人力资源网络的能力，所以具有十分显著的战略重要性。举个例，有些创业企业可能侧重销售，属于人力密集型商业模式（如当年的Groupon），就不应在类似硅谷这样技术人才聚集的地方创业，而应该在劳动力成本相对低廉的地方创业（所以Groupon当年的总部在芝加哥）。而在国内，创业氛围最浓的两个城市当属北京和深圳，特别是北京，聚集了各类型优秀的创业者、一流的技术团队、和几乎所有Top Tier的VC资本，同时，这两年杭州和成都也是技术创业公司纷纷涌现和聚集的城市，而上海则可能更适合电商、餐饮行业的创业。
（4）看待问题有独特的视角
优秀的创始人常常看问题的角度与周围人不一致，有自己独特的见解。而甄别一个人见解是否真正独特（而非疯狂）的核心，不在于其在大众一片反对声中坚持己见（固执和偏见），而在于其陈述见解中如何与众不同（理性和洞察力），重点在于创始人在哪些方面比大众知道得更多、理解得更透、揣摩得更深。
（5）是真正的创业公司领导者
优秀的创业公司领导者，不仅懂得如何高效委派工作，更能自己亲自上阵独挡一面。只知道委派工作不自己实干的创始人，是干部不是领导；只知道自己干不懂得委派工作的，是螺丝钉而不是扳手。
（6）在创业路上，既懂得何时坚持己见、又懂得何时灵活调整
很多时候，创始人们被建议应该保有远见、在遇到与周围意见不同时坚持己见、在逆境中前行；另一些时候，创始人们又被建议要看数据说话、听用户意见、保持灵活战术、随时调整方向。怎样才能既懂得何时坚持己见又懂得何时灵活调整呢？Reid认为，核心首先还是创始人有明确的创业方向和投资发展策略，同时在创业过程中，通过不断实践和与外部资源的交流互动，能对原有的认知不断反思、梳理和修正，及时明确其判断基础是否已发生根本或者重大转变。如果没有，则无论外部环境如何变化，都应坚定前行；如过有，则应及时作出灵活调整。
因此，优秀的创始人懂得自信和谨慎之间的平衡、远见与现实之间的调整、冒险与风控之间的选择、短期利益和长期利益的取舍、外部和内部资源的整合。
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观点
吸引上亿美元投资的印度在线教育市场，机遇与挑战并存
巨大的教育需求、教育资源的稀缺、政府重视等因素，使得在线教育成为今年最受投资人青睐的领域之一。
在印度，教育资源稀缺和分配不平均一直是困扰着印度社会的重要难题。印度教师短缺量已超50万，此外尚有66万名教师需进一步培训。而且，印度的教育系统仅能照顾一半国民的教育需求。这意味着许多身处偏远地区和收入水平低下的印度人特便是年轻人还得不到良好的教育。这也是莫迪政府提出“数字印度”的主要原因，政府希望借助互联网的力量提高印度国民的受教育水平。在这多方因素的作用下，在线教育产业进入了发展的快车道。
当前印度在线教育的市场总值已达到200亿美元。到2017年，该总值预计会增长到400亿美元。这无疑是个极大的商机。据印度工商联合会调查显示，由于印度教育水平有限，九成的家长选择将他们的孩子送去外面补课，补习班成为印度社会的主流产物。在线教育具有：模式灵活不受时间地点限制、内容精炼（在线教育砍掉了传统教育中25-55%的无用信息）、价格低廉（只是传统教育的三分之一）、节省能源（在线教育平均使每名学员减少了大约85%的能源消耗）等优点。这些优点使得在线教育市场受到国内外资本的青睐。
吸引过亿美元投资 主要服务K12、高等教育和技能培训
印度在线教育产业获得的投资已经累计超过1亿美元（此数字为粗算，有些融资未透露金额），获得投资最多的是K12、高等教育和技能培训三类公司。竺道在此为大家梳理了2015-2016年度印度在线教育市场获得融资规模最大的几家公司：
1.Byju’s是一家综合教育平台，它在2016年3月从 红杉资本和Sofina处融到了7500万美元。这是印度教育科技企业中最大的一笔融资。该公司事业快速发展的主要因素是重视应用程序开发、海量教学内容、像电影大片一样生动有趣的视频教育形式。该公司现有12万付费用户，未来计划超过30万。
2. SimpliLearn平台已经有250个不同课程，大部分都是关于IT技术，或者市场营销的知识。2015年4月，该公司获得了来自Mayfield Fund的1500万美元融资。接下来公司将开展金融、人力资源和其他方面的知识培训。另外，他们还计划直接用印度各地的小语种来提供培训。现在的营收是每个月250万美元，也就是每年3000万美元。它70%的营业额来自美国，15%来自印度，其余的来自欧洲和澳大利亚。
3.Toppr为一些想要进入印度理工（IIT）和医学院的学生提供相应的模拟试题。当用户完成试题后，Topper会给出反馈甚至邮件答疑。2015年5月，其曾宣布获得1000万美元的A轮融资，由Fedility Growth Partners India领投，SAIFPartners 和 Helion Vetures 跟投。2015年10月再获200万美元融资。
4. CultureAlley是一家综合语言学习平台。CultureAlley于2015年7月完成650万美元的A轮融资。投资方包括老虎环球基金、Kae Capital和500 Startups等。该平台的形式为用户提供教师授课的音频和视频。目前，该应用支持英语、西班牙语、汉语、印度语、日语、意大利语、法语和汉语学习。该平台自称已拥有300万名用户。
5. Vendantu为6到12年级的学生提供在线辅导，基本上，他们是希望将线下的一对一辅导搬到线上，并使辅导更加个性化。学生和老师在课后可以进行互评。2015年5月，Vendantu获得了500万美元投资，投资方为Accel Parners和老虎基金。
6. OnlineTyari是一个基于手机端的综合考试平台。2015年9月该公司得到了VC投资人和多位天使投资人的500万美元融资。OnlineTyari有点像一个在线内容聚合器，为个人提供准备面试的相关材料，包括公务员、银行、UPSC， GATE，及省政府工作。该公司目前有26万日活用户，每月活跃用户涨幅大约是35-55%。
7. Cuemath为印度女性提供工作机会。女性通过该平台为幼儿园至8年级的学生提供在线数学教育。该公司于2016年5月在A轮融资中从Sequoia India和现有投资者Unitus Seed Fund处融得400万美元。Cuemath称其是印度增长最快的数学学习中心网络。超过25000名教师申请加入。
8.Meritnation是一家面向K12领域（幼儿园到12年级）的在线教育平台。它在2015年6月1日获得约394万美元的融资，投资方为Info Edge。该网站主要为用户提供一些视频、动画、交互练习及考试的方式来辅助学习。此外，Meritnation还提供一些中等教育的内容。该网站自称用户达到900万。
9.EduBridge公司的主要业务是为农村和城乡结合地区的青年提供职业技能培训服务。2016年2月该公司完成了250万美元A轮融资，Insitor Impact Asia Fund和现有投资人Acumen Fund领投。该公司声称在过去的5年已为超过5万名失业青年提供了职业技能培训。
10.Springboard与其他只关注于内容的网络课程不同。在Springboard，每一个学生都可以和一位导师接触，并且加入一个由同学和校友组成的学习社区。该公司的导师都是在一些科技公司如Airbnb、Etsy、Uber以及LinkedIn工作。公司在过去的12个月里已经将它的导师网拓展到了100位数据科学及设计的专业人士。该公司在2015年12月完成了种子轮170万美元融资。
在线教育前景虽被看好 但仍存在多方挑战
虽然当前的网上备考产业正带来很多令人兴奋的机遇，但是无法忽略的是，正如其他行业一样，要在这个产业中混得风生水起，绝非易事。它也有很多的挑战——要想在该行业立足，必须要应对好这些挑战。现将部分该行业面临的难题列举如下：
受限于网络普及率。尽管印度国内经济维持高速增长，但印度网普及率仍然不高。印度的很多地方仍然没有普及到电脑和因特网，仍有成百万计的当地学生无法接触到线上课程。他们甚至不知道在线教育的存在。
企业规模仍不大。目前印度在线教育平台的用户规模仍多处于十万级单位，相对于中国的百万级规模仍不够强。
融资还在早期。印度在线初创融资目前主要集中在种子轮和A轮，融资额度相对较小。虽然已经出现7500万美元的融资交易，但多数仍然给不大。
需要和传统备考中心展开竞争。虽然线上备考产业正得到越来越多人的认可和普及。教育市场中相当大的份额仍是由传统的教育机构所把持。诸如TIME, Career Launcher等遍及全国的教育连锁机构和一些印度地方的教育机构，长期以来均牢牢地把持当地的教育市场。大部分的人仍认为传统的教育辅助机构更具优势：他们可以看得见自己的老师，并且和他们的老师展开实质性的交流。而在线教育的形式仅仅局限在网络上看见自己的老师，而实质上还是自己一个人在学习。
由于现有的市场参与者针对的用户群和深耕的领域不同，发展较为分散，故而印度在线教育产业还没有老大出现。该产业在印度还有极大的发展空间，因为智能手机和网络在印度还有很大的发展空间。此外，大多数在线教育产品还集中在备考领域，考试仍是印度教育的主题。这会让“技能印度”的愿望大打折扣。现在的印度在线教育还需要在模式创新上下功夫，比如视频、图片，大数据等方面。
【来源：钛媒体 作者/张耀峰，版面/那日】
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观点
大数据服务还是那个大数据服务吗？
编者按：本文来源微信公号“智能研究所”（ID：HCR-TMT），作者慧辰资讯TMT研究部-张凤。
目前“人工智能”无疑是最流行的词之一，“大数据”是自2012年以来的流行词之一，现在大大小小的企业服务、论坛上都充斥着有关大数据、人工智能的内容，那么人工智能+大数据的生态模式究竟是怎样的？
2012年大数据是个流行词，没想到4年过后，在一些大数据论坛上还有人会说“如果我有大数据，我会怎样怎样……”好吧，如果还停留在如果上，就不该随便上论坛演讲，讲不好说不准工作都没了。现在大数据挖掘的技术都很成熟，更完善更系统的解决方案早已有人做得非常好。如果连数据都还没有，那就什么都不用提了。毕竟，人工智能+大数据的生态模式已经开启。
7月初，据外媒福布斯报道百度将人工智能+大数据为中国政府采集数据提供支持。7月13日，李彦宏在百度的开放云战略发布会上首度公开百度开放云“人工智能、大数据和云计算”三位一体的发展战略。为什么谷歌和百度都在人工智能领域重金发力？2015年百度投入研发创新的资金占公司总营收的16%。谷歌就不用说了，在量子计算这样离实现还遥不可及的技术上都已经投入很多研发资金。因为互联网未来向智能+发展的基础是数据。有数，有趋向完整的海量数据是现在所有巨头在布局人工智能+大数据生态模式的重点。
数据获取的最新模式：众包
众包是一种整合资源提升效率的方式，通过众包可以在集合海量数据中，筛选符合一定标准的有效数据，能够降低数据收集的成本，提高机器学习训练的效率。有个生物学家叫戴维•休斯（David Hughes），他和作物流行病学家马塞尔•萨拉斯（Marcel Salathé）将机器视觉技术和深度学习算法应用于农业病虫害智能防治上。他们将关于植物叶子的5万多张照片导入计算机，并运行相应的深度学习算法，针对在明亮的光线条件及合乎标准的背景下拍摄出植物的照片，最终程序正确识别率高达99.35%。如果在互联网上随机选取的植物叶子照片，其识别准确率将降至30%-40%，这也是目前视觉识别技术在复杂环境下尚未突破的地方。为了突破算法的限制，提高准确率，休斯和萨拉斯开发手机应用Plant Village，让世界各地的农民通过Plant Village上传患病作物照片，其中包含照片如何拍摄、拍摄地点、年份等大量数据，并包含农业专家对此做出相应诊断的信息。这种方式出现之后，数据获取的难度依旧聚焦在多维度数据资源的聚合，众包可以解决从分散的个体获取目标数据的问题，但对于基础数据资源层的扩张和占领依然是一场没有硝烟的砸钱战斗。
数多了怎么办：智能计算
有些人在努力获取数据，有些人在为数据多而未能充分利用而焦虑。
数据量级达到一定程度，再利用数据优化服务需要人工智能算法。随着企业数据量的积累，挖掘数据提高效率变成了必需。比如商业应用中打车平台的应用，国内平台滴滴与快滴合并之后，业务线从出租车扩张到专车、顺风车、公交等领域，数据范围猛增，数据量包含司机行为数据、顾客行为数据及各种路线数据、实时交通情况数据，定位数据等，据滴滴官方公布，滴滴出行每天处理的数据量达到70TB，由于订单处理响应时间的要求，单纯处理数据的效率已无法满足实时服务的需求，必须借助人工智能算法才能够进一步提升服务效果。从用户体验角度，也需要实现提升定位精准度，提高接单率，缩短应答时间。目前滴滴内部基于海量数据+机器学习算法的推荐匹配系统，针对海量司机的交班时间、地点、接单/拒单情况等海量数据进行司机画像，以此为基础，针对实时的订单数据，分配订单时实时按需分配，满足服务需求。从数据应用展现更宏观价值的角度来看，基于滴滴已有数据，可整合实时交通情况数据，包括拥堵路段、集中路线、集中商圈等多维度动态数据，进行结构化处理，达到整合一个城市的车辆分布，实现统筹平衡调度的目的。
大数据服务的现在及未来：智能+生态模式
未来人工智能+大数据生态模式将更多的应用于在商业场景下。我们认为，大数据服务未来将有以下四种模式：
一是形成数据资源和计算资源提供平台。当前企业数据大多仅留存于企业内部，在开发应用上一般也只有内部应用，企业之间数据各自孤立，独立计算，行业内尚未形成整合大数据，目前第三方数据采集、监测机构已经开始致力于多维数据的采集服务，包括外部数据的直接采集和企业内部数据的间接采集，已有第三方在提供基础数据库资源。未来伴随数据维度的丰富和数据量的扩大，第三方机构将采集并使用智能算法结构化处理形成相对完整的数据资源提供平台，并针对些海量数据的存储、整合及计算提供基于云端的平台式服务。
二是出现技术服务平台，包含提供Paas服务的开源平台及计算能力、大数据解决方案及技术服务支持。从目前人工智能和大数据企业发展来看，只有巨头和少数创业企业掌握核心算法及存储真正大数据，更多企业通过合作或建立产业联盟的方式获取行业或其他领域的数据。但对于数据的存储、处理和应用需要技术支撑且突破这些技术需要消耗大量人力物力财力，没必要所有企业都去做这件事。PaaS服务将数据处理能力作为模块开放出来，使得数据挖掘技术的使用门槛和成本大幅降低，更多企业有能力利用云端数据服务创造附加价值。因此形成Paas服务平台或解决方案技术服务平台，据此可以聚合数据资源，优化算法，提高准确率。另外也会形成基于数据存储、处理及挖掘技术的整体服务解决方案提供商，企业可以将数据服务完全外包给第三方机构，第三方机构也可以通过这种方式在云端整合资源并优化技术，提高准确率，同时产生推动行业发展的效果。
三是出现资讯服务平台。大数据产业相对仍是新兴产业，发展日新月异。一方面企业需要寻找大数据资源或技术服务平台，另外一方面第三方服务机构需要推广宣传自身及行业发展、技术发展现状。在这种背景下将出现起到桥梁作用的专业资讯服务平台，连接企业和第三方服务机构，同时起到发布整个行业前沿信息的作用。
四是出现交叉/垂直化服务应用。现阶段在教育、金融领域的垂直应用以及在未来智能营销、智能制造等交叉行业的应用。如在教育行业已出现利用积累的教、考、学环节的大数据结合深度学习算法推出个性化学习平台，如国外的Knewton、国内的智学网都是这种模式。未来将延伸至农业、制造业、交通、医疗等各行各业，出现如智能农业生产管理、智能交通、个性化精准医疗等创新服务。
本文转自36氪，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5049796.html
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观点
硅谷顶尖风投 Fred Wilson：主动投资 VS 被动投资
编者按：在投资理财中，投资者面临两种基本的投资策略：主动投资和被动投资。硅谷顶尖的风险投资家 Fred Wilson 通过多个实例分析主动投资和被动投资的区别，并发表了自己对投资策略的看法。
如果你只在公开市场购买股票，这是被动投资。
如果你在公开市场买了某上市公司10%的股票后，并寻找坐上该公司董事席位的机会时，这是主动投资。
如果你只购买房地产投资信托基金，这是被动投资。
如果你买了一块空地，修建了一个公寓，然后租给别人，这是主动投资。
如果你购买债券只是为了获得利息，这是被动投资。
如果你为开发者提供“硬钱贷款”（hard money loans），这是主动投资。
如果你在别人领投的天使轮融资中投了一部分钱，这是被动投资。
如果你领投了种子轮，且在董事会中占据一席之地，这是主动投资。
主动投资和被动投资都是可行的。如果你选择被动投资，最好投资流动性市场，这样当事情进展不顺利时，你可以撤资。
如果你选择主动投资，最好选择非流动性市场，因为你必须投入时间、精力和脑力，确保事情能够按照你的想法运行。
当你进行被动投资时，很难“打败市场”（获得高于市场平均数的收益）。这并不是说被动投资的收益不高，尤其是从长期来看。
如果你真的想从投资中大赚一笔，除了投资金钱以外，你必须投入时间、精力和脑力。
这意味着你要成为一名主动投资者。
这就是我喜欢投资的原因，你需要限制自己投资的数量。主动投资很难规模化。
我在天使轮、种子轮和 VC 市场上发现的一件事是：投资人和投资机构都试图采取主动投资的方式，并且希望将这种方式“规模化”。
我认为这种做法是不可行的。
你可以选择集中精力式的主动投资，也可以选择多种多样的被动投资，两种模式都可行，但是我认为你只能从两者当中选择一个，将主动投资“规模化”是不可取的。
本文来自翻译：avc.com
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观点
这家价值7亿的公司只有13人，你说，一家创业公司应该招多少人？
最近，公司的一名小伙伴告诉书单君，他出去相亲时，最怕姑娘问他：你们公司有多少人？
说实话，那一刻我有点无奈：都什么年代了，怎么还用人口衡量公司水平啊。
其实，没转变观念的人还不少。比如，很多企业仍然是把“做大做强”当做目标的。
“做强”固然无误，“做大”就一定好吗？
今天，书单君和大家分享，来自知名天使投资人土匪杨轩的一篇文章，“书米”们看看，对你们有没有启发。
2012年10月25日，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram。此时，后者的员工一共只有13人。
现在的创业不比以前，创业都会争取拿一笔风险投资。当我问那些来找我谈融资的项目“拿钱后要做啥”，百分之百都会有一个理由。
就是招人。增加人数， 扩展业务。
这个理由无可厚非，公司要发展，员工就得增加。
但是每个阶段需要多少人，自己能管多少人？这个问题可能需要非常认真地思考下。
创业公司的“死亡公式”
先看看倪正东（清科集团CEO）怎么说——
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：
扩大办公室或者搬豪华办公室；涨工资，大幅招人；大幅增加市场营销费用。
之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔！”
他说的其实非常有道理，可能创业失败的理由千千万，但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人，这个问题比较复杂，需要根据不同的情况来谈。但是有三个天条我觉得大部分创业公司都适用：
1）联合创始人不要超过3个（除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米）；
2）在没拿到投资之前，如果有盈利业务，人数不要超过10个。如果没有盈利业务，人数不要超过5个；
3）在拿到第一笔投资后，如果钱没超过500万人民币，又无客服和大量销售人员，人数不要超过15个。
极客学院CEO靳岩对此写过一段话，供大家参考——
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨。最早我也很迷惑：
为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人？为啥一个CEO一裁人，公司里边的人数就裁了一半？甚至什么前台、HR，都自己去做？
后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。
认识的一哥们，很有意思。他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式。
我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑：
“假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
送走1/3不合适的，包括部门老大，效率立刻提高了1倍。
间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。
33人*(1-1/3)=22人
至此，显性薪水不变。人数从50人减少到22人。效率提高到400%。”
很多人都习惯性去想：如果我们没有50个人，我们的创业如何成功？如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完？
亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里做事情，永远都有做不完的事情。关键在于如何做起事情。
在我们的潜意识里边，如果这件事情没有排上优先级，那就说明这事不重要。更直白地说，这件事可以不做，甚至是不值得做。
那为什么还要安排很多人去做这个事情？
这是老大的问题，是leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。
公司人数是创业公司的第一大天敌。
创业不容易，成活率简直低得可怜。从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。
190人就能做102亿生意
2016年6月21日，腾讯公司宣布，确认收购日本软银集团所持芬兰游戏公司Supercell的股份，占股约84.3%。
这家收购后估值为102亿美金的公司，旗下共有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》四款游戏。2015年，这些游戏为Supercell带来21.09亿欧元收入（约合23.26亿美元），净利润8.48亿欧元（约9.64亿美元）。
花了六年时间成为全球最赚钱的手游公司，荷兰的Supercell却只有190个人，其中一半是研发团队。这样算来，人均净利润达到了500万美金之多。
其CEO 潘纳宁（Ilkka Paananen）
从企业文化方面解析了公司的成功
“不像有些公司动辄招揽数百名开发人员，Supercell一直保持精巧，每个团队由7人组成，迅速开发游戏，然后迅速抛弃（但只有一个人能做出淘汰决定，就是拿出创意的人）。”
2015年11月，史玉柱（巨人网络董事长，书单君注）专程拜访了Supercell，对其精简的组织架构表示赞赏。
----- 最后看几个不错的创业公司 -----
➀ 唱吧
陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是30多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。
我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很nb的产品。
在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。
真是一家高效率的公司，成功是有理由的。
➁ 37signals
这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。
学过RubyOnRails的人都知道，ROR是一款伟大的Web框架，让Web开发变得无比有效率，包括Twitter都采用的ROR的开发。而ROR的创始人DHH（David Heinemeier Hansson）就是37signals的创始人。
37signals，是2008年十大最值得关注创业公司，在web应用业界可谓鼎鼎大名。不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》（当时在Amazon书店排行榜第一）。
37signals目前只有35名员工（包括客服），运营了超过13年，年收入估计超过千万美金。
➂ MailBox
团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到一个月就被Dropbox给收购了。
➃ Path
在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有25人。估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。
➄ Instgram
Instagram公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）和Mike Krieger联合创办，产品于2010年10月正式登录App store，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10 万注册用户。
2012年10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram， 员工只有13人。
➅ Whatsapp
2014年Facebook以190亿美元收购了即时通讯应用服务Whatsapp，当时whatsapp仅有35名工程师，但该应用的用户数已经超过4.5亿。
大概因为从小就被灌输了“人多好办事”、“人多力量大”的观念，我们都曾有一种幻觉：如果一家企业能拥有成千上万员工，那就是极好的。
但是，员工人数增加不等于企业变好。就像杨轩说的，如果人多了，公司效率变低了，反而死得更早！
“一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工，并不是说一个人可以干50个人的活，而是他可以影响到很多人。
“优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定。
“越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。”
乔布斯的这几句话，书单君一直深以为然。
因此，比起一味地招人扩大队伍，书单君更多时候是暗自拿起“小鞭子”，督促小伙伴快点成长。尽管偶尔觉得自己挺严厉，但是我知道这样才是对小伙伴、也是对支持我们的“书米”好。
同时，我也相信另一句话：招揽优秀人才永远是创业公司最重要的事。
2015年9月，whatspp的用户数超过了9亿，工程师的数量仍旧保持在50名左右。
➆ 小红书
被总理称为“2015年中国发展最快的创业公司之一”的小红书在短短三年时间里，已拥有近2000万用户，在完全零广告投入的前提下，半年销售额突破7个亿。
标榜“产品技术驱动”的小红书却只靠30个工程师和产品经理撑起了千万用户十亿交易额的社区电商平台。
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观点
资本寒冬又来了？十位投资人说出了他们的理解与选择
编者按：前些日子，一张疑似“张颖内部分享”的截图在网上传开，于是“资本寒冬”的论调又一次在创投圈出现，紧接着网友们纷纷“催包凡交稿”。在此之际，分答与我们一起发起一个讨论，关于投资人在本次“资本寒冬”中的看法，以及哪些企业能够得到投资人们的青睐。
去年5月到8月，是二级市场投资者哀鸿遍野的三个月，上证指数由7年以来的高位5178点暴跌至3200点，几近腰斩。二级市场的遇冷似乎也牵连着一级市场投资人的态度，“资本寒冬”的论调适时出现了，很快就成为当时互联网创投人最流行的话题。
一整个春夏秋冬过去了，二级市场没有丝毫回暖的迹象，上证指数甚至一路下探至2700点附近，看上去这个“资本寒冬”好像还没有过去。
就着这个话题，记者通过分答进行了一次采访，60多人参与了这个讨论，其中更是包括10余位知名风险投资人。让我们来听听他们对资本寒冬的理解。
天使投资没有寒冬，只有洗牌
相比市场中的嘈杂声，直接与资本寒冬利益切身相关的风险投资人大多并不认可资本寒冬的说法。前百度副总裁，清流资本合伙人王梦秋甚至认为从来就没出现过真正意义上的资本寒冬，“因为资本市场的钱并没有减少，有质量的项目依然可以在冬天拿到足够多的钱。”好未来教育的投资总监贾晓楠也持有类似观点：“假设资本寒冬真的存在，那也不是资本总量变少了，而是投资人变得更理性了“。阿尔法公社合伙人许四清则表示，“我们投天使轮不在意资本寒冬，这个阶段对资本的敏感度比较低。”普思资本高级投资经理李春阳直言资本寒冬对机构是好事：“帮助我们淘汰身子骨弱的企业，筛选起来也容易些”。
投资人说不在意寒冬，但从总的数据上看他们似乎把钱袋子捂得更紧了。2016年已过半，但从IT桔子披露从投资数量上看，2016年种子、天使、A轮的投资数量只占2015年的33%、21%和45%。从金额上，2016年创业公司融资金额更是只有2015年的25%左右。
优秀机构投资人的态度与大盘的整体下行趋势形成对比，充分验证了天使投资领域的二八法则——优秀的投资机构并不畏惧寒冬的到来，但是更多的机构与创业者正在经历着残酷的洗牌。
哪些公司在寒冬中会被翻牌子
寒冬中被拒绝投资的理由有千万种，但受青睐的企业总有一些共同之处。在采访中我们询问了这些投资人在寒冬中投资了哪些企业以及背后的投资逻辑，他们也说出了寒冬中的投资偏好。
传感器、大数据、医疗
明势资本合伙人黄明明：我们最近投资了一家做光纤传感器的企业，主要用在医院和养老院中的设备。它可以用低成本的方式监测血压、心率等指标。我们认为能真正穿越资本寒冬和经济低谷期的行业只有两个，一个是大健康领域，一个是颠覆型的科技。
光信资本副总裁吕薇：在资本寒冬中，我们希望把钱投给抗周期强的领域，例如医疗。因此我们投过一家叫就医160的公司，团队配合默契，且业务很扎实，在全国几千家医院都很好的合作关系，业务上有很高的护城河与门槛，这个不是烧钱就能获取的。
顺为资本投资经理段誉：在市场低谷的时候，两类公司会比较受欢迎。一种是有高增长潜能，并能产生现金流的，这种企业生存能力不是问题，而且还有很好的想象空间。另一类是有明显的核心技术的公司，俗称硬科技，我们投资了一些有核心技术的传感器公司。
娱乐、消费升级、音乐
清流资本合伙人王梦秋：我把目光聚集在消费和消费升级这个方向，我们看一些特别有品质的消费品牌、按照人群交易细分的渠道平台，以及非常有调性的消费引导媒体。
创享资本合伙人贾珂：资本寒冬对范娱乐行业影响有限，我们近期投资了一间虚拟偶像公司叫厦门优塔。我们认为音乐是长期存在的娱乐行为方式，大众的参与感也很强。该公司研发的引擎对中文的支持优于国外同类产品的，在国内细分行业中没有直接竞争对手，有一定的先发优势。
共享经济、教育
愉悦资本合伙人李潇：我们主要投资了三类公司，一个是途虎养车网和小猪短租，他们在行业内已经有了领先地位和很高的壁垒。第二类是好租网、梦想加这种用共享经济等创新方式改造巨大的传统行业，第三类公司是把中国已有的模式复制到海外，做全球化的拓展，我们投了一个东南亚版的支付宝。
未来工厂高级投资经理姜敏：教育行业有非常好的抗周期特性，并且有很好的现金流。为公立学校提供有用的产品和内容的公司兼顾了社会价值和经济价值，这些会是我们关注的重点方向。
模式、团队
阿尔法公社合伙人许四清：找到最优秀的人，资本寒冬就不可怕。我们把钱投给了类似薪人薪事、美洽、见过宠物、诸葛IO、pmcaff这样的企业。一是大方向好，二是商业门槛特别明显，最重要的是创始人过往有成就，我们投的团队创始人超过一半在BAT360这样公司做过总监或以上职位。
好未来投资总监贾晓楠：资本寒冬的时候投资人会变得更理性，一些“羊毛出在猪身上”的性感商业模式会不受欢迎。盈利模式清晰的公司会更受投资人青睐。此外有前瞻性、足够务实、人不多但是精良的敏捷型公司投资人会很喜欢。
普思资本李高级投资经理春阳：我们投了在行，除了它在共享经济领域开拓出非常好的变现方式，此外更重要的原因是他们团队展现出来的创新能力和执行能力，分答这两个月的惊艳表现证明了这一点。
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观点
人工智能、企业服务，创业公司如何打破BAT“一手遮天”的局面？
本文是“2016联想之星WILL大会”嘉宾分享精选，主要围绕人工智能、消费升级、创业经验以及企业服务领域的相关探讨。希望他们观点对你有所启发。
技术驱动下的商业“恐惧”
周源（知乎CEO）：过去三五年的互联网产品基本上都是靠技术不断地迭代才能够活下来。我认为VR发生质变的时间至少在三年以后，我们看到有大量的成本，一方面是整个硬件的成本是非常高，另一方面里面有一个很缺的是内容从哪里来，一旦连接完成以后，其实是一个介质的改变，一定会释放出新的内容的产生，这个新的内容产生一定分成两种，一是所有人个体的内容产生，现在已经看到所有直播平台都好像给了一个窗口可以做这个事情。第二是专业的机构在里面，不光是提供内容，还提供专业的服务，这个事情可能是需要有一个过程。
汉雨生（燃石医学CEO）：现在精准医学已经没有办法把科技和医学完全分开，这就是为什么一个做精准医学公司想做得好的话，必须有实验室、医学、生物学、生物性医学、IT，这五个方面的人才集合在一块儿才能把一个精准医学的公司做好，不像以前比如我们做药物研发基本对药物了解就可以，做医疗器械，髋关节置换，可能是生物学加上一些类似于材料学的就可以。精准医学是非常复杂的多学科技术。
印奇（Face++创始人）：我认为，未来的人工智能的企业，如果今年或者说明年人工智能的企业还在说自己是平台化公司或者纯技术公司，我觉得是“耍流氓”。人工智能公司一定要选择你去改造和升级的行业，一定会跟一个行业强挂钩。这个行业要不很新颖，之前没有特别强的传统的，一般不可能，因为你选择的行业会选择足够大的行业，这也行业的竞争对手有点是作为互联网的或者是人工智能的企业和传统企业你们各有优势，在这样的竞争中，不一定是拼得你死我活，希望有我们的一席之地。
狭隘的恐惧
周源（知乎CEO）：我认为是狭隘，人都会在某个阶段很狭隘，来自于我最大的恐惧是我不知道我狭隘。我可能就做了一些判断决定。原来是事后知道，现在变成事前了。最大的恐惧就是不知道自己狭隘。
机会时间窗口变短的恐惧
印奇（Face++创始人）：最近半年我最大的恐惧是真正能够留给一个创业公司成为一家特别巨大的公司的机会，比如在人工智能的行业，时间窗口越来越短，人工智能这一拨是每个人都会经历和起到变革的，大部分真正能够看到的机会是已有的巨头们，作为一家创业公司，至少我们的目标不是说发展到怎么样，追求一些个人的财富回报，还是真的希望把这个事业长久做下去。我的感觉就是时间窗口留给我们的时间越来越短。
梦想被吞噬和压制的恐惧
汉雨生（燃石医学CEO）：其实每个企业家和创业者都会有特别担心的方面，比如融资、团队、发展等等，我觉得这称不上恐惧，因为是阶段性的。如果真正的恐惧是什么，就像刚才说的未来基因的读和写究竟给这个世界带来什么样的改变，我们作为一个创业者在这里真正是扮演什么样的角色。当你想这个的时候才是真正深层次的恐惧，而不是现在我们遇到的一些麻烦，另外你有办法解决，比如融资大不了低估值点，融少一点，团队的问题可以解决，不是第一，可以是第二。最恐惧的是行业，我们涉及到都是跟生命相关的东西。
消费升级用户被带着走
梁峰（悦跑圈CEO）：用户的使用习惯也许是错的，得告诉他我的方法，信我的可以相信我，不信我的可以离开我，你只有不断的做减法，找到那些人是一直跟着你用的，他才有价值。如果是用户把你当成就听我的命令就行，用户想怎么用就怎么用，这个软件也丧失了你的灵魂也丧失了真正的教育意义，这个软件就跟别人是一模一样的，没有存在价值了。
张天一（伏牛堂CEO）：出现这些更大的企业机会在哪儿？有三点：第一点，互联网的出现一定会提高整个行业的品牌运营效率，乃至提高整个行业的品牌议价。第二点，更好人才的进入必然会提高这个行业在供应链和运营端的组织和运营效率。第三点，今天的整个IT系统包括数据的进步，移动互联网的这拨红利必然提高整个行业的运营效率。
资本寒冬：广集粮、缓称王
梁峰（悦跑圈CEO）：体育在去年还是风口上的猪，但从去年下半年开始资金已经开始紧张了，到了今年就会更悲摧一些，我身边很多我的同行做体育的，基本上很少在开发布会讲故事了。
面对寒冬我们做了三个决定：
第一是停止投资，我们自己本身是创业公司，资金也不多，从今年开始就停掉去投别人的想法，开始直接先形成联盟，这是我们稍微有一点改变的地方，也不再是大手大脚的花钱。以前我们融了资没有怎么用的话，也是去投别人。
第二是HR去挖人，随着资本的寒冬肯定有很多人才会离开，觉得已经维持不了他的需求。这是一个非常好的挖人的机会。
第三是开源。我们自己把本来准备在明年开始做的两个项目今年提前做，因为这两个项目确实是可以马上变现。我们把这两个项目提前，包括我们今年已经开始招明年的商，赛事的商，寅吃卯粮也好或者提前落袋为安也好，就是先把现金落袋。
我觉得无论是互联网公司还是体育公司还是普通的公司，哪怕是小作坊，都是现金为王，手上有钱比什么都重要。总体来讲，做企业是要自己能活下来，不要指望投资人雪中送炭，一般是锦上添花。
刘泽辉（君联资本董事总经理）：联想有一句话叫“退出画面看画面”，还有实质性思维，我觉得这个一个是作为企业家也好，或者是创业者，我们今天的创业者企业还在发展阶段，现在作为创业者和创业家更准确。当然生存很重要，我们作为创业者，活下来是最重要的，其他所有的都是为了生存，还是建议大家能够花出一点时间，每周也好，每个月也好，能够有更多的时间去思考一下未来。我们做这件事情和创业的时候，特别是投很多创业企业，最初的事情和最后成的事情有很大的区别。
企业服务BAT为何无法“一手遮天”？
刘俊彦（环信CEO）：2B和2C的产品完全不一样，2C的产品好多时候可以用程式来驱动，你看一看别人怎么做你就可以回去抄了，决定这个东西产品成败的元素不是产品做得多好，技术多好，是资源技术推广运营做得怎么样，以我们的行业为例，我们做SAAS客服，有没有见过两千个客服坐在一个屋子里怎么工作，怎么排班，怎么管理，我们普通人想像不到的，咱们没有这个知识，对于BAT来说，他们获得这个知识跟我们获得是一样难的，作为创业公司如果早进入这个领域它的壁垒比较高，BAT也没有这个知识，不是靠常识获得的。
第二，做2B产品，做SAAS的产品是研发驱动的产品，是研发运营的东西，BAT擅长的是资源，就像我们挖坑按种树一样，刚开始我的人才架构，我的产品架构决定我前面只能挖十个坑，只有十个坑可以种树，所以BATT虽然有再多的钱再多的人投不上来也是没有用的，所以这种情况下就是你有做的钱、做多的人我们都在前线只能投10个人，如果我投的早，其实还是很难赶超我，在资源投入上BAT没有什么优势。
第三，从销售上来说也是这样的，做电梯广告的时候有就要用到了，做做多的广告，对2B的销售没有任何帮助。作为很多BAT来说，他们擅长什么，有的是流量，有的是钱，但是很可惜这个流量和钱对于2B软件的销售没有任何帮助，你不能投电梯广告，你现在的用户都是2C的用户，你再怎么导也导不成2B的用户，你真的要养几十个、几百个销售，躬下腰去干活，BAT来说他与其挣钱挣的很容易，他愿不愿意躺着挣钱，愿不愿意爬着挣钱，养几千个销售挣这么累的钱，从现在看事实是这样，他们很多是选择不挣这个钱。
从这三点综合来看，我们认为在2B行业竞争从BAT来说和创业来说，大家的门槛都差不多，他们没有任何额外优势。具体到我们的案例来说，我们做环信通讯云的来说，在过去两年里面，腾讯、阿里都有跟我们类似的产品，曾经有一段时间各方面都做了很多宣传推广，现在我还坐在这儿跟大家聊天，我们曾经的竞争对手可能都销声匿迹了。这是一个事实的证明。
张溪梦（GrowingIO 创始人）：其实BAT第一个他们在数据分析领域里面都非常强大了，在过去十几年还是积累非常好的经验。回到刚才几位创始人分享，我们中国现在已经从流量向存量，存量向精细化，未来的发展方向还是应该有分工的。这是我对社会和世界未来的一种期待。大家应该各有专攻，把自己做的事情做好，最好能够做到极致，帮助我们的用户实现某种价值，迅速的落地。如果一个公司同时齐头并进做一百件事情有可能很难做好。这是我跟刘俊彦的感觉是差不多的。
另外，数据本身存在于各个企业里面，是很泛的概念，在这里面又能够创出各种各样不同的服务。今天比如做的数据分析，听上去很泛，还是非常专注在用户的行为上，能预测用户未来流失，增加他的留存，帮助企业变现，这些还是有很深刻的一些知识、方法论、理论体系，包括产品或者工具。
一个企业服务公司它需要各个功能职能部门都不能太差，这就要求你在各个环节里都具备一定的竞争力，其实是一个蛮苦蛮累的活，我们每天在公司里，现在微信当中发的“跪服客户”，就是跪着服务客户，这个过程还需要很多时间、精力、情感、服务的，真正的BAT有没有那么多资源去建那么复杂的团队，打那么多细分的领域，我觉得不一定是很现实的。
最后一点，企业服务是一个长远的事情，必须要在这一方做很长期的准备，不是靠流量一下子就把入口控制了，把钱装兜里了，如果这种思维的话是很难做好一个产品的。
季昕华（UCloud 创始人）：我们跟BAT竞争了四五年，从整个行业发展来看，我认为BAT肯定会进入企业市场，因为在消费的领域市场已经他们其实垄断了，但是整个消费领域占整个互联网，分为消费互联网和产业互联网，产业互联网的规模会远远大于消费互联网，BAT开始进入2B的领域，确实也造成比较大的影响，比如说有一个SAAS产品，可能去年的收入原来是一年将近有七八千万的收入，后来“丁丁”一出来，他只能给我提供免费，从七千万瞬间降为零。但是我们认为BAT做企业服务，有三大困难，第一大困难是整个基因不太一样，原来做消费的不需要跪服客户，从互联网来推，他们见客户是高昂着头去做客户的，所以经营上是比较大的问题，有比较大的压力。
第二是传统的消费互联网它的利润非常高，而企业互联网相对利润比较低一点，一个具有高毛利、高利润的企业要进入一个低利润企业的时候，他们在资本市场的压力会非常大，会逼着你说不敢长期投入，像国外的亚马逊本来是低毛利的市场走向高毛利的业务他就愿意做了，从高毛利业务走向低毛利业务，压力就比较大。
第三是像刚才说的一样，做企业市场每一个方面都不能差，比如技术、产品以及销售。传统的BAT其实没有很好的销售团队来做这个事情，这是很有压力的。
来源：虎嗅网
作者：饭酔分子
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观点
SaaS 行业的下一次重大变革将会怎么样？
编者按：当今， SaaS 行业“热”地一塌糊涂，现在你会预想到它的下一次变革吗？红点投资（Redpoint） 的合伙人Tomasz Tunguz 给出了自己的看法。
SaaS 行业的下一次重大变革是将“软件即服务”从一个“取代者”（displacer）转换成一个“破坏者”（disruptor）。
取代性的技术和现有的技术会就同样的购买参数进行竞争。破坏性的公司则会改变购买者的想法，解决他们的需求。如今，大部分 SaaS 产品都是“取代者”。
最初，人们认为 SaaS 产品很廉价，比不上同行服务。5-10年之前，这种说法可能是对的。但是，现在 SaaS 公司的收益在整个软件收入中占15%，正不断取代比较旧的竞争对手。
然而，大部分收益是可取代性的收益。不管它取代的是现有 CRM 系统还是“纸和笔”，现有的软件公司仍然都在围绕同样的购买参数进行竞争。例如，通过对 CRM 系统进行个性化设置，使其整合后的功能对购买者更具吸引力。
软件行业可以简单地分为记录系统和工作流应用程序。记录系统是特定部门或公司的单一信息源。CRM 是标准的销售信息源；ERP 系统是标准的公司财务信息源。记录系统之所以有价值，是因为它可以为公司的管理团队生成报表，提供见解，而不是因为它们的用户友好性。
另一方面，工作流应用程序会敦促人们做工作。针对销售人员、销售发展代表、营销人员和客户服务人员的产品是最成功的。
大部分 SaaS 公司会利用网页浏览器的分发优势，追求自下而上的获客方法。这些软件公司追求的是工作流程的价值主张。但是也有例外：Salesforce、NetSuite 和 Workday。
有些公司从工作流应用程序转变到记录系统，Zendesk 就是这样的一个实例，它起初服务的是中小公司，后来服务中级市场，然后转换为满足客户需求的企业级记录系统。
但是，这些案例仍然都是关于取代性的。影响它们作出决定的因素都是一样的。
在 SaaS 行业的下一次变革中，创业公司可能会改变购买流程，利用工作流破坏记录系统。从这些用途中收集的数据会提供之前的记录系统则无法提供的见解。
例如：现在的 CRM 技术会告诉 CEO 公司关闭一个账户或者支持一个账户需要花费多长时间吗？最终这个客户是否是一个盈利的客户？
对于一家 SaaS 公司来说，工作流产品具有根本的战略优势，因为它为现有的人员提供了一个无形的制高点。我们还没有看到很多工作流应用程序颠覆记录系统的例子，但是通过利用战略优势并改变购买过程，新的 SaaS 公司会从“取代者”转换成“破坏者”。
本文来自翻译：tomtunguz.com
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