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观点
杨元庆，来得及！懂了“瞬时竞争优势”，你就是超级合格的CEO
猴年伊始，第一个突然火起来的企业家竟然是52岁属龙的杨元庆。
这两天许多人都在跟着议论：杨元庆是联想集团合格的CEO吗？15年来他到底干得怎么样？他会被取代吗？谁能取代他？
各界热议杨元庆，反映了企业界和公众对联想这个完全从中国成长起来的跨国企业的复杂心态。毫无疑问，成立于1984年的联想，是中国也是亚洲硕果仅存的极少数资深IT企业。它有过很多辉煌，也曾面临多次挑战。杨元庆作为柳传志一手栽培的联想传承者，作为近15年联想集团的掌舵者，一路披荆斩棘，也一路磕磕绊绊。2015年，联想集团遭遇了新的运营挑战，罕见的巨额亏损，让很多人替杨元庆捏把汗。
质疑者认为：杨元庆掌舵的15年，是联想集团失去的15年，而这15年又恰恰是整整两个商业格局划时代裂变的阶段——互联网时代和移动互联时代。果真是这样吗？
《哈佛商业评论》无意深究商业运营细节，但一直关注商业战略之变，倡导商业长期主义，尤其信奉一切商业难题都有不止一种化解之道。因此，即使时间成本万劫不复，联想的管理挑战也并非无法破解。
联想的麻烦再大，从管理角度看，也不是啥了不起的事儿。历史经验表明，企业面临发展瓶颈时，如果领导者能够转变观念，将“建立可持续竞争优势”转变为“打造瞬时竞争优势”，家底厚实的巨型企业完全可以突出重围，我们也相信，这个全新的移动互联时代，仍然可以属于联想，属于杨元庆和他的同事们。
“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心，是沃伦·巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但是，商业世界已对这一理念沉迷太久。
如今，已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
在快速多变的行业环境中，战略的光芒仍然指引方向。当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，能够保证公司在较长的周期内取胜。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时，这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。
瞬时优势是什么
任何竞争优势，不管它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。在这个阶段，公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。
紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。
如果公司足够幸运，它们将进入收获期。在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的，是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。
成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势，公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。在这一阶段，公司需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程，公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。
不难理解，不管公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像我在上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司将面临更大的挑战，它们需要组织好多种互不相容的经营活动。
直面残酷现实
在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。而到了问题变得很明显，终于被高管们发现之时，它们已经无路可退。同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演，在陷入绝境之前，它们的一线员工早就已经收到预警信号。
欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问你自己，你的企业是否存在以下情况：
我不会购买自己公司的产品或服务。
我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。
消费者发现更加便宜或简易的解决方案，这些方案对他们已经“足够好了”。
在我们预料之外的地方出现了竞争。
对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。
对于我们希望雇佣的人，公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。
一些最优秀的人才正在离开公司。
我们的股价正不断下跌。
如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。不过，只是发现问题还远远不够。你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
七个杀伤武器
在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱：
1 “先下手为强”
这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。但在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。
2 优越感陷阱
绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。
3 性能陷阱
在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者的需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。
4 资源分配陷阱
在大多数公司中，那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPad。这款产品能上网，能浏览网页，它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢？因为公司当时的重点是大众手机市场，而资源分配也与其相匹配。
5 结构空缺陷阱
当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。例如，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，因为，这需要它们根据客户体验整合业务活动，而非简单对产品线进行改进。
6 官僚主义陷阱
在很多公司中，资产越多，员工数越多，就代表着公司的状况越好。在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担，导致热衷创新的员工离开公司。
7 创新陷阱
很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性的行为。因为仅有个人力量对创新进行支持，公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。
八“变”打造瞬时优势
要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要作出8个主要的转变。
1 拆掉行业藩篱
在传统管理理念里，通过观察相似公司，你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这会让公司遭遇意想不到的竞争。
我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。
今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动，我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但仅有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调公司利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。
2 设定广泛主题
你将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。今天，优秀的战略制定者不但会分析数据，还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。
3 采用新标准
在竞争优势转瞬即逝的时代，旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义，从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资，让创新人员获得权利而非责任，大大提高他们对创新的投入程度。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。
4 聚焦用户体验
随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中，连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求，竞争对手会立刻跟进。但客户真正渴望的，是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。不幸的是，没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部，而忽略了消费者体验。
善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度，考虑客户需要达成的结果。
5 建立强大关系网
在瞬时优势的环境下，只有少数竞争壁垒依旧有效，人才和个人关系网是其中之一。实际上，有证据显示，最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到，与客户建立牢固的关系，是竞争优势的主要来源，因此它们开始在沟通和网络中进行投资，不断深化与客户的联系。亚马逊和到到网（TripAdvisor）都认为，它们各自社区对客户的帮助，是公司为客户提供的核心价值之一。社交网络让客户拥有前所未有的互联能力，企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。
6 避免硬性重组
在寻找那些能适应瞬时优势的公司时，我发现了一个令人惊讶的事实，公司很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。取而代之的是，大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。
让客户从旧的竞争优势中退出的过程，非常像让客户尝试新产品的过程，只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移，因此，公司应做好分层，计划好哪些客户应该首先迁移，哪些客户应该在第二批迁移等等。
7 支持早期创新
当竞争优势最终消失时，公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着，创新不是偶发行为，它需要公司严密地组织。
擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新：公司会设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目作出快速决策，不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算，新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外，这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动，也善于将这些创新融入到整体战略中；它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会，调查客户需要什么，以及公司如何帮助它们。
8 实验&重复&学习
公司经常犯的一个错误，是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上，它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时，公司需要作好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后，企业进入定义和培植商业模式阶段。此时，商业计划落实为真正的业务，并开始试运行和客户服务。当新战略行动开始健康稳定的运行后，它才会进入上升期。然而，很多时候由于公司迫不及待地追逐利润，往往会过早地结束试运行阶段，导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前，盲目地投入过多资金。
呼唤新领导方式
公司可能会有很多独立的竞争领域，并且它们都处于不同的发展阶段中。没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的，是给出方向性的指导原则，为创新和其他关键活动设置流程，并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者：他们敢于质疑现状，而不是维护现状。优秀的领导者会主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论。思想多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。
最后，在瞬时优势的时代，领导者需要意识到速度的重要性，他们要快速地作出决策，而非缓慢谨慎的思考。今天公司的竞争优势可能只会持续5分钟，机会窗口可能在眨眼间关闭。
关于战略，有一点始终不曾改变：选择不去做哪些事比选择做更重要。即便公司在不同的领域内竞争，你能做的事情也屈指可数。所以你需要定义竞争的领域，取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这才是至关重要的。有些人倾向性认为，战略已经失去意义。战略的重要性，达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。
丽塔·麦格拉思（Rita Gunther McGrath） | 文
丽塔·麦格拉思是哥伦比亚商学院教授，主要研究动荡环境中的公司战略。
安健 | 译 熊静如 | 校
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观点
门槛极高却又遍地开花，机器人创业会是一门好生意吗？
在刚刚过去的春晚，在春晚广州分会场的演出中，由广东自主研发的540个智能机器人成了晚会的一大看点之一。这批来自深圳某科技公司的机器人不仅组成小方阵大秀舞技还客串主持人，还用粤语与普通话向观众问好。由此，机器人创业也开始成为热门话题并被业界关注。
随着国内人口老龄化加速以及人工成本的不断增加，在制造业、娱乐表演、酒店、养老、医疗等行业对于代替人工的服务型机器人需求在潜滋暗长，这让不少创业者也看到机器人市场存在的巨大商机。甚至不少巨头对机器人公司的收购动作更预示着未来发展风向。比如谷歌直接买下包括波士顿动力在内的八家机器人公司，半导体巨头高通买下KMelrobotics，阿里巴巴和富士康注资软银机器人。
在国内，资本市场的热捧和各地政府扶持政策的推动下，目前全国已有数十个机器人产业园，园区内高新、孵化、新能源等项目纷纷涌现。过去一年更被称之为 “机器人元年”，全国性的机器人论坛，相关的研讨会更是数不胜数。企业通过不同方式涉足机器人产业。
根据数据显示，截止2014年底，中国机器人相关企业的数量就超过了4000家。在2015年，国内109亿元的机器人市场中，国外机器人的份额达85%，产值达到92.5亿元；国产机器人的份额为15%，产值约为16.4亿元，但这比2014年11%的份额高出了4个百分点。而而中国机器人企业两年来已猛增300多家。此外，中国还出现了机器人企业排队上市的境况。
前面提到，这其中的一个重要的推动因素在于各地政府基于政绩需求的盲目助推，招商、批地，上项目迅速推进。不少地方政府不断出台“减税”、“贷款”、“补贴”等优惠政策。一时间，机器人企业在各地如雨后春笋，快速涌现。有企业不讳言是奔着政府补贴去的，这导致各地大兴土木建园区，据相关数据显示，目前全国有30多家机器人产业园在筹建中，江苏、广东、辽宁、河北等地各省每个省份有3家以上。
据业界透露，北京至沧州，间隔不足200公里的京津冀走廊带，却布局了5个规模大小不一的机器人产业园区，但这种大建园区大干快上的背后，意味着很多人看到了这是个风口，大跃进式粗糙创业项目一拥而上的背后，则整个机器人产业循序渐进的健康发展模式已然遭遇破坏，与此同时，该产业也陷入了科技产业的常见误区，性价比。
当然，业内均知，机器人创业热火朝天，与中国制造2025这一规划相关，“中国制造2025”规划指出，到2020年自主品牌工业机器人的国内市场占有率要达50%，并将机器人行业列入十大重点推动产业之一。一个不能否认的事实是机器人的被关注度正在越来越高，而创业者又该如何认识这个产业并理性决策呢？
机器人的主流类型被分为服务型机器人与工业机器人。从机器人的概念来看，它就是一种能够自动适应坏境，并能够采取自主决策的设备，具备视觉、听觉等智能化的识别系统，这样一个简单概念决定机器人产业是需要相当高的技术、人才、资本能力支撑，但目前国内的企业则走向了反面，又一次将高端产业玩成了低端廉价的路子。
目前不少科技类创业者做产品的理念是便宜与性价比，认为价格才是消费者首先考虑的东西。性价比这一概念似乎在国内科技界遇神杀神，遇佛杀佛，从O2O创业、智能硬件、手机与VR领域创业尽皆如此，如今这股歪风正在蔓延到机器人领域。甚至据一些行业爆料指出，市场上已经出现了售价千元以下的机器人。
也有机器人创业者表示仅用两个多月就做出了机器人。甚至有创业者得意洋洋的表示，要论机器人生产速度，我们说第二，就没人敢说第一。
但在国外是另一番景象，在机器人产业领域，日美欧均有精心打磨强势的品牌。日本有阿西莫、发那科、安川；瑞士有ABB、德国有库卡、意大利有柯马，美国有Jibo、Buddy，而中国有什么？有业界人士说，有的是用越来越快的速度做出了许多的廉价而又缺乏科技感甚至粗制滥造的电动玩具。
目前许多创业者的想法是，首先研发一种简单而又能干单一重复执行活动的机器人，大幅低价策略跟进并快速商业化，然后通过产品的快速迭代建立生态。
说到底，机器人在目前创业者的眼中，也看成是智能硬件的一个子品类，但即便是智能硬件目前遭遇的困局也足以让创业者清醒，比如，目前智能硬件行业遭遇的困局是应用场景尚不充分，同质化严重，商业模式尚不清晰，缺乏爆款、市场需求尚有待挖掘，本身需要极高的技术含量，而机器人即便是划归智能硬件品类，也是属于智能硬件领域顶尖级科技项目，其行业横跨众多领域，机械，硬件，单片机，计算机，视觉等等，资金投入与时间研发周期更长。
我们知道，机器人行业既然是代表未来，这已经说明它是一个非常复杂的领域，从精密度极高的零部件，减速器、感应装置等核心配件，需要完善与成型的产业链与配套。
但国内的机器人产业的短板是，行业发展依然处于初期阶段，与日美欧不在同一发展层次，比如日本机器人产业的发展模式是由机器人制造厂商以开发新型机器人和批量生产优质产品，并由社会上的工程公司来设计制造各行业所需要的机器人成套系统，已经形成了完整的配套产业链。
但即便如此，在底层算法、人工智能、人机交互等方面，日美也在逐步探索之中，但在国内，整个零部件配套产业链并没有发展起来，高性能的机器人需要性能很强的处理器，更好的算法和交互，与各种执行零器件等，但国内机器人生产制造现阶段各种核心部件需要依赖配套进口的零部件。
那么即便如此，创业者依然有创业者的玩法，比如可以买设计方案，并沿袭手机那种打法，从国外购买处理器、减速器、感应装置等各种核心配件与执行零部件，然后按照交付工厂组装，之后就宣称造了个代表未来的机器人，之后再将机器人产品玩成白菜价，后果就是造成半成品垃圾产品泛滥。
从社会层面来说，随着后工业时代的到来，没有科技打磨沉淀的垃圾半成品无疑也是对资源的消耗，同时失败的风险也在这里。
因为要知道，机器人产品对于工艺以及品质、技术的要求非常高，从立项到推出市场，其中周期漫长，甚至不允许有试错的机会，互联网企业常说的是快速迭代，软件版本推出之前会有一个灰度测试，这是一个试错与修正的环节，待正式发布之前，bug基本已经修复。
但对于尚无前景预测的科技类硬件创业难点就在这里。因为行业配套不成熟，决定了机器人产业在设计研发、供应链、硬件设计、成本控制、库管等各核心环节往往会掉链子，因为一旦产品大规模量产，在产品质量、渠道、产品设计与缺陷等环节出现差池往往会导致不可预估的后果，这些后果与损失显然也不是创业者所能承担的起。
如果涉及到生产质量环节，对整体的品牌与公司利润与成本回收都会有致命影响，产品上的失误与硬伤往往直接让一家企业关门。加之机器人领域的市场需求过于前瞻性，风投在短期内往往看不到商业化落地，收紧资本则是常有的事，如此一来，创业者容易面临融资困境，风控能力不足，资本链条断裂，就会很快死掉。可以说，诸多环节风险无处不在。
在劳动力工资持续上涨的背景下，即便是富士康这种在制造技术相对领先而且对于机器人有着近乎渴望的需求的企业，在机器人制造上依然掉链子，比如据资料显示，几年前郭台铭甚至抛出了涉及千亿资金的百万机器人计划，在2011年富士康就生产一种名为“Foxbot”的机器人，但事实上，它根本就没有人形，只是一种机械手臂，只是抓取手机至检测线上而已，但依然事故不断，因而这个百万机器人的计划很快难产，采购机器人金额不断缩水，个中故障不断让富士康烦恼不已。
这也应对了春晚机器人创始人周剑曾向媒体说过的一句话：“中国的机器人产业说起来很火，都是虚火，机器人行业本身需要相当深厚的技术积累与沉淀。这里面90%的企业都不会长久。”
目前一个普遍的说法是：未来随着蓝领劳动力锐减和人口老龄化问题，廉价劳动力供应端也开始吃紧，对机器人自动化的需求也越来越大。
但事实上，这依然是一个伪命题，也是一个人云亦云的推断，作为全球第一人口大国，就业始终是国内关乎国计民生与社会稳定的头等大事，需要机器人来替代人劳动力完成的工作虽然存在，但始终不会成为主流，某种程度上说，虽说部分地区的廉价劳动力面临空缺，但机器换人的需求并不明确，其高昂的成本的粗糙的产品也决定了机器人量产的需求与商业化很难落地。
因此，业内喊着机器人能抢人饭碗，能轻而易举取代制造业、办公行政人员、服务业、销售、建筑工人等诸多工种，但现实则是，国内机器人技术尚远不足以发展到这一步。有研究报告指出，尽管发展中世界的许多工作是可以自动化的，但由于廉价劳动力供应充足，自动化尚不划算。
这对应到国内的现状亦成立。日本野村综合研究所也指出：“电脑取代人工虽存在技术上的可能性，但需要考虑各种职业牵涉的劳动力供需平衡等社会因素。”因而在国家战略层面，为确保制造业就业，也必然对机器人换人有着政策设计上的阻力与社会稳定因素上的考量。从各行业来说，对待机器人始终抱有谨慎的态度，其产品的质量与稳定性以及配套的成熟度，显然满还满足不了各行业的需求。
可以知道，对于机器人领域而言，从稳定量产到商业化落地并活下来，就已经是一个很高的门槛。当一个门槛极高的产业开始遍地开花，往往意味着冲动性的投资过热与产业的失败危机浮现。
因此，创业者需要理性地对待机器人产业与机器人创业，它应该更适合少数在技术研发领域具备一定积累并具备带领国内机器人配套产业链往上游冲刺的科技企业来集中攻坚发展，这样的企业必须要具备技术突围与研发创新、工艺突破的能力与资本，更需要具备商业化落地的前瞻性与国际化的战略眼光，但这个产业绝对不是一个适合多数人创业的领域。
某种程度上说，国内的科技领域的部分创业者很多都沿袭传统的生意思维而不是产品思维与科技创新思维，它们早学会了如何通过看准一个风口，找寻一个时机，通过一种捷径创造一种性价比的商业模式来致富，但却没有考虑好行业属性、技术积淀基础与商业化前景。总而言之，从产业链与市场需求的成熟度与商业化前景方面来看，机器人创业显然不是一门好生意。
另一方面看，未来在创业领域，如何避免高新科技被玩坏导致产能过剩、资源浪费，也是国家顶层政策设计层面需要考量的问题。大跃进式的一拥而上，喊着赶英超美，而忽略了市场需求、资源和产业配套等基本国情的万众创业，显然不会给中国的机器人产业带来更好的未来。
作者：王新喜；微信公众号：热点微评（redianweiping)
来源：钛媒体
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观点
什么是判断力
编者按：本文作者三个字儿，36 氪经授权转载自其个人微信公众号“ 雨打沙滩点点坑 ”（微信号：rain_on_sand）。
如果你问我，作为一个男人，最重要的是什么能力？我会说，XING 能力。如果你再问，那么第二重要的呢？我会说，判断力。
一开始，看到三表在他的龙门阵里发文《想当判断力仲裁者的曹政》的时候我还是颇为惊讶。三表和曹政都是我喜欢的大 V，而且都是小道消息推荐过的，难道不应该相亲相爱吗？ 什么情况？
读了 Caoz 老师的《关于判断力-兼谈 IT 评论界冥顽不化的愚蠢》，到并没觉得："曹政真当自己是个判断力的仲裁者"。 三表的文章一直是以观点守正出奇，而且多是对这个社会不平之事，仗义执言。人家 Caoz 老师就自己的本行业谈谈务虚的东西，按理说，应该入不了三表的选题。
但是略微一想，也就释然了：对一个男人来说，没有判断力，几乎等于『你不行』。而如果一个人公开的对大家的判断力指指点点，颇有点挑战大家 XING 能力的意味。因此作为一名正义人士，按捺不住心中的激愤，回撸一篇，给大家出出头，这也是有的。
不过，说到判断力这个话题，虽然 Caoz 老师和三表都写了不少字儿，但是读起来还是不过瘾，谈的不够透彻嘛。由于在等飞机，闲来无事，再加上好久没写公众号了，索性就把判断力这个话题谈透。
谈我的观点以前，我先摘要一下 Caoz 老师对于判断力的观点：
很多人判断力很糟糕，因为他们的信息不完整
很多 IT 媒体人士尤其是这样, 比如， keso
总之，数据全面的会比数据不那么全面的人判断得更准确。
三表的观点：
世面上判断力与洞见本来就是稀缺的，尤其是现在这个写作门槛很低的时代
这种仲裁别人『判断力』的方式其实叫『武断』
自由表达高于一切
三表反驳的也是铿锵有力，但是我总觉得没有说在点儿上，没说透。观点里也夹带着对 Caoz 老师本人的冷嘲热讽，这对于讨论清楚问题显然是没什么太大帮助的。我的『判断力』告诉我，Caoz 老师的这篇文章的主要观点是错误的。当然 Caoz 老师一篇文章中通常容纳了很多观点，比如:
追一下热点，加上媚俗的观点，再通一点话术，想做一个热门大号，好像还真的并不难
精英人群从来都不是互联网主流
这些观点也都是我不能认同的，但是这显然不是这篇文章关注的重点，这里就不展开来说了，我们还是回到本文的主题:
啥是判断力 ?
说起来其实 Caoz 老师说的所谓的『判断力』实际上是『预测能力』，他原文是:
举个例子，你说，百度是流氓，这是观点，不是判断力；你说，百度因为太流氓，所以贴吧会大量流失用户，这是判断力。然而很可惜，这个判断是错的。
判断一个人是不是流氓，显然是用的我们通常意义的『判断力』，否则，难不成是用 XING 能力下的结论？ 不过还是按照 Caoz 老师的语境，我们在后面就不区分『预测能力』与『判断力』了。
那么什么是『判断力』之『预测能力』呢？
显然就是在事情刚开始的时候就能猜中结尾的能力:
而 Caoz 老师认为的『判断力』(预测能力)，最重要的就是得有多多的信息。数据越多，做出的预测就会越准确（看来，Caoz 老师做预测，主要依靠的是历史回归分析）。显然，这个观点是错误的，否则，《黑天鹅》的作者也不会巴巴的写了一本书，而且很多人还巴巴的去买，并且生生把这本书买成畅销书了。这个观点同时是很危险的。因为它给你一个『我的预测绝对是正确的』的假象。 如果纳西姆·塔勒布看了 Caoz 老师这篇文章，一定会关切的对 Caoz 老师大喊：『危险，从平坦世界醒来吧』（当然，如果他不是个热心肠，也很有可能装没看见）
实际上，所谓的『判断』或者『预测』的过程，基本上就是对某一事物应用下面的公式：
诚然，如果数据严重不足或者根本就是错的，别说是索罗斯，即使是宙斯，得出的结果一定好不了。
Caoz 老师过于强调数据这个因素当然是不全面的。但我通常都是用最大的善意来揣度别人的内心，比如 Caoz 老师写这个文其实也许是看到了周围一些朋友被门夹了脑袋，内心捉急：就掌握这么点信息就妄下决断，而且还明显是错的，蠢啊。当然，也有另外一种小小的可能，就是毕竟 Caoz 老师一身横练的是运维的功夫。运维人员主要的工作是保证一个系统正常健康的运行。
而程序在运维人员的角度看起来，多半是一样的罢。 Apache 和 Nginx 能有啥区别？ 配置文件格式有点不一样而已，启动的时候，还不是几个进程的 ID，我 kill 它，它还不是一样会趴下？一个系统关键是它生产出来的丰富多彩的数据，这个才是最有价值的。
作为一名运维人员，非常在乎数据，难道有什么错吗？ 虽然这种想法是幼稚的，但是起码我想，这是情理之中至极的事情吧。不过 Caoz 老师可能好久没接触过烂程序了，如果他能回过味儿来，回想起自己曾经接触过的烂程序，或许他自己都不能同意自己的这个观点：『数据是预测能力的关键』
读到这里，可能有人会问：『那么到底是数据重要呢？还是程序重要呢？』
------- 下面是我的观点的分隔线 ------
其实世界上大多数事物都是『边际递减』的:
无论是判断力，预测能力，或者其他的什么力，只要是遵守公式:
那么无论是『数据』还是『计算』都不是绝对的『最重要的』
就是说，如果你想得到一个正确的结果，你的状态是:
那么你当前最重要的问题，显然是在获取数据方面要多投入。
如果反过来，你的状态是:
那么你当前最重要的问题，显然是在计算能力方面要多投入。无视当前状态，单单强调无论是数据还是计算能力，都是片面的。
当然，如果你问数据和计算都不及格，咋办？ 废话，当然那个能先搞及格先搞哪个。 -_-!
其实小时候，课本里早就告诉了我们这个道理 --> 《小马过河》:
看，一个人获取的知识，不是看 TA 读了什么，关键是看 TA 读到什么
因此，说到判断力，其实最关键的，显然是你要能搞清楚状况。小马要过河，除了知道河有多深，还得知道自己腿有多长。
可是不幸的是，不识庐山真面目，只缘身在此山中。认识自己是最难的。
世界上有多少人，甚至是伟人，是搞不清楚状况，或者仅仅是自以为自己搞清楚了状况的呢？
美帝国主义都是纸老虎，他们是不敢进攻巴格达的
我们雅利安人是最优秀的人种
我们的人民很幸福
他其实还是很爱我的
我要是不努力工作，公司就垮了
百度是最好的中文搜索引擎
...
但是这是另外一个话题了。不过正因为很难搞清状况，因此，对于我们做的大多数判断，大家都不敢打 100% 的包票。而，恰恰是因为这个，我们的这个星球才这么有趣，不是吗？
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观点
2016失业潮到底会不会出现？ 4类群体最危险
年过完了，假期结束了。翠花、淑芬、建国们回到北上广深，纷纷变回了露西、薇薇安、史蒂夫。要上班了，还有的要换工作了。但很多文章都说今年的就业形势并不乐观，真的是这样吗？
2016，真的会有失业潮吗？
在冬季达沃斯论坛召开前夕，论坛曾发布报告一份报告，指出新一波工业革命将创造210万个新工作岗位，主要领域包括电脑工程、数学。但是，710万个工作岗位将消失，其中办公室白领和管理岗位受冲击最大。这意味着未来全球将有500万甚至更多人面临失业。那么中国呢？
2016年中国经济面临“三去一降一补”的结构性改革，即经济运行去杠杆、工业去产能、楼市去库存、降实体经济融资成本、补供给侧和人力资源短板。
此前，北京师范大学金融研究中心主任钟伟曾撰文指出：从2011年以来，中国经济持续下行，但就业状况无恙。但也许在2016年，中国可能逐渐面临职业难求、薪酬难涨的持续压力。
财经评论员齐俊杰近期的文章中指出：失业潮主要体现在制造业上，没有想象的那么可怕，其他行业主要表现在收入下降，企业生命周期缩短上。所以这是韬光养晦的一年，扛过去不折腾是对大家的忠告。
过年期间，走亲访友中也确实发现，经济不好！很多亲朋好友的厂子、公司都关门倒逼，或者随时歇业，有的制造业工厂，从来都是过年放3天假，初三就开始加班的，但今年听说早早就放假了，一放放到正月十五才上班。不是因为老板傻，而是实在没那么多活可干，老板们显然也不能亏了，这些制造业工厂大部分都是底薪很低，开工赚工时，多拿加班费的，所以长时间放假，工人们收入基本被打了对折。不过这还算是不错的，听说南方几个朋友的厂子，已经裁了几轮员工了。
有的老板说，今年的生意肯定不会好做，客户少了，订单少了。出口生意还不够汇率折腾的，国内做衣服的也基本没什么人要了，而一些做化工的，则受到环保的要求，基本都停产了。至于小钢铁厂，五金厂在去年就已经干不下去了。制造业的寒冬已经来了，这是相当肯定的。原因主要是三方面，第一企业负担太重，实在活不下去了，各种税费加在一起，企业不创造40%的毛利，基本上很难生存。第二资金缺乏，银行很难贷款了，即使拿到钱，利率的风险补偿也太高，如果借钱的成本在年化10%，那还不如把厂子关了什么也不干。第三，用工成本太高，工人现在要价太高，企业如果要转化这部分成本，必须加在商品上，这样生产出来的东西就失去了市场竞争力，所以我们看到很多大工厂都迁往了东南亚。中国制造基本上被成本扼杀。工厂迁走了，工人自然是大比例的失业。有的厂子比如富士康，还大比例增加了机器人，其目的也是提高生产效率，降低人员比重。制造业的就业面临的外部需求减弱，内部成本上升，科技升级的多重压力，未来越来越差的就业形势，将是一个趋势。
有人说了，工人多要点钱有什么不对，不能老是昧着良心，替资本家说话。这个确实不能怪工人，由于房价上涨，工人的生活成本增加。他们也要租房也要吃喝还要养家，所以如果企业主给不到这个收入，他们也是不如回老家，没有人愿意倒贴钱工作的。所以这就是一个僵局，工人要开工，企业就没利润，产品没有价格优势，如果降工资，那么工人宁可不干。双方谈不拢，企业就不干了。而这其中罪魁祸首就是生活成本，生活成本中最大的一块就是租房，可以说包租婆们是扼杀中国制造的直接凶手。
制造业的失业增加不可避免，而且短期内应该是不可逆的趋势，那么新兴行业呢？今年恐怕也不乐观，由于资本开始退潮，很多创业公司拿钱会越来越困难，恐怕烧钱的公司会率先倒掉。互联网的江湖也会进入残酷的优胜劣汰，拿个PPT就骗来千万投资的日子恐怕也是一去不复返了。但好在新经济下，还有足够的就业空间，A公司倒掉了，还有BC，只是创业公司的生命周期，可能也要在经济大势之下大大缩短了，所以那些身处互联网行业之中的人，恐怕换工作要更加频繁，收入的溢价能力也会逐渐降低。除非你是那种特别优秀的人才。
制造业和新经济之外，还有很多传统经济模式，这些员工可能从没想过换工作，也没有太多的失业危险，但他们不得不承担收入降低的痛苦，企业利润下降，加上反腐让之前一些肥的流油的企业，纷纷表姿态，压缩员工收入和福利。
这就是今年的就业形势，失业潮主要体现在制造业上，没有想象的那么可怕，其他行业主要表现在收入下降，企业生命周期缩短上。所以这是韬光养晦的一年，扛过去不折腾是对大家的忠告。
发改委的观点：不会出现新一轮失业潮 有能力保持就业稳定
据新京报报道，针对2016年可能出现失业潮，“去产能”可能引发的煤炭、钢铁行业下岗潮的担忧，2月17日上午，国家发改委新闻发言人赵辰盺回应新京报记者提问时表示，从目前我国经济运行的状态看，不会出现新一轮“失业潮”。
事实上，早在去年，关于下岗潮、破产潮会再次出现的担忧就已经出现。而化解产能过剩将是2016年结构性改革的五大任务之首，有观点认为这将会引发类似上世纪90年代的下岗潮。
“化解过剩产能、淘汰落后产能带来的过剩劳动力顺利实现跨地区、跨行业流动就业，没有出现待岗滞留等问题。”赵辰盺说，劳动力市场整体较为活跃，过剩劳动力可顺利实现流动就业。2011年以来求人倍率始终保持在1以上，就业需求总体大于供给，劳动力市场流动就业能力较好。随着经济结构加速调整，新产业、新业态和服务业等蓬勃发展，创造了大量就业岗位。
另外，赵辰盺提到，经济稳定发展的基本面没有变，就业增长具有稳定的经济基础。创业带动就业能力不断增强，发改委出台实施了大力推进大众创业万众创新，支持农民工等人员返乡创业等方面的政策文件。今年“双创”将继续深入推进，创业带动就业的能力还将进一步增强。
对于职工安置，赵辰盺表示，中央多措并举做好化解过剩产能职工安置工作，国务院出台了关于钢铁和煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见，将加强奖补支持，设立工业企业结构调整专项奖补资金，统筹对地方化解过剩产能的人员分流安置给予奖补。同时，通过挖掘企业内部潜力、内部退养等方式，着力做好职工安置工作，努力减少下岗工人数量。
4个群体最危险
智谷趋势严九元则认为2016年必是中国经济大洗牌的一年，衰退的产业继续衰退，勃兴的产业继续勃兴。可以预见，伴随着全球经济形势的跌宕及国家一系列的改革举措，就业市场的一池春水也会经历一番强力席卷。智联招聘联合中国就业研究所近期发布的《中国就业市场景气报告》显示，2016年就业景气指数周期性走低概率极大，但下行速度将小于2015年。
2016年，就业市场会存在较多变数。不过，整体来看中国不可能发生失业潮，目前就业市场依然是岗位供给多于需求，虽然制造业和重工业的就业市场不如人意，但蒸蒸日上的服务业足以给人惊喜。
2016年，很可能成为某些行业的就业寒冬期。“供给侧改革”开始动真格，“去产能、去库存”已升级为中央的军令状，加上全球经济复苏乏力，一部分人的就业前景必将受到冲击。严重者，甚至如经济学者钟伟所言，“2016年失业潮和降薪潮可能拉开序幕。”他们认为，以下这些人群的就业状况在今年最“危险”：
1，“去产能”行业的员工
2016年，中国的钢铁、煤炭、水泥等行业面临一场“去产能”的艰苦战役。总理李克强新年地方考察的第一站即是煤炭大省山西，为“去产能”进行动员。
既然压缩产能，减员必然少不了。有分析者预计，这一轮“去产能”将会在2-3年内导致钢铁和煤炭行业100万人失业，其中钢铁产业可能会有超过30人失业，煤炭行业超过60万人。
事实上，产能过剩行业的严峻就业情况在《中国就业市场景气报告》已有所体现。2015年第四季度，能源和矿产行业的就业市场景气指数排倒数第三，仅为0.57，即100人在这个行业里面争夺57个职位，供求局面近乎失衡。
中国东北部最大的煤矿公司龙煤集团去年已宣布计划分流10万名员工，在42座煤矿削减40%的劳动力，一斑窥豹，可见那些产能过剩行业的就业情况有多么糟糕。2016年，能源和矿产行业的就业市场景气指数恐怕会有大幅度下滑。
1998年，中国经济也面临产能过剩的挑战。不过，彼时中国经济产能过剩的领域主要集中在下游行业，以纺织业最为典型，而现在集中在钢铁、煤炭等上游行业，上游行业“去产能”更加艰难，周期可能更长。1998年启动的“去产能”战役打了4年，不难预计，至少三四年内我国的钢铁、煤炭行业将会持续减员。
钢铁和煤炭生产主要集中在华北和东北地区。河北、山东、辽宁是全国主要的钢铁产区，山西、内蒙古和山西的煤炭产量占全国的64%。产量大省也必定是去产能大省，失业压力也将集中于这些省份。
目前来看，由于去产能行业已不占经济的核心地位，产生的震荡比1998年下岗潮要小。
2，大学生
2016年毕业的中国大学生数量将达到历史最高的765万，比去年增加16万。
据统计，今年的毕业生加上30万海归和之前没有找到工作的往届毕业生，预计有1000万大学生同时竞争岗位。不过，这群“天之骄子”很可能在今年不景气的就业市场中沦为弱势群体。
知名学者于建嵘认为，大学生群体面临的就业难题会越来越严峻，归咎于两大原因，一是院校专业结构畸形现象越来越严重，导致大量人才过剩；另一个是毕业生对工作的不认可，受青睐的大都市白领工作机会有限，而愿意去中小企业做蓝领的人不多。
中国经济进入下行周期，大部分大型企业的扩张步伐也随之放缓。2015年百度和阿里巴巴宣布减少新招人员即说明，对于今年1000万求职的大学生来说，如果他们不放下身段，执意要进入一线城市的外企和名企，估计大部分人要碰一鼻子灰。
事实上，如果大学生抬头望一望，会发现除了北上广之外，中部地区也有很多机会。智联招聘的调查数据显示，中部地区的人才需求量增长速度超过了东部和西部，正呈现井喷式的态势。2015年第四季度，中部地区的在线招聘职位同比增加14%，远超东部的10%和8%，这说明，中部地区的就业市场提供了更多选择，武汉、郑州、西安、合肥等大城市有理由获得更多毕业生的垂青。
中部地区的发展前景长期看好。“一带一路”、“长江经济带”等重大国家战略将继续推进，国家资源会进一步倾斜，中部的区位和政策优势逐渐显现。截至2015年，中部地区国家级开发区已达到63家。可以说，2016年对北上广的大学生求职者可能真的是最困难的一年，但如果他们选择去中部，或许会更乐观一些。
3，农民工
2016年，对农民工群体的就业前景来说，恐怕不会是特别好的年份。因为吸纳农民工就业的两大行业同时遭遇深刻危机。
首先是东部沿海制造业。目前我国大约有50%的青年民工从事制造业，但人口红利的消失，已经导致东部地区的劳动密集型制造业竞争力迅速下降，这是不可逆转的大趋势，且愈演愈烈，昔日“世界工厂”东莞2015年出现了制造企业倒闭潮，2016年难有改观。不仅东莞，还有宁波、常州、无锡、昆山、苏州、无锡等地的制造业工厂的业绩普遍下降超过四成，减员势在必行，而恰恰是上千万农民工的饭碗依托于这些企业。
智联招聘的调查数据显示，2015年第四季度我国的制造业用工需求陷入零增长。2016年，中央层面会继续推动“中国制造2025”，制造业的升级要求更高素质的工人相匹配，知识水平不高，职业技能缺乏的农民工群体距离一场就业危机越来越近。
给农民工带来就业危机的是另一大行业——建筑业。建筑行业吸纳了22.3%的农民工就业，超过6100万的农民工从事建筑业。但现在建筑业遇到大麻烦，2015年房地产的投资仅为1%，2016年反弹希望很小，建筑业的用工需求顿时失去动力。2016年，大批青壮年民工或面临无事可做的窘况。
不过，这一潜在危机引起国家层面的重视。各地除了出台政策刺激楼市之外，还加大了对基础设施建设的投入，这对无楼可盖的建筑民工不啻救命稻草。
智联招聘数据显示，交通/运输行业在今年第四季度的在线招聘职位数量同比增长了28%，这种变化显然受益于国家“稳增长”的政策。基础设施投入在2016年的力度越大，青壮年建筑民工的失业压力才会越小。
4，实体店员工
实体店的艰难已经不是一天两天的事情了，被电商逼到死墙角的实体店也不知凡几。最近有人统计了2015年实体店阵亡名单，结果十分惨烈：
与实体店的萧条形成对比，我国的电子商务依然红火，仅从电子商务行业的用工需求即可见一斑。《中国就业市场景气报告》显示，2015年第四季度，互联网/电子商务的用工需求同比增长52%，这是非常惊人的比例。电子商务攻城略地，实体店节节败退，构成一曲冰与火之歌；但对实体店的老板和员工来说，这更像是一曲送行的哀歌。
2016年，实体店的境况可能会更加糟糕，屋漏偏逢连夜雨，不仅遭到电商更凶猛的份额争夺，当下经济整体不景气更直接导致居民减少开支，对那些忍受不了门前冷落车马稀的实体店来说，除了关门歇业，似乎很难有其他选择。
2015年，发改委经济研究所的一份研究报告罕见提到：“尽管网上商品零售、快递等新兴业态创造了部分新的就业岗位，但也必须注意到网店对实体店带来的冲击和显著的替代效应。”2016年，“网店对实体店带来的冲击和显著的替代效应”只会加强，这或许会迫使不计其数的实体店员工重谋生路。
本文转载自腾讯财经，责编：刘桓。
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孵化器将重新洗牌！没人？没钱？没背景？请出局！
2015年当全国各地政府机构、房地产商、创业机构等相关组织及人员，在全国掀起了一场“众创空间”浪潮。
据不完全统计2015年国内新增各类创业孵化器4000多家。而在2015年之前，28年来的孵化器数量总计还不到1600家。通过相关数据对比足以让很多孵化器从业者目瞪口呆了，大量的孵化器如潮水般兴起，某种形式上千家孵化器做的都是大同小异，为众多创业者和团队提供了各类价值级别的创业服务，但是大跃进式的扩张也让孵化器面临着巨大的生存压力，很多孵化器靠政府补贴度日，有的孵化器靠微薄的收取房租及第三方机构返点生存，更多的孵化器在一片迷茫中艰难前进。而创业者也变得越来越聪明，在北京有的创业者今天在这个孵化器免费三个月，明天到另外一个孵化器免费三个月。
对于创业者而言各家孵化器最大的福利就是免费场地，关于其他导师及培训都是市场上各家都在做的天方夜谭活动。就在近日有媒体曝光深圳某孵化器倒闭，无疑给正在做孵化器来了重重的一拳。关于2016年孵化器从业者有很多期盼和担忧，更多的圈内人士表示2016年将会出现大面积孵化器倒闭，而孵化器最终将沦落为创业者的福利院而不是创业中心，2016年国内孵化器将何去何从？
大量孵化器将哄抢创业者
如果是2015年是孵化器发展年，那2016年孵化器指标年，由于政府红利、地产红利、市场红利等因素。各家孵化器需要争先恐后的抓取创业者及创业项目，有的孵化器甚至跟相关政府签订了对赌协议，每年必须完成多少创业团队入驻，必须多少创业团队拿到投资等等。如果未完成相关对赌协议将无法继续享有未来的红利及还需返还相应的补贴费用。在圈里甚至有某孵化器打出了为创业者提供三年的房屋使用权，对于这样的恶性竞争，很多孵化器从业人士都表示相当不能理解。而创业者将成为各个孵化器的香馍馍，只要你来我就给的市场环境。
对于创业者而言，这样的环境让原本严苛的项目评审变成了走马观花，创业者无需再担心自己的项目是否符合孵化器要求，是否能够完美的回答评审员的问题等等。创业者需要做的就是如何逛街一样去各家孵化器挑选，而不是被选。
笔者作为一名孵化器的从业人员，还是建议创业者慎重考虑孵化器。对于创业者而言你需要的是通过孵化器开拓你的资源及人脉，帮忙你完善你的项目及商业模式。而不是为了免费房租去折腾团队，在现有的创业环境下面，个人认为场地只是临时的居所，更重要的把握项目窗口期，因为你是在中国创业，你随时面临着强大的BAT及成千上万的同质化产品。
没有基金，孵化器将重新洗牌
在国内常常听到某某孵化器高呼我要做中国版的“YC”，我要做全球顶级的创业孵化器。口号是可以高呼的但是落到现实，很多孵化器还是只能提供免费的场地及所谓的导师服务。面对国内严酷的竞争环境，大多数孵化器都在提供同质化的场地及服务。
如果没有创业基金的支持，这类孵化器更像是地产商而不是孵化器。笔者通过研究国外众多孵化器发现他们都有一个共同点，就是本身自己就带有投资属性，能够帮忙所谓的草根创业者完成第一次造血，再看国内众多创业者很多时候最重要的也是第一次造血，例如在成都很多创业者自己可以蜗居住所或者租凭廉价的房屋，但是对于项目开发是除了本身的技术开发实力以外，还需要外部的支持，例如UI的设计、团队人员的添加等等，这些在草根创业者面前都是需要实实在在的资本而不是空荡荡的场地。
笔者认为接下来那些没有投资基金的孵化器将面临更大的冲击，面对外部上千家孵化器的厮杀，他们能做的只能是免费，免费，再免费。而当下的市场环境是免费已经成为很多孵化器的标配。
孵化器等于投行，不等于福利院
笔者常常跟圈内的小伙伴扯淡，不管是一线的北上广深，还是二线的成杭武。大多数孵化器还停留在地产商模式，大家比拼的还是谁的地理位置好、装修好、资源广等等。甚至很多孵化器的从业人员基本上没有相关的互联网经验及创业经验，对于这样的孵化器不知道应该为创业者高兴还是悲哀。
对于真正意义的孵化器圈内人一致的认为应该跟像是投资机构，创业者面试孵化器就如同面见投资机构一样，孵化器对面试的创业团队及项目都有自己的认识及主观判断及分析。通过细致的了解对创业项目及团队、市场、股权等等初步的尽职调查书。而不是我感觉这个项目可以，我觉得这个项目行，我看好这个项目等等评判。
孵化器把创业者招募进来以后就如同投资机构的投后管理，通过投资机构对接相应的市场及资本、培训。相对于市场上普通的孵化器，这样的孵化器管理模式也更加的专业，更加让创业者受益。
其次是孵化器在创业者眼中演变成为了社会福利院，很多创业者只要是做了一点点事情就到处找孵化器要场地、要资源、要资金等等，对于孵化器而言创业者没有丝毫的价值，对于创业者而言更显得无理取闹。
作为一家处在孵化器风口中的年轻（Firefly创业空间）的孵化器，我个人认为孵化器是一艘航空母舰，里面搭载个各式各样的团队，作为舰长更应该懂项目，懂团队而不是顺应潮流。
结语
创业是一件严肃的市场，需要创业者极大的勇气与实力。在这个全民创业的热潮中，作为孵化器更应该保持清醒的头脑，因为只有孵化器做的好，创业者才能获得更多的福利及机遇。才能大大提升创业的成功率。
来源：品途网
作者: 李剑锋
责编：郑派
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没学好生物课 企业才死的快
今天，企业消失的速度超过了以往任何时候。
未来5年，将有三分之一的上市公司由于倒闭、清算和并购等原因退市。而这一概率，是40年前的6倍。
而企业之所以如此短命，都是因为无法适应周边环境与日俱增的复杂性。
殊不知，生物圈儿和企业圈儿，是一样一样的——它们都是复杂自适应系统（Complex Adaptive Systems），都有着明显的“互动-自发变化-反馈”模式。
唯有领悟了生物圈儿的智慧，你的企业才能活下来，甚至活得好，活得久。
生物的整个种群是一个复杂自适应系统，这个系统嵌入一个更广阔的生态系统中，而生态系统又嵌入更广阔的生物环境中。
一家公司是一个复杂自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中。
对于公司领导者，这些发现意味着什么？
首先，他们需要更务实地面对他们能进行预测和控制的范围：他们能通过协作影响哪些事务，而哪些事务不在控制范围内。尤其是他们要做好准备：那些不可预料，甚至极端性的自发事件有可能通过组织底端的行为产生连锁反应。2007年-2008年的金融危机是一个典型的例子，美国房地产市场次贷借款产生的风险演变为一场金融灾难，席卷了全球金融市场。
第二，他们要超越所在公司包含和控制的范围，监控并应对外部的复杂性。企业CEO必须保证，公司在从系统中获取足够的利益同时，对整个系统作出正向贡献。那些无法为外部系统中利益相关方创造价值的公司，将会被边缘化。同样，如果一个商业生态系统无法为内部成员提供利益，那么它最终会遭到背叛。
第三，领导者必须直面一个无奈的现实：试图直接控制系统底部的参与者往往会在系统上层产生适得其反的后果，例如战略受阻，甚至是生态系统的崩溃。他们必须放弃简单的因果逻辑模型，不要再妄图对个体参与者进行直接控制，而应该去塑造参与者的周边环境，从而影响其行为。例如在塑造集体行为中，通过提问和简单的规则来促进协作，扩大权限，调动员工的积极性比从上至下的控制更为有效。
1 保持异质性
复杂自适应系统内部参与者的多样性，可以让系统适应不断变化的环境。从更广泛的角度讲，多样化是适应性进化的前提。
在商业环境中，领导者必须保证公司在3个层面上保持足够的多样性：人才、创新和活动。培植多样性可能会导致短期效率的降低，但它对系统的强健必不可少。要促进多样性，一个比较简便的方法是雇用不同个性、教育水平、背景和工作风格的员工。然而即便企业的员工多样性很高，员工有时也不愿去挑战现有的主流商业逻辑，尤其在那些成功的企业中。明确的文化转型和主动的管理层支持，甚至鼓励他们犯错，可以帮助员工进行创新。
实际上，没有错误意味着企业失去了很多机遇，最终导致企业的脆弱性提高。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。
富士胶片展示了如何通过战略性地保持异质性让公司变得更强健。
20世纪90年代末，数字成像技术进入消费市场，并迅速吞噬成像胶片的市场需求，整个胶片行业也随之陷入危机。与胶片业另一位巨人柯达的做法不同，富士不仅探索了密切相关行业的新业务，也进入了全新的业务领域，例如制药和化妆品。
这些探索并非浅尝辄止，而是达到了足够深度。公司的多样化探索收到了回报：2000年胶片市场达到顶峰，在之后的10年，其规模缩水了90%。然而在此期间，富士的业绩不降反升。反观老对手柯达则在2012年宣布破产。
2 保持模块化
模块化复杂的自适应系统的各组成部分是松散连接的。高模块化的系统可以防止风险在各个组成部分间传播，使整个系统更加强健。
在商业环境中，模块化也需要取舍。完全隔绝外界风险，意味着放弃高度联通带来的益处。在一家公司中，不同业务或区域之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱。在更广阔的生态系统中，与其他利益相关方紧密联接也会带来类似的效率提升，当然相互依存也会产生风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升则立竿见影，因此管理者常常过于强调后者的益处。
抛开这些取舍，模块化仍对系统的鲁棒性（Robustness，是指控制系统在一定的参数摄动下，维持其它某些性能的特性——编者注非常重要）。如果公司为了短期利益而对其忽视，那么长期风险可能随之而来。
3 保留冗余
在冗余的系统中，多个部分扮演同样的角色。当其中一个失效时，其他部分可以完成同样的功能。在快速变化的环境中，风险事件发生的频率更高，冗余就变得尤为重要。
想象一下人类的免疫系统如何利用冗余来对抗疾病。人体有多条防线来阻挡病原体，其中包括物理屏障（皮肤和粘膜）、内部免疫系统（白血球）以及适应性免疫系统（抗体）。每一条防线又具有多个细胞和分子防御机制。在健康的人体中，这些冗余机制相互配合，当其中一条防线失效时，其他机制会阻挡病原体的感染。
然而企业往往对冗余避之不及，它们将其视为精益和效率的大敌。这导致了一些灾难性的后果。20世纪90年代，爱立信是全球领先的手机制造商之一。它采用单一货源的策略采购手机的关键部件。2000年，一场大火让飞利浦的微型芯片制造厂陷入瘫痪。爱立信无法短时间内找到可以替代的供应商，不得不停产长达数月，当年手机部门就宣告亏损高达17亿美元，最终导致该部门被索尼收购。
企业如何兼得低成本高效率与冗余呢？首先，管理者要辨认企业最依赖的利益相关方，它们有可能是供应商，也有可能是新的创新合作伙伴。对于爱立信，这个利益相关方就是飞利浦。管理者要计算建立冗余，减少风险的可行性。通常企业需要开发新的合作伙伴，并仔细权衡其中的利弊。
4 降低不确定性
复杂自适应系统的一个关键特征是我们无法准确预测其未来状态。但是，我们能收集信号，判断变化的模式并设想出合理的结果。这样我们就能根据预测采取行动，将负面结果的可能性降到最低。
在商业环境中，没有什么能比新技术的发展和影响更难预测。但企业可以对竞争对手进行监测，并随之采取行动，避免被不起眼的竞争对手打个措手不及。我们提供几个最佳实践可供借鉴。
第一，如果公司是在位企业，首先要承认现实：它们的商业模式总有一天会被取代。因此它们需要思考，商业模式如何被取代以及应对措施。
其次，它们明白，变革往往来自行业的边缘，来自那些别无选择，必须颠覆在位企业商业模式的初创企业和挑战者。
第三，它们会收集一些微弱的信号，例如投资的流向以及针对目前商业模式的初期创业活动。
第四，它们会采取应急思维。与其费尽心思预测新技术和公司能否成功，它们需要思考：如果创新技术获得成功，它会对我们带来什么样的影响。
最后，它们会先下手为强，复制创新、收购初创企业或建立防御体制。
5 建立反馈机制
系统的异质性提供了多样化选择，而反馈循环则保证这些选择能改善系统的健康程度。反馈，是指系统察觉环境变化，并通过这些变化获得理想特性的机制（或通过创新提升企业的鲁棒性）。系统必须破坏低级别参与者之间的平衡，才能保证整个系统的健康。
在自然界中，突变和自然选择——多样化、选择和基因传承这一过程导致的生殖成功——是一个自发的迭代过程。
然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。多样化、选择和创新的传承只有在有利的环境下才能发生。换言之，企业的领导者必须建立起能鼓励这一创新迭代过程的机制和环境。
那么公司应如何实施创新迭代的流程？
首先，公司必须在组织上下找到正确的信号，这点举足轻重。一线员工往往拥有非常有价值的信息，它们往往得不到传播和重视。企业领导者需要接触这些员工，才能发现那些提升企业鲁棒性的创新举措。
其次，组织必须将这些信号转化为行动。尽管这一步看上去不言自明，但很多企业无法将知识转化为行动，因为这需要企业从王牌产品或商业模式中抽出资源，或者让本就表现不佳的产品、业务和员工更快出局。
值得注意的是，反馈越强并不意味着结果越好。如果反馈循环过短，或对变化的反应过激，系统可能会用力过猛，反而削弱其稳定性。
6 建立互惠信任
所谓的集体行为悖论，是个体缺乏动力做出有利于整体的行为，除非这些行为能立即为个体带来益处。因此，组织只有建立起信任和互惠的机制才能克服这种悖论。
诺贝尔经济学奖得主埃莉诺·奥斯特罗姆(Elinor Ostrom)曾对公共资源的使用进行研究。她观察到，渔业生态系统可以避免“公地悲剧”现象——公共资源被过度利用，导致所有个体最终受到损失。她发现，个体可以形成自组织来提升公地的可持续性。自组织允许参与者建立互惠的规则和协议。
要发挥信任的力量，企业领导者应思考，他们的企业如何为生态系统中的其他利益相关方做出贡献。即便在追求自身利益最大化时，他们也必须保证为整个系统提供价值。
诺和诺德进入中国市场的策略，提供了一个绝佳的案例。诺和诺德通过在中国建立生产基地和研发中心，来表明对当地医疗事业的支持。这些举动不仅帮助公司打开了市场，更建立了与其他利益相关方之间的信任。公司的努力获得了回报，目前诺和诺德占据了中国庞大胰岛素市场的60%左右。对其他利益相关方和社会福祉做出清晰的承诺让公司提升了自身的鲁棒性，并让其所在的整个社会变得更加强健。
企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂，这一状况在可预见的未来不会发生变化。
因此，我们需要彻底转变管理思维。过去，企业领导者会问:”我们如何在竞争中胜出？”如今他们必须回答的问题是：“我们如何活得更久？”
马丁·里维斯（Martin Reeves）西蒙·莱文（Simon Levin）上田大地（ Daichi Ueda）| 文
马丁·里维斯是波士顿咨询公司高级合伙人；
西蒙·莱文是普林斯顿大学生物学George M. Moffett教席教授；
上田大地是波士顿咨询公司助理咨询顾问。
安健 | 译 刘筱薇| 校 钮键军 | 编辑
来源：哈佛商业评论
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观点
创业者应该如何处理投资人、团队、政府以及家庭的关系？
本文是蓝港互动董事长、斧子科技CEO王峰在2016新浪创业训练营上长达四小时的分享实录，由新浪科技整理。
大家好，我是王峰，现在主要有三个身份。
第一个身份，是港股上市公司蓝港互动集团(8267.HK)的创始人、董事长兼首席执行官，公司成立于2007年，历经近8年艰苦创业，2014年12月30日终于在香港上市，可谓“念念不忘，终有回响”；
第二个身份，是创业公司斧子科技(FUZE Entertainment)的创始人兼CEO，公司致力于打造家庭互联网平台的娱乐终端，目前已获得来自IDG资本、北极光、复星资本、乐视、暴风影音等投资；
第三个身份，是“极客帮”创投基金合伙人，“极客帮”在软件、互联网、游戏、智能硬件等领域广泛布局，代表项目有：《我叫MT》、《全民英雄》、《七雄争霸》等手游，快牙软件以及凌云电动汽车等。
这么多年下来，我发现创业太难了，难在什么地方？有人说：难在我搞不定产品，错；难在我没有牛的技术，错；难在我不会忽悠钱，错。
我苦思冥想，创业最难的，是你能否洞察世界的变化，是否具备洞察趋势的能力。创业是九死一生的过程，其中有十大关系不可回避，都需要处理得当。
关系之一：与投资人的关系
那怎么找到钱？首先要从自己信任的身边人里找到第一笔钱。如果你的资源好，你可以找到王峰，找到李开复，找到蒋涛，找到徐小平，这都有可能；但是如果你没有这种能力，你还是要想想，能不能从自己信任的人找起，要想办法挖掘自己身边的资源。
不要去那些所谓的互联网大会、成功者心灵鸡汤分享大会、VC洞察未来方向大会……这纯属不靠谱，就算是我讲，大家也别听；也不要成天去跑会、晒名片说“我叫某某某，我们有一个业务，您有时间谈一谈吗？”人家立马说：“我没时间，马上要回去了。”投资人都是这么想的，根本没可能谈成。
我个人也不支持创业者去参加创业秀，把创业变成演讲比赛，演讲完了还唱歌，台下有鼓掌的，还有粉丝团，这不是闹剧嘛？如果这样去做，你未必是那个幸运儿，就算你被包装成一个幸运儿，也不靠谱，因为你没时间耗在节目里面。
我的看法是找熟人，找身边的人，通过各种关系介绍私下谈，而不是在公共场合找钱。你家亲戚给钱，可以；你的朋友、同学，甚至老师给钱，都行。我觉得找准自己身份，找到钱就OK了，不要贪图虚名。
我离开金山软件时，IDG的张震第一个请我吃饭，问我“你想做什么？我能不能投资你？”我当时太幸运了，一出来创业就拿了IDG 200万美金的A轮，他连我团队都没看见，公司名也没有，也没听我谈计划，就给了我钱。
因为他觉得我过去的背景足够作为他们投资的依据，IDG每年都会挑这么几个人，只要出来创业就给钱，不思考，成了是应该的，不成无所谓，反正是博机会。
愿意给钱的投资人是最好的投资人，但如果投资人给钱的时候，提出要加一票否决权，我都会直接拒绝。天使投资阶段有可能会遇到这个问题，因为投资者觉得你不靠谱，带着他跟你一起创业的心态去投资，可你必须得想清楚，他究竟是投资者，还是做你的联合创始人？
我的看法是，创业者还是要hold得住自己的公司，每一轮都要hold住，不管ABCD轮。投资人固然是扶你上马的贵人，但公司最终是你的。投资者的理想是赚大钱、高回报，而你的理想是你自己的事业。你不能允许承载自己理想的舞台，被别人的阶段性利益所影响。
我经常见到很多创业者跟投资者抢东西，双方剑拔弩张，甚至对簿公堂，被媒体曝光。我很诧异，因为我与我所有的投资人以及被我投资的人之间都没有出现这种现象。我反思了一下，问题的产生在于你是否坦诚。
很多创业者对投资者不坦诚，被问到业绩怎么样？答还行；被问到最近有多少现金？答没多少了。这样回答问题，一点都不坦诚。
投资者给你找钱，生怕你撑不下去，尤其是A轮投资者，A轮投资者一定程度上就是你的Co-founder。所以我觉得一定要珍惜和早期天使、A轮投资人的关系，关系处理好了，他们日后会帮你处理B轮、C轮的融资。
无论何时，我的投资者找我开会，或者只是找我聊天，我都会非常地坦诚，对于业务进展、产品研发进度、产品计划等等，全部如实回答。
坦诚固然重要，但也要注意，千万不能让投资者感觉你失去了信心。大部分投资者听你讲数据，听你讲产品，甚至亲自帮你测试产品体验，但这些都只是他实践当中的部分感受，他最终评估的是你的状态。
此外，你的三观要正，这与投资者之间的坦诚信任是相得益彰的。有人对我说，“王峰你知道为什么你每一轮融资都这么顺利吗？因为投资者看你非常坦诚，他觉得你三观正，不会坑他”；我同事也跟我说，“老大，你最严重的问题就是你太容易相信别人，太善良了”。三观正有助于你和企业往前成长，持续快速发展到下一阶段。
关系之二：与合伙人的关系
大家千万别小看这个问题，不管到哪个阶段，合伙人关系对于创业者像性命一样重要。也许我们从天使到A轮的过程当中还可以解决问题，A轮到B轮也可以解决，但越往后越难解决，以至于你无数次想推翻重来。
我在投资时见过非常多的团队，创业者带着三个人一起来，交谈中经常出现大家抢话的情况。如果你遇到一个特别牛的团队，他们平时都抢话讲，彼此都已经融合了，抢话讲并不坏，可最糟糕的是，如果你从他们抢话讲的眼神中，感受到团队中没有老大，那这个团队的合伙人关系一定是很糟糕的。
创业者在最早阶段组建团队的成员，从今天的行业趋势来看，都得给予合伙人的头衔，不然大家没有创业感。
近亲关系在创业早期作用非常强大。我原来不理解夫妻店和兄弟店，我的公司从来没有夫妻店，我也不太喜欢投资夫妻店。我也见过一些创业者，来融资的时候，他说一句话，老婆就补充一句，跟他说这个不对、那个不行，我听着压力也很大。
但确实有很多成功的夫妻创业者，尤其在高科技领域创业成功的夫妻，要么是老婆学历比老公高，要么是老婆的专业水平在行业领域里拥有很重的话语权。有人强于早期融资，那他老婆一定擅长融资；有人强于做商业，他老婆可能哈佛MBA毕业。员工看见的不是创始人的老婆，而是一个专业能力非常强的合伙人。
其次，拥有相同背景的人，如大学同学、同事，或者有共同爱好的人，也是我喜欢的合伙人关系。蓝港能从创业到最后上市，队伍建设功不可没。创业第一年就招聘了来自金山、网易、完美、腾讯的人才，后来因为转型裁员，一度从900人裁到了300人。8年后上市时，我盘点了公司的合伙人和高管，
发现一起敲钟的人里，90%曾经是金山的；早期在中关村一个三室两厅办公室一同打拼的26个人，有一半的人还在，他们都是我过去的老同事，这么多年一起经历了风风雨雨。
因此，合伙人的关系里不仅要有老大，更要找到信你、认你、服你，还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果没有想好就贸然行动，股份已经分了，权利已经分解了，后来发现都是不靠谱的人，再重组一次难度很大。所以如果能在创业初期就找到价值观、文化、履历彼此融合的人，是一件好事。
投资人经常帮创业者“指腹为婚”，是我在做投资时发现的一个可怕现象。两个创业者原来都不认识，八竿子打不着的，因为一个懂技术，另一个懂销售，被投资人建议应该一起联合创业。对于这种事情来说，不管他们有多牛，我也不愿意投，因为他们之间没有磨合过，将来一定会打架的。
我更愿意见到开始就完美无缺的好团队，比如一帮清一色清华毕业的人一起出来创业，成功；一帮全是老同事一起出来创业，成功；或者一帮有兴趣、背景非常一致的人一起出来创业，也成功。
创业者与合伙人的关系难在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的难度；第二，团队的价值观是不是一致。
当老大真的不容易，不能将就，如果创业者将就合伙人的关系，到了大家都不好意思开口、各管一摊的局面，那就是创业的悲剧。千万别相信大公司跟你讲的专业分工，什么“放手干，我相信你，没关系，失败以后我再给你机会。”失败了以后，你自己的机会都没了！
所以，核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队，一个中心人物能够做决定、拍板，同时广泛听取合伙人的意见，这太重要了。
团队在价值观上是不是一致，不只是我们看到的我懂技术，他懂产品，他懂营销，这件事不难，难在这帮人能不能真正在一起干事情。
创业就是长征，创业就是生死存亡。我非常喜欢张颖(经纬中国创始管理合伙人)的观点：很多创业者不成功，是心胸狭窄。如果你自己真能干，你就给他们下命令；如果你自己不能干，千万别说融资是你最擅长的，你要有勇气释放股权给大家。
关系之三：与技术团队的关系
在今天的互联网时代，创始团队没有技术，或者技术不强真的很可怕。很多创业者不一定有很好的技术底子，那如何招募一批能干的技术大牛？我觉得依然是文化问题。
管技术和管销售、管市场都不一样：管销售强调执行，一般讲求KPI；管市场强调务实，看花了钱能不能做出真正有价值的东西。
可是技术应该怎么管？要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题，成天钻研在编码、产品架构体系的设计里，是不关心外部世界的。
我们常提互联网改变世界，能否实现很大程度上取决于能不能找到一大批热爱技术的人跟你一起干。我们就是要找到这样的技术，而且把他们长期留下来，给他们土壤，让他们觉得公司就是家。我发现很多公司的办公环境对技术不友好，把公司搞得和网吧一样，负责技术的几个人在屋子里吹风扇，这样的公司很可怕。
这么多年，蓝港的研发团队每一天都在加班，活儿永远干不完。我们有一个60、70人的项目组，项目负责人也是公司合伙人之一，带着他们去年大年初三上班，我知道以后非常感动。蓝港具备这样的文化和激励模式，技术人员自然会专心做好自己工作。
大部分写代码的人热爱写代码，热爱产品架构，愿意讨论愿意分享。但是如果在这个过程当中，我们没给他们释放能量的环境，就很难做。
所以创业者早期对技术团队的构建可能和传统领域不一样。很多传统行业公司让团队做正步走训练，这对于大部分做技术的人来讲一定非常痛恨。
他们天生有交流恐惧症，不善于跟大家打交道，但是如果你真正懂他，你会发现他太可爱了。他在自己的世界里有模型，他乐于你和他谈他头脑中的模型，你也可以和他谈商业，谈对社会和人际关系的理解，如果有共鸣，他是真心愿意跟你做朋友的。
创业者要和做开发的技术人员做朋友。和我走得近的大部分人都是做技术的人。为什么？因为他愿意跟你聊他的想法，你也要跟他沟通你自己最近的发现。
作为公司的领导者，你掌握外界资源的能力强，你知道很多新变化，你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭，描绘一下你兴奋的感受？很可能他因为喜欢你身上的人格魅力，就跟随你干了十年，专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。如果你能建立这样一个团队，我认为，它一定能够经受市场变化和公司转型的考验。
所以，你一定要在初创阶段就形成一套技术文化，要重视对技术人才的培养。蓝港成立第一年起，我就跑到全国各地的大学招人，因为你要看到未来谁会帮你解决问题，而且技术人才的更新换代是非常快的。
关系之四：与员工的关系
管100个人跟你管20个人不一样。管20人时，你一个人说了算，特牛，什么事都可以左右；管100人时，你的问题就来了。
在处理与员工关系方面，很多企业做得很好，擅长和员工交流，有的是写内部邮件、公开信，还有的将公司的价值观通过媒体PR出去、让员工看到，我觉得这些方式都很聪明。
一个创业者，如果能在早期就把公司的价值观、使命以及机会分享给你的员工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具备了企业家的气质。如果没做到这一点，你只是具有商人的气质，有赚钱的本事。
如果员工都能了解你的想法，经常在背后讨论你的梦想和格局，能够对你有钦佩之心，他们会把你写的文章拿回去给他的父母看，说“我在跟这样的一个创业者干”。虽然你的公司不是华为、小米、BAT，称不上一线的互联网公司，他的父母甚至都没有听说过，但员工仍然会觉得你很了不起。
员工喜欢什么样的老板？有理想，三观正，而且对大家坦诚。但是很多人只把这个关系做到了合伙人层面，只把你的兄弟感情留给合伙人，年底痛喝一场，说自己去年多不容易。可员工知道你不容易吗？
所以创业者要经常表达自己，很多人都认为我要对员工隐瞒情绪，其实有时候创业者在员工面前充分释放情绪，大哭一场之后，你会发现效果也不错。我不是鼓励大家借着开年会，每个人都来这么一场，但是实话实说，当你进入那种状态时，员工能感觉到你是真心的。
最重要的是要让员工听懂公司的使命，员工不一定听懂目前公司已经拥有的核心技术，不一定知道你私下搞定了一个大神，但他们要知道你的价值观，从而愿意接受你分享的东西，甚至愿意分享给他的朋友、父母。当你的公司员工开始主动把他的大学同学挖来你的公司时，恭喜你，你的公司进入了一个澎湃创业的状态。
如果你只相信你的合伙人，几年下来跟员工没有任何交流，所谓的“各管一摊”在创业初期是做不到的。虽然你做不到面面俱到，但你要想办法让员工感觉到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但是你要让员工看到这件事情的框架。
员工是公司非常宝贵的资产，他们之中会涌现出一些明日之星，甚至某个员工有一天会成为你最重要的合伙人、骨干，所以，你要给他机会，给他更好的激励和福利，这是你应该多思考的。
有时候我常常想，能有钱创业，我很幸运，虽然有时候也会很痛苦，觉得最近我们业绩起不来，一筹莫展。但当我在办公区走一圈，看看每个人做什么，跟他们打打交道，看到员工还在努力工作的时候，我心里面的感觉会不一样。我就会觉得我确实拥有这个世界，即使这个世界目前看起来还很简陋，很庆幸我还有本钱打仗。
总之，向员工充分传递你的文化价值观，是创业者责无旁贷的使命，而且永远都不能觉得厌烦。如果这一点你不在乎，处理不好员工关系，那你根本没有企业家精神，顶多是一个小商小贩，做点买卖而已。
关系之五：与媒体的关系
处理与媒体关系的底线和本线是做好公司，别干坏事。但即便如此，怎样做才能让更多的人夸赞你？如今的时代，注意力变成了一种稀缺资源。我入行时一度鄙视这种观点，不喜欢成天做噱头。可是到了今天，获取外界关注可能比设计产品还难。有人说，我的产品一出来就一定有关注度。其实不一定，还有竞品存在，你如何先声夺人？其实很多时候正是媒体关系决定的。
所以在早期创业者团队中，需要有人能处理媒体关系，或者尽早聘用擅长做媒体关系的公关。
今天很多投资者告诫创业者要低调研发，千万别让人知道你。有没有道理呢？非常有道理，但是这不代表你的公司也要完全默默无闻。
我认为，早一点对外透明，可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多资源是有帮助的。希望创始团队能够早一点意识到，恰当地处理媒体关系，讲自己的故事是值得的。就我自己而言，出去演讲、接受记者采访，根本没有半点荣耀感，但我知道我有责任做这件事。如今有人写蓝港，写斧子，写王峰的成长史，我都不敢看，不少文章吹捧上了天，我寻思我有那么好吗？看到负面的信息，我又寻思我有那么差吗？
既不要把媒体报道当成荣耀，又要积极参与到媒体的报道过程中。这是一种健康的心态，因为它是你的使命之一，让你的企业被众多人所知道，至少让行业了解到你，有人会慕名而来，看有没有机会合作。我在多年创业过程中，的确很多人投奔我，我后来想了一下，可能因为创业伊始我们就被媒体包围了，当然过度曝光也不好。
如果不断地对公众发出一些对自己有利的声音，对你吸引人才大有帮助。应聘者会觉得我看过你的故事，知道你们怎么走过来的，甚至会说我搜索过你们，我觉得你们挺有意思，我记得你的哪句话，我有一个观点想跟你分享，或者我有一个疑惑想向你求解……那么你和应聘者就进入到一个特别良性的沟通轨道中，而不需要费力地去向他解释。
再小的公司，都要尽可能学会讲故事。要珍惜媒体资源，不用早期就找一个部门天天帮你轮发所有稿件，不用请几十家媒体天天轰炸式地报道你们的业绩，也不用CEO成天泡在媒体关系里，好像没人报道就觉得很不安，而是要真正想好你要做什么，找一个能听懂你故事的人去帮你写，这是有价值的。
我最近发现有很多创业者，先自己申请一个公共账号，写一篇我为什么要做这件事，我为什么要改变现状，其实大家对这样的人还是很好奇的。如果你写不明白，就找一个好的媒体来帮你表达。
此外，我自己总结下来，媒体关系做得好的初创公司确实更容易融资，凡是公众影响力很强的人物，拿A轮融资非常的轻松，因为他有自己表达的方法，已经建立了一定的影响力，自然会受到资本市场的青睐。
关系之六：与政府的关系
今天我们做企业，离不开和政府打交道。但我认为，创业者在早期依托和某地方政府关系就可以创业的时代已经结束了。我大学毕业以后，父亲最希望我当政府官员，但我没有，老人心里很失落，因为在他那个时代，从政才是牛的，而不是经商。但是他没想到，今天我们还能上市，这就是时代不一样了。
在中国的大环境下，保持好的政府关系的确很重要。怎么解决这个问题？我的看法是，要尽早建立沟通机制。
创业初期我把公司注册地选在北京的石景山区，因为有人说石景山创业方便。我办理公司注册时就见到了石景山区副区长，到今天我都记得，那位副区长大姐对我有多好，她说尽量减少注册流程，尽快让我们拿到执照。当时我特别感动，因为最初觉得注册企业哪有这么容易，在当时办个执照都很难。
现如今，整个政府服务体系已经建立起来，现在的创业者们处在一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通，对于公司来说是有好处的，但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策，这些想都不要想。
当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。
今天做互联网的公司在早期可能都打过擦边球，谁敢保证说自己完全没有打擦边球呢？很可能更为严重。但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你“打死”。如果企业在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。
你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人，而不是遇到麻烦时把你折腾死的人。要想办法维护政府关系，让你接触的领导、公务员们，能够在你遇到麻烦的时候帮你解决问题。
我在过去创业过程中没少遇到麻烦，我都让同事厚着脸皮去找他们，其实我也挺不好意思的，但我后来发现主管部门的领导，听了我们的事情后都非常着急，因为公司发展好坏与所在区域的税收收入相关，与他一心想培养的明星创业者相关。如果你已经做得很成功，他们都把你当宝贝。
要找到一个好的机制，尽早沟通，可以避免很多问题发生。一旦遇到问题先与政府部门沟通，而不是自己关在屋里跟几个合伙人商量怎么逃避，这一逃避问题就更严重了。
在中国做企业，千万不要因为没有处理好政府关系而死于非命，那真是悲剧，我不希望将来在互联网领域还看到这样的悲剧上演。
关系之七：与对外合作伙伴的关系
我做硬件时就发现，搞不定供应商怎么办？他可以威胁你，给了钱他也可能勒索你，因为你没这个东西就搞不定。创业者如果不在乎与对外合作伙伴的关系，将来会是一场灾难。
在创业起步到发展过程当中，如何能真正寻求到合作伙伴的支持，是一件工程性的问题。合作伙伴的共赢关系是一种契约，甚至是未来长远业务上的一种紧密关系，大家彼此互不可缺。
老一代的企业家有非常多深刻的教训。对于当年PC行业的奠基者来讲，乔布斯和比尔·盖茨都是同样优秀。但早期的苹果没有开放，完全凭自己，所有的核心技术，甚至连软件也想自己做；而彼时的微软将软件装到IBM机器上的同时，把自己的MS-DOS开放给了所有的PC厂商。苹果和微软曾经有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到乔布斯可怜巴巴地重新回到苹果，痛苦万分而又不得已跟比尔·盖茨打电话说“咱们再合作吧”。微软当时形成的霸业就是用合作换来的，所以说，与外界合作伙伴的关系很可能决定你的命运。
通常创业初期找到的合作方可能比自己更强大，所以要理顺彼此的关系结构并不容易，需要自己对产业有洞察能力，而不仅仅是拉关系。我之前告诉我的同事，不要为了能够在手游渠道里换流量，就让我陪吃饭陪喝酒，其实这些都没用，真正好的合作关系是你怎么帮对方赚钱。
英特尔总裁安迪·格鲁夫面对公司业务转型，面对日本企业的竞争压力，选择与PC厂商合作，彼此肝胆相照，坚持20年赚得盆满钵满，依靠的就是他与合作伙伴构建起来的联盟。安迪·格鲁夫的著作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)，就非常值得一读。
再回过头来看苹果公司的后期发展，当乔布斯返回苹果时，他远不是大家看到的那个偏激的文艺青年，他已经在对产业进行深层次的思考。他放下自尊，主动找到美国唱片业巨头一起分钱。在iPhone热卖后，苹果公司率先考虑的是与开发者的关系，在其内容平台与开发者保持收益的三七分成，一下子就把所有的开发者都吸引过去。
你有没有办法让一群人给你赚钱，这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲，连你的员工拿你的股票期权，都叫做合伙赚钱。我觉得现在合作伙伴、商业伙伴太重要了，如果我们能在初期就建立这种合作模型，会有机会改变更大的事情。
世界的秩序，包括未来的工业被互联网连接以后的各种利润模型，未来都将重新分配。国人在这个问题的理解上，普遍有些急功近利，譬如国内的很多应用商店，与开发者的关系就很不好。
如果我们在发展初期能让合作伙伴赚很多钱，自己赚较少的钱，而是堆积更多用户在自己手里，这是完美的业务，合作伙伴才能实现共赢。淘宝网就是一个成功范例。
我认为，早期的合伙人是“A+B”的关系，现在的合伙人是“A+X”的关系，X 就代表大众，或者代表某一个更大的链条上的一群人。
“生态体系”是今天特别流行的词，从本质来讲，其实是合作伙伴利益的重新演绎。我们日后做所有新业务，思考新创业的时候，都应该把合作伙伴的结构，放入公司整个战略结构的生态中考虑。与合作伙伴的关系，可能会影响到整个企业战略。
关系之八：与竞争对手的关系
完美地处理竞争对手的关系是创业时非常重要的状态。我在创业之前做过应用软件，应用软件面临的问题是，作为一个工具，具备一个单一的功能和一个明确的业务方向，一定会直面竞争对手，你做的一切事他都惦记。如果你遇到这样的竞争对手，恭喜你，你的人生也上了一个很大的台阶，因为他时刻提醒你，不要出现纰漏。
有的时候，你做一个市场，没有敌人是一种不幸。很多创业者没有大成，是因为没有找到强悍的敌人。没有强悍敌人，可能是因为你这个市场太小了，别人懒得干。好市场永远是强敌如林，当你进入这个市场，有一个非常明确的对手盯着你的时候，是个非常好的现象。
很早以前我读过一本书《欢喜冤家：可口可乐与百事可乐的争霸实录》，正如书名所述，两家可乐是欢喜冤家，在彼此打仗的这么多年里，其他的对手全死光了，而他们两家吵吵打打，最后却成了市场上的霸主。
今天一线的互联网公司都是与敌人杀出来的，即使委屈做了老二，投资人也说你们得合并，然后实现财务自由，其实这是双赢的。
当年我在做金山杀毒软件的时候，与竞争对手打得铺天盖地。你更新一个版本，我更新一个版本，你骂我杀毒不管用，我骂你毒里带毒……最后在软件零售市场，甚至到了“约战”的程度，这些经历堪为我人生中的一段小说。
我们早期打了多年的竞争战，后来做游戏再没直面相争了，因为你玩游戏，他拍电影，还不至于跑到院线火拼一把。我后来再没出去打仗，很多大佬还挺替我惋惜的：不打仗，活得开心吗？这也说明一个强敌给我们带来的帮助太大了。
如何看待竞争对手？我的看法是，如果你能够在一个领域里很快找到一个竞争对手，很重要，它能让你整个公司的员工明确自己的方向。
如果一个公司老大明确指出竞争对手，还擅长上下动员，员工都具备强烈的对手意识，把某家公司作为竞争对手，你的公司上上下下一定都处在兴奋的打仗状态。
华为手机是华为进入电子销售品的第一战，也是任正非非常不想打的一个仗，但为什么打这一仗？为了死卡竞争对手。但不得不说，华为反击移动市场的这场仗，打得真是漂亮。
华为早期学小米的所有东西：怎么办发布会，怎么写新闻稿，他们早期不懂消费市场，更不懂互联网。我曾问刘江峰(时任华为荣耀总裁)，他对我讲，“我们进来就是死盯，放下一切自尊。”后来我在小米早期创始人黎万强那得到了印证，黎万强说，“华为这帮人学习能力太强了。我们干什么，华为就干什么，压着我们干，逐渐就到了第二的位置，后来甚至反超。”
所以，如果有一个强大的竞争对手，还处在一个早期市场，市场窗口有相应空间，你可以一搏，太值得干了。
竞争对手是创业者挥之不去的一个关键词，但千万不能找太low的竞争对手。既然决定以生死相搏，得盯个大的概念，盯一个值得你去打、去学习的竞争对手。
从竞争对手身上我们能学到些什么？我已经不再说竞争对手是“天地君亲师”，其实我应该觉得叫“天地君亲师敌”，敌，意为竞争对手。
我最后的结论是，一定要把对手当成老师。
关系之九：与家庭的关系
家庭关系很要命，但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人，除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分开的，同时大部分创业者都不容易处理好这个关系。
我见到过很多创业者接受采访，说我爱我的孩子，爱我的太太，我陪他们周末去度假，我们有幸福的生活。但后来我发现，讲这些故事的都是职业经理人，创业者怎么可能做到呢？只有大企业高管，才能在上海最高的楼上喝咖啡，然后带着孩子周游世界。其实大部分创业者心里都蛮痛苦的，因为回家之后还要工作。
我经常在家里的状态是，老婆跟我说一句话，我却在思考一件事情。我常常因为电视上的某一句话，一下子映射到自己。你总在世间各种成败之间找得到自己影子，这是创业者挥之不去的心路历程。
蓝港已经上市了，我却觉得痛苦比没上市还大。只要你创业不停歇，你很难说你彻底平衡了家庭关系。如果家庭能够理解你，认同你，给你很多帮助，就算不添乱。处理好家庭关系，就跟处理好政府关系是一样的，不要让家庭出现纠纷，不要让家庭裂变导致股权分离。一定程度上讲，老婆比政府重要太多了。
比如我认为，创业者应该在自己公司员工年会时，把自己的老婆孩子叫过去，一起喝酒，一起聊聊。蓝港上市前我就对合伙人说，把你们的老婆孩子都带去敲钟。上市的时候，我们几乎带着一个蓝港高管家属团去的，轰轰烈烈地下了飞机，拍了照片，觉得很温暖。后来我听合伙人说，他们也有老婆天天骂他，责难他天天跟王峰这个忽略家庭的人在一起工作，但上市那天她们都闭嘴了。还有一个合伙人说，他在香港陪老婆逛了好几天街，老婆非常开心，也非常骄傲，因为我们做成了。
大部分的创业者都是先结婚再创业，如果没有结婚就创业，恭喜你，这也挺好的，有可能你在创业的时候，遇到一个志同道合的人结婚，她会更懂你。
人的一生有太多抉择不能错，天道人悟，谁成为你老师，谁成为你老板，谁成为你合作伙伴，谁成你下属，你都可以努力权衡；谁成你敌人你自己看着办；但是很重要的问题是，谁成为你老婆，不能大意。千万别小看睡在你身旁的人，她的能量是很大的。
创业者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一个人，就是你的老婆。你去清华、北大校园里看，有时会发现，一位六七旬的老先生和一位老太太挽着手，他们一个学物理的，一个学化学的；一个教中文的，一个教英文的。再看钱钟书和杨绛，你会发现他们各写各的书，杨绛说不好，那钱钟书就再改改。这是太了不起的中国人生了。
如果你有这样一个家庭，我觉得这是比创业更幸福的一件事情。因为人生最终的大成，其实是来自于你有一个非常快乐的家庭。
找一个好老公、好老婆，可能是比创业更为严肃的一件事情，可能会影响你整个人生的幸福感。如果找得对，会给你创业带来好的正能量；如果选得不对，是负能量影响，你业务做得不好，回家还会被老婆骂。
关系之十：与自己的关系
我是一个反反复复思考自己为什么要创业的人。我发现很多创业者都挺分裂的，因为你一方面要鼓动别人，一方面还得拷问自己，咱们干的事儿对吗？
大部分创业者都是痛苦的。这个痛苦固然可以跟老婆商量，可以跟投资者商量，也可以跟朋友、同学商量，但是到最后会发现，自己跟自己商量才有价值。
外面的意见常常给你带来启发和安慰，可是最后决定你往前晋级而不仅仅是驻足瞭望的，大部分都与你自己的深夜拷问有关系。“起来独自绕阶行”、“独自莫凭栏，无限江山，别时容易见时难”，正是创业者多少个夜里最真实的自我写照。
我们赶上了改革开放三十年，中国社会稳定，经济繁荣，不断融入全球经济，还赶上了一次空前的变化——互联网，所以机会非常多。可是你看看自己，在激烈的市场竞争中，其实有着前所未有的孤独感。
创业者都有孤独感，孤独感是你最好的朋友。不断跟自己内心对话，能让你第二天变得更加清醒。有时候我也遇到很多困难，我的整个成长史可能比你们想象的困难很多，常常会困惑、绝望、挣扎，总是在问自己为什么要坚持？所以我开始尝试跟自己处理好关系，在深夜对话自己，剖析自己，把自己的问题写在本上。
创业过程中，个人和个人的对话，真的是一个非常美妙的过程。当你得意的时候，跟自己对话一次；我见过太多的人去融资，你三句话就把他问倒了。其实投资人挺难问倒我的，因为大部分投资人问的问题我早就琢磨过了。我自己要创业，要面对潜在竞争者的威胁，要面对直接竞争者的威胁，还要面对即将进入的竞争者的威胁，要面对上游对我的打击，面对销售能力不足的短板，我全是清楚的。
我认为自己和自己的关系，是最重要的关系。你不用担心别人觉得你这不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因为那就是你内心的东西，最终决定一切的就是你的内心有多么强大，你怎么面对不利的环境往前走。
可是内心怎么强大？是别人骂你，你就厚脸皮吗？其实是内心不断拷问自己，把同自己的对话记在本上，反复自省，再去验证，这才是不断自我完善的过程。过去我总觉得，如果做产品，我能找到最好的技术，自己擅长市场营销，就可以了。最后才发现，能不能带一个队伍直到上市，能不能让一批人始终愿意跟你一起干，很多时候在于，你能否不断地在自我盘问中修身。
所有失败的创业者，都是执行力不好，这是刘强东曾经说过的一句话，我很赞同。如果整体方向上没有大问题，创业其实就是在学习、修炼中不断完善自我的过程。
朋友问我：“王峰，你自己从打工到创业的过程中最大的收获是什么？”我说：“如果你在这个位置上真正经历过，你会发现，创业是今天和平年代里一项最好的自我修炼，是一次人格上的洗礼和重塑。”
不管未来的创业之路向左走，还是向右走，如何处理好以上的十点关系，是值得所有创业者反反复复去思考的。
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想去硅谷创业？先过了 “签证” 这道坎再说！
站在旧金山医院的荧光灯下，Medisas 公司的员工在庆祝他们的电子病历软件初次亮相。两年之前就开始针对这款产品制定计划，编码，召开无数的医院管理者会议，所有这些都是由公司的创始人兼 CEO Gautam Sivakumar 主持的。但是这一天 Sivakumar 却是在英国的儿童卧室的电脑旁度过的。
他的脸对着 iPad 屏幕，通过视频与同事聊天，同事们都说他 “像个小婴儿”。这种安排是美国科技创业公司常见现象的一个副产品——移民大军。
当谈及创业时，移民的目的更强一些。据企业家调查公司 Kauffman Foundation 称，13%的美国人是国外出生的，在 2006-2012年 间创立的 24%的科技和工程公司都有一名移民的创始人。在硅谷，这一比例高达 44%。这些创始人中包括 WhatsApp 的 CEO Jan Koum 和 Instagram 的技术主管 Mike Krieger。Kunal Bahl 从沃顿商学院毕业后获得美国签证，然后回到印度创立了一家电子商务公司 Snapdeal。去年，投资人对 Snapdeal 的估值达到 50 亿美元，拥有员工 4000 多名。
对于在美国创办公司的外国人来说，没有特殊的签证。Craig Montuori 说：“美国法律在 2017年 之前都没有给此类人颁布签证的机会，或者这一日期可能延长至 2022年。” 他预计美国有成百上千的创始人正努力得到联邦的工作授权。他说：“我们得到了过会的大力支持，反对的意见比较少，但是很少有人愿意提高这件事的优先权。”
在华盛顿，大部分围绕科技签证的讨论集中在 H-1Bs 签证，这种签证主要用于大公司和研究性学校。院外集团，例如马克·扎克伯格的 FWD.us， 认为更多的 H-1Bs 签证应该给予美国的公司，以防顶尖人才流失。保护主义议员和共和党候选人 Donald Trump 说他们压低工资然后从美国人手中抢走了大量的工作。无论如何，对于创业公司来说，H-1Bs 签证不是一个现实的选择，因为人们很难拿到这个签证，而且它大部分是针对员工的，而不是创始人。
马克·扎克伯格创建了 FWD.us，这是一个保护科技界移民的机构。
与很多创业公司创始人一样，Sivakumar 申请了一个杰出人才工作许可证，也被称为 “摇滚之星” 签证，因为该类许可证用于著名的音乐家。（贾斯汀·比伯就有一个。）2013年，在创业孵化器 Y Combinator 的三个月的时间里，Sivakumar 在美国创立了 Medisas，与投资人见面，并开始招募员工，往返于英国和美国之间。有一次他申请签证，律师建议他暂时不要回美国，等到签证正式批准之后再回去。九个月的时间，Sivakumar 都和他的父母一起住在英国，但是他却采用加利福尼亚时间，白天睡觉，晚上工作，面前有个摄像头正对着自己。他希望他在虚拟世界的存在可以让他的员工觉得他们没有被抛弃。他说：“我们曾通过 iPad 屏幕进行六位数的交易谈判，我有 4、5 个月没有见过太阳了。”
这是常有的事，当政府拒绝改变时，科技行业就开始自己动手进行改变。Montuori 联合许多企业家成立组织，争论学校的 H-1Bs 签证可以发放给潜在的创始人。与公司不同，每年只有很少的人能抽中 H-1B 签证大奖，大学生可以尽可能的申请。该组织称到目前为止已经成功为 10 个创业公司创始人申请到 H-1B 签证。
Unshackled 是一家有 4500 万美元的风投基金，采取了一个更加激进的方法。该基金通过帮助移民企业家获得 H-1B 签证来换取公司 5%的股份。它还为这些创始人提供可转换为股权的贷款，大约 16 万美元。到目前为止，Unshackled 已经发放了很多签证了。Unshackled 的合伙人 Manan Mehta 说：“这和开发者看到代码库想到最佳的产品解决方案是一样的，我们看的是法律的代码库，想出的是针对移动企业家的最佳的解决方案。”
Y Combinator 的移民律师 Peter Roberts 认为 Mehta 的这种移民的合法性是让人质疑的。H-1B 签证只应该发放给单个的员工，创始人个人创业公司的股票可以被看作另一种类型的补偿。他说：“这是法律的灰色地带。”
澳大利亚、加拿大、智利和其他国家鼓励创建另一个科技中心，它们试图利用美国这种拖拖拉拉的态度。虽然企业家的项目对硅谷来说没有很大的诱惑力，但是这些国家可以为企业家提供特殊的签证和税收优惠。移民律师 Tahmina Watson 说：“这些创始人想在美国创业，这里市场大，投资人也多，但是我们的法律不会改变。”
就目前来说，很多创始人在美国使用的都是旅游签证和商旅签证，但是这两种签证都是禁止在美国工作或者挣钱的。“与投资人沟通可行吗？” 旧金山一家创业公司的 CEO 回答：“如果与投资人沟通可行，你也不能这么做。但是现在没有这方面的规定。”
申请签证至少要花 6 个月的时间，花费 1 万美元以上，还要承受精神损失。意大利企业家 Aurora Chisté花了一年半的时间想在美国创建公司，但是签证成立拦路虎。他说：“当你与旧金山的人交流时，你不会想和别人讨论签证的问题，这个问题会让你整天流泪，每一天你都有可能被驱逐出国，但是你会隐藏这些事情，因为你这道这样会影响你的业务。”
Sivakumar 的故事有一个很高兴的结局。2014年7月，他使用 “摇滚之星” 签证在 Medisas 工作，不再每天都有被驱赶出美国的威胁了。但是他还是不禁思考以后会发生什么。Medisas 有 20 名员工，Sivakumar 认为要不是因为今年耽误的这些天，现在可能有 60-70 名员工了。他说：“如果签证的问题不解决，我们将永远处于冬眠模式中。”
本文编译自：bloomberg.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043337.html
编辑：杨志芳
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“ 职业程序员 ” 不必那么 “ 职业 ”
编者按：本文作者余晟，文章首法于其微信公众号“余晟以为”（微信号：yurii-says），欢迎交流探讨，授权 36 氪发布。
我刚工作时，怎么也搞不清楚为什么求职信息里要有 “行业” 的选项，还要有 “职业” 的选项，很多时候 “行业” 和 “职业” 还是重叠的，比如行业是 “软件开发”，职业是 “软件工程师”，这不是一回事？过了好些年，这个谜团才真正解开。
好玩的是，我本来以为只有自己不清楚这个问题，慢慢才发现不是这样。工作的时间长了，不少年轻的朋友们和我聊工作的问题，我发现不少人对自己职业生涯的困惑，都来源于对 “行业” 和 “职业” 的理解。看来，值得为这个问题写篇文章，谈谈我的看法。
所谓 “行业”，通常是就公司而言的，指的是公司业务所在的领域。比如 “运输”、“零售”、“电商” 等等。
所谓 “职业”，通常是就个人而言的，指的是个人所从事的具体工作。比如 “货车司机”、“营业员”、“平面设计” 等等。
以上的例子看起来很简单，但生活中时常会发生混淆。因为行业与职业既不互斥也不重叠，每个人既有自己的职业也有自己的行业，而且职业和行业的名称还有可能非常相似。行业有 “软件开发”，职业也有 “软件开发”，两者还是有区别的。如果行业是 “软件开发”，往往指的是这个人所在的公司负责开发和销售软件产品；如果职业是 “软件开发”，往往指这个人自己就在编码开发软件。延伸开来说，软件公司里不只有开发软件的人，还有测试、财务、行政、销售等等各种职业。做软件开发的人也不一定在软件公司，电商、科研等等行业的公司里也需要这种职业。
搞清楚了行业和职业的大致关系，就可以来谈职业生涯了。
基本上，任何一份工作能给人的新鲜感都不会超过 6 个月，之后就只是简单重复的劳动。从公司的角度来说这是合理的安排，熟练工效率最高最保险。从个人角度来说很可能就不满意了，有心人总会想着自我提升。可是，力气该花在哪里呢？时间是有限的，谁都不想白花工夫。
这时候，行业和职业代表了发展的两个方向。选择行业，就要拓展自己知识的广度，去接触上下游的人，了解整盘生意、整个业务链是怎么玩的。选择职业，就要加深自己技能的熟练程度，寻找比自己更专业的人和资料，加以学习。
通常我们说的 “向专家学习”，其实是没有明确方向的，因为专家既有行业专家，也有职业专家。假设你在一家在线商店做程序开发，那么你的行业是电子商务，职业是程序员。选择行业作为发展方向，就应当侧重了解以下问题：电商的应用有哪些特点，在系统的选型和使用上有哪些讲究，哪些问题适合使用什么框架和中间件解决…… 选择职业作为发展方向，就需要侧重了解以下问题：现有的编程语言和框架有什么功能，什么特性，系统有哪些技术指标各表示什么意思，系统大概会出什么问题应当怎么解决……
注意上面我说的是 “侧重”，极度 “偏科” 的组合是没有市场的。仅仅关心行业而不能动手就只能夸夸其谈，仅仅关心职业而不了解背景和规矩同样寸步难行。所以，大多数职业通常都对行业知识和职业技能有入门要求。但是，个人在成长时应当如何选择方向，把重心放在行业知识上还是职业能力上，很多人未必清楚这个问题。
可以肯定的是，至少相当多的程序员选择的是 “职业”。无论什么行业的程序员，大家愿意愿意争论什么语言好、什么框架好之类的问题，把自己定位为 “中立” 的技术人员，所谓 “中立”，指的就是 “和具体问题无关，与具体领域无关”。这种职业生涯的选择，美其名曰 “职业程序员”。
但是这种 “职业程序员” 工作起来往往会有很多问题。典型表现之一就是业务人员常常会大喊 “你怎么连这个都不懂，这不应该要我说啊”，因为他们确实 “不懂”——我见过不少开发仓储系统的程序员真的不理解什么是库龄，也搞不懂标品和库存的区别等等 “入门问题”；典型表现之二就是我经常在面试时遇到来自完全不同行业的程序员，对要应聘的行业没有理解也不做功课，看到 “程序员（开发工程师）” 就直接投简历了。你问他 “NoSQL 和 SQL 有什么区别” 通常还能答上来，问他 “电商、SNS 的什么特性决定了它们要大量用到 NoSQL”，往往就答不上来了。如果再问问他之前行业的典型问题对应着软件科学里的什么模型，能答上来的人就更少了。不过很多 “职业程序员” 觉得这不是问题，本来就不必操心这些问题嘛。
现实的结果是，大量的 “职业” 程序员更适合去做 “纯” 开发，虽然这个职业已经 “人才济济” 了；而 “行业” 程序员奇缺，在许多行业有大量公司需要开发 “不求高精尖，只求稳定能用” 的系统，愿意付出高薪招募有足够行业知识、开发技能相对一般的程序员，却长期一无所获。我相信不少程序员弃 “行业” 而选 “职业” 并不是有意识的选择，但这种 “无意识” 的代价有时大到让人叹息。
为什么会这样？我觉得有两方面原因。
一方面，软件开发本身已经足够成熟，对于纯软件领域的许多经典问题，已经有相当成熟的解决方案，形形色色的各种语言、框架、组件已经相当可靠了，不那么靠谱的程序员也可以拿来直接使用。换句话说，“纯” 软件开发已经有相当多的积累，要想做出成绩的门槛已经很高。
另一方面，软件如何解决各种现实问题，其实一直没有经典的方案。软件最早是解决科学计算和银行问题的，走的是理论先行的路子（还记得 Codd 的经典论文吧），之后软件开始试图解决其它各种领域的问题，这时候就只能实践先行了。这些领域（行业）之前的经验和规范如何移植到软件的世界中，其中哪些值得保留，哪些需要更新或放弃，大量此类问题都还在摸索（移动互联网兴起以后更是如此，因为新兴场景和问题成倍增长）。
在这种情况下，行业知识的价值更高也就不难理解了。如果有两个程序员，甲的职业技能更强，用一个月时间把仓储管理系统的响应速度提高了 100%，乙的行业知识更多，用一个月时间把仓储管理系统的准确率提高了 40%，出货速度提高了 20%。对如今电商行业的大多数公司来说，谁的价值更高，恐怕是不言而喻的——其实对于这种现象，温伯格在《成为技术领导》里给过一个模型：不要算加法，算乘法。如果你花了 90%的精力在职业上，10%的精力在行业上，总分是 0.09，如果精力分配是 60%：40%，总分是 0.24。数值或许不那么准确，但总的趋势是对的。
或许有人会说，偏向 “行业” 是有风险的，万一行业不景气了怎么办？还是靠 “职业” 的硬本事吃饭更有底气。这种担心其实是不必要的。首先选择行业不是要撞大运，不是终身契约；其次选择行业未必意味着你要完全放弃职业技能，你或许只需要把时刻紧追最新技术的精力用来了解行业已有的经验就好；最后，如果你技术过硬又能深入了解两三个行业，那就是 “领域专家” 了，领域专家可是比只会夸夸其谈的 “咨询顾问” 吃香得多。
来源：36氪
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创业企业应如何切分员工股权激励蛋糕？
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
创业企业的高成长性，往往伴生着两大典型的特征：VC 投资和员工激励。两者都涉及公司的股权层面，前者主要是以公司股权换取外在的资金支持，后者是利用创业企业股权价值的增长空间在公司内部对员工进行补偿和激励。
因此，市场上新兴领域的创业企业普遍采用股权激励，这也是 VC 投资对创业企业的惯常要求。如果实施得当，员工股权激励能实现以下效果：
平衡员工就职于创业企业而非成熟企业所面临的风险和收益；
激发奖励员工从更长远的角度服务于公司；
鼓励员工维护公司整体利益。
简法帮面向创业企业推出的免费制作股权激励方案及文件上线后，收到很多反馈，统计下来最常见的问题之一就是如何分配股权激励的份额，有的企业甚至因为份额分配不合理引发了公司员工的不满。
尽管简法帮无法越俎代庖，为创业企业分配股权激励份额，我们还是基于对国内外成功创业企业的做法进行研究，提炼出以下几个观点，以供发展到一定阶段，需认真实施员工股权激励的创业企业作为参考。
一、授予股权激励的需求场景
在市场实践中，创业公司股权激励的常见比例总额为公司 5%到 20%的股权比例，随着公司发展壮大，公司可能需要留出更大份额来进一步激励现有员工和陆续加盟公司的新成员。这些激励股权主要用于以下四种最典型的情形，由公司定期发放给公司的员工。
1、 新员工激励
针对新员工，参照市场水平授予其激励股权，从而提供具有市场竞争力的股权激励报酬，招揽优秀的人才加盟。如果市场主流情况是新员工对应的职位无需授予激励股权，那么该职位对应的新员工激励股权可以为零，也就是暂不授予员工股权激励。
2、升职激励
升职情形下的激励股权，旨在奖励获得升职的公司老员工。升职激励股权应保证授予对象获得的激励股权，达到新聘任该新职位员工所对应的市场水平的激励股权，从而减少在这种情形下员工为获取更高报酬而跳槽的冲动。
3、突出表现的激励
这种情形下的激励股权会授予公司里表现优异的员工，可以按年发放，旨在奖励这些员工在上一年的突出表现。突出表现的激励股权，可以参照当时聘用同等职位激励股权市场水平的 50%来授予激励股权。此类激励股权主要面向公司管理层之外的员工。
4、忠诚激励
此类激励股权授予公司所有员工，只要员工在公司的服务达到一定的期限（如二至三年），并在之后每年授予一定的份额。如此设计的逻辑是，公司不希望等到员工首次被授予的激励股权完全到手后再授予新的激励股权，因为到那个时点，员工可能会考虑和衡量新的工作机会。每年的忠诚激励可以设定为当时聘用同等职位激励股权市场水平的 25%。每年发放 25%而不是等到四年后一次性发放的好处在于，能够进一步降低每四年一次性授予归权（vesting）的过程中在波峰时点员工离职的经济利益驱动。归权波峰可能会鼓励员工在波峰时点考虑其他工作机会，尽管这会让员工股权计划实施起来更加复杂，但发展到一定阶段的创业企业应当权衡利弊，尽量避免波峰，留存优秀的人才为公司提供更加长期的服务。
二、员工股权激励需要注意的几个实践问题
1、职位为基础的切分
处理过股权激励份额分配的读者可能知道，如果按人头计算和分配股权激励份额，其程序可能相当混乱。我们通常建议：公司在员工股权激励时以职位为基础整体，切分员工股权激励。道理很简单，如果分配员工股权激励份额直接以员工为基础，而不是依据公司的职位，随着员工的流动，公司很快就会发现员工股权计划实施和管理将越来越复杂，股权激励后续分配越来越困难，尤其是激励对象达到几十人的时候。
职位导向的员工股权份额分配则不然，员工出现离职的情况不会影响职位的稳定性，没有到手的员工股权份额可以留给继任或替代的员工。如果公司规模达到 20-50 人，更加有效的股权份额分配方式是基于部门，部门之下再按照职位进一步分配。这样不仅有利于提纲挈领式地整体规划安排股权激励分配，而且人员的更替对于员工股权计划实施的影响也简化了许多。
2、忠诚员工的激励
多数创业企业看重通过股权激励招募优秀的新员工，但可能会忽略了对公司的老员工进行制度化激励，也就是鼓励忠诚于公司的员工长期持续为公司服务。如果创始人希望员工以 “主人翁” 的精神服务于公司，就需要将股权激励与员工对公司的持续贡献在经济利益上更有力地联系起来。
有人统计过，技术类员工在一家公司持续服务的平均时间为 3年 左右，如果公司等到第一个跳槽期，再实施第二批一次性股权激励，有可能会为时已晚。
需要强调的是，对老员工持续服务的激励应当制度化、规范化，让员工有合理的预期，而不是仅仅依据创始人的心情。这样，不仅从制度上减少了员工离职的经济冲动，而且将员工的持续服务与公司发展壮大固化起来。最后，忠诚激励最好实时地与同等职位激励股权的市场水平挂钩，实现留存忠诚员工的最好效果。
同时，我们也明白，这种激励实施起来可能更加复杂，但创业企业发展到一定阶段时，尤其是拿到融资之后，企业就需要从长远角度认真考虑是否采用。
3、员工股权激励到底给什么水平合适
我们常常遇到创业公司创始人或者负责落实股权激励的公司管理层追问，到底给什么样比例的激励股权比较合适？我们通常建议公司自己做功课，调查下同行尤其是潜在竞争者股权激励的水平，因为创业企业实施股权激励的核心目的在于招揽和留存优秀人才。
尽管我们总是避免提供具体的数字以免产生误导，为了不让创业者过于迷茫（毕竟，创业者信息来源有限，在网络上搜索到的多是 “全员持股” 之类的新闻和零星的、不知真假的数据报道），那么，新招聘一名高管到底需要授予多少期权，我们下文摘录了一个比较数据统计表供大家参考，尽管数据的样本来源于美国，但同样具有参考意。
4、股权激励不是工资奖金的替代品
此外，需要创业公司尤其是早期创业公司注意的是：股权激励不是工资奖金的替代品！一方面，创业公司过早实施大规模股权激励，很难起到激励的预期效果，因为公司的价值还没有得到市场的认可，给出的公司激励股权对员工来说也只是一张白条；另一方面，公司也不能要求员工像公司创始人或合伙人一样，领取低工资或象征性的报酬，员工往往也没有合伙人那样的风险承受能力和意愿。否则，创业企业就更难与其他创业友商或行业巨头来竞争优秀人才了。
更为重要的是，股权期权激励涉及公司股权结构，不合理的股权期权激励做法会影响公司股权结构的稳定性，对公司后续融资会有很大的影响。简法帮之前发表的文章《股权激励也是双刃剑！以司法实例分析股（期）权激励的正确方式》就曾基于法院真实判例剖析中国市场上股权激励的现实问题，其中一个让人印象深刻的案例是：公司创始人授予技术经理 10%的激励股权，最终双方对簿公堂，后患无穷。
三、总结
设计合理并妥善实施的股权激励制度，能够实现公司和员工的双赢，即使创业公司没有能力支付昂贵的律师费用，也应当使用已被市场验证的、规范的股权期权文件，尽可能地预防股权期权激励实施过程中的常见风险和隐患。
员工股权期权激励制度涉及一整套的法律文件，需要公司股东（会）和董事（会）落实到单个员工激励对象个人，为了便于理解，简法帮制作了以下示意图，供读者参考。
针对创业公司预算紧张的困境，简法帮基于专业律所的经验和知识产权推出了股权期权激励全套文件的免费在线自制功能，希望各创业公司在建立和实施员工股权激励机制的过程中能有效利用，防患于未然。
原创文章，作者：简法帮，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043339.html
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