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    微软的远程工作指导政策是伟大的,值得借鉴的。 微软的新6个字远程工作政策是伟大的。 以下是为什么你的公司应该学习它微软的新政策是伟大的,因为它承认其员工作为个人,这就是授权。 微软最近公布了新的远程工作指南,它有可能改变公司未来几年的工作方式。 最大的变化是:让在家工作,至少部分时间在家工作成为新的永久标准。 同时标配的还有 "工作日程灵活性",让员工有更多的自由选择工作的时间和日子,以及工作日的开始和结束时间。 微软的公告,你可以在文章最后全文阅读,它很好地做到了以同理心引导。但我想放大一句话,因为它揭示了让员工更快乐、更高效的一个重要关键。 "未来,我们的目标是提供尽可能多的灵活性,以支持个人的工作方式,同时平衡业务需求,确保我们的文化。" Moving forward, it is our goal to offer as much flexibility as possible to support individual workstyles, while balancing business needs and ensuring we live our culture. 我们可以用六个字来概括这项政策的妙处。提供尽可能多的灵活性。(Offer as much flexibility as possible.HRTech注:英文刚好6个单词) 这六个字倡导的是一种建立在情商基础上的出色的商业策略,即让情绪为你工作,而不是与你作对的能力。让我们来分析一下为什么每家公司都应该实施它。 为什么灵活性是无价的 要理解微软的新政策为何如此伟大,你必须承认一个基本的事实。 你的员工不仅仅是工人,他们是个人。真正的人有不同的工作风格、品味和偏好。这适用于远程工作这个话题,就像适用于任何事情一样。 例如,一个员工可能更喜欢在家工作,这样他们就可以轻松地送孩子上学。另一位同样有孩子的员工,可能更喜欢在办公室工作,原因正好相反--这样他们就可以远离混乱的家庭。 或者,考虑一个独居的单身员工。如果比较内向,他们可能更喜欢在家里工作,因为在这里他们不必与他人有超过必要的接触,可以专注于工作。相反,一个比较外向的人可能更喜欢到办公室来,在这里可以进行社交接触,享受合作的乐趣。 当然,也有很多人喜欢混合型的方式,可以选择在办公室工作,也可以选择在家里工作,这要看情况或者仅仅是当天的感觉。 那么,如何让这些员工都满意呢? 提供尽可能多的灵活性。 "灵活性对我们每个人来说都可能意味着不同的东西,我们认识到,鉴于我们在微软的角色、工作要求和业务需求的多样性,没有一个放之四海而皆准的解决方案,"微软首席人事官凯瑟琳-霍根写道。 换句话说,你要像对待成年人一样对待你的员工,给他们做出最适合他们的选择的自由--并让他们为这些选择负责。 不过,在采用这一政策时,重要的是你不要经常让员工进行比较。经理们会很想只看表面,判断 "待在家里 "的员工比 "办公室 "的员工工作效率高或低。 但请记住。这些不仅仅是工人,他们是人。每个人都是一个独立的个体,有着独特的个性。一套独特的优点和缺点。一套独特的环境。 通过为每个人提供灵活性,即适合他们的环境的选择,你为他们提供环境,让这些人成为最好的自己。 而这就是赋能。 所以,对于那些正在努力制定自己的远程工作政策的公司来说,请借鉴微软的做法。 提供尽可能多的灵活性,增强员工体验! 通过这样做,你将利用情商与你的员工建立更牢固的关系。你会给他们渴望和需要的自由。你会证明你不只是把他们当作机器上的齿轮,而是把他们当作个人。 这将使你的员工--以及你的公司--处于成功的最佳位置。   附录英文: Over the past few months, we have learned so much about productivity, flexibility, resilience and compassion. We have been working in ways we never thought possible, including managing necessary safety precautions, learning to connect with small or large teams while presenting to a screen, taking care of family and friends while being in the next room on calls, adjusting hours to address new demands and so much more. And I am deeply empathetic that this is on top of navigating the emotional toll of all that we are witnessing and experiencing. At the same time, the pandemic has raised questions about what our employees can expect in the future, so we provided some guidance this week to employees on our thinking about work flexibility. Moving forward, it is our goal to offer as much flexibility as possible to support individual workstyles, while balancing business needs and ensuring we live our culture. Flexibility can mean different things to each of us, and we recognize there is no one-size-fits-all solution given the variety of roles, work requirements and business needs we have at Microsoft. To address this, we have provided guidance to employees to make informed decisions around scenarios that could include changes to their work site, work location, and/or work hours once offices are open without any COVID-19 restrictions. Our step-by-step guidance includes considerations like office space, salary and benefits, local law, personal taxes, expenses and more. Our guidance includes: Work site (the physical space where you work, e.g. office, center, home, mobile): We recognize that some employees are required to be onsite and some roles and businesses are better suited for working away from the worksite than others. However, for most roles, we view working from home part of the time (less than 50%) as now standard – assuming manager and team alignment. Work hours (the hours and days when employees work, e.g. workday start and end times, full- or part-time): Work schedule flexibility is now considered standard for most roles. While part-time continues to be subject to manager approval, our guidance is meant to facilitate an open conversation between a manager and employee regarding considerations. Work location (the geographic location where you work, e.g. city and country): Similarly the guidance is there for managers and employees to discuss and address considerations such as role requirements, personal tax, salary, expenses, etc. Our guidance is to help employees plan ahead for the future. For now, returning to many of our offices around the world is still optional for employees, except for essential onsite roles. While we’ve shared that we will challenge long-held assumptions and seek to be on the forefront of what is possible leveraging technology, we have also communicated that we are not committing to having every employee work from anywhere, as we believe there is value in employees being together in the workplace. We will continue to evolve our approach to flexibility over time as we learn more. AI翻译的: 在过去几个月里,我们学到了许多关于生产力、灵活性、复原力和同情心的知识。我们一直在以我们从未想过的方式工作,包括管理必要的安全预防措施,学会在对着屏幕演示时与小型或大型团队联系,在隔壁房间打电话时照顾家人和朋友,调整工作时间以满足新的要求等等。而我深深地感同身受,这是在驾驭我们正在目睹和经历的一切的情感伤害之上。 同时,疫情也引发了关于我们的员工在未来可以期待什么的问题,所以我们在本周就我们对工作灵活性的思考向员工提供了一些指导。未来,我们的目标是尽可能提供更多的灵活性,以支持个人的工作方式,同时平衡业务需求并确保我们的文化。 灵活性对我们每个人来说都意味着不同的东西,我们认识到,鉴于我们在微软的角色、工作要求和业务需求的多样性,没有一个放之四海而皆准的解决方案。为了解决这个问题,我们为员工提供了指导,让他们在没有任何 COVID-19 限制的情况下,围绕可能包括改变工作地点、工作位置和/或工作时间的情景做出明智的决定。我们的逐步指导包括办公空间、工资和福利、当地法律、个人税收、费用等考虑因素。 我们的指导包括 工作地点(你工作的物理空间,如办公室,中心,家庭,移动)。我们认识到,有些员工需要在现场工作,有些角色和业务比其他角色和业务更适合在远离工作地点的地方工作。然而,对于大多数角色来说,我们认为部分时间(少于50%)在家工作是现在的标准 - 假设经理和团队一致。 工作时间(员工工作的时间和日子,例如工作日的开始和结束时间,全职或兼职)。工作时间的灵活性现在被认为是大多数角色的标准。虽然兼职仍需经理批准,但我们的指导旨在促进经理和员工之间就考虑因素进行公开对话。 工作地点(你工作的地理位置,如城市和国家)。同样,指导意见也是为了让经理和员工讨论和解决诸如角色要求、个税、工资、费用等方面的考虑。 我们的指导是为了帮助员工提前规划未来。目前,除了必要的现场角色外,员工回到我们在世界各地的许多办公室仍然是可选的。虽然我们已经分享了我们将挑战长期以来的假设,并寻求走在利用技术可能的前沿,但我们也传达了我们并不承诺让每个员工在任何地方工作,因为我们相信员工在工作场所聚集在一起是有价值的。 随着时间的推移,我们将继续发展我们的灵活性方法,因为我们了解更多。   来自INC 作者:BY JUSTIN BARISO  
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    2020年10月20日
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    IBM认为HR3.0已经到来,体验、数字化决策、敏捷、透明度等是其核心特质 编者注:概念再多也逃不开数字化、体验等关键核心问题。HRTechChina致力于同步全球最新的HR科技动态与智慧,推动中国人力资源科技进步与发展。疫情这个黑天鹅的出现,让很多趋势和发展都有所变化,但是不变的是HR科技的数字化趋势,体验个性化的发展,正如这个报告谈到的,是时候了!IBM这个报告挺不错的,英文版如果有需要可以点击这里获取 在当今的商业环境中,变化是持续的。公司正在大规模部署新科技--尤其是那些被称为 "指数型 "的技术,因为它们的影响扩展得如此之快--以利用物联网(IoT)中设备产生和捕获的大量数据。企业也在利用这些技术--尤其是人工智能(AI)和自动化--构建新的业务平台,并在其扩展的生态系统中重组工作流程。 当然,最近,全球大流行也大大加速了一切,包括工作完成地点的大规模、前所未有的转变。 但所有这些变化的核心是制造这些变化的人,负责实施这些变化的人,以及直接或间接受到这些变化影响的人。由于COVID-19导致人与人之间的接触减少,企业现在必须在本质上变得人性化,与远程员工建立联系,在不确定的时期培养信任,并培养一支有弹性的员工队伍,以面对未来可能发生的一切。 人力资源3.0 企业的当务之急,也是一种模式的转变。 我们的研究表明,彻底重塑人力资源对组织至关重要。在我们调查的高管中,有超过三分之二的人表示,全球人力资源职能的颠覆时机已经成熟。更加令人信服的是?世界上最好的公司--那些在盈利能力、收入增长和创新方面超越所有其他公司的公司--对重塑人力资源的必要性非常有信心。与其他公司相比,来自这些北方明星公司的人力资源主管已经在其组织中推动颠覆的人数是其他公司的八倍。 超过2/3的受访高管表示,全球人力资源职能的颠覆时机已经成熟。 我们还发现,在支撑HR 3.0的五个共同特征上,他们达成了广泛的共识。 以体验为中心的深度个性化设计 处于企业核心的技能 由AI驱动的数据化决策 敏捷实践以提高速度和反应能力 一致的透明度,以维护信任并降低声誉风险。 Deeply personalized experience-centric design Skills placed at the core of the enterprise Data-driven decision making powered by AI Agile practices for speed and responsiveness Consistent transparency to preserve trust and reduce reputational risk. 员工体验是3.0的核心,因为人力资源有助于推动公司的整体企业转型。人力资源职能变得更加自动化和人工智能驱动,更加以数据为中心和咨询,比以前更加敏捷。 然而,实现这一未来愿景并不容易。只有30%的公司告诉我们,他们今天正在实践其中的一些原则,只有1/10的公司在所有五个方面都处于领先地位。 在接受调查的公司中,只有1/10的公司说他们在所有五个人力资源3.0原则中处于领先地位。 看来,人力资源主管们并不确定如何最好地将他们的运营模式发展到人力资源3.0。他们应该优先考虑哪些项目和活动?哪些投资可以加速这一旅程? 为了回答这些问题,我们研究了全球各地的人力资源单位在不同成熟阶段所部署的大量人事实践。我们测试了每一项实践对实现企业转型的影响,以了解人力资源部门中最有价值的活动。我们的分析确定了对人力资源3.0模式至关重要的十个优先行动领域。这些行动领域跨越了人力资源职能的广度,在某些情况下,完全重塑了传统的人事实践。 对HR 3.0至关重要的十个行动领域(为保持大家不同的理解,我们就不翻译了。请看IBM发布的原版)
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    2020年10月19日
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    面对未来,德勤认为HR工作的2个重要领域 根据德勤的《2020年全球人力资本趋势》报告,人力资源部门必须采取这两项行动,才能在这个颠覆成为常态的世界中茁壮成长,不仅仅是自己的团队,而是整个公司。 人力资源(HR)专业人员的工作方式和地点将在未来一年发生根本性的变化。这是德勤 "2020年全球人力资本趋势 "报告的主要发现之一,该报告调查了119个国家的9,000名企业和人力资源领导者。 根据该报告,以下是人力资源部门必须采取的两项行动,以便在这个颠覆已成常态的世界中茁壮成长,不仅是对自己的团队,而且是对整个公司。 拓展人力资源部门的关注点和影响力Expand HR’s Focus and Influence  人力资源部门不能再局限于传统的角色和边界,必须将其关注点扩大到包括公司完整的生态系统和适应工作性质变化的能力。 然而,虽然75%的受访者表示,在未来12到18个月内,人力资源的角色演变很重要,但只有11%的受访者 "非常准备好 "做出这些改变。 那么,HR该如何做才能实现更大的范围和影响力呢?受访者认为这四点是最重要的。 采用新的能力,打造一个为数字时代打造的企业(47%)。 通过新的人力资源组织设计,鼓励更敏捷和基于团队的工作(45%)。 将人力资源工作自动化,以精简和简化体验(38%)。 通过扩大人力资源领导者的关注度和影响力来提升他们的地位(24%)。 在考虑如何帮助公司适应工作性质的变化时,归属感、福利和工人再培训也是人力资源领导者关注的重要领域。归属感的概念对企业绩效至关重要,以至于63%的受访者认识到需要让员工与组织目标保持一致。 "组织需要通过工作目的将个人与个人之间联系起来,从而优化个人的力量。这是归属感的必然演变--从舒适到连接,最后到贡献。"Workday高级副总裁、人员和绩效传播者Greg Pryor说。"要想从他们的工作和工作场所中获得真正的价值,人们应该能够看到他们每天所做的事情如何影响业务。" 提出新问题以获得更好的结果Ask New Questions to Get Better Results 随着未来比以往任何时候都更加不确定,组织需要采取果断的行动来管理劳动力战略。但如果没有获取和分析正确数据的能力,就不可能做到这一点。97%的受访者表示,他们需要了解更多关于员工队伍某些方面的信息,而这三个问题是最常见的问题。 现有员工队伍在满足新需求方面的准备程度如何? 额外人才来源的可用性如何? 领导层在应对人工智能(AI)和劳动力的挑战方面准备得如何? 这不仅仅是一个人力资源问题。53%的人表示,在过去的18个月里,管理层对劳动力信息的兴趣增加了,但许多人受到他们的技术限制的阻碍。52%的人表示,他们缺乏合适的系统来产生了解劳动力需求和趋势所需的洞察力,这可能是为什么只有11%的组织能够实时产生劳动力信息。 但这不仅仅是归结于技术--而是关于改变你对待数据的方式。"作为一个组织,你需要拥有自己的数据。但你也需要考虑对旧指标的新方法,"Workday的人员分析和见解主管Phil Wilburn说。"提出新的问题将帮助你驾驭未来,因为未来将需要新的答案。" 德勤建议,企业要想打造敏捷的员工队伍,"除了针对近期需求重新培养员工的技能外,还要为员工,进而为组织配备适应一系列不确定未来的工具和策略"(第75-76页)。为了实现这一目标,你需要通过分析来预测未来的需求,并从简单地对员工进行再培训的思维方式转变为创造一个让员工不断更新技能和学习新技能的环境。 人力资源的未来无疑将由技术的快速变化、人力资源更广泛和更有影响力的关注点以及回答塑造战略决策的新问题的能力所决定。而如果组织希望在这些方面取得成功,现在就必须做出大胆的选择。   点击获取报告
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    2020年10月16日
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    AI自动化雇佣案例:我应聘亚马逊,从面试到入职没见到一个人 几周前,我刚刚完成了在亚马逊仓库工作的申请。我看了一个视频,并完成了一个测验,显示我知道要如何存放物品--重的放在下面,轻的放在上面。大约20分钟后,亚马逊给我发来邮件,说我在我想要的班次找到了工作。邮件中说,到巴尔的摩的仓库招聘办公室来给我的身份证拍照,并准备好我的社保号和护照等官方文件,以便扫描。 我当时很矛盾。这是我经历过的最简单、最精简的招聘过程,我很高兴得到这份工作,而不是没有工作。同时,我在没有和一个真人说话的情况下,在世界最大的公司之一找到了工作。 几天后,我通过了药检,并在背景调查中勾选了一些框,两个多星期后,我就被安排到亚马逊上班了。申请到亚马逊工作是如此简单,但这让我第一次认真对待自动化接管世界的概念。 尽管我得到了这份工作,而且很快就得到了,但我对自动化的应聘过程百感交集。这么快就得到了一份工作,而且不和一个人说话,这让人很不放心。难道他们真的不关心我申请中的任何人文方面吗?他们关心我的素质和实际工作能力吗?而他们能通过与我见面了解到这些吗? 完成迎新过程需要一个小时的在线培训视频,内容包括从正确的着装到安全和一些测验。在我写这篇文章的时候,我刚刚完成了我的第一个40小时的工作,我很喜欢我作为一个仓库拣货员的工作,我把订单从货架上拉下来,然后把它们放在外面送货。到目前为止,最大的教训是,如果你从亚马逊或任何其他在线零售商那里购买衣服,请在穿之前清洗它们,因为很多人在拿到你的衣服之前必须接触这些衣服。 像亚马逊为其小时工仓库工人所做的那样,自动化招聘流程可以节省很多时间,特别是对于大公司来说(截至4月30日,亚马逊员工人数突破93.5万人)。有人认为,自动化招聘流程还能消除偏见。弗里达-波利(Frida Polli)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上撰文称,如果没有自动化,很多应聘者甚至从未见过,但A.I.可以评估整个应聘者的管道。此外,它还可以通过适当的审核消除人类无意识的偏见。 然而,根据康奈尔大学教授Manish Raghavan和布鲁金斯研究所的Solon Barocas的说法,将招聘过程自动化作为一种反偏见的干预措施,有时会加剧偏见。在社会科学研究网(SSRN)中,法学教授Ifeoma Ajunwa指出,在自动招聘过程中,可能要求准员工使用的工具可能比填写申请书并交给招聘经理更有限制性,特别是对于低工资和小时工的工作。 事实上,亚马逊已经在其自动招聘工具中发现了偏见。2018年,该公司的机器学习专家发现,他们的招聘引擎偏爱男性。计算机模型经过训练,通过观察10年-期间提交给公司的简历的模式来审核应聘者,在这10年期间,大部分简历都来自男性。结果,该工具学会了惩罚包含 "女性 "一词的简历。上过所有女子大学的女性被置于不利地位。工程师们试图解决这个问题,但没有成功。 亚马逊的工具存在偏见,因为它是用绝大多数男性样本库的简历进行训练的。 Ajunwa还指出,在线招聘算法对申请白领工作的人来说可能是限制性的。例如,高盛在2016年接受了自动面试的概念,作为雇佣更多样化员工的举措。但在2019年《纽约时报》的一篇评论文章中,Ajunwa认为,过多的自动化会形成一个没有问责制或透明度的闭环系统。 她举了两个自动招聘歧视的例子。 其中,2017年由时任伊利诺伊州总检察长Lisa Madigan提起的诉讼,发现自动招聘平台通过工具本身歧视年长的申请人。一个人上大学的年限的下拉菜单并没有回溯到足以容纳所有的工人,尽管人们在工作岗位上停留的时间更长。 在2016年针对Facebook的集体诉讼中,Facebook最终迫于压力遏制了其付费广告平台,以遵守反歧视法。Lookalike Audiences功能允许雇主只选择 "长得像 "其现有员工的Facebook用户看到招聘广告。因此,如果一家公司只有白人员工,那么只有白人Facebook用户才能看到广告;如果公司只有女性员工,Facebook就会有选择地针对女性用户。 眼下,Covid-19已经大大加快了A.I.在招聘过程中的使用,更多的招聘者将工作面试和其他招聘互动搬到了网上的例子。为了遏制大流行期间的面对面互动,更多的公司正在依靠A.I.和Zoom等视频会议平台。 但我们仍然需要人类来确保招聘过程的公平和公正。 我只能认为,在自动化的A.I.招聘平台看来,我很不错。我是一个年轻的23岁男子,拥有学士学位,没有犯罪记录,也没有残疾。一个自动化的招聘流程有利于我在不到20分钟的时间里在亚马逊获得一份工作。我的招聘体验非常好,速度也很快,在填写申请后很快就能到仓库工作。但是,我们如何确保其他人都有平等的机会呢? 作者:RyanFan  有删减。供参考
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    2020年10月13日
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    AI面试官将对你进行面试,你能接受吗?这可能就是未来,而未来就是现在 编者注:这是一篇讨论AI面试机器人在现实中的感受反馈和事实描述。正如前2天HRTechChina发布的HireVue收购AI招聘AllyO ,这个就是未来的一个趋势。 未来大量的重复性的一些岗位全过程应该都是AI来进行了包括录用!! 你觉得呢? Should Robots Be Conducting Job Interviews?A.I.正在招聘中扮演新的角色。 以下是正文! “恭喜,您已被选入Open Mind Corporation担任专业迷你游戏者的面试,”一个机器人声音在黑屏上宣布。“我的名字叫亚历克斯。我将指导您完成面试。整个过程将不超过10分钟。让我们听听你的声音。……对着镜头微笑。…欢迎参加面试。” 这是 "An Interview With Alex "的开始,这是一个荒诞的在线互动体验,带领观众经历一场由人工智能招聘经理进行的 "工作面试"--一个通过测量语气来为用户打分的 "精神状态指数"。项目背后的多媒体艺术家Carrie Sijia Wang写道,她的作品意在 "通过对未来的猜测来批评现在"。 但如果你申请的是大批量、低技术含量的职位(甚至是一些高技术含量的职位),你的下一次求职面试可能会是什么样子,这并不遥远。越来越多的现实生活中的招聘人员正在转向以A.I.为主导的求职面试,使用程序在人类招聘人员看到候选人之前就对他们进行面试和评估。 Alex不会对你进行面试,但可能是Hubert,或者Ella,或者Tengai,或者Phai,或者仅仅是屏幕上的自动文字可能会。大多数机器人并不是从头到尾地运行决策过程。相反,招聘人员一般会在 "漏斗顶部 "使用A.I.对候选人进行分类或排名,然后再进入仍由人类运行的阶段。和人类一样,这些机器人招聘者也有自己独特的面试风格。有些人只是在寻求后勤信息,比如可用性和持续的兴趣,而另一些人可能会寻求评估驱动力、主动性、团队工作技能、适应性,甚至你的跳槽倾向。有些人会按照同样的顺序问每个人同样的问题,而另一些人则会根据你的情况来定制问题,验证你是否真的能做到你说的那些事情。 对于很多职位,每一个求职者都会收到一个自动面试链接。应聘者可以在自己的时间自由登录 "面试",在面对正式问题之前,往往会有一些练习题可以尝试。有的以文字为主,有的则需要申请人自己录下视频。由机器人或预先录制的信息(或在一种情况下,一个无形的头)提出的问题,通常是相当股票的标准探头。告诉我们你之前的经历,为什么你对这家公司感兴趣? Tell us about your previous experience, why are you interested in this company? 但没有人听。答案会被记录下来,并由A.I.进行分析,在候选人的某些特质上打上适合的标记,然后人类招聘人员会根据这些分析来决定邀请谁再参加一次面试或录用。当答案被人类审核时(如果有的话),A.I.已经做出了判断。 估计,如果你申请的是那种吸引很多申请人的工作,你最终会被一个人面试。它是如此普遍,以至于Fast Company刊登了一篇文章,告诉读者 "你必须做4件事来为AI驱动的工作面试做准备",而LinkedIn则运行了一个免费的A.I.视频面试练习工具。尽管它们背后的公司告诉我不是这样,但你可能不会喜欢它。 一段时间以来,人工智能在招聘和招聘中发挥着越来越大的作用,既是省时的工具,也是匹配的工具。A.I.已被用于生成工作描述,发布和分享工作,自动搜索候选人,以及扫描简历和求职信,导致一些人在他们的应用程序上用白色文本隐藏关键字。(不要这么做。)求职者可能根本没有注意到这种转变,也许对大多数人来说,一份工作是由一个没有面孔的人力资源经理还是一个没有面孔的机器人推广的,差别不大。但让人工智能 "阅读 "你的简历是一回事--必须回答它的问题是另一回事。 这些系统现在正被各大公司使用,包括联合利华、沃达丰、英特尔、欧莱雅、玛氏和花旗银行等等。位于犹他州的HireVue是该领域比较著名的平台之一,其CEO凯文-帕克(Kevin Parker)告诉我,该公司的一个客户 "美国的一家大型连锁杂货店",每天使用该平台面试约2万人,招聘理货员和收银员。但A.I.面试也被用于实习和专业岗位,特别是在社交距离拉近的时代。 这些系统背后的许多公司也以 "候选人体验 "来推销自己。虽然招聘公司最终是他们的真正客户,但A.I.公司敏锐地意识到糟糕的面试体验对公司的影响,尤其是那些希望将失败的候选人留作客户的公司,并将此作为卖点。瑞典一家初创公司Hubert+1指出,"在有不良体验的候选人中,有足足11%的人将断绝与相关公司的所有业务关系",并吹嘘其 "Hubert "则提供 "适合国王的候选人体验"。(好像国王都在应聘一样!)PredictiveHire是一家经营基于聊天的A.I.面试的澳大利亚公司,在其网站上分享积极的候选人评价。帕克说,HireVue的平均净推广人得分(衡量候选人是否有良好的体验)"在60多分、70多分之间";Hubert+1的网站吹嘘候选人满意度为92%,PredictiveHire为99%。"如果我给你任何一百个面试的权限,让你在关闭声音的情况下好好观看,你可能最常看到的是人们的微笑,"帕克说。 但我想多听听那些真正做过这些面试的人的意见--网上有不少人在抱怨这个过程。公平地说,这些轶事可能有失偏颇。人们谁有完全良好的经验不可能推特上他们。很明显,然而,许多人发现它很难,不尊重,和非人性化。Reddit上充满了对HireVue的咆哮,HireVue是该领域最著名的平台之一,发帖者称其为 "最糟糕的面试经历 "或 "纯粹是浪费时间"。(其他人则使用了更加丰富多彩的语言。)许多人说他们不会再参加这些活动了。 "这是一次艰难的通过,"一位用户写道。 从2019年5月开始申请工作的23岁大学毕业生Lauren告诉我,收到这些面试要求和登陆真正的面试的感觉是不一样的。"你收到邮件,就像,'哦,我的天哪,我登陆面试了! "她说。"然后你意识到这是一个人工智能的事情,你就会想,'好吧,叹气。我想我们就这样做,希望能得到一个实际的面试。” 部分问题是,机器人面试给应聘者创造了更多的工作机会,甚至要求那些不太可能被录用的人投入时间。最近在零售业找工作的大学毕业生Jade告诉我。"我们必须为A. I. 或机器人或其他什么东西做这些歌舞表演 在我们与真正的人交谈之前,如果有这种情况发生的话" 我的一位求职朋友Aurora在COVID-19之前在旅游行业工作,她说这个新增的工作占用了 "太多时间"。尽管是在自己家里独自完成的,但对于视频面试来说,你仍然被鼓励每次都要看起来像模像样,不管是因为现在的A.I.会判断,还是以后的人类评审员会判断。"你必须做你的头发,你的化妆和你的衣服,让你的背景正确,"她说。"这让它变得格外疲惫,因为你每隔几天就要做一次,只是为了让你能以专业的方式在屏幕上看到。" 当我向A.I.公司指出这一点时,他们很快就反驳道:这给了每个人一个机会,让应聘者在方便的时候完成按需面试)。 其他人则看到了A.I.对初始池进行排序的另一个问题:它被用来在申请到达真人面试之前就淘汰人们。"这几乎就像他们试图绊倒人们,这是我对其中几个人的感觉,"奥罗拉说。"他们是想通过让人们有某种答案来摆脱人们。" 劳伦也觉得人工智能只是在等着她出错 "一个错误的事情,A.I.可以直接把你踢出去。.......或者别的什么。我不知道他们是怎么工作的。" 有一个人确实了解他们是如何工作的,那就是33岁的软件工程专业学生Kat,她最近在寻找实习机会的过程中得到了两次不同的HireVue面试机会。她在推特上表达了她作为一个黑皮肤黑人女性的担忧,因为A.I.众所周知,对有色人种的偏见长期存在,或者根本无法识别他们。她说,大多数回复她的推特的人都建议她拒绝面试,尽管有一些招聘人员出现让她放心。"我的一个推特好友,她实际上是做道德和A.I.的,她说,'这是......这是......好像,不。绝对不是,'"她说。Kat最终还是接受了面试,违背了她大多数朋友的建议。是什么让她放心,她说,是了解到并非所有使用 HireVue 自动化问题的招聘者实际上使用 A.I. 工具分析答案。(有些人只是用它来集体面试,人类招聘人员仍在观察和打分)。但她后来阅读了条款和条件,意识到她的一次面试确实使用了A.I.分析,她很失望;她计划下次收到面试时拒绝。"这只是感觉我作为一个人没有被重视,"她说。"它只是让我觉得自己是数据点的集合。" 但即使答案没有被A.I.分析,自动面试的过程仍然让我面试的候选人感到沮丧。"这一切都是单向的,"Kat说。"我认为很多这样的招聘人员和公司都忘记了招聘过程是双方的对话。当你进行单向录音面试时,我不能向他们提问。" 她和我采访的很多人都说,这让人对公司的第一印象很糟糕。"如果你在把我扔进你的,你知道的,招聘机器之前,甚至不努力邀请我参加公司的演讲,见面会,或者任何形式的互动,那么这就反映了你的公司文化是什么样的。" Aurora在一次呆板的人工智能面试中挂掉了一个意义不大的问题,她说这次找工作比她上次找工作更让人丧气。"那个机器人真的让我很不爽,"她说。"我觉得我需要一份工作,但我只是在等待一个真正的人面试我,这样我就会觉得自己被重视。我对自己的价值有一个非常明确的想法,我希望得到什么报酬,我希望得到怎样的待遇--而这不是我想要的待遇。" 劳伦同意:"你几乎就像在和一堵墙说话。" 这并不奇怪,许多这些自动化的招聘过程似乎与那种无论如何都把人类当作机器的工作有关。 Parker承认,缺乏自然流程可能会很困难,但至少候选人有机会进行重考,不像在现实生活中。另外,Parker他补充道:"我们在这里不是在找电影明星。这不是一个屏幕测试"。(然而,Jade却将其描述为感觉 "像试镜卷")。 对我来说,这是HireVue派我去尝试的模拟面试中最糟糕的部分--在一家虚构的纸业公司面试客户支持代表。虽然问题是由该公司欢快的假员工在预先录制的信息中向我提出的,但我感觉完全是一个人,而我,坐在我的卧室里试图向A.I.推销自己。尽管在回答每个问题之前有30秒的准备时间,但很难对任何人做出完整和引人入胜的回答,而且我的大脑经常盯着计时器或自己的脸,一片空白。(这个可以关掉,但我发现空白的屏幕更糟糕。)更重要的是,没有前期的礼节和介绍以及闲聊,很难平复我(很真实的)紧张的情绪。 Parker说,这种缺乏闲聊的情况,其实是这些系统的诸多优势之一。"如果我们要为你招聘,每个人都会得到同样的经历,每个人都会得到同样的问题,"他说。他说,这抹去了一些申请人能够基于为同一运动队加油或来自同一城市而与面试官建立联系的优势。A.I.面试还有其他真正的好处--正如我采访的每一位CEO所解释的那样。面试可以按需进行,不需要安排时间,这意味着那些目前正在从事另一份工作的人可以在不需要请假的情况下进行面试。 HireVue一个典型的周日,目前约有1万人进行面试,大多数人都是通过移动设备进行面试。许多人提到,能够确保每一个应聘者都能真正听到回音,即使是被拒绝的人。(Lauren说她从来没有收到过HireVue的回信,虽然那是在流行病启动之前)。此外,还有机会为每一位候选人提供自动化、个性化的反馈--这也是Predictive Hire引以为豪的地方。该公司的聊天机器人Phai能够在面试后几乎立即创建并与候选人分享建设性的 "见解"("你采取了一种有逻辑和计划的方法","你有独立的思想"),以及 "辅导提示",以锻炼特定的属性("练习说出你的意见")。CEO芭芭拉-海曼希望把这个功能传递给学生,甚至是那些没有被Phai招聘的应聘者。 虽然很多人担心这些平台能够复制现有的偏见,但也有人对克服偏见的能力感到兴奋--如果做得好的话。有一个群体,HireVue和PredictiveHire在接受调查时都提到他们非常喜欢面试:那些处于职业生涯暮年的人。 在与许多这样的A.I.公司交谈后,我相信他们中的一些人确实关心候选人的体验。HireVue根据150万名受访候选人的反馈,努力改善其候选人体验。PredictiveHire的 "用心招聘 "听起来颇为空洞,但海曼和我谈了很久,谈到了人性和同理心的需求,尤其是现在。"在一个失业的世界里,当实际上,生活相当艰难的时候,你如何创造某种尊严和一些人性。" 她说,他们避免使用视频,就是因为这个原因。 但是,尽管这些公司可能会试图简化候选人的过程,但人工智能面试的存在是因为它们是招聘人员的成本节约措施。Hubert+1(拥有 "适合国王的候选人体验")的联合创始人维克多-诺马克(Viktor Nordmark)在我问到他如何应对那些可能会觉得被这个过程低估的人时,相当直白。"作为公司,你总是寻求赚更多的钱,"他说。"我认为要改变这个基本原则真的很难。" 事实上,这些自动面试在经济上是合理的,这让那些可能在未来几个月和几年内被困在做这些面试的人不那么难过。也许这是我们都会习惯的事情,就像我们习惯了Zoom一样;也许HireVue的微笑候选人真的很开心,而不仅仅是拼命取悦不透明的A.I.,但我一直在想Netflix即兴节目《Middleditch and Schwartz》中的一个场景。当喜剧演员向观众征集日常生活中的素材来开场时,有一个人提出了他的人工智能工作面试。托马斯-米德利奇的愤怒惊恐说明了一切。"这他妈是什么?"他喊道。"太卑鄙了!" “What the fuck is that?” he cried. “That’s so mean!” 作者:RACHEL WITHERS  来自:Slate 有兴趣点击这里体验下AI面试
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    2020年10月12日
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    【海外】解读:创新的HRTech厂商涌现如CultureAmp、Valamis、Lattice、Hitch、Eskalera等。 编者注:强烈推荐HRTech领域的创业者们读读,这篇总结了9个重要的创新产品和方向,其中基本HRTechChina都有过相关报道,JoshBersin基于对未来趋势的判断,推荐了这几个方向,虽然有几个跟我们中国国情不符合(多样性包容性,性骚扰培训等)但绝大多数的都与我们有极大参考作用!必读之一!   我想强调一下这个极其重要的HRTech领域中的一些重要创新。 首先介绍 Amplify:对话式微学习by Culture Amp 首先宣布的是Culture Amp’s 新产品Amplify,这是一个管理和团队发展工具,我称之为对话式微学习。这套系统建立在Zugata(2019年1月收购)的愿景上,给管理者和员工提供一套小的微学习信息,组织成一个端到端的学习计划。用户每隔一天左右就会收到固定的消息,它们与互动和作业一起,带你完成一个学习计划。 这是一个非常创新的系统,它利用了你的邮件关系和同行给你的360反馈。第一个项目专注于基于技能的教练,它旨在帮助经理人提高团队的应变能力和生产力。它主要是教你如何一步步成为一名优秀的教练。 我和Culture Amp的试点客户之一Ellucian聊了聊,他们很激动。不仅是这个项目亟需,而且他们的员工也很喜欢这个项目,因为它很容易使用。 顺便说一下,Culture Amp是市场上最成功的反馈和调查公司之一,基于其文化优先的理念和奇妙的软件设计,建立了庞大的客户。自公司成立以来,我就一直是它的粉丝,看到公司从反馈发展到员工发展市场,我感到非常奇妙。    2、Valamis:取代传统系统的企业学习平台 我想提到的第二家公司是Valamis,这是一家了不起的芬兰公司,它建立了我见过的最先进的端到端学习平台之一。Valamis不仅是一个令人难以置信的创新和高质量的组织,他们的客户都是世界上最苛刻的客户(贝恩、美国国家航空航天局、波音公司、瑞典教育部等)。 Valamis基本上已经建立了每个公司梦想的现代端到端学习平台。这意味着先进的LXP、完整的LMS、学习记录存储、开发平台、内容管理,以及我见过的最先进的端到端学习数据平台之一。而Valamis帮助企业进行共情图谱、学习历程和基于角色的学习--这就是Capability Academies的意义所在。 学习技术市场上一个有趣的问题是,现在的学习数据洒满了公司的各个角落。有些数据在LMS中,有些在LXP中,有些在内容平台中,有些在评估和其他人才系统中。当所有这些数据没有整合起来的时候,几乎不可能真正提供有意义的学习体验。好在Valamis解决了这个问题,他们的产品给我留下了非常深刻的印象。 这家公司现在刚刚进入美国市场,公司的芬兰传统和文化令人耳目一新,以客户为中心,而且质量很高。如果你想了解Valamis,请阅读Sisu--芬兰语中的力量、耐力、韧性和关怀的意思。我们现在都在寻找Sisu,如果你想看到它的行动,我鼓励你与Valamis交谈。 我认为他们将在未来几年成为更大的参与者之一。 3、Grow by Lattice: 绩效管理的开发解决方案 学习和绩效管理的历史有点丑陋。多年前,像Cornerstone、Saba和SumTotal这样的厂商率先提出了将学习管理和绩效管理合并的想法。但他们的做法很落后:他们建立了复杂的学习平台,然后在上面添加了难以使用的绩效管理应用。企业之所以购买这些产品,是因为我们正处于 "一体化人才管理 "的时代,但最终的结果是,大多数绩效管理程序都太复杂,难以使用。 与此同时,像BetterWorks、15Five、HighGround和Lattice这样敏捷、易用的供应商诞生了--它们都在疯狂地成长。为什么它们会变得如此流行?因为公司非常需要团队管理工具,帮助团队设定目标,在项目上进行协作,互相发送嘉奖,并跟踪谁应该做什么。我喜欢称它为 "项目责任制软件",因为它能帮助你完成项目,帮助你决定谁对什么负责。Asana也是这样做的)。 好吧,Lattice,这些厂商中最成功的一家,刚刚带着他们的新产品Grow进入了学习市场。Grow与Amplify(上文)略有不同,因为它专注于与工作相关的发展规划,而不是学习交付。对于所有Lattice的客户来说,他们一直在努力寻找给员工制定发展计划以及目标的方法,Grow是完美的。它易于使用,专为人力资源驱动的发展而设计,并将帮助Lattice发展成为更多的学习解决方案。 4、Hitch:最新的人才市场公司 人才市场产品的市场一直是爆炸性的。现在每个大型企业都在寻找其中的一个,需求量非常大。人才市场是一个将项目(或工作)与内部员工进行匹配的软件平台,帮助员工快速找到公司的发展机会、项目、导师或新角色。这个市场的先驱是Fuel50和Gloat(都是快速发展的厂商),但也有很多新的厂商进入。 这些公司包括Eightfold.ai(我见过的最先进的人工智能驱动的招聘和匹配系统之一)、Avature(是的,Avature现在有一个人才市场的产品)、Pymetrics(从评估方面进入市场)、365Talents(一个先进而成熟的解决方案,在法国很大),以及Degreed、EdCast等新产品。 嗯,其中最有意思的是一家叫Hitch的公司,它是世界上最大的地图公司之一Here Technologies的衍生品。Here Technologies是由一系列德国汽车制造商合并而成,他们拉帮结派,与谷歌争夺地图。他们与诺基亚合并,所以他们是一家拥有2万多名员工的全球性大公司。 随着公司的发展,从传统的根基上发展起来(它最初叫Navteq,成立于1985年),CHRO发现他们需要雇佣更多的承包商,并建立一支更加敏捷的员工队伍,去拍摄、绘制和分析世界各地的地理环境。他们为此搭建了一个平台,然后把这个平台分拆成了一家名为Hitch的软件厂商。 Hitch人才市场 我在Hitch呆过一段时间,它瞬间成为市场上比较成熟和先进的人才市场解决方案之一。我不会在这里赘述所有的细节,但它值得一看,因为这家公司有很多经验,真正让敏捷工作模式取得成功。 5、Eskalera:下一代多样性、包容性和分析平台。 DEI(Diversity, Equity, and Inclusion)现在是一个白热化的市场,公司正在尽一切可能改变招聘、晋升、薪酬和持续的管理行为,以推动包容性、归属感和多样性。我们很快将在这一领域启动一个大规模的研究项目(敬请关注),但与此同时,有一些非常有趣的新供应商值得考虑。 我特别感兴趣的是Eskalera,这是一家由高盛前CHRO运营的公司,它建立了一种非常创新的方式来衡量和分析公司的多样性和包容性实践。Eskalera还是一家年轻的公司,但如果你想为DEI建立一个好的衡量项目,我建议你和他们谈谈。SAP和Workday有许多开箱即用的分析和报告解决方案--Eskalera的解决方案特别独特,因为它能衡量标准人力资源指标中不明显的多样性方面。 顺便说一句,整个分析领域已经爆发了。我建议你看看其他一些有趣的分析厂商,包括ChartHop(一个开创性的组织分析系统,让任何类型的分析都变得非常简单),Workday的新DEI分析,OrgVue,SplashBI,Nakisa和Sisense。 这类 "可视化分析 "系统能够快速提供COVID响应的分析,也可以用于场景规划和工作场所的重新设计。 6 ServiceNow安全职场应用,工作流程的主力军 ServiceNow给我留下了非常深刻的印象(和启发)。这家以IT服务和案例管理起家的公司,今年已经完全重塑了自己,在安全工作场所证明、员工定位和调度、案例和知识管理以及沟通等方面都有广泛的应用。 ServiceNow的最大威力不仅仅是应用和平台,它已经成为全球IT和人力资源服务中心的标准工具集。而是该公司的 "工作流应用开发 "工具,它可以让你建立自己的工作流应用、员工体验,以及各种你所需要的 "回归工作 "的解决方案,帮助人们决定去哪个办公室、坐在哪张桌子上,以及其他无数一年前没有人想到的事情。 ServiceNow在2020年将整个公司的重心转移到了这个领域,并且真的得到了回报。 ServiceNow现在的市值几乎是Workday的两倍。 7 Emtrain,基于情景的多样性和骚扰问题培训,推动变革。 顺便说一下,另一家我非常兴奋的供应商是Emtrain,这是一家培训公司,现在提供一些我见过的最引人注目的基于视频的多样性和骚扰培训。Emtrain不仅建立了一套令人难以置信的丰富的内容,该公司现在让你通过一些非常创新的调查来衡量你自己员工的行为,他们包括在每个培训模块。培训将你暴露在一个困难的情况下,然后问你一组关于你将如何应对的问题。然后,你的员工的反应可以与类似的公司进行对标,你可以立即看到你的问题所在。我认为这是一种非常创新和强大的方式,可以把培训变成真正可操作的解决方案。 在这个市场上有数百家供应商,所以我不声称自己是专家--但Emtrain的方法是独特的,内容也是惊人的。 8 Workplace by Facebook 今天美国国会公布了一份450页的报告,描述了为什么Facebook、谷歌、苹果和亚马逊是垄断企业,它们损害了我们的经济。我仔细读了一下,里面有很多很好的论据。但撇开这些不谈,Facebook现在在人力资源科技领域做了一些很酷的事情。 虽然我不是Facebook的粉丝,但Facebook的新平台Workplace却让人印象深刻。它不仅是我见过的最简单的企业社交协作系统之一(坦白说,我还是觉得Slack不可能用),而且在一线员工、零售和酒店业员工、现场销售和服务团队,甚至保险公司都非常受欢迎。为什么它能成功?它非常容易使用,而且它几乎包含了所有你能要求的功能。 Workplace提供了视频会议和共享、群组和内容共享、学习内容集成,以及各种开放的集成工具,这些工具提供了员工通信、社交识别,坦率地说,任何员工应用都可以通过聊天来传递(这意味着任何东西)。想象一下,您的薪资系统、时间跟踪、日程安排、福利管理、调查--都可以通过 Workplace 的聊天界面访问。我认为这将是一个大问题。(Facebook还提供了一个工作场所安全应用。) Facebook现在明白人力资源技术和学习技术市场有多大,所以该公司正在迅速招募供应商合作伙伴,并向人力资源经理推销该解决方案。鉴于将其他人力资源应用与Workplace整合起来是多么容易,我认为这里的生态系统可能会变得庞大。而像 "环境会议 "和VR这样的新视频功能将是巨大的。 9 Microsoft Teams和Project Cortex 最后,最具颠覆性、可能改变地球的HRTech厂商是微软。在下一季度,微软将在Teams中推出更多的应用,这将包括学习应用、更多的生产力和福利的解决方案,以及很多新的厂商产品。虽然很多软件团队使用Slack进行一般的协作,但我认为Teams是商业应用的赢家,随着时间的推移,它将变成一个与Zoom、Webex和大多数员工沟通应用竞争的平台。 Teams并不是一个真正的 "应用",更像是一个 "平台",它有很多API,各种HR和员工应用都可以很方便地进行插件。我发现,现在几乎所有的大客户都在使用Teams,而基于人工智能的索引技术(名为Project Cortex)也将很快在后台启用,帮助你以闪电般的速度找到文档、人员、专家和合同。该系统在语言翻译、群组管理、大型组织协作方面的各种功能,微软都很了解。 而现在微软的创意也被打开了。Teams有了大型团体会议(体育场式座位)、上下班时间的新功能,我的Office版本还为我安排了 "专注时间",并以一种非常微妙而有用的方式给我健康提示。请记住,Teams是微软365(Office 365)的一部分,其中包括微软搜索、Graph和许多其他文档和工作场所技术,你的公司可能已经拥有。而且与LinkedIn的整合比你想象的要快。我将在几周内写更多关于Teams和微软的文章。 顺便说一下,谷歌新宣布的Workspace(重新命名为G-Suite)显然是对微软的直接回应。虽然我知道谷歌打造的工具很棒,但谷歌在办公生产力方面远远落后于微软(我从你们很多人那里收到很多很多谷歌链接,但大多数时候它们甚至都打不开),所以对于商业用户来说,我认为微软在思维上领先了很多年。但竞争总是好的。 以上由josh bersin 撰写,有删减。
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    2020年10月08日
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    推荐阅读:科锐国际-定向不超过35位增募资不超8亿元,加大数字化建设力度 科锐国际公告,公司拟非公开发行A股股票,本次向特定对象发行股票的募集资金总额不超过8亿元(含8亿元),扣除发行费用后,募集资金拟投入数字化转型人力资本平台建设项目、集团信息化升级建设项目和补充流动资金! 根据公告科锐国际定增募资不超过 8 亿(含8亿),积极促进内部信息化和数字化转型,提升业务生态布局。公司公告,拟定增募资补充不超过 8 亿元,限售期 6 个月。扣除发行费用后,其中 3.3 亿投入数字化转型人力资本平台建设项目,2.3 亿投入集团信息化升级建设项目,2.4 亿用于补充流动资金。 实控人股权比例影响较小。截止 20 年 6 月底,公司总股本 18228.7 万股,其中董事长高勇和副董事长李跃章通过北京翼马分别持有公司 11.32%和9.87%的股权。以 2020 年 9 月 23 日为定价基准日、募资总额 8 亿测算,本次发行数量不超过 1619.11 万股,稀释后实控人持股比例分别下降至10.40%和 9.06%,股权影响比例较小。 政策红利&产业升级变革下,“数字化转型人力资本平台建设项目” 多维赋能业务发展。“数字化转型人力资本平台建设项目”拟由全资子公司荐客极聘网络技术(苏州)有限公司北京分公司负责实施,建设周期 2 年。项目面向政府职能部门、企事业单位、终端用人机构以及人力资源服务行业中的中小企业,包括人力资源供应链生态平台、智慧云招聘平台、人力资源管理云平台三个应用平台,以及人才数据中台和 AI 中台两大支撑性平台。有助于提升公司对外业务系统的服务能力,同时发掘数据价值,赋能产业链上下游。 “集团信息化升级建设项目”顺应人力资源行业发展趋势,满足未来企业发展管理需求。“集团信息化升级建设项目”拟由全资子公司荐客极聘网络技术(苏州)有限公司北京分公司负责实施,建设周期 2 年。在人工智能、云计算快速发展的背景下,“集团信息化升级建设项目” 从基础能力、技术体系、应用体系等三个维度对公司当前内部信息化系统进行升级,建设完成后将为公司发展提供强有力的中后台支撑。 关于资金使用的项目情况,可以看这里,均来自科锐国际公告 (一)数字化转型人力资本平台建设项目 项目概况 本项目面向政府职能部门、企事业单位、终端用人机构以及人力资源服务行业中的中小企业,建设数字化转型人力资本平台建设项目,重点包括:(1)人力资源供应链生态平台、智慧云招聘平台、人力资源管理平台三个应用平台;(2)人才数据中台和 AI 中台两大支撑性平台。本项目的建设借鉴互联网行业“中台”概念,通过建设具有通用支持能力的支撑性平台,构建灵活、快速响应的前端应用平台,实现信息系统的敏捷开发和弹性伸缩,提高人才流动与配置效率,助力数字经济创新发展。 项目的必要性和可行性 (1)项目实施的必要性 推动新兴技术在人力资源服务业应用,助力区域创新发展 人力资源服务业近年来发展迅速,未来与云、人工智能、大数据等新兴技术的融合将成为人力资源服务业发展的新增长点,基于人工智能的大数据分析能够帮助政府职能部门在人才高效治理、人才流动合理配置、人才创新产业规划、人才新经济发展布局中起到积极作用。通过分析当前区域内就业者和岗位的匹配度,并对未来所需要的人力资源数量、质量和结构进行预估,从而合理判断企业岗位供求关系,以便在区域内配置高端人才招引中心、人才地图监管调研中心、人才就业中心及职业培养中心。通过利用多维度的网络信息,人工智能可以对网络上所有的岗位发布信息及人才交易信息进行收集,并通过发布预测分析、编制需求目录等方法,帮助当地管理者及时掌握重点行业的人力资源市场供求状况,为完善就业政策提供参考依据,为聚产就业、创造数字新经济提供新动力。本项目技术中台将使用的人工智能算法模型,将数据分析能力与应用平台的业务需求相匹配,为人工智能技术助力数字化新经济领域的应用奠定基础。 提升公司对外业务系统的服务能力 “数字化转型人力资本平台”的建设基于微服务设计思路,将跨业务系统的各种通用功能进行抽取沉淀,形成各个业务能力中心和公共能力中心,为上层的各业务系统提供通用业务能力和公共能力。同时,为了保证业务的高并发、高可靠等技术特性,“数字化转型人力资本平台”统一提供缓存、消息等中间件服务,为一体化系统的稳定运行提供统一的中间支撑能力。在提升系统稳定性的同时,“数字化转型人力资本平台”能够极大地提升系统的可扩展性,在用户新增业务系统开发过程中,大量重复的业务逻辑能够被直接调用,进而降低二次开发的难度。应用平台采用 SaaS 方式,提供给用户企业无需部署、即开即用的软件,并且根据配套软件满足企业管理效率。在用户提升效率的同时产生对应分析数据,完整地对用户自身员工进行画像,并且通过数据挖掘技术,对员工从多维度、多角度进行分析及预测,进而提供给用户良好的数据决策服务,帮助用户企业从信息管理、数据预测、数据统计方面全面提升。 发掘数据价值,赋能产业链上下游 未来本项目的成功建设,将为公司旗下所有产品服务打开互联互通的桥梁和通道,以产业链众包共享为核心,在客户资源共享、候选人资源共享、商机共享、获客能力共享、交付能力共享等方面做到让各个业务模块能够互联互通、共同发力;另一方面,通过利用科锐国际自身二十余年积累的丰富经验和大数据资源,本项目将对业务模块进行梳理以及改进,提高业务的标准化、信息化、流程化,进而推动整个行业的数字化和信息化发展。本项目力争将人力资源服务行业的零和博弈高度竞争状态转变成互利共赢竞合状态,面向人力资源服务行业内所有公司,把业内公司视为战略合作伙伴,并逐步开放自身资源,通过切入产业供应链、整合所有冗余获客能力和交付能力、利用公司自身的数字化和智能化优势,提升匹配效率和行业数字化水准。此举既能聚合行业内交付和获客能力、进一步提升科锐国际主体业务的发展,又能赋能和扶持占据行业 90%以上比例的中小微企业,帮助其降低管理成本、提升经营效益。 (2)项目实施的可行性 1)国家各项支持人力资源行业发展政策,为本项目实施提供有利保障 “十九大”以来,国家推出各项支持人力资源行业发展的政策,党的“十九大” 报告指出:“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期”,在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。同时,“十九大”报告在“贯彻新发展理念,建设现代化经济体系”部分明确提出: “着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”。 “十九大”上习总书记还指出:“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。要坚持党管人才原则,聚天下英才而用之,加快建设人才强国。实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策,以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方。” 人社部 2017 年提出了“三计划”、“三行动”、“互联网+人社”等重要概念,也使公司有信心打造成为行业领军企业。继 2018 年国务院颁布《人力资源市场暂行条例》后,2019 年 11 月国家发改委又颁布了《产业结构调整指导目录(2019 年本)》,新的版本中将“人力资源和人力资本服务业”列入了鼓励类的第 46 类,从原版本的第 23 类商务服务业中独立出来。2020 年人社部印发《关于开展人力资源服务行业促就业行动的通知》,明确要求开展联合招聘服务,鼓励人力资源机构拓展各类线上招聘服务模式,打造更优更便捷的线上求职招聘服务平台,满足各类求职者就业需求;鼓励人力资源市场和人力资源服务机构依托招聘信息和数据库,采取设点检测、线上调研、数据对比等方式,开展市场供求检测。 2020 年 4 月 9 日公布的《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》是落实党的“十九大”和“十九届四中全会”精神的一项重大改革部署,也是新时代推进经济体制改革的又一具有标志性意义的重要成果,意见指出:“引导劳动力要素合理畅通有序流动,深化户籍制度改革;畅通劳动力和人才社会性流动渠道;完善技术技能评价制度;加大人才引进力度”,又一次把劳动力要素市场化要求提升到了新的高度。 2)产业升级对人力资源服务定位提出新需求,为本项目实施提供广阔市场空间 随着我国产业升级,国家制定了“坚定实施人才强国战略”,通过自主培养及引进海外高层次人才和急需紧缺专门人才,完成人才建设工作,为实现全面建设小康社会奋斗目标提供坚实的人才保证和广泛的智力支持。根据《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020 年)》,到 2020 年,我国的人才发展总体目标是促使人才资源总量从 2008 年的 1.14 亿人增加到 1.8 亿人,增长 58%,人才资源占人力资源总量的比重提高到 16%。具体国家人才发展主要指标如下表所示: 指标 2008 年 2015 年 2020 年 人才资源总量(万人) 11,385 15,625 18,025 每万劳动力中研发人员(人年/万人) 24.8 33 43 高技能人才占技能劳动者比例 24.4% 27% 28% 人力资本投资占国内市场总值比例 10.75% 13% 15% 人才贡献率 18.9% 32% 35% 注:人才贡献率数据为区间年均值,其中 2008 年数据为 1978-2008 年的平均值,2015 年数据为 2008-2015 年的平均值,2020 年数据为 2008-2020 年的平均值。 根据国家统计局的统计,自 2012 年劳动年龄人口绝对量首次出现下降后,我国劳动年龄人口绝对量以及劳动年龄人口占总人口比例持续下降。根据抽样数据估算,2018 年 16-59 岁劳动年龄人口为 9.11 亿,比 2017 年减少 505 万人,占人口比重为 65.3%,比 2017 年减少 0.6 个百分点。作为中国 30 多年经济高速增长最重要的力量之一,中国的人口红利逐步消退。与此同时,随着我国高等教育的迅速普及,如今的中国已经成为世界上培养大学生最多的国家,每年有约 900 万大学生毕业,一大批有着比以前更高素质的年轻劳动力加入人力资源市场,人才质量相比以前显著提升。在人口红利消退和人才质量提升的大背景下,对人力资源服务业带来的新挑战:①人力资源服务有效性的提升,提升劳动者与岗位的匹配效率,解决劳动者与用人单位之间信息不对称问题,缓解企业招人难劳动者就业难的问题。②优化人力资源流动配置,提升人力资源的效能和价值,激发人才创新、创业、创造活力。 同时基于人力资源服务与经济社会的创新发展紧密相连,人力资源服务业是大数据、云计算等新兴信息、数字技术广泛应用的领域,是快速适应社会精细化需求不断创新商业模式、提升服务能力的典型行业,以跨界融合的特性和方式,助推产业升级、助力区域新经济发展。 3)强大的技术能力及人才储备,为本项目实施提供技术和人力保障 技术方面,公司自成立以来,始终秉承以客户为中心的宗旨坚持技术驱动,紧跟客户需求不断创新研发,形成了科锐尔客户管理系统、CTS 候选人跟踪管理系统、禾蛙众包业务平台等多项核心技术以及禾蛙推荐系统、招考一体化业务平台、才到云人力资源管理云系统等多项核心技术储备。公司多年积累的核心技术及核心技术储备,将为本次发行募投项目实施及未来持续发展提供重要保障。 人员方面,公司的管理团队经验丰富、锐意进取,人力资源服务行业的平均服务时间达到 15 年以上,对行业发展规律和趋势有着深刻的理解,为公司业务的长远发展提供了良好保障。本次发行募投项目与公司当前主营业务密切相关,公司目前已有项目实施所必须的核心人员储备。未来公司将继续通过企业内部培养、外部引进等方式吸引更多优秀人才,并根据募投项目实施需要适度招募和培训普通工作人员,多种方式相结合保障募投项目顺利实施。 3、项目建设内容 本项目面向政府职能部门、企事业单位、终端用人机构以及人力资源服务行业中的中小企业,建设数字化转型人力资本平台建设项目,重点包括人力资源供应链生态平台、智慧云招聘平台、人力资源管理平台三个应用平台以及人才数据中台和 AI 中台两大支撑性平台。本项目建设方案架构图如下: (1)人力资源供应链生态平台:赋能人力资源服务行业内中小企业的生态平台,打造连接人力资源服务业内 B2B 众包的生态圈,利用生态平台加速人力资源服务业内部资源流转并提升人力资源服务效率;(2)智慧云招聘平台:为政府、事业单位的人员招聘管理提供技术支撑以及专业人力资源服务的云招聘平台; 人力资源管理平台:提供人力资源管理功能的系统平台,具体功能涵盖组织架构管理、招聘流程管理、员工档案管理、薪资管理、社保公积金管理、考勤管理、数据统计、公司公告管理、员工自助服务管理等。 人才数据中台:通过统一数据标准支持业务发展,针对人力资源管理需求对数据进行分析和处理,从而形成适应于人力资源行业的专用数据平台; AI 中台:围绕创新技术和算法模型组件,构建起支撑相关业务平台和数据平台的底层技术架构,利用人工智能的算法和模型为上层的应用提供技术支撑的平台。 人才数据中台和 AI 中台两大平台是底层的支撑性平台,为上层的人力资源供应链生态平台、智慧云招聘平台、人力资源管理云平台三个应用平台提供数据基础 和技术能力,而上层的应用平台则是直接面向客户提供人力资源服务的信息系统。 4、项目投资计划 实施主体 本项目拟由公司全资子公司荐客极聘网络技术(苏州)有限公司北京分公司负责实施。 投资金额及明细 本项目总投资金额为 46,777.72 万元,主要用于房屋建设、设备及软件购置、项目研发、资源费用及市场费用等。 建设周期 本项目计划建设周期为 2 年。发行人将根据实际需求情况,动态调整本项目实施进度。 项目经济效益分析 根据项目建设工期及计划进度,本项目建设期为 2 年。经测算,本项目的内部收益率为 15.73%(税后),投资回收期为 5.36 年(静态,含建设期),项目经济效益良好。 项目相关报批事项 截至本可行性分析报告公告日,本项目尚未取得北京市丰台区发展和改革委员会投资项目备案。由于本项目不涉及建设生产线等需要环评的事项,无需办理环评备案手续。 (二)集团信息化升级建设项目 项目概况 本项目总体建设内容意在全面升级科锐国际内部的信息化管理系统,将围绕集 团信息化、数据化、智能化升级来建设。从体系架构上分为:基础能力、技术体系、应用体系三层。上述建设内容迎合了当前的市场需求,顺应了人力资源管理行业发展趋势,满足了未来企业发展的管理需求。 项目的必要性和可行性 (1)项目实施的必要性 满足公司未来发展战略的需要 未来,公司将着力构建数字化人力资源平台,拓宽现有产品和服务的深度和广度,不断提升现有三大核心业务(中高端人才访寻、灵活用工、招聘流程外包)的专业化服务能力,在这一过程中,公司的内部管理体系及信息化建设亟需提升,以应对团队扩张、区域拓展、产品融合、服务流程标准化、业务协同和交叉销售、成本和风险控制、财务管理和绩效考核等各方面带来的挑战。本建设项目将着力解决上述问题,为公司发展提供强有力的中后台支撑。 顺应行业信息化发展趋势 近年来,IT 行业的发展趋势逐渐发生了深刻的变化,以互联网经济模式和大数据时代为标志的互联网服务、移动终端、大数据分析、云服务等,为人力资源服务信息化开启了新的发展方向,带来了新的挑战。作为国内领先的人力资源服务企业,公司顺应信息化发展趋势,借助人工智能、云计算等新兴技术将二级服务机构全部纳入网络化管理,大大延展了公司的定单交付能力覆盖范围。本项目将新兴技术与科锐国际现有业务体系及信息化成果相结合,稳步提升公司信息化基础建设能力,同时打造基于数据服务和技术服务的技术中台,最终赋能于公司整体运营及决策。本项目响应国家政策号召,积极寻求新兴技术与人力资源服务业深度融合,着力构建集约化、专业化、规模化的生产大平台,进一步提高服务效率、提升服务价值。 有利于提升公司的运营管理和分析决策能力 随着公司业务的快速发展和数字经济的浪潮对人力资源管理市场的影响不断加深,公司现有的业务信息化系统已经无法满足公司对于分支机构管理、员工管理、候选人管理和客户管理的需求。本项目的建设完成可以帮助公司应对这些变化对组织结构形成了变革的冲击,使得原有的组织结构向富有效率的扁平化组织结构方向发展,在优化公司组织结构的同时,令公司降低管理成本、最小化信息传递失真。同时,公司在纵向产业链延展和横向服务领域扩张的过程中面临的市场竞争更加激烈,各种市场不确定因素也增多,本项目的实施帮助公司升级技术服务系统平台及应用平台,通过系统平台可以对公司财务、市场需求、候选人选择、投资分析等进行数据分析,从而有效提高决策的质量,增强公司的竞争力。 (2)项目实施的可行性 国家大力支持人力资源服务企业信息化建设,本项目实施具备政策支持 国家高度重视人力资源服务业发展,并相继发布多项相关政策支持行业发展。在信息化的大背景之下,2017 年发布的《人力资源服务业发展行动计划》中明确指出,要落实国家“互联网+”发展战略要求,推动人力资源服务和互联网的深度融合,积极运用大数据、云计算、移动互联网、人工智能等新技术,促进人力资源服务业创新发展、融合发展;同时加强人力资源服务信息化建设,构建人力资源信息库,实现数据互联互通,信息共享;并鼓励人力资源服务企业设立研发机构,加强服务手段、商业模式、关键技术的研发和推广应用。党的十九大报告同样也提出,要“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”,为“互联网+”与行业发展指明了方向。 公司相关技术基础完备,为本项目实施提供技术保障 科锐国际作为一家以技术为驱动的整体人才解决方案服务商,相关技术基础完备,具体情况如下: 面向服务化的信息系统构建能力:集团内部运营管理系统 CTS, 构建在面向服务化技术框架基础之上,该项目为自主研发,采用 Spring Cloud + 微服务容器技术搭建,实现了如服务发现注册、配置中心、消息总线、负载均衡、断路器、数据监控等基础服务化平台的功能,技术中台的搭建将以 CTS 系统框架为基础进行优化。 运维开发一体化平台构建能力:DevOps 运维开发一体化平台的核心技术在于分布式任务处理,公司自主研发了分布式任务调度系统,用来管理内部多个应用系统的离线计算任务,该系统采用 Zookeeper 一致的分布式一致性算法,通过调度中心统一分派计算任务至各物理节点,并通过有向无环图的任务链依赖关系管理,实现任务的优先级管理、定时调度等功能。该分布式任务调度系统将作为运维开发一体化平台的底层支撑,统一管理如自动化发布、自动化测试及自动化运维等核心功能。 基于 NLP 自然语言处理的语义化分析技术:集团利用中科院开源的 NLP 自然语言处理算法,搭建了从文档信息提取、简历数据结构化解析等功能,后续将通过语料标注平台进行算法训练,提升语义解析的准确度,并结合行业资深招聘专家,建立职位胜任力的知识图谱模型,用以在搜索引擎、推荐系统和简历解析与智能匹配方向不断升级优化。 大数据处理平台构建能力:以集团自主研发的分布式计算任务调度框架为基础,采用离线定时同步方式,对各应用系统的数据进行批量采集;根据顶层设计的统一数据模型,对采集的原始数据进行清洗与入库;采用分布式文件系统 HDFS 进行数据的统一存储,并根据业务分析目标,进行主题库的搭建;后续可采用开源技术如 Hadoop 或 Flink 进行主题库的分析与数据挖掘工作。 项目建设内容 本项目意在全面升级科锐国际内部的信息化管理系统。在人工智能、云计算等新兴技术快速发展的背景下,公司深刻认识到信息化管理系统对于公司未来发展的重要性。依托公司多年在人力资源管理领域的技术积累,针对当前公司管理需求及市场需求,全面升级建设公司信息化系统。本项目建设方案架构图如下: 项目总体建设内容将围绕集团信息化、数据化、智能化升级来建设,从体系架构上分为:基础能力、技术体系、应用体系三个维度。(1)基础能力旨在提升公司的安全能力、计算能力及存储能力;(2)技术体系建设主要是解决升级企业日常管理工作中技术服务及数据服务的需求;(3)应用体系建设将围绕公司办公协同支持、集团管理应用、集团战略决策及应用展现等方面进行。上述三大部分建设内容迎合了当前的市场需求,顺应了人力资源管理行业发展趋势,满足了未来企业发展的管理需求。 项目投资计划 实施主体 本项目拟由公司全资子公司荐客极聘网络技术(苏州)有限公司北京分公司负责实施。 投资金额及明细 本项目总投资金额为 32,490.80 万元,主要用于工程建设、设备及软件购置、房屋建设、项目建设及其他、项目研发等。 建设周期 本项目计划建设周期为 2 年。发行人将根据实际需求情况,动态调整本项目实施进度。 项目经济效益分析 本项目通过信息化平台的升级建设,提高公司信息化服务能力和运营水平等,不直接产生经济效益。 项目相关报批事项 截至本可行性分析报告公告日,本项目尚未取得北京市丰台区发展和改革委员会投资项目备案。由于本项目不涉及建设生产线等需要环评的事项,无需办理环评备案手续。 (三)补充流动资金项目 项目概况 公司拟将本次向特定对象发行股票募集资金中 24,000.00 万元用于补充流动资金。 项目的必要性和可行性 项目实施的必要性 近年来,公司业务持续快速发展。随着公司业务规模的迅速扩大,公司仅依靠内部经营积累和外部银行贷款已经较难满足业务持续快速扩张对资金的需求。 本次向特定对象发行股票的募集资金将部分用于补充公司流动资金,募集资金到位后,公司营运资金需求将得到有效缓解,资产结构更加稳健,为公司长期、可持续发展提供有力支撑。 项目实施的可行性 本次向特定对象发行股票的募集资金部分用于补充流动资金,符合公司所处行业发展的相关产业政策和行业现状,符合公司当前实际发展情况,有利于公司经济效益持续提升和企业的健康可持续发展,有利于增强公司的资本实力,满足公司经营的资金需求,实现公司发展战略。本次向特定对象发行股票募集资金部分用于补充流动资金符合《创业板上市公司证券发行注册管理办法(试行)》、《发行监管问答——关于引导规范上市公司融资行为的监管要求》关于募集资金运用的相关规定,方案切实可行。 ’以上均来自 科锐国际公告,如果你希望下载可以点击这里: https://www.hrtechchina.com/Survey/F1FD1FC7-06B2-015F-3241-2271DD742309
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    2020年09月26日
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    体验经济时代,打造足够竞争力的员工体验显得极为重要,但是如何做? 先是农业经济,然后是工业经济,接着是服务经济 。在今天,我们生活在体验经济中。体验经济最早是由B.Joseph Pine II和James H.Gilmore在1998年描述的。他们认为,企业必须为顾客安排令人难忘的事件,而记忆本身--体验--成为产品。他们声称,更高级的体验企业可以将体验提供的 "转变 "货币化。他们断言,体验是企业在投入之外的附加值的增加。自从它被首次描述以来,体验(以及体验经济)的概念已经被扩展并应用到其他领域。 今天,体验已经成为企业和组织竞争领域的货币。根据Forrester的数据,拥有基于体验的差异化的企业,其业绩比其他企业高出近80%。 麻省理工学院最近的一项研究表明,在员工体验方面表现优异的企业在客户满意度和创新方面获得200%的优势,利润率也提高了26%。 在所有的人口阶层中,人们都更重视体验和关系,而不是事物。如果说以前客户和员工之间的界限并不模糊,那么现在几乎已经分不清了。 根据代际动力学中心的数据,74%的美国人现在优先考虑体验而不是产品或事物。千禧一代是劳动力中最大的人口群体,他们率先将这种新发现的价值放在体验上。他们在企业中花费更多的金钱和时间,并根据所提供的体验质量加入组织,为其众所周知的目的做出贡献。 简而言之,人们期望与他们做生意的公司能提供卓越的客户体验。他们对自己所服务的组织和与之合作的组织也抱有同样的期望。虽然COVID-19大流行的后果很可能永远改变商业和工作,但它只是增加了体验的价值。2020年发生的事件提醒我们,感同身受的重要性,充分享受生活的重要性,以及与组织(和企业)合作的重要性,这些组织(和企业)可以提高我们的安全和寿命,丰富我们生活和工作的幸福感。 组织在考虑未来和制定战略以获得(重获)或保持实力、信任和竞争力时,必须记住,人是每个企业的核心,企业的业绩是由内而外的。如今,人们之所以能够发挥最佳状态并创造有意义的影响,是因为他们为组织工作和与组织合作的经历。他们的互动质量又决定了他们的感受和行为方式。这种情况一直存在,但我们只是在最近才充分认识到它的重要性。 那些能够正确处理人类工作体验的组织,其动力来自于比任何破坏性力量更重要的东西。他们拥有振兴组织的人的力量,他们完全没有负担,能够创新、协作、创造持续的业绩和价值,即使在市场几乎持续不确定的状态下也是如此。 组织如何在体验的基础上进行竞争,并充分利用这一商机? 乍一看,做好人的工作体验似乎很直接、很简单。我们首先要了解体验的要素以及人们对这些体验的看法。 我们找出期望和现实之间的差距,并确定需要改进的优先级,然后逐一缩小差距,改善体验。但真的有这么直接简单吗? 了解人们的体验Understanding people’s experiences  员工体验是一个人和一个组织(作为一个系统)之间的价值交换。从个人的角度来看,价值被定义为他们与组织的体验质量,从接触的第一刻起,到日常工作生活,再到你们分开的日子(甚至更远),他们追求自己的需求。作为负责提供体验的一方,组织要为他们提供阶段性的体验,让他们在情感上产生共鸣,并以与他们相关的方式为他们提供功能和情感价值。人与组织之间的交汇点或接触点被称为互动时刻(由接触点促成)。 在端到端的工作体验中,存在着大量的互动和接触点。在一天的工作过程中,人们与其他人以及环境、流程(工作流程、程序、仪式等)、内部服务以及物理和数字文物进行互动,成为一个复杂的生态系统的一部分,这些关系环环相扣,都受到企业的宗旨、文化、领导力等的影响(如下图生态系统的简化表示)。 为了了解人们的体验,我们需要了解他们在这个生态系统中的相互作用。 虽然倾听会和参与度调查等工具可以从员工那里获得关于文化、培训、与战略的一致性等方面的有用反馈,但我们需要的是另一种反馈数据。我们需要能够衡量互动质量的反馈数据。为了充分获得互动的信息,我们必须调整到不同的频率--一个能发出关于互动质量的明确信号的频率。这使我们能够了解人们如何看待他们的体验(除了与HR的互动之外),以及他们的需求和目标如何随着时间的推移而变化。 找出期望和现实之间的差距,并优先考虑机会。 Identify the gaps between expectations and reality and prioritize the opportunities 员工体验的分期是广泛而复杂的,因为它跨越了多个领域(社会、数字、物理)、内部职能(IT、HR、Workspace等)和业务结构(地域和业务单元)。在这其中,生态系统领导团队要将稀缺资源优先分配给最突出的机会。错误的选择会导致时间和精力的浪费,对人们的体验影响有限。反过来,这又限制了对业务绩效的影响。可能会产生收益递减的螺旋式上升。也许更紧迫的是,它可能会导致员工对组织改善其体验的承诺和能力的信念下降。领导团队通常专注于解决组织需求,在优先考虑体验改善机会时,往往会反射性地采用组织的观点。但由于员工在员工体验中相当于客户,所以我们需要先从员工的角度出发,优先考虑最有影响力的机会。我们需要以人为本,以体验为导向。 缩小差距,提升体验Close the gaps to improve the experience 改善员工体验涉及到使整个组织的高级领导人在体验议程上保持一致,并制定近期和长期的目标和优先事项,这些目标和优先事项来自于上文讨论的员工观点。使用以人为本的设计方法进行体验创新的循环。利用最初的员工反馈,进行人种学研究(以及其他收集定性信息的方法),以获得关键的背景和细节。根源被确定,关于需求、未被满足的需求、动机等的见解也被开发出来,为设计提供参考。 每个周期还包括与员工和整个企业的代表以共同创造的方式进行的嵌套迭代周期,即构思、原型设计和测试,最终导致实施。缩小差距是迄今为止最复杂、最费力的任务,但却能带来最大的收益。当由具有最相关专业知识和经验的人推动时,它是最成功的,这些人还可以就潜在的陷阱提供指导。 从这一点出发,然后重复上述过程,以期进一步优先改进。 前所未有的机会 要想获得正确的人性化工作体验,需要转变视角和新的能力--这一切都非常值得。员工体验中国研究院(EXChina Institute)即将在9月25日上海2020员工体验中国峰会中成立,旨在帮助组织迈向以人为本和体验为主导的旅程。越来越发现我们需要了解人们在其组织中的体验,并能够以帮助他们有效地确定工作的优先级。虽然企业已经具备了倾听员工的能力,但缺乏准确捕捉基于交互的体验数据的手段,而这些数据能够带来有意义的体验改进。不是吗? 作者:丽莎 G莫里斯  
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    2020年09月22日
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    大咖谈:弹性人力资源管理Resilient HR,疫情后业务转型的推动力 编者注:自疫情在4月份的时候,中国与其他地区的疫情发展就走向了不同的道路,我们很快的朝着恢复正常的道路,而西方则逐渐进入疫情的泥潭。这样导致大家对于事物的关注点发生了很大的不同。JoshBersin最近核心都在关注疫情的一些话题,有一些对中国HR同仁的价值不大了。但是这篇是讨论疫情带来的影响,对于人力资源工作者还是非常值得一读。所以特别邀请AI翻译童鞋进行了快速的编译,与大家分享。另外弹性组织,弹性公司这个词1990年的托夫勒的权力的转移中非常好的谈到了。也推荐给大家! 从疫情开始,企业领导和人力资源团队就一直处于震惊之中。哪些人受到影响?我们何时让员工重返工作岗位?我们的新工作政策是什么? 我们如何快速制定新的沟通、工作协议、培训和福利支持,以保持我们的员工工作和业务繁荣? 问题的数量是巨大的,变化的步伐是无情的。正如我们在 "大重置 Big Reset "研究中所看到的,企业一直在经历四个变革周期--通常是并行的。反应(搞清楚发生了什么);回应(立即采取行动减少危害或帮助团队);回归(回到新的工作环境或回到办公室);转型(为新的世界重新设计工作、服务和客户产品)。 React (figure out what’s going on); Respond (take immediate actions to reduce harm or help teams); Return (come back to a new work environment or back to the office); Transform (redesign jobs, services, and customer offerings for the new world). 在大型组织中,公司正在循环地经历这些阶段--取决于地理、业务部门和业务类型等因素。 在一些国家,组织仍在作出反应,而在另一些国家,员工正在返回工作场所。而在世界各地,业务转型正在发生,因为各行各业的公司都在寻找新的方式来服务客户,并以更加数字化、低接触的模式开发产品。 人力资源运营模式是如何改变的 当我们刚开始研究这些变化时,我注意到了一件深刻的事情。人力资源的整个运作模式必须进化--而且是快速进化。多年来,公司建立的人力资源团队是高效的、反应迅速的。我们组织成卓越中心,我们创建了专家角色和团队,我们建立了呼叫中心,与IT整合的业务服务团队,以及管理员工过渡的解决方案中心。而许多公司开始转向人力资源的 "产品运营 "模式--指派人力资源专业人员成为提供经理或产品经理,他们建立的解决方案会随着时间的推移而迭代,专注于不同的员工群体。 我们万万没有想到的是,一场黑天鹅危机。在这样的危机中,我们有一个暴力的、突发的、不可预知的、不对称的敌人。可以肯定的是,病毒就是这些东西。但也有其他类型的黑天鹅事件。我认为可怕的事故、重大的性骚扰索赔、巨大的社会或政治动荡,甚至是大规模的金融衰退,也可能是黑天鹅事件--而且我们可以打赌,随着时间的推移,这些事件会更频繁地发生。我们并不知道全球变暖会对大多数公司造成什么影响,所以即使是这个问题也有待了解。 必然,黑天鹅事件会改变人力资源的运作模式。现在,我们不需要建立高效、高度一致、可扩展的组织,而是需要建立快速、适应性强、易于改变的组织。这就是我们所说的弹性人力资源。 让我给大家介绍一下。 首先,弹性人力资源是基于一种优化本地行动、高度专业性、跨职能团队和实时共享数据的运营模式。 换句话说,这种模式并不是将所有的技能和专业技术集中到服务中心,而是赋予当地人力资源和设施团队权力,让他们能够采取行动。 其次,弹性人力资源奖励快速、跨职能的解决方案,可以在几天或几周内建立、启动、监控并不断改进。 在大流行之前,大多数公司都有多年的计划来推动人力资源技术、文化、职业或其他举措。现在我们必须在几个小时或几天内做出反应,因此我们需要建立新的解决方案,部署它们,监控它们,并定期改进它们。我们喜欢说我们是在 "做敏捷 "而不是 "做敏捷"--这个项目有很多这样的例子。 第三,弹性人力资源要求我称之为 "集中协调的分布式控制"。 业务伙伴现在与设施经理、IT团队和当地的安全领导合作,以确保每个国家、城市和地点都有适合其员工的政策和程序。全球性的政策制定仍然是需要的--但必须以一种适应性强、本地化的方式来实施。我们必须摆脱恐惧和风险规避等政策驱动因素,因为现在速度和适应性至关重要。这种联合政策模式至关重要,它改变了人力资源领导者和人力资源团队必须采取的行动方式。 第四,弹性人力资源建立在深厚的技能上:在人力资源团队内部和整个组织中。 正如军队已经证明的那样(军队是我们弹性的典范),各级专业人员需要永无止境地关注培训。正如我的老上司(一位前海军上将)曾经说过的那样。"在军队里,我们只做两件事:要么战斗,要么训练。而当我们不打仗的时候,我们就在训练。" 现在在人力资源领域也是如此。 想想人力资源团队要学习的新东西有多少。我们必须了解公共卫生、身心健康、家庭问题、卫生的工作场所设计,以及在家工作的工具、规则、规范和文化(看看我们的远程工作训练营,这里有成千上万的想法)。HR和整个公司必须像我们一样快速学习,这一点必须建立在运营模式中。 第五,弹性HR是建立在共同的意识上的。 这不仅意味着拥有准确、可靠、可信的数据和分析。 还意味着每天共享数据,确保每个人都有相同的信息,并实时查看人力资源数据与差旅、财务、健康数据。例如,诺基亚就整理了一个仪表盘,显示了哪些员工在路上,哪里有病毒爆发,哪里有家庭风险,这样人力资源部门的任何人都可以快速看到影响工作组或组织的趋势。我们多年来在人员分析方面所做的所有工作,现在必须变成实时的、共享的、所有人都可以使用的。(我们的人员分析课程对这方面进行了详细的探讨)。 第六,弹性人力资源意味着人力资源本身必须摒弃孤岛,作为一个训练有素的专业人员的 "池子 "来运作。 在军队中,当需要攻击敌人阵地时,团队会召集一批骨干士兵,他们走到一起,分享他们的专业知识,然后去追逐目标。人力资源部门也必须如此。这就意味着我们的团队不仅要在人力资源部门之间,而且要与IT、设施、法律,以及通常的财务部门联合起来。而新的热点话题,如种族不公或收入保护,也必须纳入每一项举措中。 最后,弹性人力资源改变了人力资源领导的角色、活动和主题。 人力资源部的CHRO或副总裁不仅是人力资源职能部门的组织者,现在更是人力资源工作的拉拉队、支持者和日常教练。现在大多数公司每周都会召开某种形式的全员会议,迫使HR领导定期对未知的问题提出新的解决方案。他(她)必须扮演一个非常积极的角色,必须支持和激励人力资源团队随着流行形势的变化而调整。 弹性人力资源支持业务转型 最后,让我用一个重要的观点来结束。弹性人力资源其实根本不是关于人力资源的--它是人力资源专业人士推动、支持和促成正在进行的业务转型的一种方式。 请记住,流行病不仅仅是一场公共卫生危机--它也是一场经济转型:你们所有人都在改变你们的产品、服务、客户体验和实际工作地点。 弹性人力资源意味着我们作为人力资源专业人员和领导者,是为了快速实现这种转型而设置的--不仅帮助人们重新回到工作岗位,还帮助公司以最快、最积极的方式转型。 在这十项实践中,包括重新设计绩效管理、围绕家庭问题调整计划,以及为招聘、劳动力规划和员工过渡创造一个远为敏捷的模式。复原力不仅仅是让人们感觉良好,或者给予人们情感或身体上的支持:而是要让你的公司也具有复原力。你的公司在将员工调入新岗位方面的能力如何?快速地对他们进行再培训,并获得对他们新角色的反馈?让他们觉得已经准备好在新的模式下支持客户? 弹性人力资源旨在以以人为本的方式实现这一切。  
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    2020年09月08日
  • 观点
    要找到最适合员工的激励措施,请先进行简单的A / B测试 到目前为止,您已经熟悉了A / B测试的功能:运行简单的实验,看看两种变体中的哪一种在实现所需结果方面更为有效。营销人员使用A / B测试将不同的号召性用语相互比较,或者找出两个图像中的哪个将在电子商务网站上带来最多的销售额。 但是,管理人员是否可以使用A / B测试来提供与众不同的服务,例如设计激励员工的最佳方法? 凯洛格商学院的两名研究人员是这样认为的。 在一项新研究中,战略副教授George Georgiadis和Michael Powell开发了一个模型,该模型展示了组织如何使用A / B测试来找到构建绩效激励的更有效方法。他们确定,即使是一次A / B测试,也可以提供令人惊讶的信息量,以说明员工将如何应对一系列激励策略。并且它们提供了一个使用A / B测试数据以最大化优势的框架。 “我们想了解:如果您拥有此类数据,如何使用它来改善员工的激励计划?一个简单的A / B测试可以达到多远?” 乔治亚迪斯说。“原则上,要制定“最佳”激励计划,您将需要进行无数次实验。我们认为,通过一个实验,您实际上可以走的很远。” 他解释说,这一点很重要,因为可以理解的是,雇主不愿尝试激励计划,因为他们不想冒险让员工感到沮丧。 鲍威尔说:“如果我们正在谈论改变人们的支付方式,我们不想做很多这样的实验。” “如果您在网站上工作,并且试图找出使按钮变色的颜色,那么进行更多的测试会容易得多。” 正确的激励措施 组织依靠广泛的激励计划来激励员工努力工作。 有些计划是相当基本的:想想一个员工,如果达到某个销售目标,该员工将获得基本工资以及奖金,或者根据完成的文件数量支付转录员的工资。其他计划则要复杂得多,可能涉及诸如利润分享或限制性股票之类的工具。 但是所有这些都涉及关键的决策-进行关键的权衡。例如,该奖金应该容易获得但适度吗?还是很难获得却非常有利可图?一些员工可能会发现后一种选择更具激励作用;其他,只是令人沮丧。底薪是多少?相对于奖金而言太高,可能会鼓励自满;太低,喜欢稳定的员工可能会失望。 而且,根据工作的性质以及员工的个人喜好,在一个组织中运作良好的激励方案可能会在另一个组织中失败。这意味着,实际上,管理者了解其组织是否有更好的激励计划的唯一方法之一是在有限的时间内(可能只是在组织的一部分中)修改其现有计划,然后看看实际效果如何。 因此,Georgiadis和Powell着手确定一次调整可以让雇主学到多少。 研究人员建立了一个数学模型来分析雇主与其雇员之间的互动。雇主制定了一个现有的激励计划,并收集有关该激励计划下其雇员的生产率的数据。然后,雇主以某种任意的方式调整了激励计划,例如降低了部分或全部员工的领取奖金的门槛,或提高了每人的工资,并收集了有关该合同下员工的生产率的数据。 然后,研究人员探索了如何利用先前的A / B测试生成的数据来创建新的,更有效的激励合同。 鲍威尔说:“假设我们找到了一种使员工更加努力地工作的方法”。“我们可以看到,平均而言,薪酬的这种变化将产出或生产率提高了一定数量。但是事实证明,该实验包含更多信息。即,我们不仅知道平均产出发生了什么,而且知道产生低产出和高产出的概率发生了什么。那是非常有益的。” 重要的是,雇主可以使用员工响应分布中的数据来预测在合同发生任何变化的情况下,员工的生产率(进而扩展为雇主的利润)将如何变化。 “如果您愿意进行A / B测试,则不必了解太多。您只需观察[员工]的反应。” —迈克尔·鲍威尔 为何如此?例如,通过查看针对这两个合同的产出分配,雇主可以了解平均产出的增加是否是由员工较少的懈怠而不是更努力的工作所驱动的。区别听起来微妙,但实际上却非常强大。 鲍威尔说,如果员工减少工作量,这将提高特定环境中的生产率,那么“那么,这说明我们想惩罚低产出。” 因此,例如,如果雇主完成很少数量的任务,他们可以为雇员减少每项任务的报酬。否则,如果员工谦虚但可以接受的话,雇主可以提供非常低的基本工资,并有可能获得奖金。 另一方面,如果努力工作的员工可以在特定环境下提高生产率,则表明雇主应该“在实现高产出的情况下向人们支付更多的钱”,鲍威尔说。 在实践中,这可能意味着如果员工完成大量任务,他们将为每个任务支付更多酬劳,或者提供平均基本工资,并且只有在员工非常有生产力的情况下才有可能获得奖金。 经过测试 为了使用真实参与者产生的生产力数据来检验模型的准确性,研究人员转向了以前发布的参与者数据,这些参与者通过六种不同的支付方案完成了一个简单的在线任务。 他们想了解他们的模型可以使用来自任何两个支付方案的真实绩效数据来预测参与者在另一种完全不同的方案下的表现如何。 该模型能够高度准确地预测其他激励合同下的绩效。Georgiadis说:“平均而言,预计生产率与实际生产率之间的差距仅不到2%。“迈克和我对预测的准确性感到非常惊讶。” 研究人员还使用实际的生产率数据来测试他们的模型设计更好合同的能力。他们想知道:该合同将达到最佳程度的程度如何? 他们发现,平均而言,使用任何两份合同中的数据将使雇主能够构建第三份合同,该合同获得的收益只有设计一个真正最佳合同所获得的收益的三分之二。 乔治亚迪斯说:“您没有签订“最佳”合同,因为您没有所有信息。不过,“在此在线实验的背景下,一次A / B测试可以使您获得优化的三分之二。” A / B测试的好处 Powell和Georgiadis的框架有许多好处,使组织可以实用。首先,与以往很多关于激励措施的经济学研究不同,它不需要雇主事先了解员工的偏好,例如他们不喜欢以更快的速度工作的程度。也不要求他们完全了解在给定的工作环境中要付出多少努力才能提高生产力。 鲍威尔说:“我们所争论的是,如果您愿意进行A / B测试,则不必了解太多。” “你只是观察他们的反应。” 他们的方法可以应用于不同规模的组织,尽管可以运行更大实验的组织可以生成更多的数据点,并且可以从他们的测试中学到更多。 另一个好处是,研究人员的文章包含了组织实际使用A / B测试数据来生成接近最佳激励方案所需的所有步骤。这本身就是关键,因为该过程几乎不明显。 研究人员指出,这项有关A / B测试的工作最初是受其组织策略课程中的学生启发的。“我们过去曾经教过激励理论的基本原理,但总会遇到这样一个问题:'从字面上看,我该怎么办?我父母有一家工厂,他们的工人按计件工资。我们应该如何改变计件价格?而且现有的工具不太适合回答这个问题。”鲍威尔说。 这个工具是。它甚至具有最终的好处:熟悉。 乔治亚迪斯说:“如今,公司将实验用于各种目的。” “我们发现它对于设计激励机制也非常有用。” To Find the Best Incentives for Employees, Start with a Simple A/B Test 以上由AI翻译完成
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    2020年09月07日
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