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国内行业动态
微软大中华区首席转型官赵质忠：数字化、AI化不可能取代人力资源，而是会赋能HR部门
疫情催生的远程办公等需求，正在加速人力资源数字化。
微软数字化转型由来已久，疫情到来加速战略落地。“微软CEO Satya Nadella在几个月前的财报会议上说了有趣的一点：‘疫情把这两年要做的数字化事情加速提前，马上达到目标。’” 微软大中华区首席转型官赵质忠在SAP全球蓝宝石大会上接受《21CBR》等媒体采访时表示，微软向云业务转型，企业从愿景到文化都进行了调整，期间在员工技能重塑上投入了很多资源，尤其是线上培训。
“云时代”下，各种新技术层出不穷，员工相应的培训能力、培训机制、培训环境亟需与时俱进，推行数字化工具成为必然选择，此前借助SAP Success Factors平台，微软实现了在线培训互动体验的优化。
基于全面数字化的转型，微软在人才建设、HR部门已开始一系列举措，实现企业行为、企业文化的数字化。数字化对HR部门会产生什么影响，后疫情时代，还有哪些趋势和挑战？
赵质忠向《21CBR》记者分享了对上述问题的看法，以下为部分采访实录：
Q：对HR岗位来讲，疫情期和疫情前有啥改变？
赵质忠: 几年前，微软HR部门已开始一系列数字化举措，可以做到把企业行为、企业文化数字化。这可以帮HR同事了解到在疫情前、疫情期间，甚至北京现在疫情反弹的情况下，同事们在企业行为上有没有改变。很多同事给到的反馈是在家办公、远程办公会碰到一个大问题——公私不分。同事们可能一早起来就坐在电脑面前，坐到下午六七点，甚至停不下来。
透过“企业行为数字化”，HR、领导层可以了解疫情前、疫情后员工行为有没有改变，能够让他们有能见度，做相应决策。
Q: 当数字化来进入到HR岗位内容中，人力资源的角色是否会因此发生变化？
赵质忠: 我相信，数字化、AI化不可能取代人力资源，而是会赋能人力资源部门，做以前做不到的事情。
如果没有将企业行为数字化的工具，传统做法可以通过调研或者问卷调查的方式让员工回答，但都有缺点。运用数字化工具之后，不用担心样本数量不够，因为大数据是把企业里发生的事情进行总和，呈现出来的结果比较客观，可以帮到HR部门进行相应决策。
不会使用数字工具、不会使用AI技术的员工有可能会被淘汰。HR、财务、法务这些部门都要开始想在疫情过后的新常态里，如何利用数字技术、数字工具、远程办公等让生产更有效率。
Q: 对人力资源从业者来讲，想要尽可能不被取代，应该在哪些方面提高能力？
赵质忠：我们的客户经常问“我现在应该具备什么样的能力？”老实说，就算今天需要会写python之类的能力，可能三个月后，这些技术就落伍了，会有其他技术跑出来。
我觉得，人需要具备“成长心态”的概念，以前微软注重的是“你是微软的明日之星”，代表什么都懂，是超人，问什么都可以回答。现在，超人越来越难找，技术推陈出新，更重要的是成长心态，从 “Know it all”变成“Learn it all”，让自己学更多的东西。
对人力管理部门来说，今天不懂没关系，可以去学，我们给你提供平台和工具。没有人永远懂最新的东西，都需要学习，这更重要。
以前微软产品平均三年做一个版本，现在公有云平台上，每个星期都有很多新功能出现，所以最重要的是要知道自己去学习，这也是未来5到10年不会变的概念。
Q: 在全球数字化转型浪潮中，人力资源扮演的是什么角色？后疫情时代，人力资源管理数字化会有什么新趋势和挑战？
赵质忠: 微软这几年学到最重要的经验是——数字转型绝对是文化先行。数字转型中最重要的是“转型”而不是“数字”。严格来说，“数字”只是工具的一部分，重要的是怎么塑造文化。
创造企业文化并不容易，有几个方法：一是改变现有企业做法；二是招聘新人时，找到和未来想要的文化相符合的人。
我们看到太多的例子，企业要做数字转型，他们在POC（概念测试）上做得非常漂亮，真正落地推广后碰到了很大阻力，企业文化和所谓的数字转型项目未必契合。
HR工作要从“后台”站到前台，特别是文化面、人才面的战略观，要与CEO、董事会主席等建议，可以做什么来改变文化。有人认为HR就是管理纠纷、薪水问题，其实不是，HR应该跳到前面，帮助CXO团队看公司未来走到哪里。
来源：21世纪商业评论
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白鸦内部培训：企业服务类产品的底层逻辑，和“有赞产品设计原则”
有赞产品设计原则
写在前面
作为一个产品团队，我们最需要的永远都是懂用户懂需求，并保持不断的创新力。有赞希望每个产品人在这里都能足够发挥自己的能量，为客户创造价值，并获取价值。
于是，我们需要一个大家共同理解、遵循、迭代的《产品设计原则》，从而保障我们可以在不偏离的情况下肆意挥洒、充分创新。
原则概要
有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。
它是一个产品视角的原则，并非完整的市场、运营或者技术视角。在产品视角上，我们把产品设计过程分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。
产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。
产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。
产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。
产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。
这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下：
产品定义
1. 用户和场景是一切的基础。
清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。
2. 找到用户价值和商业价值的结合点。
定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。
3. 设计可持续正向增长的产品模式。
产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用，产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。
产品设计
4. 首先要是能够最小可用的全场景闭环。
商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。
5. 每个商家都应该是独立的个性化的。
本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。
6. 产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。
一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对业务变化的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。
产品研发
7. 稳定压倒一切。
没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。
8. 说人话。
说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。
9. 永远保持一致的表达方式。
每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。
产品运营
10. 不可减少，每个用户都重要。
新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务。不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。
11. 先有，再高效，然后易用，最后好看。
有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
12. 持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。
作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考他的发展和进化。
13. 不骚扰用户，不群发。
我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。
一些常识
没有人会看公告。
没有人会看系统消息和群发短信。
几乎没有人会改默认设置。
习惯路径的设计，比少一次点击重要。
（完）
2019.07 版
以下是白鸦在有赞内部关于《产品设计原则》的分享速记：
在有赞产品设计原则这件事上，我们想了很久。有赞最早期的时候，产品的设计原则主要靠我和麦麦（有赞首席产品设计师）等几个人的默契，以及慢慢形成的习惯。我们天天沤在一起天天聊，然后就有了一些共同的产品观，以及产品设计的习惯和理念。
但是，随着我们的小伙伴越来越多，我们注意到有很多东西，都要再重新给每一个人讲一遍。坦白说，所谓的产品设计原则或者产品观，并不是全世界通用的。每一个公司、每一个团队，因为业务性质和业务特点的不同，（都）可能会出现他的产品设计原则跟别人的不一样。
所以我首先要说，产品设计原则这件事，没有谁是最好的。只有你的产品设计原则是否最适合你的业务，最适合你的产品。因此，我们发现很多新的同学带着原来在其他公司、其他岗位上的设计原则、设计思想，加入到有赞这家公司之后工作中有一些不适应，你不知道我们在产品设计时为什么会那么想。甚至我发现新来的同学经常会犯一些我们认为在这个业务性质上，在我们的原则上，我们的价值观上不应该犯的错误。
所以我们（又）花了很久的时间去讨论有赞的产品设计原则，去一个一个的想（推敲），最后把它确定下来，专门做这次的分享，而这次分享只是我们开始落实有赞产品设计原则的一个 kick-off ，之后我们还会把这次分享的内容再细化做出案例，然后对公司新入职的每个产品经理进行考试，如果考试不过关是没有资格转正的。因为有赞产品设计原则是这家公司与用户的基本原则，这些东西我们要保持一致。
我举个有意思的例子。我们经常发现新来的同学在优化产品的时候，他会发现某个功能可能有一点臃肿（麻烦且没什么人用），然后就把这个功能下线了。如果是 to.C 的产品，把某个功能下线是很正常的事情，比如微信去年上了一个可以去看最近三个月谁没有联系，最近半年谁没有联系的功能，上线了一个版本后，下一个版本直接就删了。 to.C 这样删是没问题的，但是 to.B 的产品你不能删，我问新来的同学你为什么把它删了？他说我看了一下数据，没多少商家用，于是就把它下线了。我要强调在 to.B 的产品上不能这么删，原因很简单，哪怕只有一个商家用，你都不能下线。如果这个产品有危害你不得不下线，你要么做一个高级功能把它替换下去，要么就（得先）跟商家沟通说：我们打算把它下线，对你有影响吗？这是一个基本的 to.B 的产品设计原则，非常非常基础的原则。
不仅仅是因为你要坚持这样的原则，甚至从法律上说你都应该有这样的责任。因为商家在购买你的系统和你签协议的时候他买了那个功能，而你把那个功能拿走了，你就是没有很好的履约，你负有法律责任，说严重点就是这样的。
另外，我们的产品设计师如果依据“大部分商家”和“一般情况下”去规定产品设计，也是一个坏习惯。
比如，“一般情况下商家的签到活动都是持续的”，于是产品设计师就把“奖品被抢完”写成了“奖品被抢完，下次早点来”。这是个典型的坏习惯案例，“下次早点来”不只是多余的，还是错误的。如果某个商家的活动就这一次呢，你强行加了一个“下次早点来”对这个商家来说不就是个 bug 吗？还是那句话：不能因为多少商家都这么用，我们就要求所有商家这么用。
但是今天在中国几乎没有成熟的 to.B 产品经理，所以大部分的同学没有这样的习惯，来了就把功能下线了。然后每次问，每个人都要重新说一遍，不厌其烦。所以我们今天就专门把所有产品经理叫到一起说一遍。说完了我们还会把内容做成手册，大家可以理解，这就是有赞产品设计的法律，我们会把它上升到非常高的高度来看待这个问题。
有赞这家公司的所有做事方式、所有思考，以及所有出发点，都是基于我们业务。而我们的业务是基于什么？我们的战略又是基于什么？都是基于我们长期的使命和愿景，所以我必须要给大家回顾一下有赞的使命和愿景。
我们的使命是帮助每一位重视产品和服务的商家成功。“每一位”和“商家成功”是我们最重要的关键词，我们要服务的是每一位商家，然后帮助每一位商家成功，但是为了整个生态的健康，那些不重视产品和服务的商家，我们是（可以）不服务的。所以我们在产品设计原则上，在产品做一些功能的选择上，如果这个功能做完了会导致商家不重视产品和服务，我们是不会/能做的。
举个例子：消费者购买之后（可以）有一个评价，我们的购物评价是要么开启要么不开启这个功能。我们不接受商家去删购物评价，因为商家一旦可以删了消费者的差评，他就（很可能）不会那么重视产品和服务了。所以有赞永远不会提供删除商品评价的功能，商家要么就不开启。可以不用，如果要用就要接受有人说你不好，商家可以去跟消费者沟通，沟通完了消费者自己改，但是我们不提供让商家删坏评价的功能。所以，这就是最基本的有赞产品设计原则，我们只服务重视产品和服务的商家，我们所有的产品设计原则都是需要这样。
使命是一个很长远很长远的事情，是这个公司活着的理由。而愿景是什么？愿景是我们认为在可见的时间内，我们可以达成的目标。我们在愿景里写了两条：
第一条，成为商家服务领域里最被信任的引领者。因为要成为“引领者”，所以我们对于每一个人的专业性要求很高；因为要成为引领者，所以我们愿意把我们的产品设计规范、产品设计原则、产品界面的东西抛到网上去。大家看到我们在有赞云上直接共享了，直接开源了我们很多很多产品设计的东西，是因为我们希望更多的同行一起探讨一起分享，大家可以随时访问 design.youzan.com (不会拼这个英文单词的产品设计师不是好设计师，哈哈) 。我们愿意接受别人来学，今天大家会看到甚至连一些跟在我们后面的所谓的竞争对手们都在抄我们，大家看到一些“ SaaS ”的操作后台跟有赞长的一模一样。没事，大家在这件事情上胸怀应该开阔一点，因为有赞要做引领者，所以我们就应该有这样宽阔的胸怀，就应该把它共享出去。这也是为什么今天这一场分享会，我们是用“爱逛直播”面向全网直播。我们欢迎所有的同行一起学习一起交流，甚至我们接受所谓的竞争对手来抄我们，因为我们要做引领者。这就是我们自己基于这样的愿景要去做的事情。
第二条，我们给这个组织还定了一个愿景，就是持续作一个 Enjoy 的组织。因为要持续 Enjoy ，所以我们在做产品设计的过程中要好玩。
我们的产品里要想到一些好玩的东西，然后这家公司的氛围也会好玩，我们给商家的活动也会好玩，这是因为我们的使命和我们的愿景。好多新同学不知道为什么有赞这家公司除了清明节什么节都过，因为我们要 Enjoy ，所以是个节我们都会把它弄的好玩一点；这就是为什么我们要用购物直播的爱逛来做这次直播，因为它好玩，这是我们做这些事情的原则。
那么后面我讲到的每一条有赞的产品设计原则都是基于我们的使命和愿景去做的，没有任何一条跟它没有关系，我们所有的思考点都是基于这个出发的，越在有赞这家公司呆的时间长的人，越能理解我们的每一条原则为什么那么做？为什么那么去设计？
说完这些大的原则，我们再去看看面对的情况。刚刚我们说所有的原则都是基于我们的目标和我们面对的业务性质和业务情况、市场情况，那么我们面对的市场情况是怎么呢？我们是什么样的业务类型呢？
我们去看一下今天全世界估值最高的最值钱的 SaaS 公司 Salesforce ，这是 Salesforce 从上市之后到现在的股价，这家公司市值快 2000 亿美元了。
Salesforce 做了十年才上市，上市的前五年股价几乎没动，因为 SaaS 就是这样需要慢慢积累，然后 Salesforce 上线了 force.com ，相当于有赞的有赞云，然后股价开始涨，一路在涨，中间还有个涨是因为 Salesforce 要做 AI ，而且一路涨的这些年里很有意思的是，Salesforce 每一年的收入增长标标准准是 34% ，这是全世界最牛的 SaaS 公司的成长。
我们再看和有赞微商城业务很像的 Shopify 。
Shopify 做了五年上市，上市后的前三年股价几乎没什么动弹，从 2017 年开始涨，市值也快 200 亿美元了。
一个 2000 亿美元和一个 200 亿美元的 SaaS 公司，早期都是这样。所以我们一直说 SaaS 的业务是什么？SaaS 的业务是：首先要花 5 年以上时间做产品，然后再不断地迭代和优化产品，（因为有赞的使命是“帮助每一位”，所以未来可以有多大的规模对有赞来说非常重要）所以有赞的产品要先服务通用的客户，再服务垂直行业，再服务商家的个性化；再第二个 5 年时间，要同时开始培养销售能力，获取更多的客户赚取更多的钱；然后，再第三个 5 年时间，我们发现所有的 SaaS 公司都在收购公司，最近 Salesforce 花了 190 亿美元收购了一家做数据可视化的 SaaS 公司。为什么要收购其他公司呢？因为你手里有客户了，你就可以给客户卖更多的软件，那些软件不用自己做，可以买，买完以后卖给更多的客户。基本上，每一个 SaaS 公司走完了这十五年，可以躺着再走十五年，这就是 SaaS 的业务类型。
而我们今天在中国市场所面对的不仅仅是像 Salesforce 和 Shopify 这样，需要长时间去做产品，需要很长时间去做服务，做企业服务之外，我们还面对三座大山。
第一座大山，是今天中国电商平台的极端垄断。Shopify 的商家有 50% 的流量来源于谷歌，其中 30% 到了 Shopify 的店里，还有 20% 去了 Amazon 的店里。而在中国，在百度上搜购物相关的词全被淘宝投了广告，所以中国的电商几乎还没有多少来自搜索引擎的流量，因为电商平台太垄断了。所以商家需要“一个有交易功能的独立官网”的能力在过去的很多年成长的非常慢，只有过去的两到三年才看到，中国的商家开始希望有一个自己的带交易功能的官网。这就是最近两三年大家看到的，商家在电梯和公交站牌投广告的时候，除了品牌商有一个搜索框到天猫旗舰店之外，还会有一个小程序的二维码，或者是微信公众号的二维码，然后扫完二维码打开的基本全是有赞的店。我可以很负责任的说，今天在整个微信生态内，真正重视产品和服务的品牌商家的小程序和公众号的 H5 官网， 90% 以上都是用的有赞，尤其是有成交的。为什么？因为，（为了做“被信任的引领者”）我们有很好的风控体系，我们有售后维权体系，今天中国只有这一家公司有超过 100 人的消费者维权团队，只有这一家公司有完整的担保交易体系，只有这样我们才能保障整个生态的健康，才能保障我们的商家是重视产品和服务的。但是这座大山我们跨了很久，还在越。
第二座大山，是商家在购买有赞的时候会认为有赞能给他带来增量的生意（以为用了生意一定会马上就好起来，忽略了有赞是个工具，还需要自己用好这个工具），这是商家购买时候的动机。但是并非所有的商家都能把私域流量运营好，他购买了但他（把有赞）用好的能力不一定够，活跃度不够，这是我们今天在克服的问题，所以我们做了那么多的商家培训，做了那么多的运营指导。
我们是从中小企业开始服务的，（最近一年多）我们开始做大客户以后，每一年的大客户比例都在不断的增加，我们现在大客团队已经有几十人了，明年我们应该有上百人的大客团队，我们会签更多的大客。尤其是有赞云上线之后，我们可以帮每个客户个性化，我们的大客户会变得越来越多。但是（我们的大盘毕竟是中小企业数量最多，这样我们）又要越的第三座大山是什么呢？是中小企业的闭店率、死亡率比较高。你好不容易获得一个客户，他却（因为自己其他的原因把生意做）挂了，你做的再好没太大用，这是我们要越的三座大山。
所以，我用四个字总结，就是：路远天黑。因为路远天黑，因为 SaaS 这个行业是这样，所以我们必须把每件事做的非常认真，我们要把我们的设计原则完全的贯彻下去，很多东西我们要整齐划一的一直能走到那一天，要用非常稳定的产品质量的输出，非常稳定的用户体验质量的输出，这是为什么我们应该比所有的公司都更重视这件事情的原因。所以，这是我经常说的，这家公司产品理念就应该是“聪明人在下笨功夫”。我们知道在什么地方可以耍聪明，但是我们要用的是长期能增长的笨功夫。这是我们的使命、我们的愿景、我们面对的这个行业特点（决定的）。大家会看到在官网上，（我们公布了这些使命、愿景，和价值观）。
一家优秀的公司一家伟大的公司是敢于把对自己的要求和它的使命、愿景、价值观公布在官网上的，因为我们公布了就是让所有的客户来监督我们。我们在官网上没有（直接）写“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”，我们写了这个阶段更具象、更能让客户理解的话。
首先我们告诉全社会，有赞是一个商家服务公司，我们帮助每一位注重产品和服务的商家私有化顾客资产、通过互联网拓展更多客户、并全面提高经营效率、全面助力商家成功。为了让客户理解我们把它这样解释了，这是为什么官网上跟我们内部讲的不一样的原因。
然后我们写了我们要致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者，并持续作一个 Enjoy 的组织。我们写我们是一个商家服务公司，写我们是从工具开始慢慢做生态，写我们的经营理念是为客户创造价值并获取价值。为什么要获取价值？因为我们要走很远，如果我们不赚钱我们活不到那一天。我们要走很远，所以我们做每一个产品都要考虑客户价值和我们自己的商业价值，我们要追求更长期的经营和追求持续的增长。所有的这些原因，都是因为我们自己的使命和愿景，以及我们面对的环境。
我今天专门再重新讲一遍，是希望每一位有赞做产品的人能理解这每一句话背后的思考和原因。我们再说自己的战略，这家公司会从一个 SaaS 公司变成一个大数据公司，变成一个人工智能公司。
我们有电商 SaaS ，除了电商 SaaS 我们还做了门店 SaaS ，然后我们在做有赞云，我们在尝试分销、尝试有赞支付、尝试有赞金融、尝试有赞广告业务，我们未来有更多的增值业务，这是我们一直在走的业务。我们今天在门店 SaaS 的业务刚刚开始，所以我们还有很远很远的路要走。
基于前面这些大背景，你会看到这家公司的所有的思考方式和思维理念，就是我们要给我们的客户提供解决方案，来帮助我们的客户在生意上成功。我们的客户成功了，我们可以通过客户的介绍获得更多数量的客户。因为我们服务了更多数量的客户，我们才能更理解客户的需求。因为我们更理解客户的需求，我们才能把解决方案做的更好，把解决方案做的更好，客户会更成功，我们一直在围绕这样的一个正向循环，在做我们所有的布局、所有的思考、所有的产品、所有的投入。
所以你会看到，这家公司只会通过解决方案帮助客户成功来获取更多的客户，不会在市场上拼命打广告，不会在市场上拼命做补贴来获取客户。为了帮助客户成功获取更多客户的目的，是为了我们更理解客户的需求，所以我们更要重视今天已经付费客户的需求，我们不是不重视还没有付费客户的需求，我们更重视（付费商家的需求）是因为要理解现在商家的需求，把它做好，然后再去丰富解决方案，然后再来服务更多的客户，这是我们整个的经营理念。原则上，从有赞云正式上线之后，我们不接受客户说“我的需求你们有赞满足不了”。满足不了只是时间问题。
这就是我们想要做的事情，这就是这家公司整体的思考方式和整体的设计理念。这个东西不只是产品在考虑的问题，也是公司的整个服务体系、销售体系、产品运营体系、技术体系以及包括 HR 体系、财务体系都在用这样的思维方式考虑所有的问题，这是我们整体的东西。
接下来我们再来说我们的设计原则，来的早的同学都见过这个设计原则，这是我们最早定的一版很粗的设计原则。设计原则是：说人话、产品应该是低门槛的、产品尽量让商家可以配置、产品要做到最小可用、所有的产品表达是一致性的，每一个商家尽量独立。
这就是我们第一版的设计原则，接下来我要开始说未来几年有赞的产品设计原则。
我想强调一下，刚才前面的内容是全公司视角的。
公司每一个人的视角和思考方式。所以，接下来所有内容都是“产品视角”。它不包含我们的商业体系和服务体系的视角。接下来我会提到产品研发，产品研发不是指技术一定要这么干，是产品研发那个阶段要做的东西。也会讲到产品运营，也不是说运营部门一定要这么干，是产品人在产品视角上应该怎么考虑（运营）问题，应该是什么样的原则。
在说产品设计原则之前，我先说基本的产品设计方法论。有三个部分。
第一部分，是产品设计的逻辑，发现问题、发现客户的需求，然后去解决问题，然后再去验证这样的问题有没有被解决，验证完问题之后去发现新的问题，再去解决问题。所以每一个产品人在做的事情，其实就是发现问题、解决问题、验证问题的整个过程。
第二部分，是产品人应该知道自己的核心能力是什么？产品人的核心能力有三个：
第 1 个是一件事情能把它想清楚。任何一件事发生了，你能不能想到它底层的原因是什么？它的根本是什么？
第 2 个叫说的明白。因为产品是整条线的那个牵头人，如果一个产品人不能把你的想法这件事情的东西说明白，就是能力很差，不存在表达能力很差的产品经理。有人说张小龙的表达能力就不好，那是你们没见过他讲产品逻辑和思考的时候表达能力有多好。（“不善”演讲不代表表达能力不好，要的是把自己的思考清晰表达出来的能力，而非煽动能力）。
第 3 个是要有能力快速的去试。这个试包括但不限于把产品搞上线让用户来用，也包括了可能做一个粗的原型，也包括了可能去做访谈，去做客户的沟通。
然后再说产品人的设计方法，有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。我们把设计方法分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。
产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。
产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。
产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。
产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。
这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下：
第一个，产品定义的产品原则。
第一点，用户和场景是一切的基础。
清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。
在有赞做产品，如果你不能说清楚这个项目你思考的核心使用场景？它的用户画像？你什么都不可能做好。所以用户画像和使用场景是最基础最基础的东西。
第二点，找到用户价值和商业价值的结合点。
定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。
你在定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，不是所有的用户需求都要今天满足，因为如果那个用户需求跟商业价值之间不能契合上，它的优先级可能就会被降低。
我们去做一件事情，这件事情有两个轴，一个轴就是用户价值，一个轴是商业价值，我们要找到这两个轴里最契合的那个点，然后那个事情的优先级才是最高的，这就是最基本的原则。
举个例子：假如微信公众号的应用很浅，要点公众号菜单打开一个 H5 ， H5 的交互也不那么好。如果把它搞一堆组件，把它做成原生的小程序，那体验是不是更好呢？做了小程序之后，用户的记录还能够被留存下来，还能找到用过的小程序，小程序的内容还可以被很多人搜索，那是不是更好呢？这是基于用户体验来说的。但是基于用户的体验和用户的价值之后，是不是一定要做它，还要考虑对于微信的商业价值是什么，让用户的体验更有粘性？让场景能扩张？（商业上可以）让内容更封闭在微信的生态内？商业上打造一个新的闭环游戏生态？我们不知道这些是不是腾讯真实在考虑的决策原因，但我可以肯定每一个决策的背后都是基于用户价值和商业价值这两个点。
有赞做所有的事情，决策的背后也是基于这两个点，有很多客户提各种需求，我们应该先看客户是谁？画像是什么样子？这些需求的场景是什么？满足这些需求的价值有多大？然后再看如何在这件事情上获取商业价值，商业价值不代表一定是钱，它可能还有更多商业可期的东西。所以，任何决策的背后都应该是这样，如果做一件事只能给用户创造价值，商业价值是损失的，这件事优先级一定不高；如果一件事你只能够获取到商业价值，对用户是没有价值的，这件事情可以不做，这是有赞这家公司的基本原则。
第三点，设计可持续正向增长的产品模式。
产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。
你不能设计出来一个产品，那个产品是负向增长的，要设计一个产品让用户用完之后会有更多人来用，会带动更多的正向的收获，会获得更多正向的需求，会带动更多正向的收入，会带动更多正向的客户成功。而如果你做一个产品，只能解决短期的问题，不能长期正向循环正向增长，那这就不是一个好的产品。我们做任何一个产品任何一个功能任何一个业务，它都应该是可持续的、长期的、正向增长才是最好的。
在产品设计阶段，有三个产品设计原则。
第一点，首先要是能够最小可用的全场景闭环。
商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。
这里的关键词是“最小可用的全场景闭环”，最最关键的词是我们和 to.C 场景完全不一样的，就是“全场景闭环”。to.C 的场景不是全场景闭环，你会发现做 to.C 的业务经常会出现：要做一个业务，大家开始一起头脑风暴，认为要搞 100 件事，然后这个业务搞了 10 件事就敢上线了，上线就开始运营了，然后过了几年公司都赚了钱了，业务都跑很顺了，有很多用户了，当年的 100 件事才只做了 30 件，其中有 20 件是在那 100 件事里面的，还有 10 件可能不是那 100 件事里面的，是别的地方的。这就是 to.C 产品，可以快速迭代，小步快跑。而 to.B 的产品最小的那个快速迭代也得是全场景闭环的，想做一个 to.B 的业务，然后列了 100 件事，对不起请先做够 90 件，不做 90 件不是闭环不能上线。
举个例子：我经常讲的，就是我们最早做收银的时候，第一版没有挂单功能（挂单：消费者买单到一半，要去选购别的东西；收银员把订单先挂着，让后面排队的人继续买单；消费者拿好东西回来再“取单”），想一想一个收银的产品如果有 100 个功能，挂单能排到前三十吗？能排到前二十吗？（不能）。于是我们犯了一个错误，就是没做挂单功能就上线了。然后被客户骂的要死，说你们做的什么狗屎产品？连挂单都没有。然后（我们）问客户挂单重要吗？客户说重要啊！这就是做 to.B ，必须要做到的。
然后我们做了一个挂单只能挂 1 单，客户又骂，“什么狗屁产品只能挂 1 单”！我们问：经常挂很多单吗？客户说“偶尔要挂很多单”。
挂单的场景就是你在超市排着队买东西，结账的时候需要再买个东西，收银员把你的东西放一边，后面的人先结账买单，把你的单选择挂单，等你把东西拿回来之后，她再把那个单取出来，扫个码再把之前的东西放进去一起买单，这叫挂单。这场景丰富吗？排的优先级高吗？不高，但是你没有，这个产品就不能上线。
这就是 to.B 要做全场景、完整场景的闭环，如果你做不到完整场景闭环你都不好意思上线。所以在这家公司，大家千万不要带着 to.C 的思维来做产品的初期那个最小可用，那个初期的最小可用上线了，商家骂一顿走了，销售白忙活了，等再去卖的时候商家说哎呀有赞我知道，很烂的，收银连挂单都没有。所以一定要把闭环做完，做 to.B 就必须要这么干，我希望大家能理解。
第二点，每个商家都应该是独立的个性化的。
本质上我们的服务是“在云上为每个客户提供了一个独立的产品”，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。
软件最早都是单机版，即使今天我们做了 SaaS ，其实也只是在云上给每一个客户提供独立的软件，所以每一个客户的商城都是独立的，每一个客户都有个性化他的商城的权利。如果成本可控的情况下，每一个功能都应该是可配置的，有的人想把购买叫“立即购买”，有的人想把购买叫“拥有它”，你就应该让他可以去定义购买按钮的文案。to.C 没有人这么想过（因为一个产品都应该是一个统一意志），但是 to.B 就应该是这样，每一个商家都是独立的，每一个商家都有个性化的权利，你要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化。
我见过很多 to.B 的产品上来就死（不被接受），就是因为他们不懂这样的基本理念。比如，商家说我有这个需求，然后产品经理说你应该那么用，请问谁规定商家必须要那么用？
我给大家举个例子：我给企业微信的产品经理说了好多次。我说企业微信能不能有标记未读？原因很简单，麦麦给我发的一条信息我看了，我判断需要找一个稍微空一点的时间花几分钟回复他，我标记一个未读，随后再找回来回复他。企业微信的产品经理回复我说：企业微信里有个功能叫待办事项，你应该把它加入到待办事项。我很无语。
这就是不会做 to.B 产品的人的思维方式，他希望和规定用户的行为，但是 to.B 不应该这么干。微信可以这么干，但是企业微信就不该这么干，这是基本的 to.B 的思维。
第三点，产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。
一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对形势变换的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。
一个好的 to.B 产品，有赞微商城的产品后台界面结构、产品架构，从 2015 年开始就没有改过了。2015 年我们上线的时候就说我们要上线一个版本，这个版本的产品架构在未来永远不改。一个 to.B 的产品不要没事折腾改版，改版了客户就不会用了， to.C 产品要搞点花样，有点争议没关系， to.B 产品（没事儿）不要动它。所以很多人知道，这家公司如果你要改商家管理后台的导航必须我通过，是因为我不希望你改。
因为它需要一直可延续，那么它就要求你在设计的时候是纵向的，竖着的导航，因为它有拓展空间（竖着有滚动条，横着没有）。
还有我们的很多产品经理不理解，为什么要坚持有赞微商城的后台概况、店铺、商品、订单都长这样，商家会那么找吗？我告诉你：只有中高端商家会跑到里边二级导航找，大部分商家都会从首页点击，商家基本上不太会理解你的架构，所以我们那个产品架构是给谁用的呢？是给在座的有赞产品经理们用的。为什么？因为让你不要乱放，告诉你商品就放在商品这里，订单就放在订单这里，店铺就放在店铺这里。（确保这个产品有一万个功能的时候产品结构还是稳定的，常用的东西在首页可以找到，不常用的在二级导航里面可以找到，或者直接搜索到。）
所有的导航和所有的内容，都应该是商家的生意，你不要去抢他的，而我们跟商家之间的生意，放在设置里面，设置里面有一个专门的版块是我们跟商家之间的关系，剩下都是商家自己管理自己的生意，我们在给商家做的是一个工作台，整个有赞打开概况页只有内容区左上角你买的什么版本，是有赞跟他之间的生意。设置里面二级导航最下面的有赞服务，是有赞跟商家之间的关系，剩下都是商家自己的，你不要搀和进去。
举个例子：最早我们把商家交的保证金，商家在有赞这里还有多少有赞币，都放在资产里面了，这是不对的。资产是他的生意，不是你给他的东西，这是我们要做的规范。这些规则，商家懂吗？他不懂，他在乎吗？不在乎，在座的各位必须在乎，因为今天你有这么多功能，未来有一天这个产品有一万个功能的时候，你现在开始不在乎，未来就崩了。
我有一个做证券软件的朋友，去年我在南京做产品培训的时候他来找我，说白鸦我准备给我的软件改了，我的后台得改了，没法干，我们有一万个功能，太他妈难用了，我准备改它，改的倍儿简洁。我说：别，不需要那么简洁，需要稳定，因为你有那么多功能甩不掉，是因为你要服务那么多的客户，就需要那么多的东西，所以你需要一个稳定的产品架构。
还有为什么你们会发现，我们的后台看不出来是我们的后台，因为我们没有在我们的后台放有赞 logo 。很多软件公司，把左上角的 logo 放成自己公司的 logo ，神经病啊，一个商家在他的后台天天看有赞的 logo ，他为什么要看见你的 logo ？他不需要看见你的 logo 。我们的 logo 在哪？我们的 logo 在内容区最底下灰色放在那，那是一个版权声明而已。
这是我们做事情的原则，因为你要考虑你的用户要什么。还有比如阿里妈妈，然后你会发现阿里妈妈的后台花里胡哨的，阿里妈妈的每一个（商家后台）产品长的都不一样。天啊，一个商家的广告投放后台搞那么多花样干嘛？
所以我们前天又梳理到凌晨两点多，然后规定接下来我们给商家用的 SaaS 产品，所有的布局方式都必须一致，左右布局，然后一级导航、二级导航、三级导航内容区规则必须一模一样，因为任何一个商家用有赞的所有产品，习惯应该保持一样，你不要让他用 A 产品用 B 产品用 C 产品都要重新学习一遍，这是不行的。
不过，我们的广告投放后台、商家资产的后台，它是一个平台型产品（这不是商家管理自己店铺和消费者互动的后台，而是商家跟有赞之间互动的后台），虽然也要保持左右布局保持体验一致，但是我们要做品牌露出，因为要声明你在用有赞支付，这是你在有赞支付的后台，你在管理你在有赞支付的资产。
有赞以后给商家所有的后台产品都必须左右导航，不接受上下导航，只有这样商家用我们所有的产品的习惯是一致的，学习成本是最低的。这就是我想说的：产品结构和呈现方式需要可延续可扩展。
然后我们再说产品研发，今天主要说界面。
第一点，稳定压倒一切。
没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。
如果你要做一个功能，这个功能可能会影响到系统的稳定性，不要做。因为没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，如果你宕机了，你做的再好都没用。
这也是为什么这家公司应该是全世界唯一一家把耻辱时刻会出现的东西做成吉祥物的原因，为什么霸王龙是有赞的吉祥物？为什么办公区里都是霸王龙？是我们想提醒每一个人：稳定是 SaaS 的第一要务！宕机了你什么都不是，你不能宕机，所以稳定压倒一切。
如果你做一个产品，产品（呈现上）也要稳定，而且这个稳定应该在方方面面持续保持。商家为什么觉得你靠谱？你怎么样做到最被信任的引领者？你怎么做到最被信任？我们今天说一个商家靠谱，那家店在那里开 10 年了口味没变过，然后你觉得他靠谱，对不对。
正是因为这样的原因，所以我不希望我们今天变明天变。所以这也是为什么我们每年两场发布会是固定的， MENLO 在五月初，年底有感恩答谢会。 MENLO 发布会所有的设计主题都一定围绕着电灯，可以每年换个电灯的创意，但是必须是围绕着电灯，这故事要持续讲下去，才会稳定被信任。MENLO 发布会的门口一定会看到爱迪生的那张图片，这就是我们要做的，一定会在整个 MENLO 发布会的地方能看到那个灯塔的图片，这就是你持续要做一个被信任的品牌要坚持的稳定，不止是系统稳定，有很多很多地方要保持“稳定”。
第二点，说人话。
说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。
说人话是这家公司的基本价值观，大家都懂，我想说另外一个，拒绝设置专业门槛。今天有很多的产品经理有一个恶习，就是没事喜欢取名字，没事习惯造词，我最害怕和做广告的人打交道，广告行业有无数的词，就好像今天中国传统文化圈子一样，非得搞一些词，搞一定的门槛，这是不对的。所有的产品名字、所有的词、所有的用语都应该是人话，都不应该设置门槛，这也是为什么我们的产品取名好像特别没文化，（我一直想把有赞微商城改名叫有赞电商，因为它太多人记住所以没动它），你看我们产品名字“有赞零售”、“有赞美业”、“有赞教育”显得特别特别没文化，人家都叫“智慧叉叉”、“什么什么生意宝”，但是我们就叫这样的名字，因为我叫了这样的名字可以十年二十年不改名字，客户一看就懂它是什么。但凡要占短期的 PR 和市场营销宣传的便宜，设置那么高的门槛，商家还要去理解：哦？你那个什么生意宝是什么？哦，原来是这样的啊。这么好神经病啊……
还有我不知道你们现在有没有在坚持，我想强调一下，我们的二级域名不要用英文，有赞零售就是 lingshou.youzan.com ，然后每一个产品的二级域名都应该是拼音且每一个产品的二级域名都要考虑拼错的时候也可以打开（必须 linshou\lingshou\linsou\lingsou 都应该可以跳转到有赞零售的二级页面），这是取二级域名的原则。没事搞个英文，你觉得商家知道那个英文什么意思吗？这就是要知道怎么叫说人话，说人话在每一个细节里。
第三点，永远保持一致的表达方式。
每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。
账户就叫账户，登录就叫登录，在 A 产品是这样，在 B 产品也是这样。前天检查到凌晨两三点钟，还发现有的产品叫通用设置，有的产品叫高级设置，有的产品叫我的设置，这是不对的，要叫通用设置所有的产品都要叫通用设置，名字就需要被固定化。如果你觉得这个设置要改个名字，我们商量商量全线一起改，这是你要保持的一致的表达。还有， to.C 的产品可以花样很多， to.B 的产品不需要那么做，所以一定要有一致的表达。
然后我们再去说产品运营的部分。
第一点，不可减少，每个用户都重要。
新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务，不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。
就是我前面讲到的， to.B 的产品不接受你把一个功能下线，永远不要去减少你的东西。
第二点，先有，再高效，然后易用，最后好看。
有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
有是最基础的体验，这个功能有没有？先要有，然后要高效。因为你做的是一个商家工作台，他使用效率要很高，然后才是要好用，要易用，上来就能用，上来就会用，然后才是要好看。
to.B 的产品不应该是上来搞好看，没用的。我们不需要那么好看的商家后台界面，简洁是最重要的，所以我们左右导航且颜色都是灰的，不要搞那么跳（饱和度很高）的颜色，商家后台不需要那么跳，黑白灰配一些色，让它舒服一点就好了，当然“有赞美业”可以特殊，美业本来就很时尚，但是美业也不要用大红那么跳的颜色，这是基本的。好看没有好用重要，好用没有高效重要，因为它是商家后台，天天都在用，他学习一下未来效率高很重要。高效没有有重要，先要有。
（问：高效和易用有什么区别？
答：高效，指的是长期使用效率；易用通常指的是用户是否容易学习容易上手。举个例子：我们做水电煤缴费，每个月用一次，每次用都忘了上次学习的操作技能，那么应该注意“容易学习容易上手”，符合“别让我思考”的逻辑，宁愿多点一次也别让他多想；我们做商家后台“发货”和“收银”功能，每天都用，用很多次，应该注重“使用效率高”，即使要学习一下，也得保证可以高效操作，不要每次都要点N多回才能完成一个操作）
第三点，持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。
作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考她的发展和进化。
我觉得这是任何一个产品人都应该有的基本精神，你既然做了一个产品，这个产品就是你的孩子，你就应该持续关注她，哪怕这个产品你做完了，你不再负责了，转到别的部门了，别的人在负责，你都应该时不时的去看看她。因为你做出来的产品就是你的孩子，如果你的女儿嫁人了，你是不是就不联系她了？不会吧。所以就是这样。
我很负责任的说，我做过的支付宝产品、百度的产品，到现在我偶尔还想回去看看她，看看她被改成什么样子了。我觉得我骨子里至少还有那种精神，这是一个产品人最基本最基本的精神。
第四点，不骚扰用户，不群发。
我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。
在这家公司里，任何给用户群发信息都必须我批准，而我不会有时间审批，发邮件我看都不会看，你发微信我也不会理你的。如果你非得说不发会死，会出现大问题，那么自己想办法找我，找的第一次我理都不理你，因为你不要给商家发信息，人家用你的后台做生意，你没事给他群发啥信息呢？为什么要去骚扰他？你的责任是帮助他的生意更成功，你的责任不是为了让你的生意更成功（可以去骚扰他）。
还有些基本的常识，没有在我们的原则里。但是我会发现有一些新的产品经理，或者在别的没有底线的公司做过产品的人带来了一些恶习，这些基本的常识我把它重复强调一下，我不认为这是我们的特殊原则。上面十三条很多是我们的特殊原则，不是全行业通用的，剩下内容是一些做产品要有的基本常识。
第一点，没有人会看公告。
你要清楚，没有用户会看公告，你不要搞一个产品改完了公告上完了就结束了，然后商家说这怎么改了？你理直气壮的说我发过公告呀。商家不会看公告的，没有用户会看公告，不要依赖公告告诉用户你的产品变了，发生了什么变化，你要用你的产品设计能力让他感受到你发生了什么变化。（当然，也别傻乎乎的在产品上专门搞个图层提醒他“我变了，看到没”，你要知道在你的新用户眼里不存在“变了”，你就是他的第一眼）
第二点，没有人会看系统消息和群发短信。
不要觉得你上线了一个改变了的东西，或者你改变了一个政策，群发一条系统公告问题就解决了，解决不了，基于用户体验他就不知道去看你发的信息。当然有的时候法律上需要，你可能还是得发，但是基于用户体验设计，你不要以为你发了他就会看，他不会看公告的，他不会看系统消息的，他也不会看你群发消息的，你的产品让用户感知到改变不要靠这些，没有用，他不看。
第三点，几乎没有人会改默认设置。
这也是最基本最基本的素养，我经常听大家讨论产品，讨论着讨论着说，哎呀，到底通常他们更多人会用 A 呢？还是用 B 呢？默认该用 A 呢还是该用 B 呢？突然有一个人冒出来说：没关系，加个高级设置，让他可以从 A 设置到 B 。（这么做并不能解决问题）
几乎没有人会改默认设置的，只有高级用户会改，所以当你的一个产品模式有 N 种设置的时候，你一定要花最多精力去想默认设置该是哪一个？因为你默认是什么样他就会那么用。举个例子：我们最早为了强调有赞担保很重要、很特殊，有赞担保上线的第一版，我们用了一个绿色的底，丑的要死。然后就有人说我们做一个白色的底，不那么丑的，商家可以去改设置。常识告诉我们商家是不会改默认设置的，所以我们把默认设置改成白色，如果有商家觉得提醒别人有赞担保特别重要，他要改成带颜色的底，他可以去改设置，高级商家可以去改，默认新店都是白色的底。
但是我们并没有把老店铺改过来，因为商家是独立的，你默认绿色的底他用了，你就没有权利帮他改成白色，即便几万个商家里面只有 10 个商家喜欢绿色，你凭什么给他改成白色？所以我们要想办法告诉几万个商家“这个有点难看，你可以把它改成更好看的颜色”，而不是强行把它改了，你没有权利不能私自去改他的东西也是基本原则。所以默认设置非常非常重要，你一定要花最多的精力去想，这个东西有三个设置默认设置成哪一个？非常非常重要，但是这件事不是所有产品人都具备这样的素养。
第四点，习惯路径的设计，比少一次点击重要。
绝大部分做产品的人都看过那本书，中文名叫《点石成金》，英文名叫 《Don’t make me think》 ，书中说可以多点一次，每次都不需要思考，这是基本原则。所以少点一次多点一次没那么重要，重要的是让他形成习惯路径。
举个例子：微信不需要把“朋友圈”拉到一级导航。虽然你进朋友圈的频率那么高，你每次进朋友圈点击“发现”再点进朋友圈，但是微信就是不会拿到一级导航。因为这样会给发现里面的其他频道带来很大的流量和商业价值，反正养成了用户习惯，用户体验有没有损失？有一点点，只一点点损失，可以接受。
我们有很多很多产品是一样的，比如说切换店铺，很多人习惯把重要的东西都摆到首页，跟摆地摊似的，如果有一万个功能呢？怎么摆。所以，你要设计他的使用习惯。
我们已经设计了有赞商家的两大流量入口，一个流量入口是概况页，很多重要的、常用的东西放在那，那是个工作台。还有一个入口我们已经慢慢把它养成了，就是应用市场。我们有这两个流量入口就可以让很多商家去发现一些东西，他可能不会点到订单再点到里边去，他会在首页直接点待发货订单然后进去发货。
你要设计好他的路径，这个路径的设计还包含如果你在首页上放的是广告位，那个广告位一定要更新，如果你不更新，他就把那个广告位当成一个导航用了，商家不会觉得只有左边那个我们叫导航的东西是导航，他不会那么认为的，如果广告位总不更新，运营的位置总不更新，以后就不要更新了，因为他会把那个位置当成他的导航。
再举个特别有意思的例子，早年我在百度的时候，阿里巴巴的很多用户，是在百度上随便搜索一个词，点百度右边的广告“找什么什么去阿里巴巴”，然后进阿里巴巴，他永远都那么进，其实那就是他的习惯路径，这个路径依赖性非常非常强。
所以如果你能让他养成习惯路径，就可以让他多点一下，没关系，这是最基本最基本的常识。
最后，以上每一条原则我们希望每个人都要熟悉起来。接下来的新人，需要通过这些产品设计原则的考试才能转正。
中国实在太少的企业服务公司了，所以我们这个行业能够彻底站在商家或者企业角度思考的人也不多。希望有赞的《产品设计原则》是一个开始，能够帮助到更多这个行业的产品人，因为我坚信：未来五年，中国最好的企业服务产品经理绝大部分都坐在这里。当然，我们还是非常缺产品经理和体验设计师，电商、零售、教育、美业、营销、交易、会员、数据、支付、金融、云、中台、风控、广告等方向都缺，如果遇到优秀的产品经理和体验设计师可推荐，请大家把简历直接给到麦麦。（邮箱：joinus@youzan.com）
我也坚定的认为未来三到五年，整个中国的商家都需要升级他们的经营系统，尤其是深度拥抱互联网。那么，这个行业最缺的就是需要人给他们提供足够好的产品，需要能够真正站在商家角度思考，真正有企业服务视野的产品人。所以，在座的各位一定会成为未来这个行业最值钱的人。
恭喜大家，也谢谢大家一起创造了这些。
白鸦
2019.06.20 杭州
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国内行业动态
实时语音转录服务初创公司Otter.ai疫情期间使用量激增五倍
作者：华夫饼
编辑：tuya
出品：财经涂鸦
据公司情报专家《财经涂鸦》消息，实时语音转录服务初创公司Otter.ai已于近期增加新的功能，提供“实时视频会议记录”，用户可直接记录和查看Zoom视频会议中实时交互性的文字记录，以此帮助疫情期间在家上网课的学生和远程办公员工更好地记录Zoom会议笔记。该功能推出后，Otter使用量激增五倍，注册用户也快速增长。
通过“实时视频会议记录”功能，用户可以从Zoom窗口的 LIVE菜单打开实时翻译功能，获得会议笔记，同时Zoom移动端也可以使用Otter的现场录音功能。当会议结束时，用户还可以参考会议记录，将重要内容、评论、照片突出添加到笔记中。此外，该软件的文字记录还能帮助部分错过在线会议的人回顾会议内容。
Otter.ai是AISense推出的一款基于人工智能和深度学习的多人语音识别和转录产品。其人工智能技术主要包括语言识别和声音识别两部分。语言识别能够将歌曲和谈话转换为文本；声音识别能辨别发言人的身份，使用人声分离技术区分发言人，并为每个人的声音生成独特的声纹配置文件，从而分辨同一个人其他所有的语音。
Otter的核心竞争力为“转录”，能够将声音快速转换成文本信息，而文字形式的信息能够让用户在最短时间内对所有内容一目了然，并能够在此后以很快的速度来回阅读，更快地抓住重点。
经历了三年时间了的打磨，Otter.ai不同于Siri和Alexa，针对的完全不同的市场，致力为记录人们生活中的所有对话，并且可以通过人工智能技术对多人谈话进行理解和捕捉，分析对话的内容提供相关建议，并捕捉类似情境下的对话、会议、采访、讲座等，然后把它们变成一个可搜索的档案。
该软件旨在为会议、访谈、演讲和其他重要的语音对话自动生成笔记。其平台使用智能手机或Web浏览器记录对话，导入或同步记录，能在数分钟内可获得实时转录。记录可以带有文本、音频、图像、发言人ID和关键短语，用户可以共享或导出语音智能笔记，同步分享音频、文本和图像。
截至2020年4月底，Otter已经转录了超过 7500 万次会议记录。自 2019 年底以来，Otter的年营收增长率在不到四个月的时间里增长了一倍。虽然目前还没有实现盈利，但利用整合Zoom功能可能有助于推动免费用户的付费计划。
Otter.ai背后的公司AISense在2016年由Sam Liang（梁松）和Yun Fu创办。梁松于2003年获得斯坦福大学的电子工程博士学位，2006年加入谷歌，曾是谷歌地图定位服务的核心团队成员，负责打造城域WiFi系统；后首次为iPhone提供了定位服务，并编写了该项目的第一行代码，设计了整体架构，并得到了Steve Jobs本人的肯定。此外，梁松创办的第一家创业公司移动定位平台Alohar在2013年被高德地图收购，现在已归属阿里巴巴。
2017年，AISense宣布获得千万级美金的A轮融资，由维港投资领投，桥水基金、Draper Associates、 Draper DragonFund等跟投。维港投资顾问巴特-斯万森也加入其董事会。
2020年，AISense获得新战略投资者日本最大移动运营商 NTT DOCOMO旗下的DocomoVentures领投的 1000 万美元，融和基金、GGV、Dragon Dragon基金、杜克大学创新基金、哈里斯•巴顿资产管理公司、Slow Ventures等公司参与，使得AISense的风险投资总额达到2300万美元。
同时，NTT DOCOMO表示正在尝试将Otter引入日本英语课程，日本学生们正在使用Otter来转录和复习课程内容。
在企业内部使用之外，Otter的技术使用场景还可以包括医疗保健、教育等。除了Zoom这一主要合作伙伴，Otter的合作方还包括了记录过去20年来所有会议内容的桥水基金，已使用Otter进行会议记录和分析，以及使用Otter记录讲义或教师会议的大学，为初期到达国外听不懂教授讲课的国际学生提供课堂内容转录记录功能。据了解，除每月提供600分钟的免费转录服务和无限的云存储外，Otter还提供了升级版服务，面向团队的收费（月付费制度）为每月30美金，高级套餐收费为每月9.99美元，两种套餐均包含一个月100小时的转录服务。
而如今，审计公司Moss Adams、房地产技术公司Amne、杜兰大学、加州大学洛杉矶分校、哈佛大学等企业和组织也纷纷开始试点或使用Otter。
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国内行业动态
三六零收购织语CCwork “政企安全+智慧办公”撬动B端市场
作者：i黑马，i黑马原创
i黑马讯6月10日，360正式宣布全资收购企业级协同通讯平台厂商织语CCwork。这是继收购亿方云后，360在这一领域的又一大动作。
织语所在的企业即时通讯领域，一直被公认是To B市场的必争“入口”。接连拿下企业IM和文档协作两大阵地，360要打造“智慧办公”生态的布局已越来越清晰，而360本身在网络安全上的强大实力，也将有更多的用武之地，助力其在政企市场切下更多蛋糕。
360在B端市场打出“组合拳”
最早是为解决企业内部沟通和客户关系管理效率的IM工具，到如今，已经进化为跨企业、跨组织的服务平台。也因为这一特质，企业办公通讯平台一直被公认为是进入To B市场的必争之地。
实际上，360对To B市场的布局早有端倪。2019年9月，360发布“政企安全战略3.0”，加码政企安全市场；今年4月21日，360官宣收购亿方云；而今又将织语收入麾下。打出这一套“组合拳”后，360在协同办公市场的布局逐渐显山露水。
虽然同在企业即时通讯领域，但和钉钉、企业微信定位有所不同，织语CCwork一直致力于为政府和大中型企业提供产品和服务，成立仅3年多时间，就收获了近20个行业、近千家大型政企客户，其中不乏用户数在10万以上的超大型组织。
“除了是深入工作场景的即时通讯产品之外，我们更看到了织语提前锁定下一代工作平台所必需具备的能力和开放性。”谈及此次收购时，360集团相关人士表示，“和传统厂商截然不同的是，织语做的是一个全景化智能工作门户平台，其并不替换客户已有的业务系统，而是聚焦在打通信息壁垒、聚合多方能力上，最终实现数据、信息和流程在一个平台上进行无缝流转，大幅提升政企业务运营效率。”
据悉，织语专门针对政企市场刚需，围绕用户的工作闭环，进行全方位的业务汇聚和应用连接，并采用消息作为“主线”，打造统一工作入口，提供场景化解决方案。此外，织语所提供的“全景化”智能协同工作平台通过“一个平台、三大连接、四个统一、六项能力”的构建，致力于为政企用户更好地提升信息化使用体验。
安全是政企市场的“刚需”
疫情防控期间，每天有超2亿人使用各类云办公软件“在线复工”，但安全漏洞、信息泄露等问题频发，也让政府和企业对网络安全愈发重视。尽管360方面没有透露过多收购细节，但对安全的共同重视，或是促成此次合作的“催化剂”。
C端对即时通讯的要求是及时和好用，但在协同办公市场，保障用户的数据和信息安全永远是第一要务。此前，织语在业内首创混合云架构，特设五层安全保障为政企的信息安全护航，安全和互联两大属性得以兼顾，因此成为不少政企用户的首选平台。作为国内领先的互联网安全企业，360在安全服务领域更是实力雄厚，本身就储备了诸多如DLP、端对端加密等行业领先的信息安全技术，可以预见的是，在加入360之后，织语可以得到360安全技术的全面加持，无疑将使其“如虎添翼”。
随着新基建的发展、政企数字化程度的深化，传统安全防护模式已经无法应对高级网络安全威胁。近年来，基于网络安全大数据、顶级网络安全专家等核心优势，360打造了“安全大脑”。此次收购后，360安全大脑也将为织语赋能，助其安全能力升维，实现全链路信息安全无忧，树立企业服务领域的安全新标杆。
打造“政企协同办公”新生态
据了解，在加入360后，织语将继续保持独立运营。未来，除了在产品和服务上实现持续升级之外，织语将在360强大的技术加持和丰富的渠道资源帮助下，更好地履行“政企数字化连接器”这一职能，真正做到“不仅是门户，更赋能于用户”。
接连收购亿方云和织语，360在政企市场的布局和方向也越来越清晰——一方面，其将对“智慧办公”进行前沿探索，并进一步打通各系统、各模块之间的壁垒，通过全新交互模式，重塑企业协作和协同办公。
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国内行业动态
灵活用工平台趣活拟纳斯达克上市，为美团、饿了么、滴滴、摩拜服务
来源：Uncle C IPO早知道
食品即时配送是趣活最主要的收入来源。作者｜Stone JIn
据IPO早知道消息，劳动力运营解决方案平台趣活科技于美东时间6月4日向美国证券交易委员会（SEC）递交F-1招股文件，计划以“QH”为股票代码在纳斯达克挂牌上市。
趣活初步拟定通过发行美国存托股票（ADS）的方式募集3500万美元，罗仕证券、华盛证券和老虎证券担任联席主承销商。
值得一提的是，趣活与上周五晚间正式登陆纳斯达克的达达、以及估值超10亿美元的闪送都属于国内最早一批专注于3公里甚至1公里以内的物流企业。
彼时，O2O概念在国内刚刚兴起，对物流企业提出了新的要求，即距离短、时效快、以及配送时间集中，因此带来了新的创业契机。
招股书显示，成立于2012年的趣活主要为消费者服务类企业提供技术支持的、端对端的运营解决方案，覆盖食品即时配送、网约车司机管理、家政保洁以及共享单车运维四大场景。
截至2019年12月31日，趣活的合作伙伴包括外卖行业的美团、饿了么、肯德基；共享单车赛道的摩拜；网约车行业的滴滴；以及住宿产品服务商安歆集团。同期，趣活的服务覆盖国内26个省、市、自治区的共计73座城市。
之于服务企业，趣活主要帮助客户迅速动员一批劳动者，并通过培训、绩效考核、激励等方式，使之成为符合规定的、标准化的、可高效服务的员工。弗若斯特沙利文数据显示，2018年趣活在外卖配送的每一订单可为客户节省约40%的运营成本。
而对于在平台上的劳动者，趣活主要为他们寻找更加多样化且灵活的收入机会，并接纳具备较少工作经验的员工一同成长，已有超过330人从基础员工晋升为团队负责人及其他管理岗位。
2019年第四季度，趣活平台上平均每月活跃劳动者的数量约为40800名。而在2019年新加入趣活平台的人员中，74%为现有员工推荐，趣活表示，这将最大程度地降低员工流失率并使得平台保持稳定。
此外，趣活还推出了面向劳动者和企业客户的技术平台Quhuo +，以有效简化业务流程、管理员工以及快速扩张业务。
招股书援引弗若斯特沙利文的报告称，以2019年每月平均活跃员工数量计算，趣活是国内最大的劳动力运营解决方案平台。
2017年至2019年，趣活的净收入分别为6.55亿元、14.75亿元和20.56亿元（人民币，下同）；净亏损则分别约为1396万元、4429万元和1344万元。
从收入构成来看，食品即时配送是趣活最主要的收入来源，在2017年至2019年的收入占比分别达到100.0%、98.0%和98.6%。这部分收入主要根据客户完成的订单数量支付服务费，并根据及时交货率和投诉率等每月进行调整。
而共享单车的运维和网约车司机管理则是趣活2018年推出的服务。其中，前者按照服务时长及运输已确定为故障车辆的数量向共享单车运营商收取费用；后者则根据租赁司机的数量收入费用。
2019年，趣活又开始尝试家政清洁服务，其按照订单完成数量予以收费。
但值得注意的是，趣活的毛利率长期处于相对较低的水平。2017年至2019年的毛利率分别为4.4%、7.9%和7.9%，网约车司机管理和家政清洁服务在2019年的毛利率依然为负。
2020年第一季度，趣活的营收为3.93亿元，较2019年同期的3.49亿元增长12.6%。同时，为了释放未充分利用的劳动力，趣活在Q1与淘鲜达、盒马鲜生等形成合作，以减弱疫情对食品即时配送业务带来的影响。
IPO前，趣活三位联合创始人虞阳、杨树轶和巴朕分别直接持有12.95%、12.58%和4.86%的股份。
机构投资方中，百度总计持有12.24%的股份，为最大机构投资方；软银中国资本则持有11.67%的股份，锴明投资持股7.44%。
而代表投资方进入董事会的则包括复思资本管理合伙人张永宏、软银中国资本合伙人赵晨曦、锴明投资创始人及董事总经理许智伟，其曾担任百事可乐大中华区首席营销官。
值得注意的是，代表百度担任趣活董事的则为百度智能小程序业务总监杨帆，而非百度投资业务的相关负责人。
趣活在招股书中表示，此次IPO募集所得资金将主要用于增加应用场景，包括网约车司机管理、家政保洁和其他服务；升级技术基础架构；为潜在的战略性收购、投资和合作提供资金；以及用于营运资金和其他公司一般用途。
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重磅：易路推出“上云用数赋智”普惠九条，全面提升企业人力资源数字化竞争力
最近，国家发展改革委和中央网信办印发了《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》。
从全文来看，这次与以往扶持企业上云的政策大有不同：不仅仅提供云设施支持简单上云，更从应用和智能创新2个层面强调企业要用数字化手段打造核心竞争力，形成数字化产业链生态。
对于真正希望借助“上云用数赋智”三步走的企业来说，先要理解每一步动作的姿势和价值，才能更好的迈出步伐。
“上云用数赋智的价值解读”
上云的价值：企业要敢于利用互联网云端多种先进的平台和工具，降低新技术使用的难度和开发成本，让自身业务全面数字化的同时拥有更强竞争力。上云的价值在于提升效率，降低成本。
用数的价值：企业要有决心数字化转型，把业务数字化，多个数字化企业可借助数据一体化形成数字化产业链，多个产业链利用数据池配合形成数字化生态，构建成强大的数字经济新实体。用数的价值在于提升企业自有竞争力，融入产业链协同创新，形成有生命力的数字生态。
赋智的价值：企业要善于运用云计算、大数据、人工智能等科技平台，利用智慧化的手段，打造创新的核心技术及智能应用场景。赋智的价值在于为企业的生命力赋予智慧化，智能化的新动能，让企业和整个数字化生态具有全球性的竞争力。
为此，易路根据“上云用数赋智”的新涵义，结合多年为企业人力资源研发和服务实践经验，为全国企业提供【“上云用数赋智”普惠九条】，帮助企业人力资源敢转云，会转云，转好云。
“ 上 云 ”
1、为企业提供人力资源数据的迁移上云服务，同时提供上云后的运营优化建议；
2、为企业提供围绕人力资本管理的数据上云、流程上云、运营上云、分析上云的整体咨询方案；
3、为企业提供人力资源上云项目的技术和运营优化等相关培训。
“ 用 数 ”
4、为企业提供人力资源管理的数字化视图，全面掌握人力资本的运营状况，提升管理效率；
5、为企业提供人力资源管理的数字化技术创新，帮助企业解决人力资源管理难题；
6、为企业提供灵活用工和共享用工相关技术平台和增值应用的开发服务。
“ 赋 智 ”
7、为企业开放“薪酬智能分析平台”，助力企业更好的设定岗位薪酬体系，辅助薪酬管理决策；
8、为企业开放“佣金计算智能平台”以及“智能佣金计算模型”，其中包含不同组合的测算和发放；
9、为企业开放“人力资源智能分析平台”，帮助企业获取围绕人力成本的全维度数据分析和实时测算。
同时，易路为希望参与“上云用数赋智“的企业人力资源部门，提供100个企业免费的上云咨询和服务。利用云计算、大数据、人工智能等技术平台为企业智慧赋能，帮助企业推进数字化升级。
咨询留言：https://jinshuju.net/f/nrzNIV（还有机会获得“故宫网红口红一套”呦）
关于易路
易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。
来源：易路
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【重磅】仁云HR共享服务数据可视化平台应用实践
进入产业互联时代，要打造一款成功的企业服务级产品，仁云认为一般需要三大要素：运行智能化、管理可视化和决策智慧化。这是三个最核心的应用。在此基础上，再根据客户需要搭建不同的管理体系，比如基于业务场景的数字模型构建，基于员工自驱的智能运算设计，基于去中心化的组织耦合设计等等。在这个思路的引领下，仁云选择HR共享服务平台为发展的主航道，并向上通过人力资本数字化平台实现运行智能化、管理可视化、决策智慧化，向下通过SDC实现业务落地和服务增值。
仁云在管理可视化方面的探索和实践围绕以下三个方面展开：
一、数据采集
首先需要解决数据来源。可视化的数据不可能仅仅是静态数据和结构化数据，这个需求通过简单报表或商业BI就可以完全满足，而是要解决业务数据、过程数据、行为数据、管理数据等不同类型数据的准确采集。仁云HR共享服务平台提供的节点控制、工单管理、服务分层等功能，就是为了实现过程数据和行为数据这类动态的、非结构化数据的采集。当然，因为法律红线，仁云只支持内部行为数据的抓取，不会去触碰外部行为数据的抓取。
二、管理建模有了数据，管理可视化的核心工作就是建立管理模型，包括业务建模、数据建模、分析建模。这三项工作往往需要协同，由业务专家、大数据专家、AI专家等通力合作。
纵观HR业界现状，普遍存在业务建模能力强，数据建模能力弱的短板。如何进行从业务建模到数据建模到智慧分析到经营预测的体系化设计，将管理建模做得更深更扎实，将是基于人力资本数字化转型升级的管理可视化最核心的探索和应用方向。
三、数据呈现在数据呈现方面，已经有不少同行在从事相同的研究。仁云人才发展“三剑客”所包括的人才画像、岗位画像、人才盘点就是从TD角度进行数据呈现的探索。
除了常规呈现方式，仁云还部署大屏呈现方式，助力客户建立人力资源数据中心，并便于数据的实时监控，随时掌握人力资源管理动态，为科学而精准的经营决策提供保障。
仁云HR共享服务数据可视化平台展示效果如下图所示：
仁云人才发展"三剑客"数据可视化平台展示效果：
来源：仁云
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仁云科技：深耕HR共享服务平台，助力企业HR管理数字化转型升级！
企业HR管理数字化转型势在必行！
近期，新冠病毒的全球大流行严重影响到实体经济的发展，对于企业来讲，这也成为一个夯实企业管理基础的重要时机。最近，医科达、三盛地产等多家企业与上海仁云信息科技有限公司（下简称仁云科技）签署战略合作协议，引发业内高度关注。
作为国内唯一专注于HR共享服务平台建设、运营及服务的整体解决方案提供商，仁云科技致力于为客户提供HR管理数字化转型咨询、平台搭建、方案实施和系统运维等服务。自2013年成立以来，已为多个大型企业提供服务。近日，仁云科技副总裁叶曙光接受HRTech专访介绍了仁云科技在HR共享服务平台建设方面的成就与心得。
疫情重压之下 签约喜讯不断
近期新冠病毒的全球大流行让不少企业感到压力山大，但仁云科技却丝毫不受当前经济低迷的影响，频繁传出签约喜讯。谈及分别与医科达、三盛地产等企业的携手合作，叶曙光将原因归纳为以下四点。
一是市场宣传初具成效。在初期，仁云科技沉下心来专注打磨产品，在市场投入有限。但从去年开始，仁云科技加强了市场宣传力度，让客户明白仁云科技的产品价值。
二是产品定位准确。仁云科技HR共享服务平台是目前唯一真正基于工单体系和分层服务进行设计的产品，在选型标的屈指可数的基础上，为客户提供便捷的服务。
三是新冠疫情的影响。疫情之下，市场拓展止步不前。很多企业在此时都会选择夯实内部管理基础，包括管理信息化建设，为疫情消退后更快发展做好准备。此外，疫情封锁也助推了零接触的管理需求，仁云科技的HR共享服务平台可以提供员工全生命周期在线服务，满足减少接触规避传染风险的需求。
最后，企业开始追求数字化转型。这些企业不再仅仅要求解决服务和管控，他们更希望能通过平台积累数据，为数字化转型升级做好平台和数据准备。
成立之初，专注HR共享服务平台建设
除了近日签约的医科达、三盛地产等企业，仁云科技一直为包括西门子、晨达股份、科锐国际在内的多家大型企业服务。其实早在十多年前，团队依托西门子项目就已经开始HR共享服务平台的开发、运营和服务，那也成为仁云科技选择深耕HR共享服务平台领域的一个契机。
当然，更重要的是HR共享服务平台在国内的市场前景非常广阔。叶曙光表示，能够与多家大型企业合作主要得益于HR共享服务平台能给企业带来好处，切实解决企业客户的痛点。
首先，从管理系统向经营系统转变，是企业信息化服务的大趋势。只有转变为经营系统，才能真正把员工作为服务的客户，才能从投入产出角度对人力资源服务进行定量评价，这和HR共享服务平台的设计初衷不谋而合。
其次，HR共享服务平台通过服务分层化、数据可视化、工单智能化等，可以显著地帮助客户提升人力资源服务水平，降低人力资源管理成本。而且客户人员数量越多，组织规模越大，降本增效就越明显。
然后，未来的企业都是数字化企业，数据将成为所有企业最核心的资产。HR共享服务平台对包括静态数据和动态数据在内强大的数据生成和采集能力，使其不仅成为人力资源数据的源头，也是人力资源数据的蓄水池，极大地方便企业依托HR共享服务平台平滑转向人力资本数字化平台。
最后，HR共享服务平台既可以作为单独的平台进行混合云部署，也可以作为独立工具提供插件式服务。其应用的多样性也将打开更为广阔的市场空间。
2013年成立于上海的仁云科技核心团队主要来自于国内外知名软件企业，比如用友、金蝶等，均具有超过十年人力资源信息化和数字化建设经验。
被问及当初选择加入仁云科技的初衷，叶曙光笑着表示：“仁云科技是一个有能力进行混合云部署的实力企业，在这种的企业中，能够让我大展拳脚，打造高度智能化的HR产品和服务。当然，最重要的是，我很欣赏仁云科技团队脚踏实地的创业精神。”
未来：不安现状，多层面部署战略
相较于其他厂商或服务公司，仁云科技推出的HR共享服务平台具备的优势，主要包括以下几个方面。
一是真正基于HR三支柱理论搭建涵盖COE、BP、SSC的分层服务体系，将分层服务做到场景级，而不仅仅是门户上的功能归类；二是真正基于工单体系来搭建人力资源经营系统，通过工单驱动流程，通过流程驱动业务；三是仁云科技HR共享服务平台不仅具有类似西门子这样的国际大厂原型验证，而且在人力资源服务业拥有众多头部客户。四是仁云科技拥有稳定的核心团队，不仅能保持产品持续打磨，还能确保每个项目都能成功交付，持续为客户创造价值。
但是，叶曙光表示，仁云科技不会安于现状。
在产品层面，仁云科技将继续专注于产品创新和持续迭代，为客户提供有价值有意义的智能化的产品和服务，这是仁云科技始终不渝的产品主义追求。
在公司层面，仁云科技希望不仅能引领HR共享服务平台的应用潮流，还能通过平台增值服务，以及人力资本数字化的探索和实践，彰显中国人力资源的管理价值和商业智慧。
此外，仁云科技也将上市确定为公司未来的战略目标。当前，仁云科技所处的市场太庞大，仅靠自身资源很难应对，仁云科技希望借助融资、战略合作、生态建设等各种手段，寻求资金、资源等各个方面的助力，以便共同开拓这块广阔的市场。
要实现仁云科技这些目标和梦想，最根本的保障当然还是人才。仁云科技将会提供开放的平台，诚邀客户销售、产品设计、技术研发、管理咨询、项目实施、平台运营等各路英才，共同致力于HR共享服务以及人力资本数字化建设。
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【喜报】再度签约！仁云牵手跨国医疗集团医科达
建立以工单为核心的HR共享服务平台，已经成为很多企业的不二选择，通过HR共享服务平台提升员工服务体验，也成为很多企业的管理诉求。同时，HR共享服务平台还将定位成大量人力资源数据的产生地和集成地，为后续人力资源数字化转型升级做好平台和数据准备。正是基于这个选型需求，医科达选择和仁云携手，共同打造覆盖全员、全渠道的HR共享服务平台，实现提高运营效率、降低人力成本、提升服务体验、完善数据积累的管理目标。
医科达总部位于瑞典斯德哥尔摩，在纳斯达克集团斯德哥尔摩证券交易所(NASDAQ Stockholm)上市，业务范围涉及120多个国家和地区，先进技术和创新解决方案应用于全球6000多家医疗机构。
医科达作为一个跨国性医疗集团，秉承“助力医生，呵护生命”的伟大使命，致力于医疗技术的持续创新，特别是在肿瘤和脑部疾病的放射治疗领域。比如取代开颅手术，彻底颠覆脑部疾病治疗方式的伽马刀。医科达通过富于远见的治疗解决方案和肿瘤信息管理系统，助力临床医生延长及挽救患者生命，提高患者生命质量。
仁云具有西门子等大型跨国巨头的成功实施经验，相信也一定能帮助医科达搭建高效稳定的HR共享服务平台，助力医科达全球业务的高速发展。
因为专注，所以专业，因为专业，所以被信任、被选择！仁云和医科达的合作也是在这个领域的一个新开端，仁云也将继续努力，在更加广泛的领域内帮助客户搭建HR共享服务平台，助力实现HR数字化转型升级！
来源：仁云
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【财报】人瑞人才2019年度营收22.88亿人民币，同比增长41.6%，其中灵活用工收入21.51亿元！
核心要点：
2019年度营收 22.88亿人民币，较2018年增长41.6%。
2019年度灵活用工服务收益约为21.51亿元，较2018年度的约15.15亿元增长约42.0%。
灵活用工员工人数从2018年12月31日的19,464人上升至2019年12月31日的25,118人。
2019年度，公司招聘入职34,967名灵活用工员工。
其他中国人力资源机构上市公司2019年度营收分别为：
1、前程无忧去年40亿人民币收入， 比去年增加5.8%。
2、科锐国际2019年度收入35.86亿人民币
3、万宝盛华大中华2019年度总收入30.415亿人民币，同比去年增长22.1%。
4、人瑞人才2019年度营收为22.88亿人民币，同比增长41.6%
5、猎聘财报显示收入15.13亿人民币，比去年增长23.5%。
如果想获取详细人瑞人才2019年度财报，可以点击链接获取：http://hrnext.cn/yo1NM4
以下为财报详细信息：
中国最大的灵活用工服务供应商 -- 人瑞人才科技控股有限公司(“人瑞人才科技”或“公司”，连同其附属公司统称“集团”，股份代号：6919.HK)今天公布其截至2019年12月31日止之年度全年业绩(“年内”)。
二零一九年全年主要财务表现摘要
集团收入总额约人民币（22.8亿元）2,287.6百万元，同比增长约人民币671.7百万，涨幅41.6%
综合业务毛利达约人民币240.9百万元，同比显着增长55.5%；毛利率为10.5%，较2018年同期增加 0.9个百分点
经调整后净利润*约人民币134.3百万元，同比飙升约98.3%
经调整净利润率*由2018年同期的4.2%，提升1.7个百分点至5.9%
截至2019年12月31日止，现金及现金等价物余额约人民币1,029.5百万元，同比增加约人民币989.2百万元。
经营活动所得现金净额约为人民币150.5百万元，相比2018年度的约人民币41.7百万元增加约260.6%
业务分部收益细明
年内，集团的收入主要来自于灵活用工、专业招聘以及其他人力资源解决方案，占总收益百分比为94%、2.8%及3.2%灵活用工收入人民币2,151.0百万元，较2018年增42.0%，灵活用工在岗人数2019年12月31日为25,118人，较2018年12月31日19,464人上升29.0%
专业招聘收入总计人民币63.5百万元，较2018年下降7.1%。其中，招聘收入人民币57.6百万元，较2018年下降7.7%。
业务流程外包收入总计人民币51.8百万元，较2018年增长125.4%
企业培训收入总计人民币1.6百万元，较2018年增长67.5%
劳务派遣收入总计人民币7.1百万元，较2018年减少18.2%
二零一九年全年业务摘要
按截至2019年底所聘用的灵活用工人数计，市场份额为1.7%，在中国所有灵活用工服务提供商中排名第一；按2019年全年灵活用工收入额计，亦为中国最大的灵活用工服务提供商，市场份额为2.9%。
灵活用工在岗人数由2018年末的19,464人，上升至2019年末的25,118人，同比增加29.0%
灵活用工的客户数目中，来自新经济行业*的客户数量为20,600，占总客户数量的82.0%
2019年公司灵活用工业务平均服务溢价费率占整体服务费约11.0%，相比2018年的约10.7%基本保持不变
截至2019年12月31日，香聘平台的候选人注册人数达约1,910,000人，全年新增个人注册用户人数达到540,000人
公司发放入职邀请到入职的转化率从2018年的40%提升至54.6%
人瑞人才科技创始人之一、主席兼行政总裁张建国先生表示：“人瑞人才2019年12月13日于香港联交所主板正式上市，是集团发展的重要里程碑，也是对我们的经营策略和理念的充份肯定，为公司进一步加速发展赋予更大动力。展望未来，我们将继续多元发展并扩大客户群以增加收益，持续创新并加强我们的系统、平台、人工智能及数据挖掘技术。此外，我们将持续扩大中国及全球的市场覆盖范围，扩展我们的增值服务及提升用户体验，巩固我们的行业领先地位及品牌认知度，为我们的股东及投资者带来良好的回报。”
二零一九年全年财务分析
集团收入总额约人民币2,287.6百万，较去年同期增长约人民币671.7百万，涨幅约41.6%。收入增长主要原因是来自于灵活用工和业务流程外包收入的增长
灵活用工收入同比增长约人民币636.0百万元，业务流程外包收入同比增长约人民币28.8百万元。这两项业务收入的增长主要得益于灵活用工项目外包员工人数的增加和业务流程外包坐席人数的增长
销售及营销开支为人民币42.9百万元，占总收入占比1.9%，较2018年的销售及营销开支占总收入占比的2.6%下降约0.7个百分点，主要由于老客户的高续约率及销售效能的提升
2019年，灵活用工服务的毛利率为约8.9%，相比2018年的约7.5%有所提高；专业招聘服务的毛利率为约35.5%，相对2018年的约45.4%有所下降，主要由于公司2019年尝试开展猎头业务，此业务尚处于投入阶段，猎头收入较低；
其他人力资源解决方案的毛利率为约35.9%，
相对2018年的约33.1%有所上升，主要由于流程外包服务的大幅扩张
业务回顾及展望
回顾2019年，上半年国内宏观经济受到中美贸易战的影响增速放缓，不少企业放缓了扩张的步伐，用工需求也趋于谨慎，下半年随着经济发展趋于明朗，高速发展的新经济*企业逐步恢复了用工需求，因此灵活用工及招聘的业务也随之增长。
灵活用工
年内，灵活用工流失率下降，主要得益于集团在2019年9月开始组建的灵活用工高级谘询顾问团队，通过与客户的密切沟通，汇总得失，并给出解决方案，大大改善了客户对灵活用工招聘服务外包的满意度。
专业招聘
专业招聘业务分部，主要包括专业招聘及付费会员。年内，专业招聘收入有所减少，主要受2019年上半年宏观经济增速放缓的影响，客户的招聘需求减少。2019年上半年，集团已经根据客户的招聘需求减少制定了对策，积极开拓高价值客户和高单价的招聘岗位。
其他人力资源解决方案
业务流程外包
业务流程外包收入较2018年大幅增长，业务流程外包的增长主要因为长期提供灵活用工服务的老客户带来的业务流程外包商机，尤其是新经济、互联网领域的老客户。
企业培训
集团提供针对客户特定情况和需求量身定制的培训和发展课程。截至2019年12月31日，企业培训收入总计较2018年增长67.5%。
劳务派遣
相较灵活用工而言，劳务派遣服务价值低，并非集团未来发展的主要业务。截至2019年12月31日止，劳务派遣收入较2018年减少18.2%。
其他杂项服务
其他杂项服务包括人力资源服务谘询、人才测评以及为客户提供量身定制的员工管理解决方案等，都是于年内开始向客户提供。截至2019年12月31日止年度，来自其他杂项服务收入为人民币12.7百万元。
研发
技术驱动人力资源服务始终是集团坚持的发展方向（欢迎关注HRTechChina），因此在资讯系统开发方面集团依然保持千万级的研发投入。在求职者方面，香聘系统得到进一步的优化，在原来与HR一对一求职聊天功能的基础上，增加了群聊功能，实现了在香聘平台上候选人之间的互动、好职位的分享。在企业客户方面，根据客户的需求集团研发了企业端面试系统，将经过初筛后的候选人资讯、面试结果直接推送至客户HR处，系统根据初筛面试结果自动对候选人进行排序，邀约、提醒候选人去企业进行第二轮面试，通过技术平台实现对候选人从集团的初筛到集团客户面试、确认入职的一体化流程管理。凭藉不断优化的系统，集团具有更加强大的招聘能力，能够满足灵活用工员工人数快速增长的需求。
2020年年初的新型冠状病毒疫情对集团的招聘业务及灵活用工业务的增速造成了一定的影响。但是中长期来说，客户对用工灵活性战略价值的理解和认可度将大幅提升。
人瑞人才科技控股有限公司
人瑞人才科技（股份代号：6919）是中国快速增长的人力资源解决方案先驱，按2019年年末聘用的灵活用工员工数目及2019年灵活用工服务产生的收益而言，亦是中国最大的灵活用工服务提供商。公司专注于向着名新经济中国公司提供服务，其中根据灼识谘询的报告，关于中国独角兽企业的2019年度调研报告中所列出的211家独角兽企业，70家是我们在2019年服务的客户，占有关报告所辨识的中国独角兽企业总数的约33.2%。目前，公司覆盖全国30个省，超过150个城市的客户。
*经调整净利润（非香港财务报告准则）是指撇除一次性因金融衍生工具公允值变动的非现金损益的影响和一次性的上市费用。
*经调整净利润率（非香港财务报告准则）按经调整净溢利占同期收益的百分比计算。
*根据灼识谘询的资料，新经济通常指内在依赖技术进步的行业，例如互联网、商业服务、硬件及软件技术、媒体及娱乐行业以及正因创新而转型的传统行业，例如零售、医疗保健、金融及新能源行业
消息来源 : 人瑞人才
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