【金蝶云】浙江交通集团财税数字化转型实践——“财务共享”到“财务中台”的进化之路
国务院《“十四五”现代综合交通运输体系发展规划》指出：交通运输是构建新发展格局的重要支撑和服务人民美好生活、促进共同富裕的坚实保障。作为浙江省级综合交通投融资主平台和建设主力军的浙江交通集团，有着带动经济发展，提升基础设施水平，为未来发展打基础的重大社会责任。
多年来，浙江交通集团依托交通基础设施业务优势，打造出较为完整的综合交通产业链，贯穿投融资、研发、设计、施工、商贸物流、资源开发、运营养护、装备制造8大产业链环节，形成以交通基础设施业务为“主体”，交通关联业务和产业金融为“两翼”的“一体两翼”业务布局。
2021年，浙江交通集团营业收入2991.77亿元，再次荣登《财富》世界500强榜单，位列第302位，较去年首次登榜大幅跃升131位。根据已披露的全国主要20家省级交通投资类集团2021年财报，浙江交通集团营业收入列第１位，利润总额、净利润、资产总额列第３位。从资产总额排名前三名的省级交通投资类集团净资产收益率水平看，浙江交通集团列第1位。
交通行业的发展方向在数字化时代下不断演进，新技术在基础设施建设、交通运营及智慧交通中发挥越来越多的作用，AI人工智能、大数据、物联网、VR/AR、云计算等技术推进了交通要素的变化、生产关系的变化以及服务功能的变化；综合交通、智慧交通、绿色交通、平安交通将会是未来交通运输业发展的方向。
浙江交通集团近年来规模高速扩张，业态多元复杂，业务协同要求高，想要在疫情反复的市场环境下保持企业的竞争力，提升企业可持续发展能力，集团的管理能力也要不断提升。综合集团自身发展、数字化时代变迁、行业总体趋势，建立平台型组织，进行数字化转型是必选项！2018年集团提出的“数字交投”战略，拉开了全面数字化转型的帷幕。
浙江交通集团数字化转型是集团总部到业务板块的全面转型：集团总部的数字化转型紧抓管控、运营、协同、服务四大方面，各业务板块公司则围绕高效运营和业务创新展开。两条主线齐头并进，打造了主数据、合同管理、招投标管理、人力资源管理等通用系统，以及养护管理、设备管理、工程项目管理等具备行业特色的业务系统。而多个系统同步建设面临的挑战也是巨大的，下属单位建设的系统之间，与集团之间的数据该如何统一及优化，下属企业建设的系统质量到底如何判断，“数字交投”的价值如何发挥，仍需要进一步探索、优化。
随着集团业务复杂度提升、经营地域不断扩张，集团下属各公司之间标准化程度不高、信息化基础参差的现状逐步导致经营成本增加、管控效率不高等问题凸显，财务管理数字化转型迫在眉睫！建设财务共享中心，实现财务核算的集约化管理，为各公司提供后台支持和数据服务，成为了管理能力提升的必经之路。
在此基础上，集团提出财税数字化转型的总体目标：借助新技术力量，通过业务数字化、财务标准化、流程模块化等基础工程，改造观念、组织、流程，建立一个集“赋能、管控、协同、服务”职能于一体的新型财务组织，逐步完成“降低财务处理成本、提高服务质量效率、加强集团风险管控、促进财务职能转型、提升财务价值支撑”的战略目标，推进“数字交投”战略落地，最终完成集团数字化转型。
在组织层面，集团建设了财务共享中心，但职能不局限于财务核算的集约化管理，而是融合了全集团统一财务核算中心、智能型财务数据中心、新型财务人才培养中心、管理决策支撑中心四位一体的、非传统的财务共享中心，形成标准化、数字化的管理支撑平台，就是今天我们常常提到的“财务中台”组织。
在系统建设层面，浙江交通集团共享中心在“数字交投”的框架下，勾勒出集团财务共享服务全景图，以金蝶云·星瀚系统为核心主体建设，包括一个共享平台，三大基础服务，N个数字化场景以及两大管控提升抓手，前接经营管理，扎根业务前沿汇集业财内外大数据，后承管理决策，构建数字化分析场景，支撑管理决策、引领企业发展。如果从前中后台的系统架构视角来看，这次系统建设是完成财务中台和部分管理后台构建的重大数字化转型实践。
企业数字化建设中的帕累托法则是“业务：技术=8:2”。要理解业务、解构业务、分析业务，才能跳出技术陷阱、体现真实的个性化需求、打造切实可用的应用系统。所以，企业数字化成败在于企业自身，从顶层设计出发的数字化转型规划要落地，管理者不能想着一蹴而就，要有万丈高楼平地起的意识和坚实走好每一步的决心与信心。
集团“财务中台”的建设，沿着“打基础、建平台、强管理、促转型”的思路分条线开展。基于浙江交通集团各单位的现实情况，我们首先需要完善信息化基础，并建立良好的运营体系环境，“打基础，建平台”成为项目伊始的重中之重！
打基础的首要工作是会计标准化，这是一切后续财务管理数据采集及精准输出的前提。早在财务共享平台系统建设之前，浙江交通集团就开始了会计标准化相关的推进工作，共梳理4大业务板块，97个业务节点，绘制核算概览图72张，内容总篇幅达610页，总字数达28.91万字，将标准化前共计3万余个的会计科目整合减并至约5000个，为后续规则梳理与自动化核算提供了基础条件。
其次是围绕流程、制度、数据、系统4个维度优化运营体系环境，包括流程优化，删除冗余、非增值环节，划分各审批人审核要点；制度优化，固化规范流程要求，明确中心员工职责分工；数据提质，深度配合集团主数据系统建设，完成历史数据清洗；系统协同，结合财务标准化要求，配合推进相关业务系统建设优化。
建平台的工作是搭建财务中台系统，主要分为三个部分：一是构建星瀚财务共享核心平台，二是系统联调对接，三是搭建数据中台。经集团ESB总线串联，各板块业务系统与财务共享平台可形成数字共生圈，通过10多个系统的30多个数据接口，实现集团端到端业务流程的规范、高效、透明，并相互促进业财跨界延伸，迸发多个业财融合场景的妙想，再借助数据中台对多源异构数据的整合加工、服务封装能力来落地。
互联互通的“财务中台”落成，为全域端到端业财共享流程上线提供了可能。全域财务共享的本质是让所有业务按既定规则运行，而财务中台则能够在此基础上，按既定规则层层汇总数据，并通过报表展现业务全貌，真实反映业务，并能够从整体穿透至局部，迅速找到问题所在，这是管理的关键一步。
共享落地其实是标准输出、管理能力输出（例如我们在应付域推进过程中发现部分项目部料账管理较为粗放，共享推进过程就是规范管理的补课，这个非常耗时）。
根据业务流程特性及规则逻辑相关性，端到端共享上线工作分域开展：费用域，将费用制度置入了系统规则，强化了制度执行；应付域，理清了各类采购预付、应付、暂估数据源，完善了应付依据；资产域，为资产的精细化、全生命周期管理奠定了基础；资金域，确保了业务流、资金流、财务信息流的一致性，降低了资金风险；应收域，逐笔记录应收来源，精细化管理应收账龄，提高对账效率，及时减少挂账。其他还有税务、成本、总账等各域的报账功能，拉通了业务组织与财务组织的流程对接，让以往不易管控的细节实现数据留痕，并提升了财税管控运营效率。
通过以上系统建设，集团财务管控信息化基础实现了跨越式提升，也使得全面预算与管报两大管理抓手有了广阔的发展空间，数字化场景可以有效落地。
全面预算领域，打通了预算与执行的数据链条，实现了自动预实比对与费用控制，强化了预算执行监控，丰富了预实对比维度、加强了对比分析精度，使分析结论更扎实，改善建议更精准有效。
在管报领域，围绕集团主价值链，设置了目标执行、财务风险、行业对标、成本费用、资金管理等多个主题分析域，分域设计指标、开发报表、采集数据，并转化开发为可视化看板，动态展现分析内容、及时传达关键信息，为经营管理决策提供支撑。
此外，集团从主业务价值链核心领域寻找小切口切入，打造了多个数字化场景，例如：
行政物资集采场景，通过构建一体化平台，整合集团内行政物资需求与优质供应渠道资源，建立供应商准入、评价和淘汰机制，并沉淀量、价、时、人、地等多维度信息，开展热门采购品类、服务流程时效、费用变动趋势等多主题分析，为集团制定集中采购目录推动采购成本下行、定位流程阻塞节点提升平台运营效率、锁定重点单位强化成本管控等举措提供数据支撑。
科学养护管理场景，专注于提升交通集团主业最核心的运营成本——养护成本的管理效率与质量。通过数据分析和建模，总结养护支出和养护成效之间的逻辑关系，为高速公路运营公司测算养护成本、审核养护预算、评价养护决策提供支持。
税务管理场景，秉承业财资税一体化的理念，在费用报销、应付等流程中贯穿发票采集、校验及价税数据处理，将税务风险管控点及数据采集点前置到业务端，有效控制了后续税务风险，同时自动算税、一键报税等功能也使得税务作业流程更加高效。
此外，还有商旅一站式平台、人人资产管理等场景，为各成员单位提供了多方位的运营管理支持。后续，集团还将统筹系统群建设进度，将以上小切口场景不断深化、外链，连点成线、连线成面，构筑成多夸大场景，为集团经营管理全面赋能。
在央国企对标世界一流的大背景下，浙江省交通投资集团制定了《争当“四个标杆”加快向世界一流企业迈进行动方案》，其中明确了要“以数字化改革为牵引，推动各领域组织重构、流程再造、系统重塑”，从而“争当国企改革标杆”。
数字化改革并非简单的“线下搬线上”，其核心在于对业务运营模式、管理运行机制的自我革命与创新，仰赖于集团从上至下对价值目标和业务相关性的认知提升。在各类新兴数字技术的加持下，集团的财税数字化转型已取得一定成效，但还需进一步加强业务剖析和需求挖掘，促进业务与技术的相互理解、深度融合，方能行稳致远。
文·应剑华 浙江交通集团财务共享中心运营管理部负责人
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