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观点
讲好故事就是一切
编者按：原文是原 Vine 总经理 Jason Toff 的分享，他在 Vine 的 2年 时间内学会了 25 条经验，涉及到团队领导、产品开发以及管理、招聘等方面，大家可以参考一下。
过去 2年 我都在 Vine 工作，首先是当产品负责人，然后是总经理，监管着 Twitter 旗下的 50 人公司。那段时间我学会很多。在前同事 Adam Feldman 的建议下，我把学到的一些东西写下来了：
关于领导团队
作为领导，有一个吸引人的故事并且把它讲出来是最重要的一件事。无论你的动机是分享你的愿景，激励团队、获取资源，任何事情—这就是全部。光把一批好想法分享出来是不够的。你说的东西需要让大家理解并感受到。
不断重复这个故事一样重要。如果听到自己重复这个故事还没有觉得恶心，那可能你重复得还不够。
专注很难。我在 Vine 用来保证专注的两个技巧是 1）在墙上写出 3 项最优先的事项 2）让团队的每一个人每季度写下自己的三大优先事项，文字不超过 140 字，并且要放到一个共享的电子表格上。（这个有点类似 Google 的OKR，也有点像如何完成 1000 项任务的宏观版）
团队举行周例会是确保团队达成共识的好办法—但是要确保你的会议大家感兴趣很关键。在 Vine，我们会一起观看 Vines，一起吃顿饭等等。
每周给团队发一封电子邮件是另一个好的实践。在 Vine 每逢周一我会把自己每周优先级最高的 3 项任务分享给团队，好让他们知道我关注的是什么。
“时刻确保你在做最有影响力的事情，” 这是 dick costolo（前 Twitter CEO）以前告诉我的。这句话看起来很明显，但是要想坚持很难，因为往往会被别人的请求或者你过去的习惯打断。最好把那些不是非做不可的任务委派给别人，或者干脆礼貌地拒绝他人。
在高需求的工程师如此短缺的世界里，团队文化至关重要。我努力想让 Vine 给人的感觉更像一个家庭而不是一家公司。我们优先考虑那些显而易见的事情（招聘并挽留最好的人才），但同时也做了许多更小旦我认为因而带来大不同的事情（如发纪念品、外出团队活动等）
关于产品开发
故事>优先级。光有一份产品优先级清单是不够的。这些东西如何组合到一起呢？如何基于上一个来开发下一个呢？你的产品故事是什么？
默认情况下大家都是给自己做东西的。如果你的用户跟你的员工在人口统计学方面匹配的话这当然很好。但一旦用户很不一样，你就得努力确保你的员工理解用户需求。在 Vine，我们把用户研究向整个团队开放，让员工都清楚情况。
在团队中嵌入专家以贴近他们的需求。在 Vine 有一个群体对我们至关重要，那就是最顶级的 Vine 用户。所以我们在 karyn spencer 的指南当中雇用了 Vine 明星 ChrisMelberger。他的频繁反馈对我们非常有用—比用户研究都要好得多。如果时光可以倒流的话，我真希望自己能早点这么做—并且希望自己能雇一些年轻人（许多 Vine 用户都是年轻人），就像 Facebook 在总是灵感迸发的Michael Sayman 身上做的事情一样。
每个产品 / 每项功能都要任命一个直接负责人，这不仅是为了确保有人推动前进，同时也是为了保证有人对成功感到骄傲。要是没有这个，你可能就要冒一系列妥协的风险，也没人会对最后的结果感到自豪。
如果测试数千或者数十用户就可以的话，不要测试数百万。在一一群用户身上尝试新功能。从超低保真度的模拟上你能了解到的东西多到令人吃惊。
让你的工程师定期展示他们做的东西。我们每周全体例会上都要做演示。这可以激励他们，令人团队的其他成员兴奋，并确保每个人都知道发生了什么。
关于管理
欣赏是你激励人激发起最大潜能的最好工具。在 Vine，我尝试每周至少发一条表达欣赏的便条。我们还让任何人都可以给团队的任何其他人发这样的便条，外加一张 100 美元的礼品卡。
你的团队正在近距离观察你，距离之近超乎你的想象。所以要小心自己的表现。如果你紧张，你的团队会注意到这一点。有人曾经告诉我说有力的领导需要有好的演技。
你的下级考虑你比你考虑下级要多。即是说如果你有 10 位下级的话，你几乎不可能像他们在你身上花费的时间一样在他们身上花费那么多的时间。要意识到这一点，确保你花在他们身上的有限时间最大化。
炒人是必要之恶。作为经理，这是你不得不做的最糟的一件事。这很痛苦。会对团队产生涟漪效应。但有时候是必要的。一旦必须这样做时，要快！这对每个人都是最有利的。
不要在奇怪的时间打扰你的团队。这么做很粗鲁。用Boomerang来安排消息，或者在共享的 1:1 文档增加条目。
表现最好的人往往认为自己被炒鱿鱼的风险最高。这一点很奇怪但却是真的。确保他们知道那你对他们有多重视！
关于招聘
个人接触具有巨大影响。如果你是在跟 Google、Facebook 等竞争工程师人才，想招人是很难的。这时候做对事情就显得无比重要了。我们发现相当成功的策略之一是进行个人接触。我们会给希望接近的应聘者寄礼物，然后用面试官的祝贺信轰炸他们。
叫他们回来接近对方。一旦你确定想要某人，我发现把对方挖过来的最好办法是叫他们过来以休闲的方式见面。那种氛围完全是不一样的。如果这之后对方还是不感兴趣，那可能大家不是很匹配。
速度最重要。我们会尽力在几天之内拿下对方。俗话说，时间会把生意搞砸。
招聘经理发短便条以最大化响应率。我们发现我的短邮件得到的回复率要比招聘人员的常规邮件得到的回复率要高。
其他
不是所有的反馈都是一样的。确保你得到观点最重要的人的反馈。有时候声音最大的那个人的反馈也是最好的，但有时候情况不是这样。
好的演讲需要练习（对于我们大多数人来说是这样）。预先排演一下没什么好丢脸的！
给自己营造发挥创意的空间。背靠背的会议导致这很困难。中间休息 30 分钟可能还要糟糕。控制好你的日程，不要让日程控制你。
诚然，在这些事情上我远算不上专家。而且尽管里面一些东西看似显然，但是很多做起来要难得多。但是我已经发现这些东西是对的，也希望我的发现对你有用！
本文编译自：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043551.html
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观点
为什么招聘类产品这么喜欢吵架撕逼？
本文由三节课官方出品，作者黄有璨，三节课发起人，微信公号“黄的世界” 作者。三节课是首家互联网产品主题学习社区，免费提供最系统的产品 + 运营课程学习，定期出品有深度、有温度的产品观察 + 评论。如需转载，请联系三节课，并注明出处。
前两天，拉勾网和 Boss 直聘因为 Boss 直聘的 App 开发者邮箱密码被黑导致 APP 下架而撕得你死我活，这事儿，八成大部分圈内人都知道了。
经常混在圈里的人或许会发现，近几年，“招聘” 这个领域，或许是整个圈子里撕逼撕得最厉害的领域了。尤其是拉勾网，作为当前互联网招聘这个领域里的领跑者，他们在此方面表现尤其突出，这家公司在过去 2年 里，几乎跟所有的直接对手之间都有过撕逼或被撕逼的故事。
仅我自己印象中 2年 内亲历过或有印象的相关事件，就包括——
2014年12月，周伯通招聘与拉勾网因为双十二营销撞车及涉嫌产品被抄袭等前后事件撕逼，但事件未进一步大范围发酵；
2015年3月，内聘网及 51 猎头网等公开叫板拉勾网撕逼，但事件未进一步发酵；
2015年4月，拉勾网与猎聘网公开撕逼，双方 CEO 隔空互喷，一时成为行业大战；
2016年2月，Boss 直聘与拉勾网公开撕逼，即前两天的事件。
今天，我不聊谁是谁非的问题，作为一个曾经的招聘行业从业者，我想从我的理解侧重聊一下另一个问题——为什么招聘行业内这么喜欢撕逼？
要聊这个话题，我们可能要先着重理解一下招聘类产品的根本逻辑。
招聘类产品是一类有些特别的产品，特别到其实它的产品体验和产品价值其实并非其最核心最重要的部分。原因很简单——招聘这样的需求，对于 C 端用户而言，本身就是低频的。试设想，假如你是一个求职者，而一个招聘类产品的价值和服务足够好，在短时间内迅速帮助你找到了一份称心如意的工作后，你对这个产品最有可能的态度是什么？
答案是：从此，大约在至少 1年 左右的时间内，你不会再使用它。因为既然已经找到了工作，则在至少 1年 内你就已经失去了 “求职” 这个需求。
因为存在着这样的天然局限，招聘领域里最核心的东西，从来都不是产品。恰恰相反，在招聘领域内，绝大部分产品的形态和逻辑都是差不多的——这其实很容易理解的，围绕着一个单调而又低频的需求，本身所拥有的产品创新空间，就很有限。
而产品创新空间有限所带来的必然现象，就是一旦有人琢磨出来点儿什么新东西，马上就会被其他同行一窝蜂似的跟进抄走。好比，早年周伯通招聘首创的指尖幻灯片和现在 Boss 直聘首创的直接开聊，都已经迅速在大部分招聘类产品中得到普及。
那么，对于招聘类产品而言，最重要的事情既然不是产品，那是什么呢？
答案是：品牌的持续曝光和传播。或曰：让你的品牌占据用户的心智。
这里的逻辑在于，既然用户使用我的场景和频次天然就已经是低频的，那我最应该做到极致的事，就是通过持续的品牌曝光让我的品牌和你的典型使用场景间建立起关联性，让你在下一次产生类似需求时，可以第一时间想到我。
因而，对于招聘类产品而言，最为重要的事情，其实是可以在用户面前围绕着你的定位得到持续曝光。也因此，你才会看到很多招聘网站层出不穷的事件营销、活动营销、PR 行为等，背后的逻辑皆在于此。
所以，招聘类产品天然存在着刚性的持续曝光和品牌传播需求。
另外，招聘类产品还有一个特点：用户并不排他。好比你在拉勾投了几个简历或发布了一些职位，现在 Boss 直聘出来了，你会不会用？
答案八成是会。因为这样你会有更多机会找到工作会收取到合适的简历。招聘类产品，博的都是个概率。
所以，跟用户用了微信就不会用来往易信的逻辑完全不同，大部分企业和个人用户，是会同时使用 5 个以上的招聘类产品的，这就导致了，招聘类产品的用户重合度，会极高。
好了，现在事情变得很容易理解了，既然——
产品创新空间有限，抄袭比较常见；
招聘类产品天然存在着刚性的持续曝光和品牌传播需求；
招聘类产品的用户重合度极高；
那么，不时出现的行业撕逼几乎就成为了一种极其合理的解释。因为抄袭和用户重合，大家之前容易出现各种摩擦，而同时，撕逼也能够同时满足大家品牌曝光需求，故而一切都显得很自然而然，很合理。
好比现在的拉勾和 Boss 直聘，虽然吵得很凶，但放大到即将到来的金三银四招聘求职黄金季来说，在用户面前他们一定都是赢家，至少用户们在这一波撕逼中已经被普及和强化过了这两个招聘类产品的存在。
也所以，有时候看问题，是可以多试着想想一些背后的逻辑和必然性的。
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观点
译言：Slack类产品很快像Email 一样被你憎恨
You're About to Hate Slack as Much as You Hate E-Mail
Group chat applications like Slack, HipChat, and others are due for a backlash. People adored e-mail once, too.
编者按：本文作者 Rebecca Greenfield，Bloomberg Business 作者。在本文中，她以 Slack 为切入点，分析企业级通讯工具与 e-mail 的相同和异同，以此解释你为什么会像讨厌 e-mail 一样最终厌烦工作群聊应用。
财经记者 David Warsh 希望你想象这样一幅画面：一位办公室职员弓身盯着电脑。“然后他咯咯轻笑。” 在给 The Washington Post 的一篇文章中 David 这样描写。“他迅速敲了一连串键盘，按下发送键，然后对面的另一位经理也重复了这些动作。” 这听起来就像当今办公室雇员的写照——他们常用 Slack 或 Hipchat 之类的企业级通讯工具进行群聊（并拖延工作进度）。但是 David 的这一文章写于 1991 年，所描述的也不是员工们在群聊，而是他们在享受发 e-mail 的场景。
当 e-mail 最开始被引入企业办公时，它就十分受人欢迎——因为能以工作为掩护进行娱乐。这同样是现今企业级通讯工具大热的原因。“我们分享秘密、讲笑话、调情、抱怨同事的失误，这非常有意思。” David Warsh 写道。这样看来，我们挚爱的群聊工具最终会像 e-mail 一样令人生厌。
企业级通讯工具的活跃度一直以爆炸式增长。每天有超过百万人登录 Slack，而在 2014 年它每日只有 12 万的用户。团队成员除了在 Slack 上交流，还会选择提供类似服务的 HipChat、Google Hangouts 以及 Skype，有时甚至同时开启多个通讯应用。人们认为这些应用会取代扰人的 e-mail。
人们也曾经认为 e-mail 是自己的救星——无需再使用电话交流。专栏作家 Oliver Bertin 在为 The Globe and Mail 的文章中这样写道：“我们可以发送笑话、共进午餐的邀请或是给朋友的一封信。” 这是 1987 年，e-mail 被认为是一种有趣的电话替代方式。“电话会让本就忙碌的日子更加烦人。” 他表示。
雇员们之所以使用群聊软件，就是因为它有趣。Amanda Hess 在去年春天给 Slate 的撰文中指出 “它让工作变得像游戏一般”。就像 Slack 及类似的产品一样，e-mail 问世时也有些用户颇为上瘾。1992 年，一位好莱坞的剧本评论家在接受《纽约时报》采访时表示：“e-mail 很有趣，但不过是玩具而已。” 此外，他还补充道：“e-mail 鼓励人们唠叨，说一些不必要的话。” 在 1993 年 Business Times 的一篇故事中，作者称 e-mail 为 “电子游戏”。
好景不长，e-mail 现在已经不再受人欢迎。有些文章称之为 “恶魔”、“互联网蟑螂”。最初的优点也变成了拖后腿的劣势。1996 年，一位 e-mail 重度用户在夸赞时这么说道：“我觉得它最棒的一点在于，你可以看心情来回复。” 这种 “看心情” 的后果就是日益肿胀的收件箱，人们需要时常管理自己的邮件。你可以随时发送消息，但这也意味着你随时可能收到邮件。皮尤去年的一项调查发现人们一般不会在办公室检阅工作邮件。同一研究还显示，35% 的受访者表示自己因为互联网工作时间更长。这么看来，我们换一种方式聊天已是必然，不过时间长短问题。E-mail 的衰落就是最好的警示。
群聊自诞生之初的使命就是摆脱 e-mail 的繁琐和沉重，使办公室交流变得更轻、更即时。人们不再需要管理收件箱中成堆的无用邮件，只需加入工作或兴趣相关的群聊小组，还可以自由退出。群聊使得人们能更轻松地寻得并跟进想要参与的对话。Slack 对 1629 名用户进行了调查研究，发现他们 e-mail 的使用频次减少了 48.6%。
无论如何，Slack 忠实用户从收发电邮上省下来的时间，基本都没用在工作上。他们平均每个工作日会在线 10 小时，而根据美国劳工统计局的数据，美国人每日工作或睡眠时间都没有那么长。
对于工作群聊的狂热已经开始冷却了。
“Slack 有时真是吵得不行，一堆人无休止地聊天”。Fast Company 在给 Slack 用户的《礼仪指南》开头这么写道。这份《指南》于上个月问世。我不禁想问，《礼仪指南》的问世是不是意味着某一产品开始衰落？
只用一小会时，它还是无敌的。
The Verge 的作者 Justin Glow 在使用 Slack 一周后弃用，他感觉一切都 “失去了控制”。群聊和 e-mail 一样鼓励人们交流——这十分有趣，但可能会浪费宝贵时间。“生产力低下的时候，人反而容易觉得自己效率很高。” Brendan O’ Neil 是会议室管理应用 Robin 的销售部员，他表示自己一旦离开 Slack 就会产生 “害怕信息错过的恐惧。” 他表示自己正加紧提高自控力，希望在工作信息和干扰闲聊中取得平衡。
“只用一小会时，它还是无敌的。” Chris Collins 说道。他是康奈尔大学工业与劳工关系学院的助教。“你最开始使用聊天软件的时候，会十分享受即时性带来的快感。过一阵你就会感觉受不了了。”
E-mail 在九十年代中期颇受追捧。“它的易用和快速实在是太棒了。” Financial Post 一篇发表于 1996 年的文章这样写道。“想象一下那些身处服务业的公司，他们需要时刻保持顾客与员工间的信息互通，这时保持竞争力的关键。每天除了电话问询外，他们还要解决通过 e-mail 发出的疑问。” 我们不需要想象，这就是现实。
交流是现代企业发展的动力，在这一过程中思想和理念得到了碰撞。“世界上的各种产品比过去要复杂得多，” Collin 说道，“需要凝集很多人的智慧，需要很多人参与贡献。” 那些最成功的企业中，员工的思想碰撞更为频繁。这就是工作群聊令人着迷的地方，它使得不同地区的智慧得以互通。
Collins 的研究还发现，e-mail、工作群聊、内部博客等等虽然促成了沟通，但都无法催生令人惊艳的想法。相比之下，面对面的交流能够收获更好的效果。斯坦福大学的研究员 Lindred Greer 也得出了类似的结论：群聊适合做头脑风暴，但不适合想法的落地执行。
即便人们对于群聊的焦虑逐步上升，相关产品也并非穷途末路。Slack、Google、Apple 等等都在他们的忠实用户上看到了更多可能。它们都开始提供 “请勿打扰” 模式。Slack 上月方才推出 “勿扰” 功能，你可以借此告知同事你很忙。这一功能让人们不再需要实时回复信息，可以按照心情和空档来阅读处理——听起来很像 e-mail 不是吗。
注：本文译者 Alksy。
本文编译自：bloomberg.com
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观点
创业者应该掌握的技能：流量运营能力、市场决策和决断力（上篇）
我还是挺有创业者的人缘，总能参加一些创业者的活动，聚会啥的。以及，高频率的和各种创业者聊天，喝茶。
但我有个坏习惯，各种场合下，经常泼创业者冷水，前段时间有个饭局又耍出这招，很多创业者分享他们的创业方向，用户需求，说的都挺好的其实，到我这里，我说对不起，各位，你们提的方向，需求，都不错，但是我打击各位一下，我随便可以说出十个比你们更好的方向，需求，你们信不信，然而这些并没有卵用，你凭什么证明自己能做好这个方向?
这话有点毒，但是对很多创业者都适用。
昨天那篇文章视界不同，世界不同，其实，对于足够敏锐的人，足够有好奇心的人，你会发现，处处皆商机，处处皆学问。如果你达到了这个敏锐度，我跟你们说，你随便上网逛逛，就会发现，可以创业的点，可以挖掘的需求，简直多的数不清。找到需求，找到方向，在我看来，根本就不是个事!!!
问题是，我能做成什么?
如果你只有想法，而没有技能，那么这些想法和判断，是很难实现成为成功案例的。即便你拥有独一无二的好点子，并且获得了先发优势，拥有技能和资源的抄袭者也可以分分钟逆转格局，让你成为先烈，这样的案例也数不胜数。
今天，我们来说一下创业者可能需要的技能。
第一： 流量运营能力
很多创业者会忽视这一点，特别是传统行业背景出身的人，往往更会忽视这一点，他们往往认为我有好产品，满足用户需求，就一定可以获得口碑宣传，不用花钱。
是的，有很多不花钱获得口碑宣传的案例，但第一，在现在的互联网，这样的难度越来越大，因为在互联网资源比较稀缺的时代，好产品是很容易传播的，而现在，用户都选择障碍了有没有，任何一个领域都有数不清的竞品，你非说自己和别人不一样，很多都是自己想象的不一样，其实别人产品可以分分钟替代你。 第二，即便是不花钱口碑宣传，很大程度也是你擅长制造话题，擅长文案和社交营销，擅长一些能力，而很少是坐在那里等着天上给你掉用户。(这样的案例也有，我也能数出好几个，但是说实话，没有任何复制性，也就是，你运气要多好才会碰上这样的事情。)
流量运营能力包括如下一些领域：
SEO 搜索引擎优化，让搜索引擎更多的收录你的网页，给你带来更多自然搜索流量，有人说移动互联网时代到来了，对搜索引擎依赖性不那么大了，我想说的是，确实，移动互联网，存在更多其他的流量通道，搜索引擎的绝对作用没那么大了，但是，千万不要轻视，无视移动搜索的市场规模，千万不要无视移动搜索用户的使用频度。
案例： 同程旅游，58，赶集网，汽车之家等诸多互联网上市公司，均将SEO作为公司核心竞争力。此外b2b行业的马可波罗采购引擎，垂直电商的名鞋库，也都是SEO领域做的非常出色的典范。
SEM 搜索广告购买，能够比竞争对手用更少的钱获得更好的用户点击。存在大量的优化技巧和数据分析的能力需求。
案例：很多外贸电商严重依赖SEM能力，典型如兰亭集势，dx.com，wish等等。
社交营销， 基于社交网络的传播，获得大量的用户粉丝，订阅。
案例：飞博是专门从事社交营销的公司，而美图秀秀是社交营销最成功的企业之一，此外杜蕾斯也是。 美丽说和蘑菇街当年也是力拼社交网络，但后来因为过度营销被微信狠狠制裁了一下，但他们的营销手段和想法确实相当可怕。
ASO，在苹果市场的搜索排名优化，获得免费的市场搜索用户。
案例： 喜马拉雅，抢了数不清热门词靠前位置，被认为是ASO最夸张的案例。此外前段时间有个游戏抢得也很厉害，名字不记得了。
补充说明，不仅仅是苹果市场，google play，大量第三方市场，以及淘宝，是否存在排名优化空间?其实都有。 甚至ebay?
前段时间有海外代运营还跟我聊天，说本地市场如何拓展，我说你把当地最大的电商平台的排名策略先研究一下吧。
分销体系，利用各种佣金分销平台，或者自建佣金分销平台，获得流量合作伙伴。
案例：全球最大的订房，订机票的网站都有合作分销平台，鼓励第三方接入推广并分成。而类似tripadvisor这样的点评网站，最大的收入也是来自于和各种分销平台的分成。 阿里妈妈也是一个巨大的分销体系。
流量联盟，互联网存在大量的流量联盟，良莠不分，从pc互联网到移动互联网，都是如此，需要细心甄别和选择，哪些性价比高，哪些就相对差一些。而且不同联盟适合的产品可能也不同，所以，需要强大的数据分析和判断能力。
案例: 国内最大的流量联盟应该是百度联盟，移动端有多盟做的不错，其他还有一些出海的流量联盟;国际上google最大，包括google adsense和google admob;印度的inmobi，facebook的流量联盟也规模不小。
其他流量采购
中国的门户新闻网站的广告适合投放什么?不适合投放什么?
海外运营中，facebook是个仅次于google的巨大平台，其广告采购单独来讲都可以开几节课，策略组合非常多，而且非常需要深度研究。(facebook的投放包括自有流量投放和其联盟投放，和google一样，google投放包括网页和移动端搜索投放，google play搜索投放，网页联盟投放，移动端联盟投放，多个产品，性质，转化率，适合产品类型，完全不同)
twitter投放的特性及适用地区。
日本最大的门户是雅虎，如何投放。
各种流量采购里陷阱很多，机会也很多，信息不对称特别大，很多人在这里钻研就有很大的生意可以做。
案例：做海外运营的都知道多么依赖facebook投放，比如博雅互动。
其他社群流量入口
我以前讲过，靠百度贴吧拉用户，百度知道运营，百度百科植入，这种事情都有很多人在研究，在做。
此外，知乎也成为一个重要的营销路径了。
做好一个产品，一个平台，也许不需要精通如上所有技能，也不现实，但是至少你要知道流量并不是凭空来的，流量运营处处皆学问，没有流量运营能力，等着用户口碑宣传，其可能性是极低的。
分析问题的视角
昨天也提到了，用户为什么分享，用户为什么传播，这些问题一直要思考，并结合网上的成功案例来看。
搜索引擎的排名策略都是机密，你看不到，但是为什么有人可以做的很好，就是观察和总结，不断观察现有的案例，总结可能存在的规律，并予以测试和实证，不断摸索，这种总结归纳的能力比你获得一份SEO宝典要重要。
产品和网站品牌的设计，如何便于传播，从用户输入成本出发思考，你起个奇怪的名字肯定不利于传播，以前我说过，客齐集就是个坏案例，改名叫百姓网就对了。 数字域名在中国为什么火爆，输入成本低是关键。输入成本低，传播门槛就低，这些都要考虑到。
关于增长黑客的概念
有很多关于增长黑客的文章，介绍了很多神奇的流量增长技巧，很多人会觉得说，嗯，谁还用SEO，SEM这么老土的招数，现在都啥年代了，各种新思路都出来了。你看人家案例怎么说的。
是的，那些神奇的案例让人记住，让人赞叹，正是因为它不可思议，以及，不可复制!!!
也许你很厉害，你可以想出更神奇的技巧和流量增长手段，但是请相信我，绝大部分成功企业，都是在一些基本可复制的技巧上，投入更大，钻研更深。
如果你无视了这些，而只关注于你认为更激动人心的案例，那么，我不认为你，有成功的机会。
案例：
厦门的一个手机图片处理工具，叫做小偶，去年，在没有任何推广的情况下，甚至没有做英文版的情况下，仅凭中文版，登顶全球多个主要国家免费榜榜首，包括美国，英国，加拿大，韩国等等。
有兴趣的可以搜一下当时发生了什么。
然而，这个案例，完全不可复制!!! 你看懂了又能怎样?
其实，如果从更严谨的描述来说，所有我们的判断结论都需要给出边界条件，比如说，只有面向大众的服务和产品，或者分布相对广泛，不够集中的小众人群，才涉及到流量获取的问题；比如说，对于存在独有技术门槛，知识产权门槛的产品，或者其他难以复制的特殊属性（比如拥有垄断资源的12306，或者拥有独家版权授权的产品），免费的口碑传播，流量获取也许真就不是个问题。
但对于绝大部分创业者，很抱歉，往往不具备这样的边界条件；而且，即便真拥有一些独特的资源的平台，往往也要把流量运营当作日常的重要工作，比如说，故宫的微博和微信公众号，这玩意独特性足够的吧，人家卖萌写段子搞社交传播的劲头也挺足的，也没说我有独家资源就跟你玩高冷，你爱看不看爱来不来。
2、市场决策和决断力
很多草根创业者，特别有意思，对流量运营特别敏感，有非常强的用户获取能力。
很多年来，有所谓的垃圾站一说，高端和精英人群估计都没听说过，一些草根站长，通过简单的采集器，大量抓取行业网站内容，快速做站，快速发布，通过各种内外链SEO技术，快速实现搜索引擎的收录，获得搜索流量，然后流量广告变现，如果运气好，放到admin5的站长交易区找有钱的人卖掉，快速套现。
有兴趣的百度一下关键词 “采集器”，这个生意至今还存在。
再有兴趣的去admin5的网站交易区，把历来的帖子认真读一遍。
后来微博起来后，各种段子手，微信起来后，各种营销号，很多的路数也是这么来的，用户和流量在哪里，他们就在哪里。
这种创业者我也认识很多，他们创业的目标特简单，流量在哪里，他们就在哪里，切流量，赚广告费，少部分人真把模式走通了，也就是流量可以积淀下来，形成产品，形成固定的模式，然后扩大化，成为有价值的商业公司，但是相当高的比例，挣扎在今天做这个，明天做那个，小钱赚不完，大钱看不见的状况。
创业者如果想进入一个可规模化，持续化盈利的阶段，必须对市场有清晰的认识，前文我们批评一些只有目标，没有手段的创业者，那么如果没有目标，只有手段，也是很难做成事业的。
市场认知
进入高速增长的领域，而不是饱和甚至下降的领域，如果你想做影响力，微信公众平台（当然，两年前更好，现在已经增长乏力），知乎都是快速增长的领域，而微博目前就很难有新的机会给你。
市场空间有一定的高度，可以有足够的发展空间和容纳度，从这个角度来说，微信公众平台远大于知乎，而知乎又远大于豆瓣。
认识到竞争格局，注意市场中的竞争环境。
手游市场符合高速增长的市场，也符合足够高度的市场，但是我告诉你去年开始，中国游戏研发团队所研发的产品数量已经远远超出市场规模所需要的产品数量，90%+的产品注定是连冒泡的机会都没有，你还认为这是一个好市场么；那么我再告诉你一个事实就是，这个市场超过70%的份额已经被腾讯和网易两家巨头把持，剩下不到30%的空间里，还有相当高比例的收入要给苹果，360，小米，百度，UC等强势渠道交买路钱，再剩下的钱还有一堆上市公司和准上市公司在抢地盘，你还认为这是创业者的乐土么？
其实微信公众平台也存在竞争过度的情况。两年前的用户增长红利已经一去不复返。
案例，当年伊光旭最早在豆瓣做影响力，发现微博崛起的时候，敏锐的认识到微博代表了更大的空间，迅速转战微博；在微信公众平台刚开始的时候，再度敏锐的认识到这是更大的市场机会，又是第一时间切入，在流量运营上，伊光旭是个天才，而其对市场转变的认知和判断则让他在诸多流量运营天才中再度脱颖而出。
作为反例，我很早就意识到微信公众平台市场很大，但是，坐看别人风起云涌，错失最佳进场时机。
当然，万事都有不那么绝对的一面；一些饱和市场是否就意味着没有机会呢？你反过来看，如果业内竞争者的撤出的速度过快，饱和市场可能也会出现巨大的商业机会，举个简单例子；网页游戏市场已经被认为是停止增长的饱和市场，目前年营收规模是200多亿人民币，增长率非常低，那么我们是不是说这个市场已经趋于饱和，停止增长，就不值得进入呢？我们观察一下，很多曾经的页游巨头都已经撤出页游领域，转战手游，这个撤出速度是相当快相当惊人的，你稍微换过来思考一下就知道，同样的体量和市场规模，竞争者比期少了2/3以上，新产品的推出和上线速度远低于当年时期，你现在觉得有没有机会呢？
一些曾经被认为是价格高效果差的媒体，广告载体，因为几波的浪潮过去，实际上已经成为新的价值洼地，有非常好的性价比，如果你认真分析行业的变化趋势，而不仅仅是追逐热点，其实转身看看，也许机会反而在身后，那些曾经不以为然的东西反而显露了价值。
市场认知首先需要你对行业的空间，市场的整体规模和增长速度有一定的了解，其次要了解当前年行业的领先者是谁，他们的竞争优势在哪里，竞争格局是怎样，从业者的规模和整体水平如何。
如果能对一个新兴的，空间巨大的市场有敏锐的认知，就能在竞争中获得宝贵的先手。
实际上，我必须要说的是，这样的机会依然有很多，如果你觉得，好的领域和机会都被别人抢先了，请相信我，十年后回头看，你就会明白现在错过了什么。 别忘了当年，很多所谓专家分析师断言新浪搜狐网易三巨头格局，中国互联网大势已定。
对风险和势的正确认知
创业者需要对本领域创业有一个正确的认知判断，比如巨头在这个领域会有怎样的想法和动作，很多时候创业者会进入一厢情愿的思路，认为说我们的东西很小，用户属性很专一，巨头不会关心我们，也不会把我们当作对手。
实话实说，是这样的，但是不妨碍它们一路碾压过你们。这样的例子我也碰到过。
一个压路机压路的时候会关心路边的蚁巢么？他真看不见，但是他就这么碾过去了，很多创业者就是这样的蚁巢。
百度和360拼流量打架的时候，双方各下血本抢浏览器首页，多少靠一些工具软件绑首页挺赚钱挺滋润的小公司就莫名其妙的被干掉了。当然，也有不少小公司就靠百度和360打架撒钱铺量发财了，你要做前者还是后者？这就取决于你对势的正确认识。
中国互联网有很多神仙打架的故事，如果你的项目正好成为路中的蚁巢，人家咔嚓碾过你没感觉的；但如果你知道这些神仙打架是要撒钱的，你如果站在正确的位置，选择正确的切入点，是可以从中分钱获利的。
这两边的创业范例，我朋友圈里都有。
决断力
也许你一开始不知道神仙要打架，也许你一开始不知道巨头的压路机要走你这条路，这很正常，但是一旦你发现市场出现了一些状况，一些类似这样的问题，临机决断，你需要勇气和决心。
周鸿祎说过一句牛逼的话，欲练神功，引刀自宫；说实话我很佩服他的那个案例，在跟卡巴斯基合作每年分一两个亿收入的时候，能断然的拒绝这个收入走向另一条免费不归路，这个决断力是很可怕的，我自忖我做不出来，我财迷肯定舍不得这么多钱不要。
李彦宏摔电话的例子也很典型，作为一个技术服务商，一个创业小公司，决心自己做用户，自己上平台，摆明了要把所有客户得罪光。（当时百度靠新浪这样的门户的技术服务费过日子），在投资商眼里百度这是自断生路，但是李彦宏还是很决绝的跟投资人放下狠话，要不让我转型，要不大家一拍两散。
很多人难以舍弃以前的成绩，在市场转变或者新机会出现时，不够决断，不够魄力。
再说个案例，美图秀秀最开始是火星文输入法，这个产品放弃的时候其实用户规模是相当可观的，但是新机会，新空间的把握和追进，从事实上看，还是很正确的。
决断力不是让你一定要放弃自己成功的东西，而是你要知道市场的变化，新的机会，以及面对危机的应变，必须有足够坚强的判断和果断的行动。
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观点
Facebook人力总监：招聘顶尖人才，我们选拔的标准是这3点
来源：猎云网（微信：ilieyun） 编译：田小雪
想必大家都知道Facebook是全美最优秀的公司之一，众多顶级人才都云集于此。
这家社交网站如今已经拥有1.3万名来自各个国家和地区的员工。说到这一点，员工招聘工作就显得尤为重要。
Miranda Kalinowski是Facebook的全球招聘主管，她在接受采访时表示，他们整个招聘流程的目的就在于考察应聘者的各种能力和素质。想要成为Facebook的一员，那就仔细看好，以下三点绝对是重中之重。
NO.1 脚踏实地
Kalinowski表示：“我们想要雇佣的是实实在在的奋斗者。不管是工程师还是金融分析师，他们都一定要干出一番业绩，实现自己最大的价值。”
她指出，只要是能在Facebook打常胜仗的人是从来不会对自己的现状感到满意的，他们总是会想方设法地去改善和提高。而经理在招聘时看中的又是什么呢？他们需要应聘者不断创新、积极向上，有干出一番事业的奋斗决心。
Facebook一向将自己定位为“凝聚力量的企业”，公司不会抓住员工身上的缺点不放，甚至无限放大，它的目标是挖掘员工身上的潜质和闪光点，并加以强调和利用。所以，公司用面试来发现某位应聘者的优点和长处，以此来决定他是否可以胜任这份工作。
Facebook目前拥有16亿的用户，公司所招进来的员工都需认同CEO Mark Zuckerberg的经营理念和观点。
Kalinowski说：“任何一个与Mark有过交谈的人都会经常听见他说‘我们还有50亿的潜在用户需要开发和把握’。没有人可以过分沉湎于现在所取得的小小成就，要知道这种任务的紧迫感和充满能量的奋斗态度有着巨大感染力，会带动其他人一起行动起来。”
Facebook花了大量时间在大学校园和各种活动场合中发掘人才，但是如果公司内部有人给你推荐的话，胜算会更大，因为没有人会比公司的在职员工更加了解在这里成功生存所需要的能力和品质。
NO.2 综合能力
Facebook的经理非常注重多样性的提升，目的就是为了更好地为高度多样化的用户服务，解决一些异常复杂的问题。公司在招聘时，不仅仅会注重种族和性别的多样化，还会要求应聘者有多样化的背景和较强的综合能力。
Kalinowski表示，虽然Facebook在招聘顶尖人才方面从不含糊，但这并不是意味着公司只会向那些毕业于全美前10所一流大学的学生敞开大门。这也正是她对今年从300所学校招到年轻人才备感骄傲的原因。
此外，Facebook University会向所有有潜力的大二学生提供时长三年的特殊实习机会，但是这一计划主要还是用来吸收人口统计学方面的人才，因为公司在这一块做的还不是非常完美，存在可提升的空间。目前，Facebook的员工70%是男性，而且大多数都是白人和亚洲人。公司的全球多样性主管Maxine Williams表示这一项目一定会成为今年Facebook一笔大投资。
NO.3 文化认同
通常情况下，应聘者都要经过4-5轮的面试，面试官会对其能力和文化认同做出评估。Kalinowski表示Facebook的所有员工都需要接受高密集度的面试训练，以学习如何更好地应对。
首先，第一轮面试是由面试官进行的电话面试，他会对应聘者的专业水平以及对公司的热情进行评估。如果这一轮过关的话，就会进入第二关“技术”电话面试，在这轮中应聘者将会由一位已经拿到这份工作的人进行面试。
第三轮面试将会在公司进行，包括1小时的办公室参观活动，这一活动中会有一个Oculus虚拟现实头戴显示器的展示，帮助应聘者们缓解压力以顺利通过这轮面试。
剩下的面试就是要分角色和部门进行了。举个例子，如果是应聘工程师，那有可能会接受有关编程的面试，面试中主管会给出一个特定的情景，然后据此来观察应聘者在白板上编写程序的速度和准确度。
所有的应聘者都需要回答一些假设性的问题，面试官会观察他们的反应，听取他们的答案；此外，还有一些逻辑问题用于考察他们的思维能力和方式，所有的这些问题最终会决定应聘者是否适合Facebook所给出的职位。
Source:BI
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观点
新三板企业级SaaS行业深度研究报告—行业春天已经来临
原创 2016-02-17 胡雅丽/陈俊云 CITICS新三板研究 CITICS新三板研究
投资要点国内企业级SaaS发展客观条件已经具备。基于多维度因素分析，我们判断企业级SaaS在国内发展的客观条件已经基本成熟：（1）基础设施，国内底层云服务设施已经实现规模普及，产业趋于成熟。（2）用户习惯，移动互联网已经完成国内用户云端产品使用习惯的培养。（3）企业意愿，国内经济持续走弱，云服务本身部署便捷性、成本经济性开始凸显，国内企业用户对SaaS接受意愿正在明显提升。（4）资本投入，资本市场对企业级SaaS投资热情全面升温，资本介入正加快企业级SaaS市场成长速度。
美国企业级SaaS发展路径对国内市场具有重要借鉴意义。 美国市场作为全球企业级SaaS市场发源地，其发展路径对全球市场具有重要参考意义，美国市场发展路径具有如下典型特征：（1）技术路径：从承载单一功能的软件方案到企业业务导向的综合方案演进；（2）产品形态：通用模块先行，并逐步向行业垂直模块扩展；（3）竞争格局：并非一家独大，格局较为分散，传统软件企业、消费互联网公司缺乏明显优势。我们总结认为，典型SaaS企业核心竞争力可概括为：企业需求导向的产品能力和服务能力、线下渠道推广能力，以及产业纵向资源整合能力。国内企业级SaaS市场空间正逐步打开。 （1）过去的企业软件市场，中美参与企业营收、市值差异较大原因主要在于PC时代国内企业信息化水平低下，以及国内企业版权意识不足而导致传统软件售卖模式失效。（2）当前时点，相对于美国市场，国内企业SaaS市场整体仍处于起步阶段，对传统企业软件业务渗透率不足5%。（3）未来时点，移动互联网已经在国内覆盖用户超过6亿人，SaaS模式能有效克服传统软件售卖模式弊端，制约企业软件发展的两大阻力已经消除。艾瑞咨询预计国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元。国内企业级SaaS市场将大概率复制美国发展路径。 我们判断国内企业级SaaS市场发展路径将大致和美国市场类似：（1）产品&用户。率先从通用模块产品起步，并逐步向行业垂直应用扩展，前期以中小企业客户为主，并逐步向大企业客户扩展。（2）商业模式。价格并不具有决定性作用，产品和客户需求的匹配性才是首要因素，SaaS企业在发展初期可能经历较长时间亏损，商业模式有望从初期的订阅服务逐步向产业互联网服务扩展，但演进路径预计较为漫长。（3）竞争格局，最看好新兴SaaS企业，市场未来竞争格局将较为分散，能同时容纳多个参与企业，当前阶段应结合定性、定量两个层面维度评估企业SaaS业务发展可持续性。风险因素。 宏观经济持续低迷风险，企业对于云服务的接受过于缓慢风险，市场竞争持续加剧风险。投资策略。 我们看好国内企业级SaaS市场长期发展前景，并判断新兴SaaS企业将是该领域最可能的胜出者。建议积极关注通用模块领域的领先企业，以及行业垂直领域的优质初创公司，并结合CAC、留存率、LTV等指标判断企业SaaS业务的发展持续性。对应到新三板的投资标的，建议重点积极关注和创科技、北森云、客如云，建议关注微企信息。
目录
1. 投资聚焦1.1报告缘起伴随亚马逊、阿里巴巴、微软等全球IT巨头在2015Q3发布靓丽的季度云服务营收数据，市场对云计算的关注度开始全面提升。云计算架构主要包括IaaS、PaaS和SaaS三个层次，我们判断IaaS、PaaS具有较为明显的规模效应，将更多是行业巨头的游戏，初创型公司很难介入。位于应用层的SaaS因目标用户类别多样性、需求复杂性，该层级市场将能够容纳足够的参与企业存在。基于对美国市场的分析，我们发现，虽然经历超过10年的发展，当前美国企业级SaaS市场竞争格局仍处于较为分散的局面，超过40家估值大于10亿美元的参与企业存在于该市场。
新三板作为服务国内中小企业的资本平台，我们相信未来将会有大量优质的企业级SaaS企业在这里涌现，并给投资者创造持续的投资机会。因此，站在当前时点，我们也希望通过对国内企业级SaaS市场未来空间、发展路径等关键问题的研究和思考，和投资者一道共同把握国内企业级SaaS领域的投资机会。
1.2投资观点国内企业级SaaS发展客观条件已经基本具备。基于如下因素，我们判断国内企业级SaaS市场发展的客观条件已经具备：国内底层云设施正快速规模普及、产业整体趋向成熟，移动互联网加速用户使用云端产品习惯的培养，经济下行趋势下企业对云服务的使用意愿出现明显提升，资本开始积极介入SaaS市场。
国内企业级SaaS市场空间正在逐步打开。移动互联网已经在国内覆盖用户超过6亿人，SaaS模式能有效克服传统软件售卖模式弊端，过去制约国内企业软件市场发展的两大阻力已经消除，艾瑞咨询预计，国内企业SaaS市场整体规模在2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速将保持在50%以上。
国内企业级SaaS市场将大概率复制美国发展路径。基于对国内市场参与企业、产品形态、商业模式、竞争格局等维度因素的分析，我们判断国内企业级SaaS市场将大概率复制美国市场发展路径。我们预期国内市场未来竞争格局将较为分散，能同时容纳多个参与企业；当前阶段应结合定性、定量两个层面维度评估企业SaaS业务发展可持续性，定量维度建议重点关注企业用户获取、用户留存、用户付费等维度指标。、
1.3创新之处国内企业级SaaS市场发展客观基础的系统分析。我们从底层云基础设施、用户习惯、企业意愿、资本市场等维度系统分析了企业级SaaS在国内发展的客观基础。我们判断，在当前阶段，市场发展的基本条件已经趋于成熟。
美国市场发展路径以及重点公司发展历程分析。美国市场作为全球企业SaaS的发源地，聚集了大量的优质SaaS公司，我们系统分析了美国市场的发展路径，并对美国本土标杆公司发展历程进行了探索研究，在此基础上总结归纳在产业不同发展阶段典型企业的核心竞争要素。
国内市场发展路径系统分析。在对美国市场分析的基础上，我们对国内市场未来空间、当前发展阶段、未来发展路径（产品形态、竞争格局、商业模式等）进行了详细的展开论述，并建议在当前阶段，应结合定性、定量两个层面维度进行目标企业甄选。
1.4风险因素行业风险。宏观经济持续低迷风险，企业对于云服务的接受慢于预期风险，市场竞争持续加剧风险。
公司风险。产品不及预期风险，大部分公司长期处于亏损状态风险。
2. 国内企业级SaaS 发展客观条件已经基本具备2.1基本概念：面向企业应用场景的云端软件服务企业级SaaS:面向企业应用场景的云端软件服务。SAAS，软件即服务（software as a service）的简称，根据云计算的通用架构体系，我们将SaaS定义为，以底层的IaaS和PaaS为支撑，并基于互联网面向最终用户的产品服务模式。和传统的软件服务模式相比，SaaS模式具备成本低、迭代快、种类丰富等诸多优点。根据面向用户群的不同，我们可简单将SaaS分为个人级SaaS和企业级SaaS，本报告主要讨论企业级SaaS，根据最终企业应用场景的不同，企业级SaaS也存在诸多分类方式，但基本可概括为通用型、行业垂直型两个类别。
2.2发展条件:国内企业级SaaS 发展客观条件已经基本具备在当前时点，基于对底层技术设施、终端用户行为偏好、企业经营需求以及资本市场热情等多维度的判断，企业级SaaS在国内市场发展的客观条件已经基本成熟。
（1） 基础设施：云计算基础设施在国内快速普及
对标美国市场：底层IaaS成熟带动SaaS崛起。参考美国市场的发展经验，底层IaaS率先发展和成熟直接带动了SaaS产业的崛起和蓬勃发展。美国IaaS服务商在云计算技术成熟后率先实现高速发展，VMware、Citrix等代表性公司依靠对虚拟化等核心云计算技术的成功研发，使云计算大规模普及应用。随着云计算基础技术的成熟，互联网公司Amazon、传统主机托管服务商Rackspace推出自身的IaaS服务，依靠灵活配置与低成本优势迅速受到用户欢迎，业绩大幅度增长。最终在IaaS的基础上，salesforce、netsuite等基于SaaS的企业业绩迎来全面爆发。
国内市场：底层云计算基础设施开始快速普及。国内云计算产业发展整体上滞后于美国市场，自2012年开始，在政府的强力政策推动下，云计算基础设施开始在国内进入快速普及阶段，亚马逊、微软、IBM的云服务相继在国内落地，阿里巴巴、腾讯、华为等科技巨头在该领域投入大量的资源。进入2015年，国内云服务龙头阿里云业绩实现爆发，预计2015年全年收入将超过20亿元。参考美国市场的发展路径，我们预期随着底层云计算基础设施的规模普及和成熟，SaaS服务崛起时点正逐步逼近。
（2） 用户习惯：移动互联网加速推动用户向云端迁移
经验显示，企业应用变革一般跟随个人应用变革，以上世纪90年代为例，PC的崛起率先成就了个人市场的微软、英特尔等企业，伴随个人市场的成熟，面向企业市场的思科、IBM、ORACLE等企业迎来了近十年的业绩增长期。目前在互联网应用场景上，PC向移动端的迁移已经成为定势，同时移动端硬件在计算能力、页面显示等方面的局限性推动云服务快速普及。应该说，经历近5年的发展，移动互联网已经逐步实现用户使用云端产品习惯的培养。
（3） 企业用户：企业需要更理想IT计算架构实现成本、效率的改善
在全球宏观经济持续走弱的背景下，无论是大型企业、还是中小型企业，均需要更为理想的IT计算架构实现成本端、运营效率端的改善。我们发现，美国云计算产业快速发展于2009年，而这正是2008年全球金融危机后的第一年，一个相对应的现象就是，2009年，美国民众对“云计算”的搜索热度出现明显提升。2015年，伴随国内经济持续走弱，我们发现国内用户对“云计算”搜索热度也出现明显提升，同时考虑到SaaS业务本身在采购成本结构、决策链条等方面相对传统软件业务的优势，企业用户端对SaaS需求意愿正日趋强烈。
（4） 资本市场：资本的进入加快SaaS产业的成长速度
以美国市场为例，自2011年以来，企业级SaaS领域投资持续升温，2014年，美国市场每年获得投资的企业级SaaS项目已经超过1000个，融资额超过100亿美元。作为紧跟美国市场的中国市场，自2014年开始，资本市场对企业级SaaS的投资热情开始全面升温，全年融资项目较2013年增长1倍，2015年前三季度融资项目就已经超过2014年全年的合计。资本的介入正在加快企业级SaaS市场的成长速度。
3. 美国 市场：平稳演进，较消费互联网存在显著差异当前国内企业级SaaS 市场仍处于发展初期，市场整体仍处于摸索阶段，因此，借助对西方成熟市场产业发展路径、典型企业核心竞争要素的分析和归纳，并结合国内市场的特殊性，对于指导国内企业级SaaS市场的发展，以及优质投资标的的遴选具有突出的意义。在本部分，我们重点分析美国企业级SaaS市场的发展路径，以及通过对代表性成功企业成长历程的分析，总结产业不同发展阶段对应的企业核心竞争要素。3.1市场发展路径：较消费互联网存在显著差异技术路径：单一功能软件方案向企业流程导向综合解决方案 逐步演讲咨询公司Saugaluck technology研究认为，从2001年到现在，基于企业普及率、SaaS产品发展方向、产品和新特点等维度，美国企业级SaaS市场的发展大致经历三个发展阶段，同时产品形态逐步由最初的1.0逐步过渡到2.0。
第一阶段：2001~2005。该阶段SaaS产品更多是传统软件产品的互联网化，核心目标旨在于实现快速部署，降低企业TCO，产品可配置性较差，且仅有少数企业采用。
第二阶段：2005~2010。产品形态逐步过渡到2.0时代，产品强调面向企业提供集成化的解决方案，同时产品的个性化、可定制化能力开始增强。SaaS生态逐步形成，头部企业通过PaaS平台构建应用商店，整合大量ISV，搭建初步的生态系统，并推动商业模式的丰富和升级。大量的企业开始使用SaaS产品。
第三阶段：2010~2014。产品形态进一步演进，强调从企业商业流程出发，在SaaS生态、企业用户个性化需求等方面持续优化，同时逐步延伸到企业外部，帮助企业衔接上下游资源，实现产业互联网构建。SaaS产品在企业层面获得全面普及和应用。
竞争格局：市场格局较为分散，传统软件企业、互联网公司缺乏明显优势
（1）并非一家独大，竞争格局较为分散。相较于消费互联网领域一家独大，强者愈强的市场格局，这一规律在企业级SaaS领域并不明显，比如在CRM领域，除了行业巨头salesforce之外，还聚集者类似于Zendesk、Rightnow等大量的企业，同时大量的新兴企业仍在持续涌现中。根据我们的统计，截至目前，salesforce已经发展超过10年，累计覆盖企业客户超过10万，同期美国境内登记企业数量近3000万，salesforce产品的企业用户覆盖率不足5%，salesforce之外市场仍存在巨大的可拓展空间。2010~2014年，美国境内共有超过40家企业级SaaS厂商成功实现IPO，且成功IPO企业数量呈现逐年增多的趋势。总的来说，在当前阶段，美国企业级SaaS市场仍是一个竞争格局较为分散的市场，消费互联网领域一家独大的局面并不适用于企业级SaaS。
（2）传统软件企业、互联网公司缺乏明显优势。在美国市场，企业级SaaS领域聚集了大量的参与企业，按企业类型，可大致归类为传统软件企业、互联网公司以及新兴SaaS企业。我们分析发现，以SAP、ORACLE、IBM等为代表的传统软件公司虽然在SaaS领域进行积极布局，但业务表现较市场整体并无明显亮点，SaaS业务收入主要由外延并购项目贡献，内生贡献占比极为有限。同时，互联网公司方面，亚马逊主要聚焦于规模效应显著的IaaS和PaaS层，google的SaaS业务则更多面向个人用户，微软、Adobe在SaaS领域主要依赖于office、pdf的独特优势。
产品形态：通用模块先行，行业垂直模块开始出现
根据Gartner数据统计，2013年全球企业软件市场规模为1300亿美元，其中企业SaaS市场规模为226亿美元，对企业软件的渗透率为17.4%。在具体模块构成方面，SaaS市场较企业软件整体存在显著差异，CRM在整个SaaS服务领域的占有率达到41%，ERP在整个SaaS服务领域的占有率为12%，企业级SaaS目前仍主要以通用模块为主。我们统计了美国目前上市企业级SaaS企业中市值top 10企业的主营业务类型，发现企业仍主要以CRM等通用模块为主，但同时，专注于医疗、制药等细分行业的模块产品开始出现。Salesforce针对美国企业软件各领域SaaS化的统计分析也支持了我们的上述推论，即通用模块率先实现发展并走向成熟，行业垂直型模块开始逐步涌现。
3.2标杆企业 分析：产品、渠道、生态为企业核心竞争力在上文中，我们对美国企业级SaaS产业的大致发展脉络进行了初步的梳理和分析，在该小节中，我们将通过对美国企业SaaS领域代表性企业业务成长路径的分析，尝试总结和提炼产业不同发展阶段的核心产业竞争要素。
传统企业软件厂商-SAP:外延并购成为云业务增长主要动力
公司积极布局SaaS业务。公司为全球最大的企业管理软件和协同解决方案供应商，产品服务于25个行业，拥有超过25,000企业客户, 其中包括财富500强80%的企业及85%最有价值的品牌，从2009年开始，公司全力向SAAS行业进军。公司在云业务领域的布局大致经历如下阶段：
2007~2010。2007年推出BusinessByDesign的SaaS版本，并开始在小范围内试用，2009年确立SaaS作为公司的战略发展方向。
2011~2012。升级版的BusinessByDesign以及SAP HANA（PAAS）上线，并确立外延并购为发展云业务的重要方式之一，期间并购活动开始加强。
2013~现在。并购活动持续加强，同时公司产品线全面向云端迁移，并开始覆盖中小企业客户。
外延并购驱动公司SaaS收入实现快速增长。2014年公司SaaS业务实现收入10.87亿美元，同比增长超过50%，占公司整体收入比重为7.3%，公司SaaS业务自2012年以来实现持续高速增长。但在具体的收入结构上，公司在2011、2012年分别并购的SuccessFactors、Ariba在被并购前均已经形成规模收入，其中SuccessFactors在2011年收入超过3.2亿美元，Ariba在2012年收入超过4.3亿美元，考虑到两个公司在2014年必然并表，因此我们分析认为公司的云业务的高速增长主要是由外延并购所贡献，公司内生产品的贡献仍相对有限。
SaaS领域龙头—Salesforce：构建SaaS生态
全球最大的企业级SaaS服务提供商。公司自1999年起步，从单一的CRM产品起步，经历16年的发展，公司产品线拓展至销售、客服、marketing、办公协同等系列领域，2011年覆盖企业客户数即超过10万。公司目前市值超过400亿美元，预计2015年营收在70亿美元附近，公司在SaaS领域发展大致经历如下阶段：
第一阶段(1999~2004)：持续夯实基础产品模块。公司先后推出SFA 、CRM应用程序，以及企业云计算API程序语言Sforce，持续完善产品基础功能，并成功IPO。
第二阶段（2005~2010）：实现SaaS生态体系初步构建。公司推出云计算程序语言Apex，云应用程序商店AppExchange，以及PaaS平台Force.com，引入ISV满足企业定制化需求，实现SaaS生态初步构建，企业客户数超过10万。
第三阶段（2011~现在）：从提供软件产品到企业资源整合服务。在该阶段，公司通过持续的并购不断构筑核心产品壁垒，并通过产品线、企业用户群的持续拓展，不断扩大基础SaaS生态，并通过产业资源的整合和衔接，逐步向产业互联网进行演进。
在公司长达16年的发展历程中，我们尝试从公司的营收结构、销售渠道等多个维度去分析和总结公司的核心业务特征和业务亮点：
（1）业绩增速：长期保持平稳增长。我们分析发现，自成立以来，公司营收持续保持在30%及以上的平稳增幅，明显领先于传统的企业管理软件市场，但增幅并没有像消费互联网领域一样，实现指数级的增长。
(2)收入结构：订阅收入为主要收入构成。从公司的营收结构来看，订阅收入一直为公司的主要收入来源，且一直保持较为稳定的状态，2014年公司订阅收入占整体收入比重为93%。虽然公司自2006年就推出PaaS平台，并推动SaaS生态的构建，但是定制化业务占比一直保持较低水平，更多还是作为公司增强平台客户黏性，满足客户多样性需求的支撑手段。
(3)市场营销：销售费用持续保持较高占比。公司销售费用占收入比重一致保持在较高水平，基本在45%以上，2011年公司为发展新客户，并实现更为均衡的客户配置，将销售费用占比提升至50%以上，导致业绩出现亏损。我们分析发现，公司的销售费用占比显著高于消费互联网公司和传统企业软件公司，当然较高的销售费用也保证了公司在新客户获取、老客户留存方面的理想数据表现。
(4)收入结构：多元化扩展。公司从单一的CRM产品模块起步，并逐步在功能模块、垂直行业两个维度进行持续拓展，并逐步形成完成的管理软件服务体系。2014年公司CRM产品模块收入占比降低至50%左右，意味着公司产品多元化扩展路径的基本成功。
小结。我们总结判断，公司能成长为全球最大的企业级SaaS服务公司，主要源于以下几个维度能力的构建：
(1)产品能力。公司从CRM产品起步，在单点做到极致后，通过持续的内生扩展和外延并购，不断在通用模块、行业垂直两个维度持续进行产品扩展，不断引导和满足平台用户需求，并通过PaaS平台的构建和ISV的引入，实现企业客户个性化需求的满足。
(2)渠道能力。公司具有庞大的、面向多渠道的销售团队，销售费用占收入比持续保持在50%附近，同时公司从小企业起步，并逐步扩展大企业客户，最终实现各行业、各层级规模企业用户的均衡配置。
(3)生态能力。公司从早期的API程序语言Sforce的推出，到PaaS平台、应用程序商店、云开发语言等系列产品的布局，公司持续致力于SaaS生态的构建，并通过SaaS生态的构建和运营，实现企业用户、合作伙伴、salesforce各方利益的共同实现，SaaS生态进入良性循环通道，并逐步引导平台向产业互联网过渡。
Workday:聚焦大企业客户
SaaSHCM领域领先企业。公司成立于2005年，公司创始人为原PeopleSoft创始人， 2004年PeopleSoft以54亿美元的价格被ORACLE收购。公司面向企业提供全套基于SAAS的人力资源管理软件服务，到2015年为止，全球有超过700家企业客户，目标客户主要为大型国际性机构，并且主要针对的是拥有1000以上工人数量的机构，同时在全球基于SaaS的HCM领域，市场份额仅次于SAP旗下的successfactors。公司的发展历程大致归纳如下：
2005~2006。创始人凭借丰富的行业经验和认知，开展基于SaaS的HCM（HumanCapital Management）业务，借助SaaS模式避开传统的企业管理软件巨头的竞争，加上HCM系统本身复杂性，避免和SalesForce等云服务龙头展开正面冲突。
2007~现在。持续丰富产品组合，先后发展FM（FinancialManagement）、Insight Applications等，并通过持续并购不断提升产品竞争力，逐步形成以HCM（HumanCapital Management）为核心的产品矩阵。
基于对公司业务成长速度、收入结构、费用结构等维度的分析，公司在10年的发展历程中，我们总结公司业务具有如下明显的特征:
（1）收入：收入高速增长，订阅收入为主要收入构成。公司2014年度共实现收入7.88亿美元，其中订阅服务为6.13亿美元，占比77.8%。近年来公司订阅部份收入增速持续领先于定制服务。且定制服务经营利润率显著低于订阅服务。我们推测，公司更多是将定制服务作为辅助支撑业务，以提升平台用户的满意度和黏性。
(2)费用：销售费用、研发费用持续保持较高水平。随着公司产品的逐步成熟，以及客户持续积累，公司销售费用、研发费用占收入比重出现降低趋势，但整体仍保持较高水平。2014年，公司研发费用、销售费用占收入比分别为40.2%、40.1%，研发费用显著高于salesforce15%的水平。我们判断这主要由公司聚焦大客户，持续进行产品研投入所导致。较高的研发、销售费用占比也导致公司持续亏损。
小结。在目标客户策略上，公司聚焦于大型企业客户，从而导致研发费用占比明显高于一般SaaS企业，同时近年来持续的战略性加大客户获取力度，导致营销费用保持较高水平，从而使得公司持续亏损。在产品策略上，公司从HCM模块起步，并在功能模块、应用场景等维度进行持续拓展，不断提升单位企业用户的价值贡献，但订阅收入始终为公司主要营收构成，定制服务仍处于从属支撑地位。
总结：产品、渠道、资本共同构筑企业核心竞争力
基于对美国SaaS领域代表性公司的分析，我们总结认为，SaaS企业的核心竞争力可归纳为如下：
1) 产品能力。产品是企业成功的根本，而企业产品的发展路径一般是遵循从单点切入后，通过功能、应用场景等维度的持续拓展，不断满足用户需求，并最终通过平台生态的构建提升用户使用黏性。
2) 渠道销售能力。较于消费互联网市场，企业级SaaS业务一般需要维持庞大的线下销售团队，以实现企业用户获取、留存，SaaS企业的销售费用占收入比也通常需保持较高水平。
3) 资本能力。SaaS企业在发展初期，可能需要经历漫长的亏损期，资本的支持尤为重要，产品、渠道能力的构建同时也需要大量的资金支持。
4. 国内 市场：大概率复制美国市场发展路径4.1市场空间：国内市场成长空间正逐步打开过去：国内企业软件业务落后于美国市场
在消费互联网领域，美国三大互联网公司google、facebook、amazon合计市值近1万亿美元，而中国BAT合计市值也超过3000亿美元，考虑到美国互联网公司业务的全球性，以及中国企业本土局限，中美两国在消费互联网市场相差并不大；而在企业市场，三大企业软件市场巨头oracle、sap和salesforce合计市值近3000亿美元，而国内最大的企业软件公司用友网络、金蝶国际合计市值不足50亿美元，较美国市场存在较大的差距。具体原因可以归结为如下两个方面：
（1）PC时代国内企业信息化水平低下。国内企业信息化进程远远落后于西方发达国家，且中国是一个以中小企业为主的国家，中小企业数量占比高达99%，根据中国软件协会的统计，在PC为主要办公载体的时代，国内中小企业在信息化水平极度低下，企业中使用电脑人数占比处于较低水平，这客观上限制了软件产品在企业中的推广和普及。
（2）国内企业版权意识不足，盗版横行。另外一个非常重要原因则是，国内企业用户版权意识缺乏，导致盗版横行，从而使得传统软件产品商业模式基本失效。以游戏产业为例，在海外市场，console主机游戏贡献主要份额，而在国内市场，由于盗版的横行，企业不得不转向网络游戏市场，并通过游戏内虚拟道具获取主要收入。
现状：国内企业级SaaS市场仍处于起步阶段
根据IDC数据，经历近15年的发展，目前美国市场SaaS对企业软件的渗透率也仅为30%左右，预计到2018年，这一比例能够提高到40%左右。相对于美国市场，国内企业SaaS市场目前整体仍处于起步阶段，对传统企业软件业务渗透率仍不足5%。
未来：看好中国企业级SaaS市场的长期成长性
（1）国内企业软件发展主要障碍已经基本扫除。经过报告第一部分的分析，我们已经得出移动互联网在培养用户云端产品使用习惯方面的突出贡献。目前，国内移动互联网用户规模已经超过6亿人，按用户规模，中国已经成为全球最大的移动互联网地区，智能手机已经在国内用户中实现较高的普及率，这是较PC时代较大的差异所在。因此，PC时代由于较低的PC终端渗透率而导致企业软件市场发展受限的问题，在移动互联网时代已经基本不构成实质性障碍，而软件业务SaaS化能有效解决传统软件商业模式失效的问题；同时，对标美国市场，中国已经具有规模企业数量。基于上述判断，我们看好国内企业SaaS市场长期的成长空间。
（2）国内市场进入快速成长期。根据咨询公司易观的研究结论，（1）市场结构。目前国内SaaS市场仍主要以消费级SaaS为主，企业级SaaS市场占比正逐步提升，2015年该比例值已经提升至10%左右。（2）市场规模。艾瑞咨询预计，国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速基本保持在50%以上。（3）企业用户。艾瑞咨询认为，短期市场增长主要动力仍在于付费企业数量的增加，而非单位企业ARPU的提升，预计到2018年，付费企业客户数超过50万；同时到2018年，覆盖整体用户数超过5000万，其中付费用户数接近2000万，整体商业模式将进一步丰富和打开。
4.2发展路径： 大概率复制美国市场 参与者：各领域企业纷纷涌入
自2013年开始，大量企业积极布局企业SaaS领域，这些企业大致可分为三个类别，即传统互联网公司、传统企业软件公司以及新兴SaaS企业。
互联网公司。以BAT等企业为代表，基本从各自的资源禀赋出发，其中百度借助搜索入口优势，期望通过企业直达号实现人和企业服务的直接对接；腾讯依托微信平台，打造企业公众号，实现企业办公服务的微信化；阿里巴巴依托既有的电商生态，发力企业IM和底层云业务。整体思路还是在于扮演平台角色，聚各方力量，打造企业服务生态，而本身并不承担线下渠道推广等功能。
传统软件企业。主要以用友、金蝶、浪潮软件、东软等企业为代表，用友面向中小企业推出SaaS化的畅捷通平台，金蝶则全力开发大中型企业移动办公市场，浪潮则全面布局云计算解决方案。
新兴SaaS企业。作为当前企业SaaS领域最为活跃的参与者，参与企业基本覆盖了从通用模块到行业垂直应用等各个领域，并在产品形态、目标用户群方面不断分化，持续填补市场空白。
发展路径—目标客户：从中小企业起步，并逐步向大企业扩散
在美国市场，salesforce等企业在起步阶段一般从中小企业开始切入，待产品能力、市场品牌形成一定积累后，再逐步扩展至大型企业，仅有workday等少数企业一开始便聚焦行业大客户。考虑到中国市场庞大的中小企业规模，以及大企业在定制化要求、信息安全敏感度等方面较西方企业更为严重，我们判断行业的发展路径将更多是从中小企业起步，并逐步向大企业扩散。
发展路径—产品形态：通用模块起步，逐步向行业垂直领域扩展
回顾美国市场，企业SaaS产品一般从通用型产品模块起步，并逐步扩散到垂直行业应用领域。目前，国内市场仍处于发展初期阶段，根据艾瑞数据统计，2014年，CRM、OA等通用模块在国内企业SaaS市场占据主要收入份额，同时基于投资研究机构IT桔子对目前国内SaaS参与企业产品方向统计分析来看，人力资源、销售、OA等通用模块仍为大多数企业的产品方向，行业垂直领域的渗透尚未展开。因此，我们认为，国内企业SaaS市场产品形态的演进路径必将是从通用模块开始，待市场发展到一定阶段后，向行业垂直应用领域进行延伸渗透。
发展路径—发展速度：缓慢的过程
在消费级互联网领域，用户、收入的增长往往是指数级的过程，但是这一规律在企业级市场并不适用，企业的决策成本远非个人用户所能及，企业对新的产品、事物的接受和规模化应用必然是一个渐进的过程。以salesforce为例，公司自2001年成立以来，截至2010，公司公积累企业客户数为10.7万，占美国企业总数不足5%；国内SaaS CRM领域代表性企业纷享销客、销售易、和创科技，自成立到现在，各自积累的付费企业客户数也仅为1万家左右。同时考虑到国内企业过去低下的信息化水平，因此，我们预计国内企业级SaaS市场发展速度长期仍将是一个缓慢的过程，大概率不会高于美国市场发展速度。
发展路径—商业模式：价格并非核心因素，产业互联网服务将是远期重要商业模式
（1）价格并不是核心因素。在消费互联网领域，参与企业依托免费的大旗，以及“羊毛出在猪身上”的信条，甚至不计成本的补贴政策实现用户获取和用户习惯的培养，并最终期望于沉淀的规模用户群实现商业变现。但是在企业领域，根据易观国际的调查结果，企业更多基于具体业务需求，以及产品安全性、稳定性进行产品的采购决策，价格在其中并不扮演一个核心的角色，依靠简单免费的策略并不能实现有效用户的获取。
（2）SaaS企业发展早期可能面临持续亏损。在传统软件售卖模式下，软件企业的大部分现金流可通过license费用收取在当期获得，后期通过持续的软件升级和维护费用获取收益；而在SaaS模式下，企业主要收入来源于周期订阅费用、用户增值服务的提供等，期初获得的现金流入相对有限，整个资金流入是一个相对更为平滑的过程，这可能导致大部分的SaaS企业在发展初期面临持续的亏损。
（3）商业模式有望从订阅服务向产业互联网服务扩展，但演进路径预计较为漫长。当企业SaaS平台发展到一定规模后，SaaS平台上面将会沉淀大量的企业客户以及其后面的用户群，发展到这一阶段后，SaaS平台部分商业模式的设计逻辑和消费互联网领域已经极为一致。思考如何针对该部分海量用户群的变现，最为顺畅的路径便是外围企业服务和平台企业用户的对接。SaaS平台将和目前的微信等用户平台一样，通过平台职能的履行、资源的整合和对接实现平台沉淀用户的变现。但从海外企业的发展来看，这需要取决于诸多条件的满足，大概率是一个较为漫长的过程。
发展路径-竞争格局：看好本土新兴企业，竞争并非当前阶段焦点
最为看好本土新兴SaaS企业。目前，国内企业SaaS市场聚集了传统软件企业、互联网公司、新兴SaaS企业等多类参与者，基于对美国市场典型公司的研究总结，我们已经得出产品、渠道、客户服务以及资本在企业成长中的核心意义。通过比较分析，我们认为，传统软件企业、互联网公司在产品设计、线下渠道等方面均存在明显的局限性，这也基本印证了美国市场的真实发展状况，我们更看好新兴的SaaS企业；和消费级产品类似，企业级产品本身也存在较为明显的地域性，受制于地域文化、客户服务等方面的局限性，海外企业在中国市场很难扮演重要角色。综合来看，我们看好本土新兴SaaS企业。
当前阶段应更关注企业自身质地。参考美国市场发展路径，即使市场发展超过10年后，市场竞争格局仍处于较为分散的状态，并未出现一家独大的局面。当前国内企业SaaS市场仍处于发展的初级阶段，参与各方仍处于持续的探索和尝试中，市场竞争格局尚不明朗，过度关注市场的相对竞争地位并不完全合理，而更多应从企业本身的基本质地出发进行判断。根据美国市场发展经验，建议从两个层面关注企业的基本质地：（1）定性维度，SaaS企业的核心能力可概括为产品能力、渠道销售能力以及资本运营能力。（2）定量维度，从企业用户获取、企业用户留存、企业用户变现等量化维度分析判别企业业务的可持续性和商业合理性。定性和定量的结合将是当前阶段最为合理的企业甄选方式。
5.一些行业的思考在企业级SaaS的研究过程中，有些问题我们一直在持续思考，这些问题可能已成为市场普遍担忧，也可能会不经意间成为市场未来潜在的风险点，当然，我们也阐述了自己的观点，虽然看起来可能仍需要持续完善。
问题1：国内大企业一般存在深度定制化需求，SaaS是否适用于大型企业？
从美国市场的发展经验来看，大部分企业在创立初期主要选择中小企业开始，因为从SaaS本身的成本效益以及规模扩展性维度，中小企业自然是最为顺畅的逻辑选择。但也有部分企业聚焦大型企业客户领域，比如workday，但是导致研发费用、销售费用双双高企，并持续亏损。国内大型企业较西方企业，存在更多的的定制化需求，但我们通过行业的走访发现，大多数需求其实属于伪需求，并非企业的实际需要而触发，通过客户需求的主动管理、模块化配置以及快速版本迭代能有效管理定制化需求。但数据安全性等担忧的消除仍将是长期和缓慢的过程。
问题2：中小企业市场SaaS模块较为单一和标准化，产品壁垒低，参与者众多，长期必将导致市场的恶性竞争，最终陷入死循环？
目前国内企业SaaS市场中，面向中小企业提供服务的企业的确是参与者最多的一个群体。我们在前文中已经分析得出，未来市场将是竞争格局较为分散的市场，能够容纳足够多的企业，当前激烈市场竞争并未把握问题的核心。企业的核心竞争力在于产品、渠道、资本，而非价格。通过市场调研，我们发现，面向中小企业的产品仍然存在较大的竞争壁垒，尤其是针对不同行业、不同场景下的企业用户需求满足能力。在当前时点，我们建立关注产品能力、渠道能力、资本获取能力突出的企业。
问题3：免费模式是否有效？
和消费级市场不同，价格并非企业客户考虑的首要因素，产品对企业业务需求的满足能力是企业产品选择首要考量标准。我们相信单纯的免费策略并不会对市场的竞争格局造成实质性的影响。采用免费模式的产品，其目标客户预计主要集中于微型企业，产业构建逻辑和消费互联网并无明显差异，而极简、通用的产品设计将导致产业竞争壁垒过低，参与企业长期存在极大的不确定性，投资价值相对有限。
6.投资策略6.1看好 国内企业级 SaaS 市场的长期发展前景我们看好国内企业级SaaS市场的长期发展前景，国内市场当前仍处于发展的初期阶段。艾瑞预计国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速将保持在50%以上。
6.2建议两条主线关注新三板优质公司我们判断国内企业级SaaS市场将大概率复制美国市场发展路径，看好新兴SaaS企业在该领域的市场表现。当前国内市场整体仍处于发展的初期阶段，基于对国内市场发展路径的判断，在当前时点，建议积极关注通用模块领域的领先企业，以及行业垂直领域的优质初创公司，并结合定性、定量两个层面维度指标判断企业SaaS业务的持续性。对应到新三板的投资标的，建议重点积极关注和创科技、北森云、客如云，建议关注微企信息。
6.3企业级SaaS 行业公司估值分析目前国内主板市场已经有部分企业级SaaS相关公司，但SaaS业务在对应主板公司中收入贡献占比基本较小。美国本土目前已经形成大量企业级SaaS公司聚集，美国SaaS企业基本处于亏损状态，企业市值对应2014/TTM的P/S为8/6倍。新三板目前已经有少量SaaS企业出现，且基本处于亏损状态。
7. 新三板重点公司分析 7.1和创科技(834218) ：国内领先的SaaS CRM服务提供商国内领先的SaaS-CRM服务提供商。公司成立于2009年，核心产品为基于SaaS的“红圈营销”平台，主要面向国内中小企业提供基于SaaS的CRM软件服务，公司当前根据客户企业产品使用人员数量收取订阅服务费用，截至2015年底，公司企业客户数已经超过4万家，其中付费企业数超过1.3万家。公司2014年实现营业收入2300万元，同比增长53.8%，录得亏损362.7万元，亏损额较2013年的129.0万元进一步放大。
公司具有完整的产品架构体系。公司在基于SAAS的CRM领域已经形成三层的产品布局体系，其中底层以“红圈钉钉”为主，提供基础通用的IM和营销管理功能；中间层为“红圈营销”，主要面向各个行业提供可配置化的营销管理产品，目前已经覆盖建材、快销、医药和农牧四个行业；上层为面向大企业客户的定制化版本，目前该产品已经在新希望集团落地。在产品的个性化方面，公司产品后台已积累超过一千个可配置模块，同时公司产品大版本迭代周期一般为三个月左右，在产品纵向功能完善、行业拓展方面快速推进。
公司已建立庞大的销售和服务能力。截至2015年底，公司销售团队已超过1000人，占公司员工比重高达2/3，并在全国32个主要城市建立直销中心。同时在直销渠道外，公司吸引超过200家渠道代理商加盟。在产品服务方面，公司已形成150人线下服务团队，内容涵盖线下服务咨询实施、客户回访等方面。2016年1月，原赶集网副总裁王正洪加入和创，负责公司直销、渠道、运维等业务，王正洪2014年初加入赶集负责赶集网直销业务，其在不到一年时间内就带领赶集网直销团队成为互联网行业中与阿里巴巴旗鼓相当的强悍直销军团。
公司投资团队阵容强大，资源整合能力突出。公司自成立来先后获得雷军、李汉生(原惠普中国区副总裁)等知名人士的天使投资，以及复星、东方富海等机构的股权投资，阵容强大的投资团队为公司在融资、企业资源整合、优秀人才吸引等方面提供了坚实保障。2015年7月，公司和阿里钉钉达成战略合作，双方承诺在产品、市场和客户等方面进行资源对接，8月双方合作研发的红圈钉钉上线，上线首周便获得1.3万家企业使用，其中付费企业数3000家，我们预期阿里背后强大的电商企业资源将为公司业务发展带来充分的想象空间。
风险因素。公司可能持续亏损风险，公司新产品不及预期风险，市场竞争持续加剧风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
6.2北森股份（Q153906 ：国内SaaS HR领域的领军者国内SaaS HR领域的领军者。公司成立于2005年，主要面向国内大中型企业提供基于SaaS的HR管理解决方案。公司当前业务包括基于SaaS的HR管理服务、职业生涯规划服务、人才管理咨询三部分。同时公司允许第三方开发者基于自有的PaaS平台BeisenCloud，为客户提供快速的个性化定制开发服务。公司2014年实现营业收入1亿元，同比增长35.1%，其中基于SaaS的软件和应用服务占比为67.1%；同期亏损1200万元，亏损额较2013年的亏损700万元进一步扩大。
公司SaaSHR产品布局完整。公司从测评、招聘业务起步，截至目前，在云业务部分，公司已经形成包括测评云、招聘云、绩效云、继任云等六大模块的一体化HR管理SaaS软件体系，以及覆盖实施服务、客户成功服务、认证培训等5大部分的服务体系。2014年公司加入云安全联盟(CSA)，并成为国内首家加入该组织的SaaS企业。2015年，公司自有的PaaS平台BeisenCloud正式上线，建立了基于多租户架构的SaaS+PaaS一体的服务模式，该平台整体功能定位将类似于salesforce的Force.com 平台。
SaaS业务运营数据行业领先。根据易观研究结果，公司被评为2015年国内SaaS HR市场的领先者，综合实力全面领先国内竞争对手。截至2015年底，公司服务过的企业客户数超过4500家，客户所在行业覆盖互联网、金融、地产、消费等领域。目前公司销售人员占比近40%,2014年，直销渠道贡献公司98.1%收入，同时，公司已经在全国各主要城市建立了自有的直销渠道。
未来策略：一体化、平台化、服务化。在未来的业务策略上，公司将以一体化、平台化、服务化的发展策略为指引，首先通过完整的产品布局为企业客户提供一体化的HR管理解决方案；并通过PaaS平台的部署，和大量的ISV一道，实现SaaS平台生态的构建，不断满足企业用户个性化需求；在上述基础上，不断整合产业链上下游服务资源，满足客户服务需求。目前公司已经和100多家服务公司建立合作关系，未来三年，公司计划将该数字进一步大幅提升。
风险因素。公司业务可能持续亏损风险，公司新业务模块拓展不及预期风险，市场竞争过于激烈风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
6.3客如云（835268 ）：快速崛起的软硬一体化 SaaS 服务提供商 软硬一体化SaaS服务提供商。公司成立于2012年，主要面向以餐饮为主的服务业商家提供软硬件一体、云端结合的SaaS产品服务。内容涵盖餐饮预定、排队、外卖、点菜、收银、移动支付、会员卡、优惠券、供应链服务等全流程的解决方案。在商业模式上，主要通过硬件 OnPOS售卖，SaaS软件服务费以及移动支付通道费分成获取收入。截至2015年底，公司产品签约商户门店数已经超过6000个，2015年12月平台月度GMV超过1个亿。受公司业务主要从2015年底开始发力影响，公司2014年实现收入仅为140万元，亏损1560万元。
已形成类苹果体系的一体化产品架构。目前，公司已经形成On Store开放平台、On OS应用系统、On Cloud云端应用和OnPOS智能终端软硬一体、基于云端技术的产品结构，整体布局思路非常类似于苹果。硬件 OnPOS 为公司自行研发外包生产的集收银、点单、电话等系列功能的融合终端，On OS为搭载于OnPOS、平板等硬件设备的餐饮管理系统平台，On Cloud为商家提供后端的报表统计、经营分析、会员营销、供应链管理等功能，On Store则类似于App Store。产品体系有效覆盖收银、预订、排队、外卖、会员管理、供应链等多个餐饮场景，实现餐饮行业各业务环节、资源的有效衔接和整合。
创始人线下渠道管理能力突出。截至2015年底，公司拥有员工800人，其中线下渠道推广占500人。公司创始人彭雷为原24券的创始人，曾管理超过4000人的、覆盖全国不同区域的线下销售团队，其在大型线下销售团队招募、培训、管理，以及实现产品面向大量中小企业用户的快速推广能力，是大量的同类创业企业所无法具备的。
公司C端资源优势明显。2014年百度成为公司股东，截至目前，百度共持有公司21.49%的股份，为公司第一大机构股东。近年来，百度大力发展O2O业务，并将其视为继搜索业务之后的又一战略业务，客如云在B端商户领域的整合潜力和百度C端资源具有良好的互补性，因此，客如云有望受益于百度糯米、百度地图等平台C端资源导入。同时，公司定位于B端资源整合，和国内互联网巨头短期难构成正面冲突，目前公司已打通百度直达号、百度糯米、大众点评、微信公众号等C端用户入口。
风险因素。公司产品业务推广不及预期风险，市场竞争持续加剧风险，O2O巨头新美大围剿风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
声明本资料所载的信息仅面向专业投资机构，仅供在新媒体背景下研究观点的及时交流。本资料所载的信息均摘编自中信证券研究部已经发布的研究报告或者系对已发布报告的后续解读，若因对报告的摘编而产生歧义，应以报告发布当日的完整内容为准。本资料仅代表报告发布当日的判断，相关的分析意见及推测可在不发出通知的情形下做出更改，读者参考时还须及时跟踪后续最新的研究进展。
本资料不构成对具体证券在具体价位、具体时点、具体市场表现的判断或投资建议，不能够等同于指导具体投资的操作性意见，普通的个人投资者若使用本资料，有可能会因缺乏解读服务而对报告中的关键假设、评级、目标价等内容产生理解上的歧义，进而造成投资损失。因此个人投资者还须寻求专业投资顾问的指导。本资料仅供参考之用，接收人不应单纯依靠本资料的信息而取代自身的独立判断，应自主作出投资决策并自行承担投资风险。
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观点
干货|6个方法帮你找到最优秀的联合创始人
假设你已经找到了创业 idea。
现在，你想要100%投入，将你的创意变成一个真正的企业。那么当前，你就处于预营收阶段。这个阶段，你最需要关注的就是吸引到最优秀的创始团队。你还要意识到，接下来的路不会十分平坦，因为对于一家处于早期阶段的初创企业来说，其创始团队几乎无法获得任何营收，而且还将面临一大堆潜在问题。
除此之外，在招聘人才的时候，你会遇到非常艰难的挑战，尤其是技术性人才。在科技行业，他们要比商业人才宝贵得多，除了其他初创企业，那些科技巨头也将会凭借其巨大的财力和影响力和你争抢技术人员。而且，就算你找到了一个愿意和你一起合作的技术联合创始人，除非你此前与其一起合作过一段时间，否则，你根本无法预测对方能否和你默契配合。
那么刚刚开始创业的你，要如何吸引优秀的联合创始人？又要如何测试对方是否适合你呢？以下6个方法也许能为你提供帮助。
1.构建愿景，并且保持其简洁性
很多初创企业的创始人都会犯一个同样的错误，那就是很难向别人描述自己做的究竟是什么样的工作。这在某些情况下是可以理解的：在企业成立的初期阶段，你很可能在创业之前发现了一个困扰着人们的问题，而且你也想出了一个解决这个问题的方法。然而即使如此，你仍然很难轻松的让别人理解你的工作，因为还有许多模棱两可的东西需要你去解释。而且在你真正建立起业务之前，你还有大量的问题还没找到答案。
在你开始寻找联合创始人之前，你需要确定一个清晰的愿景，让别人知道你的公司做的是什么，你要解决的是什么问题，以及你所提出的解决方案是针对哪些受众所设计的。就像不是所有人都能成为你的客户一样，也并非每一个技术人员都能够成为你的联合创始人。你需要找到一个清晰的价值主张，而且这个价值主张必须能够被你们双方所接受。
2.稍微想想未来
虽然你现在所处的，仅仅是预营收阶段，但是如果你想要吸引潜在的联合创始人，你必须向对方展示你基本的企业架构。虽然在当前这个阶段，未来的一切都还无法确定，但是如果你对于未来企业的规模、融资方式以及对联合创始人所扮演的角色有一个基本的想法，将会有助于让对方接受你。
当你对企业基本的架构和对联合创始人的期望有一个清晰的愿景时，那么你就可以在这个时候去寻找对方了。而且也正是在这个时候，你还应该开始去寻找团队中的其他人，并且建立企业文化。
3.将他人推荐视为寻找合适创始团队的最好方式
良好的合作在很多时候，都比找到顶尖人才更加重要。事实上，当你在开始寻找完美的联合创始人时，你第一个要考虑的战略，应该是将你的愿景和想法分享给你的人脉网络中的其他人。
告诉他们你为何要成立这样一家企业、你要开发什么样的产品或是服务，以及联合创始人对你来说有多高的重要性。也许你将无法立刻让他们对你提起兴趣，但是通过将你的意愿分享给他们，这些你身边的人会开始有意或是无意的帮你进行留意，当他们发现适合你的潜在联合创始人时，他们就会将其推荐给你。
4.寻找或创建一个开源的项目或社区
当你身边有其他同领域的人时，那些明智、有创意的人会时不时的为你提供许多灵感。无论你在哪个领域发展，你都应该找到这样一个社区。这意味着你应该在众创空间、行业聚会甚至是线上论坛等处花费大量时间。人以类聚，这里的人有着相似的背景、经验和爱好，当你在这里找到了和你想法类似、而且脾气相投的人，那么对方很有可能是你将来的默契搭档。
就算你没有在这里找到合适的联合创始人，但是你依然可以在这里构建一个新的人脉网络。这个网络将有可能为你介绍合适的人。也许用这个方式构建创始人团队需要更长的时间，但是一旦找到，对方就很有可能是那个最适合你的人。
5.创建博客或微博，并不断进行更新维护
在别人给你推荐了有意与你合作的潜在联合创始人之后，你在审视他们的同时，他们也会开始对你进行调查，因为对方也希望你能够和他们进行良好的配合。
如果你想成功吸引这些潜在的联合创始人，最有效的方法之一，就是向对方展示你的学识以及专业技能。你可以开创一个个人博客，并且将连接放在公司的网站上，这个博客会成为你的一个优秀工具，你可以用它来推广你的创意、愿景，并且最终成功吸引联合创始人。除了博客之外，你还可以选择其他的宣传渠道，例如在 YouTube 上建立频道，发布视频内容，或是使用 Twitter 和其他行业在线论坛等平台。你可以在这里分享你的想法、运营理念、你发现的问题以及解决这个问题的方式，这种做法是吸引人才的重要方法之一。而且这个博客需要你定期更新和维护。
6.先约会，然后再筹备婚礼（也就是商务合作）
上述所有技巧，都是为了最后一条做铺垫：在寻找到联合创始人之后，你还要对其进行测试，看看你们之间能否维持良好的合作关系。《The Four Step to the Epiphany》是在讲述精实创业方面非常有名的一本书，该书的作者 Steve Blank 曾经说过，联合创始人之前应该先“约会”，以此来确定彼此之间是否能够擦出火花，合作是否能够顺利进行下去。
许多曾经多次经历了这个阶段的创始人都表示，一家初创企业能否取得成功，最重要的因素并不是优秀的人才，而是企业内部人们之间相互协作的流畅程度以及速度。创始团队成员拥有良好的沟通和协作技巧，能够将许多可能爆发的问题提前扑灭。在真正的工作环境下测试潜在联合创始人的沟通能力，可以帮你辨别出对方是否是适合你的那个人。
本文转载自创业邦杂志，责编：刘桓。
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观点
无处不在的云计算终于多了一个兄弟——雾计算
现在正在流行的“云计算”，是把大量数据放到“云”里去计算或存储。这样，就解决了目前电脑或手机存储量不够，或者是运算速度不够快的问题，当然也带来了其他很多好处。
这个所谓的“云”的核心，就是装了大量服务器和存储器的“数据中心”。由于目前的半导体芯片和其他配套硬件还很耗电，全球数据中心的用电功率，相当于30个核电站的供电功率，而令人痛心的是其中90%的耗电量都被浪费，因为效率很低。谷歌位于全球数据中心的用电功率就达到3亿瓦特，这一数字超过了3万户美国家庭的用电量。
如果说现在用了大量电能来维持的云计算中心，还能给广大用户提供互联网云服务的话，当数据传输量进一步成指数式增长，可能这个云中心会无法再维持下去。这个数据传输，指的是大量无线终端和“云”之间的传输。随着物联网的到来，今后各种家庭电器以及大量传感器，包括嵌入在可穿戴设备里的传感器都会连网，从而产生极其大量的数据。而大量数据的发送和接收，可能造成数据中心和终端之间的I/O(输入输出)瓶颈，传输速率大大下降，甚至造成很大的时延。
于是有人想出一个方法，在终端和数据中心之间再加一层，叫网络边缘层，如再加一个带有存储器的小服务器或路由器，把一些并不需要放到“云”的数据在这一层直接处理和存储，可大大减少“云”的压力，提高了效率，也提升了传输速率，减低了时延。这个方法叫做“雾计算”。
这个名字还是很有想象力，“云”漂浮在天上，看得见却摸不着，而“雾”就在你眼前，接地气，是个现实的物体。“雾计算”所用的设备，就是小服务器或路由器，是处于大型数据中心与终端用户之间的设备，可以放到小区、工厂、企业、家庭等里面。
“雾计算”的效果与特点
最初“雾计算”这个名字还是由美国纽约哥伦比亚大学的斯特尔佛教授(Prof. Stolfo)起的，不过他当时的目的是利用“雾”来阻挡黑客入侵。后来美国思科公司把这个名词接了过去，用于推销产品和网络发展战略。而IBM一直在推动网络“边缘化”，准备把很多“云计算”的工作逐步移到“雾计算”。就是把处于网络中心的“数据中心”里的数据，移到网络的边缘处。
“雾计算”对于企业来说有着明显的积极效果：企业大量的内部数据不用传到“云”里再从“云”里传回来，而是直接通过“雾”来处理，能大大提高企业效率。对于个人来说，如果手机里的软件需要升级，也不必到“云”里去升级，只需在最近的地方(如小区内)通过“雾计算”的设备升级就可以了。
雾计算的主要特点是：
★极低时延。这对于目前正在蓬勃发展中的物联网有着十分重要的意义，除此之外，网上游戏、视频传输、增强现实等也都需要极低的时延。
★辽阔的地理分布。这正好与集中在某个地点的云计算(数据中心)形成强烈的对比。例如，如果需把信息和视频发送到高速移动的汽车时，可以沿着高速公路一路上设置无线接入点。
★带有大量网络节点的大规模传感器网络，用来监控环境。智能电网本身就是一种带有计算和存储资源的大规模分布式网络，可以作为“雾计算”很好的应用例子。
★支持高移动性。对于雾计算来说，手机和其他移动设备可以互相之间直接通信，信号不必到云端甚至基站去绕一圈，因此可以支持很高的移动性。
★支持实时互动。
★支持多样化的软硬件设备。
★支持云端在线分析。
这里举一个应用“雾计算”的“智能交通系统”的例子。这个系统把交通灯作为网络节点，可以和传感器一起进行互动。传感器可以探测出行人或骑自行车人的出现，测量出正在接近的汽车的距离和车速。通过“雾计算”，这些智能交通灯可以与邻近的智能交通灯进行协调，可以对接近的汽车发出警告，甚至可以改变红绿灯亮的周期，以避免出现交通意外。在智能交通系统的雾计算服务器里的数据，将传到“云”里，再进行全局数据分析。
再比如说了很多年的无线传感网络，它的特点是极低的功耗，电池可以5、6年换一次，甚至可以不用电池而使用太阳能或其他能源来供电。这样的网络节点只有很低的带宽及低端处理器，以及小容量的存储器。传感器主要收集温度、湿度、雨量、光照量等环境数据，不需要把这些传到“云”里去，传到“雾”里就可以了。这将是“雾计算”的典型的应用。
“雾计算”与“云计算”
“雾计算”提供了当地节点分布的地理位置信息，信息传递的时延非常低，而“云计算”则提供了中心化的全局信息。许多应用既需要“雾”也需要“云”，例如大数据技术里的数据分析，首先通过M2M(机器与机器之间通信)把传感得到的数据进行处理和过滤，然后放到HMI(人机界面)这一层进行文本化及视觉化处理，可以让用户清晰地理解所有的分析过的数据资料。
这里“雾计算”起到了一个频繁使用的“数据库”的作用，而“云计算”中心就是一个把文件长期存储的地方了。由于“雾计算”的极低时延，这样的大数据分析可以用手机来完成，真正做到“移动数据分析”。
在物联网将成为下一代互联网的大趋势下，“云计算”本质上的一些缺点显得越来越明显，如不能支持高移动性、不支持地理位置信息及高时延等等，而“雾计算”正好能够解决这些问题，同时又可带来大量新的应用和新的服务。
这种“雾计算”的节点可以是今天人们正在用的无线路由器、机顶盒之类。在“雾计算”这个概念提出之前，2009年就有人提出过“云盒”(Cloud in a box)以及“小云”(Cloudlet)的想法和产品，用于周边的手机和各种移动设备，这与“雾计算”的想法是一致的。比如增强现实，是在实际看到的现实世界的影像上再叠加一层信息，需要进行实时复杂的视频运算，由于是实时要求，需要极低的时延。有人使用谷歌眼镜再配上“小云”设备，达到了很好的用户体验效果。
云计算需要大量带宽，而无线网络带宽有限。用了“雾计算”，可以使所需的带宽量大大降低，原则上可使传输的数据“旁路”，即从互联网边上绕过去，使这些数据尽可能本地化。最有价值的数据仍然可以通过“云”来传输，但是大部分的数据流量可以从这些网络中分流出去，从而大大减轻了云网络的流量负担。智能交通系统、智能电网、智能汽车甚至健康医疗系统等，如果都是本地处理数据，只把最重要的数据传到“云”的话，将变得非常高效，同时也可节省大量成本。
但“雾计算”并不与“云计算”形成竞争，而是可以看作后者的延伸。从这个意义上来说，一些公司利用装备了无线通信设备的无人机、热气球给偏远地区提供宽带网络服务，也可以算为一种“雾计算”，而这种“雾计算”还真的很形象：漂浮在用户和云彩之间，有点“雾”的味道。
“雾计算”有很多优点，但涉及到未来大规模部署“雾计算”设备，必然会遇到各种问题，比如网络堵塞、软件架构、安全、隐私以及采用什么商业模式等等，不过这些问题在不久的将来一定能得到解决。
“云计算”、“雾计算”相继出现在计算机技术的字典里。是不是我们接下来还可以期待“雪计算”、“彩虹计算”、“冰雹计算”，甚至“暴风计算”的出现呢?（本文来自BT传媒·《商业价值》12月刊，作者张臣雄，网络首发钛媒体）
作者：张臣雄
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1506300.html
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观点
腾讯投资新东方在线，在线教育创业者怎么办？
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这几天朋友圈被腾讯投资新东方在线3.2亿人民币的消息刷屏了，这并不奇怪，在整个2015年，腾讯在在线教育领域动作不多，但是“腾讯一出，谁与争锋”？大佬一出手就是大手笔。
笔者早在2013年就写过一篇《腾讯一出，谁与争锋？》的文章，对于腾讯进军在线教育有很高的预期，原文写道：“在腾讯发力之前，笔者把百度、阿里、YY教育置于在线教育的第一梯队，把腾迅、360教育、新浪放在第二梯队，现在来看不仅要把腾讯放在第一梯队，而且腾讯很可能一跃成为第一梯队的老大或老二。”
现在来看，此次腾讯投资新东方在线，具有重大的标志性意义，这意味着在线教育进入拼爹和寡头时代。
一、腾讯为何现在出手？
在2013年开启的前在线教育热潮下，腾讯仍然没有大的动作，但是动作也不小：早在2013年底，腾讯新的版本中，增加了QQ群教学模式，被业界视为腾讯进军在线教育的信号。但是腾讯对在线教育行业的动作不多。2014年5月以来，腾讯的二级域名——腾讯课堂（ke.qq.com）开始进入推广期，而且已经吸引了不少教育培训机构在网上开课，主要有英语培训、职业培训、中小学课程、兴趣类课程等。但是这些都没有培养出巨头企业。
读者可能没有注意到，前几个月百度投资的沪江网融资10亿元。腾讯投资新东方在线，算是对百度和沪江网的回应。腾讯课堂平台下还远没有产生巨头，在线教育要是通过C2C的模式产生下一个巨头是不可能的，可能腾讯认识到了这一点，在这个时候选择与新东方投资业界头魁是正确之举。
二、腾讯投资新东方在线带来的蝴蝶效应
1、中小机构生存空间被挤压，马太效应将现
腾讯课堂一开始就采用了平台模式，即与各培训机构合作、由各培训机构开课而不是自己建团队的模式。据悉腾讯课堂入驻了2万多家培训机构，自己通吃产业链是不现实的，因为教育培训行业品类众多，谁也吃不了这么多市场。
但是对于腾讯来说，腾讯与其培养一大堆做不大的小企业，不如培养一些能做大的大企业，腾讯讲课早期试图自己开发内容和运营，但是均宣告失败。投资无疑是最节省资金和时间的捷径。
某种意义上，在线教育比拼的已经不是单纯意义上的产品和技术，而是背后的战略性资源。新东方刚刚公布的2016财年Q2财报显示，新东方在线净营收1330万美元，同比增长19.4%，付费用户同比增长215%，累积注册用户1190万。可以肯定的是，如果新东方在线有了腾讯资源的注入，只要操盘手不把手上的牌打烂，营收翻倍增长唾手可得。
这样无疑会大大打压在新东方在线、沪江网等夹缝生存的中小企业，由此可判断会引发同类产品的“马太效应”。
2、“互联网思维”流弊显现，战略资源换流量思维将兴起
“互联网思维”经雷军等演绎后，以其“免费、极致、快”的特点一时间侵占了无数创业者的大脑，笔者也对其五体投地。然而“理想很丰满，现实很骨感”，无数创业者发现自己拼命做用户体验，也无法达到理想的效果，原因何在？
互联网下的确为口碑营销带来了极大的空间，但是在线教育在用户被“免费”惯坏了的恶劣环境下，商家越来越难撬开消费者的口袋。雷军等把“互联网思维”玩得炉火纯青，为什么创业者一用就失效了呢？因为互联网环境下，消费者的选择余地太大了，而有效获得用户的成本又太高了。
好的产品也需要有好的营销平台，尤其是在线教育又不是手机、电脑之类的消费品，更需要企业与消费者之间的互动。如果有好的产品和服务，再加上巨大的流量，会带来什么？我想各位读者应该会有判断！
三、对在线教育创业者的启示意义
对广大苦逼的在线教育创业者来说，苦难的创业过程是望不到头的煎熬。屌丝逆袭的例子实在是少之又少，沪江也是苦了十多年才修成正果！在线教育倒下的项目尸体，很多人都看不到。笔者有以下建议供创业者参考：
1、让巨头看上你，收购或投资
对于有些起色的创业者来说，在细分领域中如果进入前几名，最好使出浑身解数，让巨头看上你，投资或收购你自然是理想之选。这样的项目少之又少，如果你做得还不错，赶紧多多刷脸，让巨头看上你。
2、舍弃小情怀，加入巨头阵营
对于投入几百万血本无归、又无法融资的朋友来说，与其抱着小情怀，不如舍弃项目，加入巨头阵营也不失为明智之选。笔者认识多个创业的朋友，在舍与不舍之间徘徊，最终不得不狠下心来终止运营来止损，但是加入大阵营后豁然开朗，如鱼得水，相当于二次创业。
3、合并同类项
对于介于二者之间的夹心层来说，舍弃太可惜，而融资无望，这类项目不如合并同类项目，就是找体量差不多的同类产品，不如在一起合并了，壮大一些声势再找投资方或收购方，不失也是一条路子。
2016年教育行业行情持续看好，至少有30多家教育产业投资和并购基金，对创业者来说，机会还是非常多的！
作者：吕森林
来源：亿欧网
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观点
记住这 6 点，创业公司更有可能赢下人才大战
三月才是传统的招聘旺季，但春节刚过，准备跳槽的互联网人和挖人的创业公司已经蠢蠢欲动。Boss 直聘从积累的大数据中提炼出了六个能够提高公司竞争力的招聘姿势。人才大战风雨欲来，希望能给各位一些参考。
1. CEO 亲自上阵是提高招聘性价比的最佳方式
不仅仅是创业公司，这一点对于任何规模的公司都适用。创始团队和早期核心员工的招募要靠自己去 “杀熟”，这是创业者都认同的。但在招聘亲力亲为这件事上能做多好，坚持多久，考验的是管理者的人才观念。对于早期创业团队，CEO 和高管不仅应该亲自招募高级管理岗位，对于核心业务岗位，要投入同等甚至更多精力。CEO 要重点考察的，是这些人与公司价值观和发展目标的匹配程度，以及岗位的稳定性。
“就差一个程序员就能开工了” 其实并不是个笑话，而千辛万苦招来的大牛工程师没几天就走了，则会让团队显得像个笑话。在 Boss 直聘每日在线的 6.58 万招聘者中，有 61%是 CEO/ 联合创始人，其中不乏上市公司 CEO。通过对他们 2015年 全年的招聘行为观察，我们发现，除了管理岗，CEO 最愿意亲自招聘的前三大核心业务岗位，是数据分析师、JAVA 工程师和 Android 工程师。
在同等条件下，由 CEO 或创始人亲自上阵沟通的职位，平均耗费的招聘时间比由 HR 或部门经理等中层来招聘，要缩短 37.9%。同一职位的重复招聘频率也会出现 11.5%到 25%的下降。
除了管理和思考，大公司 CEO 应该分给招人至少三分之一的精力。所谓 “得一将乃有一城，“知人善任” 能够为大型组织带来的益处，看看马化腾和张小龙便懂了。
另一个有趣的数据观察是，在 500 或 1000 人以上规模的中大型公司中，高层亲自招聘，继而带动实际用人最多的中层也身体力行来做招聘，能够将整体平均招聘时间缩短 21.4%——在大型公司中，这往往意味着高达数十万的招聘成本。将招聘 KPI 分摊到管理团队身上，将寻找牛人植入到公司基因，是提升招聘性价比，促使整个团队时刻反思公司价值观和人才调性的重要方法。
2. 品牌运营和新媒体岗位远比你想象得重要
互联网公司中，什么岗位最难招？各位的第一反应，可能都是技术岗。Boss 直聘的数据显示，每个创业公司都缺一个 CTO，真不是闹着玩。然而重要性和难招程度被许多人低估的，是内容和品牌市场类岗位。
在一个信息过载，内容红利 1.0 到了平台期，正在向 2.0 攀爬的阶段，优秀的新媒体、市场和品牌运营人才重要且稀有。对于内容和运营驱动的产品，这些就是关乎身家性命的 “核心岗位”；而对于技术驱动的产品，讲好故事，寻找 “品牌灵魂”，对于产品推广和招兵买马的意义都远比想象得重要。举个例子，靠技术驱动的 Airbnb，从一开始便在拼命讲故事，从 “Forget hotels” 到 “Travel like a human” 再到 “Belong anywhere”，一步步提升用户的代入感，深挖人性。如今，Airbnb 建立了一个庞大的 Super-branding 部门，挖来前可口可乐整合营销和设计高级副总裁 Jonathan Mildenhall 担任 CMO，立志打造可口可乐和劳力士级别的品牌价值。一切，都是为了让更多人喜欢你的故事，还愿意跟你一起讲。
所以，聘请一位经验丰富的内容和品牌负责人，也需要付出不低的薪水。 早期创业团队，在打磨产品的同时，就应该开始寻找品牌和内容人才帮你打造调性了，千万不要觉得 “酒香不怕巷子深”。好的品牌形象要和产品和用户一起成长，半路给孩子改名或者整容的事情，是可以避免的。
3. 竞争力最强的，是兔子型公司
赢得人才争夺的公司就会赢得战争，这是一个残酷的现实。Boss 直聘根据 2015年 全年职位发布情况，对互联网公司的人才竞争做了可视化，采用了关系网络分析中常用的特征中心向量法。
竞争关系图中，企业的圆圈越大，说明其职位申请次数越多，连线代表两个企业间的人才竞争关系，线条越粗说明同时申请两家企业职位的求职者越多。
BAT 中，阿里巴巴的人才吸引力最高，百度的人才吸引力相对最低。美团和滴滴出行等独角兽企业积极加入战斗。
在大热的互联网金融和 O2O 企业中，我们看到了 e 袋洗和回家吃饭这样的创业公司也具有很强的吸引力。那么它们的共性在哪里？什么样的公司人才竞争力最强，最可能在猴年突出重围？大概是 “兔子型” 的公司，RABBIT。
R - Real
A - Actual
B - Business
B - Building
I - Interesting
T - Tech
有真实且可操作性强的用户需求和商业模式，有持续的内部建设和危机意识，有趣，有原创性，有牛逼技术。成为一只兔子，没准能帮你在猴年成为独角兽，也可以帮你避免从独角兽 (unicorn) 沦为独角尸 (unicorpse)。
4. 抢占市场时千万别忽略销售团队的感受
2015年 招聘需求最为旺盛的 10 个细分领域，都是站在风口上，准备迎来大发展和大竞争的。排在前三位的移动互联网，互联网金融和 O2O，同时也是公司数量最多的。 我们发现，2015年 重复发布次数最高，且要求完全相同的 50 个职位中，有 60%为市场销售类，每个职位平均重复发布 10.2 次。而这些频繁发布同一职位的公司，多为依赖大量销售拓宽市场的互联网金融及 O2O 企业。
除了业务的迅速扩张，人才流失率高是重复招聘的另一个原因。Boss 直聘观察到，互联网公司的几大类岗位中，最忠诚的是 “产品汪”，平均在职时间为 19.4 个月；最短的是市场销售，勉强有 16 个月。
对于互联网金融和 O2O 企业，销售和地推是需求量最大，压力也最大的团队。一些创业团队容易犯的错误，一是以 “狼性扩张” 为借口，调低员工感受的优先级；二是管理和激励制度跟不上团队发展速度，我们收集到不少 “公司跑得一快就乱了” 的员工评价。在前线开拓疆土的员工缺乏认同感和安全感，除了 KPI 一无所有，就会萌生去意，带来人力和业务成本的双重损失。阿里和美团能有今天，好的激励制度功不可没。
5. 创业公司更要做好薪酬管理
拍脑袋缩减人力成本，成为许多创业公司应对 2015年 资本寒冬时最为简单粗暴的策略（当然 BAT 也干了类似的事）。
Boss 直聘的数据观察显示，2015年 下半年，薪酬预算下降最快的 20 个公司，81%是未获得融资或资金较为紧张的 B 轮之前企业。相比上半年，它们的职位数平均下降幅度为 61%，薪酬预算平均下降幅度为 78%，个别企业达到 90%。而对于相对成熟且有较强造血能力的企业，资本寒冬反而给了它们争抢人才的机会。2015年 下半年薪酬预算大幅提高的前 20 个公司中，既有楚楚街、典典养车、找钢网、人人车这样下半年获得大笔融资的 C 轮后企业，也不乏美团、去哪网这样的成熟公司。
对于创业公司，人力既是最大的财富，又是重大的成本。除了薪酬 “断崖下降” 型，我们还看到不少 “大起大落” 型公司：对于同等要求的岗位，资金充裕和手头紧张的时候，薪酬差距接近 50%。缺乏薪酬管理意识，认为单靠高薪就能和大公司抢人才的做法，是创业公司需要避免的。这不仅影响公司的成本控制，也会影响团队的稳定性。
6. 别太执着于高薪，求职者更看重的其实是气氛和发展空间
在 Boss 直聘上万个公司亮点标签中，放出的职位被查看次数最多的前 100 个公司有五个共同的标签：公司氛围好、带薪年假、领导 nice，地铁周边和扁平管理。
而获得高关注度的创业公司，使用频率最高的五个标签分别为：股票期权、优质产品项目、发展空间广、牛人多、股东实力强大。100 人以下的早期创业公司放出的职位中，有 7.6%承诺了股票期权——并没有想象中那么疯狂对不对。单靠薪酬福利来吸引人才的日子已经过去了。良好的公司气氛和发展空间，是 “千禧一代” 求职者最看重的。
绝大多数创业公司，其实无论是薪酬福利还是管理都拼不过大公司，有的只是一腔热血。此时，项目质量和优质投资人的背书会成为加分项。然后就又回到了第二个话题：你的概念新，技术先进，市场是大蓝海，但你需要讲好这些故事，不同岗位的人才，想听到的点也不同。如何设计讲给人才的故事呢：把候选人当用户。
几句后话，六大观察到这里就讲完了。创业公司招人难这件事，大家都懂。我们看到，69%的三个月都无法招到的职位，来自 A 轮及之前的公司。但再难，事情也得做。2016年，大厂和创业公司的人才争夺战不会因资本寒冬而停止。春节后 3-4月 的招聘旺季，可能再次出现一轮高级技术和产品岗位的薪酬大战。
今年，新的合并案例也会继续出现。创业公司可以从合并带来的人才流动中获得一定收益。但是招人还是要靠自己苦练内功，因为 BAT 今年会继续大举收购并优化人才结构。祝所有人好运。
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