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    SaaS企业成功的12个关键杠杆 David Skok最近系统化分享了其在 SaaS 营销端的成功经验,提供了一些简单的模型来帮助 SaaS 从业者理解 SaaS 运营的关键要素 编者按:本文来自微信公众号“经纬创投”(ID:matrixpartnerschina)。 David Skok 是经纬美国的管理合伙人,亦是美国最知名的 SaaS 领域投资人之一,主导投资了 Zendesk、Hubspot、Xero、Namely 等一系列行业内领先 SaaS 公司。 其 ForEntreprenur 博客,也是美国 SaaS 从业者的必读圣经之一。David Skok最近系统化分享了其在 SaaS 营销端的成功经验,提供了一些简单的模型来帮助 SaaS 从业者理解 SaaS 运营的关键要素。 这 12 个关键杠杆包括: ◇ 产品 / 市场匹配(Product/Market fit ); ◇ 漏斗入口流量(Top of the funnel flow); ◇ 转化率(Conversion rate); ◇ 客户获取成本(customer acquisition cost); ◇ 销售团队人数(Number of sales people); ◇ 平均每销售代表的生产力 (productivity per rep); ◇ 获得足够的线索(Getting enough leads); ◇ 定价(Pricing); ◇ 客户存留率(Customer retention rate); ◇ 现金收入存留率(Dollar retention rate); ◇ 收回获客成本的时间(Months to recover CAC); ◇ 招聘,客户引导 & 管理(Recruiting, onboarding & management) 希望对你有所启发。以下,Enjoy:
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    2017年03月13日
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    SaaS创业,如何离成为独角兽更近一点?(上) 企业服务领域有没有出现独角兽公司的机会?答案是肯定的。那么,我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点?这是我们今天要解决的问题 编者按:本文来自微信公众号“金沙江创投”(ID:GSR-Ventures),作者杨志伟、陈逊超 周期更迭、巨头林立,To C的模式创新越来越难。不少投资人和创业者转而关注To B的巨大市场。这一篇,我们逐一细化,希望于你有益。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。 目前,SaaS创业也的确很热。那么,我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点?这是我们今天要解决的问题。我们继续围绕4S原则来深入分析。 Solution 针对解决方案(Solution),创业公司成立初期尤其是产品推出市场之前最重要一件事情,就是寻找和调整产品市场定位(Product Market Fit,PMF)以满足客户刚需,向目标客户群提供具有创新和差异化竞争的产品与服务。 这对企业SaaS领域创业团队非常重要,大多数A轮投资人都希望看到公司产品真正找到了PMF,无论是在横向市场,例如CRM、HCM、市场营销、企业办公协同软件类解决的是跨行业企业普遍存在的增加收入或提高效率、节省运营开支的需求,还是在纵向市场,如电商、门店、快销、物流、地产、医疗、教育、金融等深耕某一个细分行业,提供细分领域专业化的服务的公司。 无论创始团队在探索自己PMF的时候倾向专注于横向通用型或是纵向垂直细分市场,都需要证明在相似场景下,可以找到一群客户使用同一个产品或功能解决痛点并提升业务效率。这样的痛点可以非常细小或者只存在某个环节内,但是一定要非常痛,痛到一群极为理智的企业管理者愿意为你提供的解决方案买单。这样才能体现产品与服务的差异化竞争优势和客户价值,“一根针刺破天”。 在没有确定PMF之前不应该急于获取大量客户,也不应该耗费太多销售资源大力推广,更不能过早扩张。在PMF没有磨合与调整好就过早获取各种客户,未必是件好事,因为有可能形成错觉,误认为自己已经找到真正PMF而放弃PMF的调整磨合,结果错失良机,可能会因此扰乱公司本身的产品开发路线图,甚至将公司引入歧途。不少创业团队因为资金压力或者为了融资而“用力过猛”就容易出现问题。 Size 上篇文章中我们讨论了市场的潜在规模问题(Size),并建议创业公司除了关心整体市场规模,还应花更多精力探索可触及的市场(Addressable Market Size)。这里的可触及市场并不是一成不变的,它会随着提供的产品和商业模式上的创新和差异化而出现新的市场机会。能够给客户带来的客户价值越高,可触及市场就越大,你的机会也越大。 这一点在传统企业服务软件市场不明显,那时候的商业模式都是靠卖软件Copy或License。SaaS模式到来之后,可以给客户创造价值的不仅仅在软件产品本身上,而企业在使用产品过程中所积累沉淀的各种客户与业务数据均可能形成更有价值的增值服务,“产品+服务”的商业模式更加能够打动客户,增大市场机会。 SaaS – Software as a Service, 关注更多的应该是Service而不仅是Software。CRM提供商不仅仅帮助服务企业管理客户资源,还向他们提供自动化市场营销方案甚至简化销售流程或和提供销售线索。HCM厂商在帮助企业简化人力资源管理的同时也提供寻找合适的Candidates以及新入职员工的流程化培训。 创始团队在定义PMF的时候就应该思考,我的产品可能会生成什么样的服务才能让更多的客户买单,让自己平台的价值最大化。为了从众多的创业公司中脱颖而出,我们可能会看到越来越多的创业公司应用AI,Big Data, Cloud Service(所谓的“ABC”)等最新技术实现自己产品和模式的差异化。
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    2017年03月09日
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    揭秘:全球SaaS行业市值第三的巨头ServiceNow是如何计算流失率的? 这家SaaS巨头虽然低调,但它的流失率计算宝典不能低调。 编者按:本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”(ID: WPS-SaaS)。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台,旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。 走进低调的SaaS巨头ServiceNow 进入正题之前,首先介绍一下ServiceNow这家公司的大概情况以及它在整个SaaS行业的地位。 在美国,一家成功的创业公司从成立之始到成长为独角兽,一般需要7年时间。但是IT运营SaaS服务商ServiceNow的发展速度远快于此,在公司成立第8年的2012年在纽交所上市,当年市值就高达29.5亿美元,而在4年后的2016年,ServiceNow便成为全球第三大SaaS公司,市值高达132亿美元,仅次于Salesforce和Workday。ServiceNow在ITSM领域也拥有了绝对的话语权。 ServiceNow是ITSM领域的SaaS服务商,所谓ITSM(IT Service Management)就是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行管理工具。ServiceNow帮助客户建立完整的IT服务管理流程,降低成本,提升IT运营效率。 ServiceNow是一家值得尊敬的公司,成立之初就向BMC、CA、HPE这样的巨头发起挑战,在2007年-2012年保持100%以上的增速,逐渐成长ITSM行业当之无愧的龙头。在ServiceNow进入市场之前,ITSM市场一直是BMC一家独大。但是BMC一直是以本地软件的方式提供ITSM服务。在ServiceNow以SaaS方式进入ITSM市场后,展现出巨大的优势,非常快就站稳脚跟,并蚕食原有传统软件公司的市场。而BMC、IBM、HPE等传统大型综合性软件公司在SaaS领域进展缓慢,无力与ServiceNow抗衡。 ServiceNow评估流失率的两种方法 在ServiceNow发布的一篇名为《影响公司业绩的关键因素》的公司年度报告里,ServiceNow说到了公司评估流失率的两种方法,其中一种是比较常见的评估方法,另一种方法则不太寻常。 以下是ServiceNow对两种流失率评估方法的定义: (1)向上销售率(upsell rate) 为了让公司获得更好发展更快,学会从公司现有客户那里获得更多的销售额是非常重要的,这项工作就是向上销售,而判断这方面工作做得好坏的一个指标便是“向上销售率”。我们用来计算向上销售率的公式如下: 向上销售率=(通过向上销售获得的年度合同额(ACV)-该时间段内流失客户造成的损失)/该时间段内的总ACV ServiceNow在2012、2013、2014年的向上销售率分别是30%、31%、36%。公司的向上销售主要有两种方式,一是现有客户新增购买的license数量,二是新增购买公司的其它付费服务。 (2)续约率(renewal rate) ServiceNow计算续约率的方法是100%减去流失率。一段时间内的流失率计算方法是流失客户ACV初除以该时间段内所有续约客户ACV与流失客户ACV的和。ServiceNow在2012、2013、2014年的续约率分别是97%、96%、97%。 上面说的向上销售率的算法其实就是净负流失率的算法,这也是SaaS行业的创业公司普遍采用的一种计算方法。 解析负流失 什么情况下才能实现负流失呢?当从现有客户那里获得的新增营收大于流失客户那里流失的营收。 对于一家SaaS公司而言,能实现负流失是让人非常渴望的,因为一旦实现了负流失,就意味着客户就好比是高产的储蓄账户,在不费什么精力的情况下,每个月都能有更多的资金进入账户。这无疑能驱动SaaS公司走向更大的成功。 为了更好地理解负流失这个概念,我们举例看下负流失对一家SaaS公司的影响。上面这张图表显示的是一家我们假象中的SaaS公司在2016年的营收增长情况。这家公司每个月获取100个客户,每个客户每月需支付1美元使用这家公司的服务,公司每个月会流失5%的客户。据此计算,公司在1月份获得的100个客户中,到12月份的时候只能剩下大概一半了。 作为对比,我们再看一下实现5%负流失的另外一家公司的营收数据。这家公司每个月依然流失5%的客户,但留存的95%的客户通过新增购买等方式却多购买了10%的服务,所以虽然公司每月流失了5%的客户,但营收和上个月相比反而增加了5%。 对于5%流失率的这家公司,公司MRR(月经常性营收)为919美元,平均每个客户价值77美元。而实现5%负流失率的这家公司,公司MRR则高达1592美元,比前者高73%,每个客户价值133美元。这两种不同情况的公司的客户数量一样,但就是因为流失率与负流失率的差别,从而造成两家公司MRR的巨大悬殊。 向上销售率固然是衡量流失率的很好指标,但光靠它还不够 向上销售率(负流失率)当然是一个很好的衡量指标,但如果仅仅根据向上销售率去判断一家SaaS公司的整体健康状况的话可能会让你做出错误的判断。 为什么这么说呢?举个例子:如果公司的一个大客户新增购买了一家公司的大量license,那么这家公司的向上销售率看起来就会非常好,甚至能高达100%。但是,如果公司每个月都会流失掉10%的客户,即使公司的向上销售率很高,这家公司依然存在很严重的问题。 因此除了计算向上销售率(净负流失率)之外,为了弄清是不是因为公司的一个大客户购买公司更多服务而导致公司的向上销售率非常高,所以除了计算向上销售率外,SaaS公司通常也会计算客户流失率。计算客户流失率也会有一些问题,尤其当一家SaaS公司的客户群体非常多元化、有很多非常小的客户时更是如此,因为小客户的流失率通常会比较高,大量小客户的流失无疑会让公司整体的客户流失率看起来过高。 ServiceNow采用的续约率指标是对客户流失率的很好的替代。ServiceNow的续约率所计算的是一种营收留存率,采用这种计算方式不会出现因个别大客户大量新增购买服务导致的虚高向上销售率掩盖在客户流失率方面存在的问题,它能够比较真实地反映出公司的整体健康状况。 正如上文中说过的那样,计算续约率时,可以采用ServiceNow使用的这个计算公式: 续约率=100%-流失客户ACV/(所有续约客户ACV+流失客户ACV) 建议SaaS公司都能将ServiceNow采用的续约率作为公司的核心指标之一,它也是能帮你了解公司客户情况是否健康的一个非常好的判断工具。 本文主要参考了以下两篇文章: How An $11B SaaS Company Measures Churn Why Negative Churn Is Such A Powerful Growth Mechanism
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    2017年03月08日
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    SaaS老炮儿:我眼中最糟糕的9条SaaS建议 编者按:本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”(ID:WPS-SaaS)。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台,旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。 SaaS行业的创业者平时肯定会收到外界各种各样的建议,别人提建议的出发点通常也是希望能帮企业更好地发展,然而其中的很多建议都是不靠谱的,有些甚至是糟糕透顶的,一旦采纳了那些糟糕建议便会让你犯下大错。因此对于外界建议,SaaS创业者要谨慎对待。 对此,美国SaaS行业的教父级人物Jason Lemkin近日总结了在他眼里最糟糕的9条SaaS方面的建议,希望对SaaS行业的创业者有所启发。 糟糕建议一:当你寻求融资的时候,要假装向VC寻求建议;当你寻求建议的时候,要假装向VC寻求融资 我实在想不出谁会给SaaS创业者提这样的建议。有很多SaaS创业者经常向我寻求建议,也有很多创业者常常向我寻求融资。我一周只有60个小时的时间。来找我的时候,不管是想寻求建议还是寻求融资,请一定要让我很清楚地知道你到底需要什么,尤其和钱相关的时候更是如此。如果我不知道你需要融资,我可能就不会考虑投资你的公司。 糟糕建议二:给销售VP更多时间去证明自己 不管什么时候,这都是一个非常糟糕的建议。如果销售VP无法在一个销售周期或是更短时间内提升公司销售业绩的话,那么即使给他再多时间他也做不出成绩。这时最好的办法就是开除他。这并不意味着一定要让他在短时间内做出惊人的销售业绩,但是在一个销售周期或是更短的时间里一定要做出一点可以量化的成绩出来。 要判断你的销售VP是否称职,30天内就能大概判断出来。怎么可能在这么短的时间内判断出来?很多人对此质疑,尤其是那些没有管理过优秀销售VP的人更是如此。公司的董事会、投资人甚至同事可能也会质疑我这个观点。但在这点上,请一定要相信我:在30天内是可以判断一个销售VP是否称职的。 那么如何在这么短的时间内作出判断?首先我们看下销售VP的职责。 (1)职责一:招聘并组建一支优秀的团队。 为完成呈复合增长的销售目标,销售VP需要不断招聘销售,招聘人数从2名到4名、8名,再到16名、64名。你还需要从中选择团队leader。关于这一点,优秀的销售VP心里比谁都明白。 判断依据:销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司引入了至少1-2名优秀的销售人员。 如果没有,那么很遗憾,他不称职,或是不太称职。为何这么说?因为所有优秀的销售VP不仅知道这是他的第一职责,所以他们会培养一批坚定跟谁他的优秀销售人员。这也是为什么很多销售VP加入一家新公司时都带几个自己的得力干将过去。如果没有现成的销售可以带,他们也会在30天内尽快招到1-2名优秀的销售。 判断依据:销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司肃清了那些表现差劲的销售人员 对于一家早期创业公司来说,哪怕公司里隐匿1个或2个差劲的销售人员都是很危险的。因为在公司发展早期,销售线索是非常宝贵的。优秀的销售VP都知道是无法将高质量的销售线索交给差劲的销售去跟踪的。所以他们的做法通常是尽快肃清那些差劲的销售。 (2)职责二:快速提升销售团队战斗力,并取得成效 你可以根据新来的销售VP在90天内做出的业绩来判断他是否足够优秀。90天虽然不长,但新来的销售VP如果足够优秀,他是可以让公司在这90天内的销售表现得比他来之前更好的。在销售VP刚加入公司的时候,公司的销售漏斗里肯是有一些销售线索以及一些其它有待改进提升的东西。 判断依据:一位优秀的销售VP是能快速提高销售团队战斗力的,并在半个销售周期就能让你看到更好的销售业绩,这能在公司发展势头、产品演示次数,拿给客户的合同份数等方面得到体现。而在仅仅一个销售周期后(比如90天),他就能为你带来真实的销售订单数量、待签单数量等数据。 根据上面的判断标准,如果新招的销售VP不称职,要在90天内就请他离开,这才不会对公司造成太大影响。如果你给他半年甚至更长时间让他证明自己的话,那么你浪费的将是一整年的时间,你能浪费起吗? 糟糕建议三:我们负担不起 在这点上请务必相信我。如果有什么人或事能让公司增值,那么你就负担得起,而这些人或事也正是公司所需要的。作为CEO,你需要找到解决办法,这是你的职责所在。如果一位优秀的市场副总裁可以通过“集客营销”(Inbound Marketing)让销售线索量翻番,你当然可以负担起他的薪资;如果销售团队为公司带来的销售额大于他们的开支,你当然也可以负担起这个团队的的开支;如果一次活动带来的效果大于活动投入,你能说你负担不起活动的开支吗?诸如此类。 你真正负担不起的是那些无法为你赚钱的人和事,除非你的公司规模已经相当大了。当公司的年营收达到100-200万美元之后,你便可以负担得起任何能为你赚钱的东西。这时每招到一位合适的优秀人才对你的公司来说都是一种增值,因为他们为你赚的钱肯定比你支付他们的薪资要高。 为何这么说?假如你公司的年营收为200万美元,下面为你简单算一笔账: 比如你招聘了一位优秀的销售VP,OTE(达标薪:基础工资+提成+奖金)一年30万。对于一位真正优秀的销售VP来说,一般情况下,他能在一年内将公司的销售额轻松提高20-50%,即使按照20%这个最低计算,20%也意味着40万的新增销售额(200万x 20%)。 当然,不光是销售VP,在其他岗位上招聘到真正优秀的人才同样能为公司带来增值,包括市场人员、销售人员、工程师、客户成功经理、客服等岗位。 正因如此,我在自己的公司里都会让各部门负责人尽管去招聘他们想招的任何人才,没有人员编制限制,也没有预算限制,只要确保招来的是真正优秀的人才就行。 当然,这么做还需要有一个前提:公司账面资金能确保公司正常运转12个月以上。毕竟,新招的人需要一定的时间才能完成订单、开发出产品功能、发起成功的营销活动等。 糟糕建议四:新增一个免费增值版本,或是新增一个超级便宜的版本 这样的建议从来都是行不通的。如果免费增值版本能让公司取得成功,那么你早就有免费增值版本了。这之所以行不通,是因为免费增值从来就不是一个进入市场的营销策略。免费几乎从来都不能为你带来让你物有所值的足够多的用户,便宜版本也不行。这么做只会极度消耗你的时间与资源。 糟糕建议五:我现在不需要市场VP 如果你的公司有任何重复性业务的话,你当然需要一位市场副总裁。不要招市场营销领域的新手,这样的人是无法为公司带来更多销售线索的。你要招的市场副总裁是能为公司带来更多销售线索的和机会的能人。即使公司的MRR(月经常性收入)只有2万美元,也不要招聘新手,这只会浪费公司的宝贵时间和发展机遇。你需要的是真正称职能干的市场VP,他能为公司创造的新增营收是会超过他的薪资的。 据我观察,SaaS行业里有经验的创业老手和初次创业的人之间的一个很大不同就是他们招聘市场VP的时间,老手招市场VP的时间一般都比较早,而新手的招聘时间要晚很多。我发现,创始人很容易犯的错误就是招市场VP的时间太迟了。 一位优秀的市场VP对公司的贡献体现在以下几个方面: (1)不管你的销售线索多么少,他们都能让销售线索更好地进入销售漏斗,提高为数不多的宝贵销售线索的最终成单转化率。 (2)优秀的市场VP能帮助你提高从每个销售线索哪里获得的订单额。在公司发展早期,从每条销售线索获得的订单额大大小非常重要,因为销售线索比较少,因此也就更为宝贵。 (3)优秀的市场VP能为你带来更多销售线索。 除此之外,市场VP在产品定位和市场PR等方面也会发挥很大作用。 在招聘市场VP的时候,要尽早招聘。在公司有2个销售人员的时候,你就需要招聘一个市场VP了,招晚的话你便会错失很多发展时间和机遇。此外,一定不能降低招聘标准。千万不能招聘一个仅具备担任市场经理能力的人去做你的市场VP。 至于在创业早期如何吸引市场大牛加入你们公司,你就得学会更好地推销自己和公司。无论什么时候,作为创始人的你都要将自己至少20%的时间花在人才招聘上。 糟糕建议六:他们不是我们重要的竞争对手,我们在每一次交易中都能击败他们 很高兴你成功赢得了一些订单,对于那些被竞争对手赢得的订单、而你压根都没参与的订单你作何感想呢?不要低估任何发展速度和你一样快的竞争对手,即使他们目前的ARR(年经常性收入)只有100万美元。SaaS公司通常都是极快地复合增长,你要重点跟踪关注你输的概率,而不是赢的概率。要多研究那些你没能获得的订单,而不是那些你已经拿到的订单。你从自己过往成功那里能学到的东西并不多,你真正需要做的是多研究如何赢得那些之前没能赢得甚至没参与过的订单。 糟糕建议七:招标书(RFP)太耗费时间精力了,就算做了可能也无法赢得订单 如果这样的话,直接在一开始就放弃得了。RFP本身就是真实企业交易中必不可少的一部分。所以不要被它困扰,要学着擅长它。招聘这方面的专业人才,专业的事让专业的人去做。切勿抱怨。如果精心准备的前五份RFP都没能为你赢得任何订单,这可能会有些残酷,也会让你觉得这么做都是在浪费时间。但一旦你通过这种方式赢得了1份订单,那么你就能搞定2份订单、10份订单甚至更多。这时你会慢慢知道如何准备RFP才能更好地为你赢得订单。RFP不是为失败者而准备的,而是为成功者准备的。即使是最糟糕的情况,你依然是能从中学到一些东西的。 糟糕建议八:销售线索有,问题肯定出在了销售团队身上 其实并非如此。从理论上说可能是这样,但如果销售线索的质量很高的话,肯定会有一些销售线索能转化为订单的,销售额至少比上个季度和去年同期要高。如果销售额出现了下降的问题,有两种情况: (1)第一种情况:公司本季度的净新增销售额和上季度相比有所增加,但没达到预定目标,这属于“营收软下降”问题(Soft Miss)。 (2)第二种情况:公司本季度的新增销售额非但没达到目标,而且还没有上个季度多。这就属于“营收硬下降”(Hard Miss)问题了。 如果公司出现了上面的第二种情况中的“营收硬下降”问题。这时有问题的就不仅仅是销售团队了,市场团队的工作肯定也是有问题的。如果出现了这个问题,要敢于面对,想办法解决这两个团队遇到的问题。 最后分享一个SaaS领域的数学公式:一支普通却始终如一的销售团队+更高质量的销售线索=平均从每条销售线索中获得的营收更高。 糟糕建议九:我们不需要技术VP和产品VP 我敢肯定,如果你不给公司引进产品研发方面的大牛,公司在年营收(ARR)达到1000万美元之前肯定会碰壁。用Hacking的方法驱动增长固然很好,但Hacking无法规模化。通常情况下,在公司年营收在100万-400万美元的时候,Hacker暂时能起到研发/产品副总裁的作用。每一家SaaS公司在年营收达到800万-1000万美元甚至更早时,这是就需要技术VP和产品VP,这些VP的职责涉及管理、招聘和职位规划等各个方面。一旦工作内容的复杂性到一定程度后,Hacker基本就无法胜任这样的工作了。 文中所说的9点最糟糕SaaS建议,你中了没有?如果有,请尽快改变,哪怕能改变其中的一点,你也会收到立竿见影的积极效果。 本文主要参考了Jason Lemkin的几篇文章: (1)https://www.saastr.com/i-hired-my-vp-of-marketing-at-20k-mrr-it-wasnt-a-week-too-early/ (2)https://www.saastr.com/if-your-vp-sales-isnt-going-to-work-out-youll-know-in-30-days/ (3)https://www.saastr.com/top-10-bad-pieces-of-saas-advice/ (4)https://www.saastr.com/at-about-2m-in-arr-every-great-hire-will-be-accretive-dont-wait/
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    2017年03月06日
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    从“稀缺走向冗余”,SaaS 市场上出现的三大挑战 我们现在真的走进了一个 B2B 软件冗余时代了吗? 作者:Clement Vouillon,SaaS 行业分析师 编译:拓扑社  原野 为了方便后续的讨论,让我们先给出一些定义: SOR(记录型系统) 这种软件可以将关键的商业数据进行留存,整合。比如说致力于客户数据的 Salesforce,为交易数据服务的 Stripe,为营销数据服务的 Hubspot。这类应用一般会带来非常明显的“锁定效应”(locks ineffect),它的意思是,先进入市场的产品服务,因为先期能够迅速有效的获得大量的用户,而用户慢慢对产品服务也产生了依赖,于是,后入场者不管产品服务再好,它们都很难改变市场份额的格局分布。换句话说,先入场者得天下。而记录型系统就有着非常强的这种属性。 工作流应用 这种软件使得员工能够更好的协作办公。但是这类应用一般不会出现“锁定效应”。用户会很快地转换平台。在这个领域中的佼佼者比如 Trello、Skype。 一款 SaaS 软件有可能是 SOR(记录型系统),也有可能是工作流应用。 软件平台 一家软件公司围绕着自己的核心产品,开发出一套集合了工具、服务于一体的生态系统。往往是通过 API 或者第三方的工具应用商店来实现。这里面的典型例子是 Salesforce 所推出的 AppExchange。 SOR 和工作流应用:从稀缺走向冗余 1.有很多 SOR 软件,已经在过去的几年时间内陆续成为了这个领域中的胜者,或者领头羊。 2.而其中有很多软件都正在实现向“软件平台”的过渡。 3.在这个古城中,在很多软件分类林谷中,会大量产出各种“工作流应用”。 而总体来说,B2B软件行业逐渐从“稀缺”走向“冗余”,这个过程中会出现很多的挑战。总结一下,这些挑战分为以下的三个方面:  “发现及派发问题”:用户将如何发现一些与他们的工作息息相关的应用,而软件开发者该如何将自己的应用派发出去? “易用性问题”:面对越来越多的软件,并形成五花八门的组合,用户进入的方式,以及管理的方式会是怎样的?  “商业盈利问题”:在这个价值链不断变化的市场环境中,软件开发者该如何适应这一切,使得自己的产品服务能够保持着较为不错的利润空间? 而这三个问题该如何进行解决?它们又会对整个 B2B 软件行业带来怎样深远重大的影响呢? 我们所观察到的事实是这样子的:记录型系统,这个概念现在已经越来越深入人心,而这个领域中出现了大量新的 SOR 系统;与此同时,工作流应用队伍在越来越大的软件生态中也是不断地壮大。 我们已经实现了某种过渡。在过去,软件行业中的产品就那么几类,非常有限,而如今,软件时代中产品极大丰富,无论是种类还是数量上均是如此。在某些领域,甚至已经拥挤不堪。 这种从稀缺走向冗余的趋势并不是第一次在 B2B 软件世界中见到。事实上,这种趋势在人类历史场合中经常被复现出来,就比如说“纸质媒体的出现”,后来因为有了数字平台,这个趋势进一步加速,大量的音乐出现在 Spotify、Soundcloud、iTunes上,大量的游戏出现在 Steam 平台上,大量的移动应用出现在iOS 和 Android 系统上,视频内容则选择在Youtube 上扎堆出现。 当你看到这个转变已经开始出现的时候,上面的三种挑战就伴随其中。 在本文的前半段,我们会首先去探讨这些问题(或者称之为挑战),对于SaaS 世界有着怎样的影响?又有怎样的解决方案?而在本文的后半段,我们将试着去大胆猜想一下 B2B 行业未来的前景,格局。 我们现在真的走进了一个 B2B 软件冗余时代了吗? 关于这个问题,我想并不能一概而论。从“横向 SaaS 产品”来看,还是从“垂直化 SaaS 产品”来看,差别真的非常不一样。 在很多横向的领域中,确实,产品同质化现象已经太严重了。看看之前在GetApp 上的文章《159 种电子邮件营销工具》,又或者是《172 种销售管理工具》。看了之后你就知道我说的是什么意思了。 但并不是所有的“横向产品”领域都是拥挤不堪,而“垂直化软件”也并不是针对每一个问题都能给出一个完美的解决方案。有些问题,或者称之为用户痛点,仍然存在,能够给出解决办法的产品寥寥无几。 总结整理一下答案,那就是:“不是 SaaS 市场整个都已经饱和了,但是绝大多数的横向产品分类确实已经出现了饱和状态(或者说有些已经有趋势了),在某些还没有饱和的垂直化产品,或者称之为细分领域中,竞争还在不断加剧的过程当中。” “派发及探索”领域所存在的挑战 当某个行业开始变得拥挤不堪,派发及探索永远是亟待解决的问题。用户该通过怎样的方式,怎样的途径发现到某个他们所需要的特别产品,尤其是在他们的眼前摆着成千上百种选择的时候? 这个问题之所以很难得到有效解决,主要是因为每个人的诉求都是不一样的,你如何将这些人的诉求,跟不同的产品挂上钩呢? 在 B2B 软件行业,这个问题就变得尤为的明显。对一款软件进行推荐时需要考虑的因素实在太多了,比如“预算”,“产品要求”,“SLA协议”,“安全性”,“跟其他软件和平台的兼容性”等等。 解决办法: 其实我们可以从那些已经发生“冗余”的行业领域中借鉴它们的做法,比如“音乐”、“电子游戏”或者“移动 APP”。 在派发平台上实现各式各样,多种维度的“探索发现”功能:依托于算法推荐,搜索,置顶、排名,社交网络的推荐,精品专栏等多个手段,让用户总是能够找到自己心仪的产品,这种方式已经屡见不鲜,在 Spotify、iTunes、Steam平台,PSN 网络(主机游戏),iOS 和 Amazon 上面,都是这么做的。 单独为某个领域做一个集合:他们专精于某个方面,跟上述大型平台不一样,他们专门对某个领域的产品进行推介,比如说 Techmeme 以及致力于视频游戏的 Metacritic。 媒体报刊:媒体报刊同样也能在派发上面发挥重要的作用。如果一个行业变得异常庞大,冗余,那么你可以做一款小而精的媒体杂志。 社群、大V 等通过博客、社交媒体、维基等形式来组成的网络,便于产品的派发。 其实如果你将目光投射到软件世界,你会发现同样的做法依然存在: 在某些派发平台上的网络化探索发现:SOR软件已经覆盖到了最广泛的市场,并且正在变成一个软件平台(微软,Salesforce,Hubspot,Workdays,Slack,Google)。 单独某一个类软件的推荐:在B2B领域,这类网站也非常多,比如GetApp、G2Crowd、Capterra、Product Hunt 等等。 媒体、报纸、大V,社交化网络转发:大量的社交账号和博客都在不断地测试和提供产品推荐。 接下来会发生什么? 前面谈到了派发平台,它本身具有一个无与伦比的优势就是:它能够充分收集到关于某一个用户的数据信息,因此在推荐上面,比单独做某个类别的推荐要显得更加的私人定制化一些。 而 B2B 软件市场上,在“派发和探索”领域明显还不具有层次性,系统性。但是如今的趋势已经很明显了,大的软件平台的崛起(主要说的就是 SOR 产品),让越来越多的用户在上面搜索和消费各式各样的软件。 不管是在 Salesforce、Slack、Google Apps 还是Hubspot,我认为用户逐渐养成了一种新的习惯,他们再也不是单纯为了某个核心软件而登陆到上面,而是为了寻找更多与核心产品相关的关联产品,以满足他们各式各样的差异化需求。 专精于某个类别产品的网站推荐当然也还是会存在,但是无论是从影响力上,还是从个性化推荐上面,它们都无法与上述所说的 SOR 平台相提并论,它们只能作为某种补充形式存在而已。 上面我所说的只是 SOR 产品,但是其他 SaaS 产品,工作流应用不具备平台的数据啊,它们也期待被用户发现啊,这可怎么办? 我们目前观察到的现象是:SaaS 领域中出现的产品越多,派发渠道越是容易被几个大的公司所垄断把持,其他小的公司、新的产品,只能躲在这些庞然大物的阴影中,皆尽一切可能地去索取用户的注意力。 “易用性”挑战 第二个常见的挑战是“易用性”挑战,这个问题具体体现在下面几个方面: 进入问题:用户该如何进入这些产品,并如何分享它们? 管理问题:用户该如何去存储、查找、维护这些产品,并如何让它们保证处于最新版本之中? 如果具体到软件世界中,其实就简化成为了两个问题: 进入问题:公司如何为它的雇员开立账户?(比如登陆以及上手教程等等环节),员工离职之后如何有效的封闭入口?如何使其产品优势尽可能尽早地体现? 管理问题:公司的数据分布在多个 APP 中,公司该如何管理这些散碎的数据,如何管理不同的 SLA,不同的订购支付方式,如何管理安全性等等诸多问题。 解决方案: 同样,我们可以借鉴其他的行业。进入、搜索以及使用,在音乐领域你可以看看 Spotify 和 iTunes 的做法,同样你要是玩儿游戏的话,Steam 几乎能达到你一切的目的。 而对于 B2B 的软件来说,如果要解决上述问题,目前出现了两种并行的解决方案。 大的 SOR 软件平台:它们能够提供极为丰富的功能,帮助用户来解决易用性问题。 拿Salesforce 的 Appexchange 来举例子好了。一旦你选择使用一款第三方的软件,你可以自定义你公司里的哪个人将有权限进入到这个软件中。在安全性上,Salesforce做到核查每一款应用是否满足一系列的安全性标准,并且提供出产品的最优做法是什么,因为每一款应用下面都有大量的评论,Salesforce 可以通过这些内容得到有价值的结论。当然,任何时候你都可以选择“插”“拔”这些应用,而 Salesforce 也提供某些专门用来过渡的功能,帮你从一款应用转移到另外一款应用上。 现如今绝大多数的 SOR 平台都不如 Salesforce 这么先进,但越来越多的平台都在往这个方向上发展。Slack 作为一个第三方软件的中心平台,已经成为了其中的佼佼者。 单独专精于某类产品的 API 平台。 在 SaaS 世界中,“易用性痛点”这个词是如此的常见,以至于有一大堆软件是专门用来解决它的。在过去的五六年时间里,很多 API 平台不断出现,将公司的业务与 SaaS 工具相连接,并将工作流自动化(比如 Zapier),将散碎的客户数据集中化(mParticle,Segment),转移数据(Hull.io),监控成本以及管理使用(cloudability,Cloudyn),又或者是管理用户身份(Okta)。 在软件世界中,API 已经成为至关重要的一个环节,对于解决不同的易用性问题上,它都发挥着非常关键的作用。 我的看法是,上述易用性问题意味着一个巨大的市场,将催生出大量新的公司出来。 接下来会发生什么? 在探讨这些易用性问题的解决方案上时,我不认为在接下来的几个月,甚至是几年时间内会出现某些具有创新颠覆性的做法。但我确信的是,下面的两个趋势将逐渐明朗化: 会有越来越多的 SOR 软件进化成为软件平台,这些平台所具备的功能可以帮助公司更好的去管理一整套第三方软件。 尽管从技术的角度上看,解决上述问题确实是非常复杂困难的,但是如果有一个专门的 API 平台,可以帮助用户大大的提升使用体验。 但是最大的悬而未决的疑问依然存在,当各种类型的平台都在发展壮大,不同的板块,功能该怎样相互结合。是否一些大的 SOR 平台为了谋求锁定自己的市场份额,会去收购一些 API 平台?这些易用性的问题是否足够严峻,以至于能够催生出来价值几十亿的 API 平台?这些 API 平台是否有潜力去突破某个瓶颈,直接对现有的 SOR 平台造成威胁? “盈利性”问题 当一个市场从稀缺走向冗余,最重要的变化是:市场变大了,有可能是因为它已经培育成熟,又或者是出现了一些全新的派发渠道。它能吸引来非常多的内容/产品供应商,从而内容/产品的价格开始不断下滑,竞争不断加剧。这在数字音乐市场上已经得到了充分的体现。 我每个月花 10 美金,就能在 Spotify 上面畅享无穷无尽的歌曲,包括最新发布的专辑和单曲。这种趋势在其他的主机游戏平台和移动应用平台上也有着不同程度的体现。但是 B2B 软件市场上呢? 我们还远远没有达到那种状态。市场上不可能提供某种完全免费,或者超级便宜的 SaaS 产品,但是我们可以注意到下面的趋势: 市场在不断变大的同时,越来越多的公司企业都开始依赖于软件来提升自己的生产力,“以某种软件作为服务”的理念不断灌输到人们的脑中。这也意味着市场开始变得成熟。 出现了越来越多的派发渠道。 很多提供现成解决方案的供应商:比如某些系统级别的服务,API,框架及开源库,这使得开发软件变得越来越简单,成本越来越低。 在非常热门的领域(就比如说营销和销售),SaaS 公司呈现爆炸式增长趋势,竞争级别不断提升。但是人们是否真的愿意去掏钱购买产品,这在不同的领域有着不同的答案。 有些领域已经有了很成熟的商业化解决方案,比如你现在可以找得到大量免费的项目管理工具,每个月通过 Mailgun,Mailjet 发送数千封的电子邮件出去,而现在每个月 10 美金的营销工具也不在少数。从免费到付费的途径变得非常清晰,不同的产品层级所指向的用户群体,所要达到的目的也非常准确。 但在这里并不是说整个 B2B 市场都呈现出这样的趋势,只是仅限于某些领域。 另外,现在关于“工作流应用”的商业盈利化也有着一番讨论。在此再重复一下之前的定义。“SOR”是针对公司里的某个部门,或者是整个公司,通过数据来揭示某个事实真相的产品,而相比之下,工作流应用是为了让员工们更好的工作以及协作,比如视频会议工具以及绝大多数的项目管理工具都是工作流应用。 在这里尤其想要指出的一点是:几年前,人们认为工作流应用的门槛是精美的UX/UI 以及系统,因为那个时候人们还执着于很多丑陋,笨重的产品上。但是现在已经不同于往日,如今的客户变得更加成熟,不再眼睛只盯着 UX/UI 了,而且复制 UX/UI 也越来越容易。 那么如今决定竞争力的关键因素是什么呢?是数据以及网络效应。这也是为什么如今 SOR 平台都稳如泰山,而工作流应用竞争都普遍比较焦灼的原因。因为 SOR 平台获取到用户的数据越多,越充分,用户就越不容易转移阵地。而在工作流应用中,谁能掌握用户的数据,并且带来某种程度的网络效应,谁的用户黏性也就越强,在市场上的竞争力也就越高。 接下来会发生什么? 让我们大胆猜想一下,接下来值得人们关注的趋势如下所示: 核心竞争因素正在变化:UX/UI 不再受人追捧,公司开始逐渐把关注点放在了 AI/ML(机器学习),网络效应,专属数据,深度研究等方面。 商业模式也在变化:我认为现在我们正在见证某些传统 SaaS 商业模式的不断转型。比如基于 SaaS 的市场平台的崛起,里面的商业变现模式更加多样化,比如 Zenefits 就会从保险公司所得到的收入中获得分成,又或者是 SOR 从第三方软件的收入获得分成…… 刚才我们已经分别对三个问题(挑战)给出了描述已经应对之策,那么对于这些挑战对整个 B2B 市场上会产生怎样的影响呢?我们给出了两种可能: 可能1: 我们正在重返过去,几大 SOR 将统御整个行业,行业地位稳如泰山,正如过去的微软,Oracle 一样。 但这并不意味着其他一些软件公司的末日已经到来。过去的时代和如今最重要的区别就是平台。就比如说 Veeva 公司,它也是价值十亿的公司,但是是搭建在 Salesforce 平台的基础上。这是一个非常典型,具有代表性的例子。届时,会有越来越多的公司依托于 SOR 平台出现的。 这还会导致一个结果。一些 SaaS 公司虽然没有达到上亿的估值,但是它们整体的发展势头十分良好,非常健康,具有可观的盈利性,尤其是对某些创始人以及早期投资人来说,带来扭转一生的财富契机。 这些虽然没有达到上亿估值,但是具有“良好的发展势头”,“十分不错的健康程度”的公司,往往需要一些新兴的融资方式,这也是为什么我们关注Lighter Capital,SaaS Capital,Crowdcube 等基于收入,以众筹、债务、现金流融资等新兴方式举起的融资公司。 可能2:工作流 SaaS 以及 API 平台将有可能对 SOR 形成一定的颠覆 在第二种假设中,工作流应用确实有可能给 SOR 平台带来一定的威胁,甚至在不远的将来,将它们取而代之。 这个说法的理由在于:现在 UX/UI 已经不再是行业进入的门槛,人工智能和机器学习的崛起,使得核心竞争点再次转换。之前有提到 SOR 因为掌握着数据,公司企业不太容易转换平台,用户黏性十分强。但是如果因为自动化、机器人,AI,机器学习以及其他新兴科技,使得数据的迁移变得特别的容易,再也不需要人工介入了呢?SOR平台的价值是否会不如以前那么高了呢? 另外值得大家关注的是某些专门做 API 的平台,比如 Hull.io,它能够让企业的数据在各种 SaaS 产品之间很方便地流入流出。所以,有理由相信它的发展潜力无比的巨大。
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    2017年02月22日
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    在 SaaS 行业,如何攻克销售难关? 编者按:在销售过程中,产品找对销售市场是非常重要的。红点投资机构的投资人 Tomasz Tunguz 通过自身观察,道出了 SaaS 类公司在做产品营销时的难题。 在销售中,尤其是早期SaaS公司的销售,最难做的事情之一是取消客户资格。一个创业公司取消客户资格相当于是在断掉一条财路,一个增长1k的MRR或3k的MRR的机会,一个切实增加营业额的机会。但如果客户不是你要的客户,收入增量承担着背后隐藏的成本。 在开展业务的最初几天,潜在客户挥霍支票带来了有吸引力的收入增长,想象一家MRR为15万美元的创业公司。一个MRR2万美元的客户相当于一次就带来每月收入增长13%的机会。此外,种子阶段或A轮通常都只有有限的客户渠道,因此互动的数量是“罕见的”,因此每个与潜在客户的互动机会似乎很宝贵。企业认为增长更重要,所以接受非理想客户的诱惑增加。 除了这些非理想的客户利益带来的疑问,还有需要我们注意的就是个人动态。作为销售人员,如果他们不了解理想客户的资料( ideal customer profile ,ICP),拒绝高价值的潜在客户是一个挑战。更多的业务意味着更好的配额获得和更高的薪酬,并且不必回答“为什么我们舍弃了一个财富500强的人? SaaS 启动的优势在于执行速度——关注客户群、了解理想客户的资料、强化初创公司的实力。扩散客户的焦点忽略了它。 但集中也不容易。即使你在构建产品之前已经研究了市场,详细调查了ICP,当产品推向市场时,还是会遇到挑战。关于客户类型,也引起几个问题“我们还应该服务那个市场部门吗?”“我们最初的研究是否正确呢?”财富500强的人的入境需求会对获得特殊标志感到兴奋,这个标志会引起其他人的入境兴趣吗?“想清楚这些问题是非常困难的。 然而,非理想客户带来的隐性成本确实存在——改变产品路线图,将一个已经很小的工程团队分开以适应一个大客户的需求。管理对几个不同客户群的营销信息使品牌变得分散。支持非理想客户所产生的客户成功成本和流失率更高。在内部,也有关于优先级的问题。有ICP会对每个部门都造成干扰。 有时,创业公司在启动和开发产品后确实需要更改ICP。客户令人意想不到的需求也是有的。如果是这样,就应该认真考虑、明确重心,以便在最早阶段集中精力做一件事。困难的部分是保持仅专注于一个ICP的规则,这样才可以避免非理想客户带来的隐藏成本。 翻译来自:虫洞翻翻  译者ID:YLS 本文来自翻译:tomtunguz.com,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5064056.html
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    2017年02月20日
  • saas
    企业协作战争给SaaS初创企业的启示 编者按:企业协作正在成为初创企业与技术巨头的主战场。原先面向消费者的一些生产力产品如Dropbox开始逐步通过增加协作功能向企业端进军,Slack等面向团队的协作工具也开始利用自底向上的策略向大企业渗透,而微软等既有者手握庞大的企业客户群,自然也不会放过这个市场。那么这场愈演愈烈的企业协作战能给SaaS型初创企业带来哪些启示呢?Boldstart ventures的Ed Sim提供了他的思考。 观察这场围绕着企业协作展开的战争以及每一家公司如何占领市场将会非常有趣!在我看来这是许多初创企业与既有者之间进行的众多战争的缩影。大型企业是想寻求成为“品种最优良”的提供商呢?还是追求“成为单一供应商(one throat to choke)”的模式?在协作方面,以下是对部分玩家的看法: Slack——自底向上,逐步增加企业功能,但尚未实现本地化部署,有很多企业的早期采用者,但能否填补与更传统客户的鸿沟呢? 微软——团队、产品没那么充实,但是由于其企业授权的关系,可以从成千上万企业客户起步,但这是否就意味着采用呢? Box/Dropbox——从技术上商品化的文件共享和存储底层进军企业协作,试图在此基础上增加粘性,Dropbox是通过Paper,Box则有Notes。 Google——有Gsuite for Google Cloud,他们是会增加协作层还是干脆收购别人呢? Salesforce——有Quip,他们会不断在此之上叠加层吗? 还有很多…… 这方面CMSWire的Dom NiCastro写了一篇很好的文章:《不要指望Slack统治企业协作,现在还没有》 这篇文章里面谈到了我的看法: boldstart ventures的创始人合伙人Ed Sim质疑微软的采用数字。如果一家跟微软签订了2000万美元合约的“大型”公司包括了不使用Teams的部门,这个也算采用吗? Sim说:“这里Slack的确有机会,但它必须迅速行动并推出哪些企业需要的功能。到了一定时候他们可能必须考虑本地托管的事情。有一大堆公司都需要在存放的地方自己控制自己的数据。” 说到SaaS和本地化,我建议去看看Enterprise Ready,看看这些不同的模式对于SaaS供应商意味着什么。 对于初创企业来说这里有很多启示可借鉴: 企业的消费化是真真切切的事情,而Slack终于到达这一点了 Dropbox和Box也采用同样的自底向上的进军企业端的模式,现在已经完全聚焦在企业上面,都有很多的销售代表。 密切留意像微软这样的既有者能否利用其庞大的现有客户群来取得优势。只有时间才知道答案…… 融资——都从小规模的种子轮起步(Slack的是150万美元,Dropbox是120万美元,Box是150万美元A轮——这几家最后都从私募资本那里融到了5亿美元以上的资金)——所以有的放矢(nail it then scale it)的企业SaaS模式也是可以应用到这里的 如果要以史为鉴的话,Salesforce在自底向上进攻企业市场方面做出了现象级的成绩,现在它要追逐的是多年以后100万美元以上的单子了。Slack当然也有机会,观察他们的用户能否从企业早期采用者转移到主流企业上。不管怎样,这都是许多SaaS初创企业采用的典型模式——好看,易用、优雅,而且时间效率出奇的高,自底向上的采用然后慢慢扩张。 随着争夺企业客户采用战火的不断燃烧,另一场战争将是增加智能层,帮助公司完成事情——如阅读消息、把人员引导到企业内部合适的专家那里,创建业务流程和工作流等等,Slack正在跟IBM Watson协作来推进这一点,微软也在利用自己的技术栈来实现这个,需要密切关注他们的动向。   来源:36kr 出处:http://36kr.com/p/5063441.html
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    2017年02月10日
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    在美国,SaaS 行业热度减退,但仍有发展空间 编者按:2016 年,SaaS 行业呈井喷之势,中国的很多公司都开始炒作SaaS 概念。然而,在美国 SaaS 行业却经过了热浪,进入了本文作者 Hiten Shah 认为,SaaS 行业尚有非常大的发展空间。 2014年,Mixpanel 在其 B 轮融资路演中阐述了未来两年内的公司扩建计划: 将销售人员数量增长三倍,并逐渐加快配送速度 通过销售支持将销售预备时间缩短30-50% 每6-9个月使职员人数增加一倍 在市场方面双管齐下,扩大流量领先优势的同时降低行动成本 。(长期) 他们以这个计划筹集了6500万美元。 Mixpanel 年初开始时有五个销售代表,目标是年底增加到33个销售代表。如果Mixpanel能够持续按照这个速度发展,它将在2016年会有100位销售人员。与此相反,在2016年初公司反而裁员了18人 ,而且大部分都是销售人员,他们并是唯一这样做的。不久之后,他们的同行,增长势头迅猛的SaaS创业公司Optimizely也进行了裁员。 减少成本和紧缩预算是部分原因,但这也反映出 SaaS 的大趋势。 Optimizely的首席执行官Dan Siroker在Quora提到:  这是我们在2015年8月承诺的路线,在没有额外的风险资本的情况下引领我们走上了持续增长和盈利能力的路径。2016年3月,我们最终清楚地看到,我们在业务的某些部分投资过多了,为此我们解雇了10%的员工。 在SaaS的最后一波浪潮中, HubSpot和New Relic这样的公司分享了它们快速增长的三步走策略: 1) 在市场还没有太多的竞争的时候尽快入局。 2) 使用风险资本归建内部销售团队,投资占据市场份额。 3) 扩大产品并收购其他公司,填补战略中的全部漏洞。 今天,这种模式不适用于像Mixpanel和Optimizely这样的创业公司了。坦率地说,过去从事SaaS行业很轻松,现在可没有这么轻松了。 SaaS达到峰值了吗? 2016年,风险资本对SaaS的投资高达七十亿美元,而2010年时只有十五亿美元。通过使用亚马逊提供的Web服务,创业公司能以更低的成本和更快的速度来开发软件,而不需要自己拥有物理服务器。如今有许多工具可供使用,SaaS的兴起意味着企业可以迅速驱动分布并成长。 这导致了高度竞争的现象。关注度是一种稀缺资源,SaaS的产品必须更加精细以吸引客户的注意力,吸引客户付款,并留住他们。 许多人经过逻辑思考所得出的结论是,当前的市场已经非常接近所谓的“有效市场”,所以利润空间变小了: 流失率变高了,因为转换成本变低了,客户更容易离开。 客户终身价值所剩无几,因为产品之间的差异更小了,这意味着客户更有可能去选择最便宜的产品。 客户购置成本提高了,因为大量的工具使营销、销售更高效,加剧了竞争。 几个月前我在推特上发表了自己的感想: Hiten Shah    ✔@hnshah 即需即用软件还没有达到峰值。我们正处于即需即用软件商品化的起点。开发与市场高度契合的拳头产品的门槛变高了。 忘记那些反对者吧。SaaS不会死亡,它正在改变。想要生存的公司也必须图变。 SaaS的下一波浪潮 最流行的面向消费者的应用程序,比如Facebook,Snapchat和Instagram都是对用户免费的,同时也不妨碍它们赚钱。SaaS产品也正面临类似的趋势。 您仍然可以通过SaaS取得成功,但是与过去相比,多了一些约束。 要想赢得关注,你需要一个更好,更快,更便宜的产品。想要让他人保持关注,你需要通过不断向客户证明价值来建立自己的品牌。 如果你想构建SaaS,很好!你有很多选择——他们与上一代SaaS不尽相同。让我们大致了解一下。 1.构建SaaS软件 许多SaaS公司已经开始向其他技术公司出售他们的产品。这不像以前那么容易,因为已经有很多SaaS公司专门为其他SaaS公司提供服务。一个解决方案是为尚未拥有大量软件的专营市场构建软件。就像HubSpot和New Relic一样,你可以通过尽快加入市场获得关注。 ATI是一家理疗公司,在美国各地有600家不同的诊所。它同时也是一家软件公司。它的营销网站是这样的: 您能马上看到如下内容: 申请预约(自助注册服务) 附赠筛检(免费试用) 客户服务团队(客户服务) 业务解决方案(或企业计划) ATI使用软件提高理疗业务效率,更容易抓住小企业主的专营市场。客户可以在线预约,寻找医生,甚至调整健康保险政策。现在,公司运转良好,因为它在一个服务不充分的专营市场运作。随着时间的推移,竞争将日趋激烈,ATI将必须进步才能生存。 2.关于现有竞争者 在拥有大量类似产品的饱和市场中,事实上不可能通过积极的营销策略、100人销售团队和风险资本来击败竞争对手。现有的竞争者已经在市场扎根,拥有一体化产品和大量功能集成。想要加入竞争需要大量时间和金钱。 关键是找到撬动市场的杠杆,用它来把注意力从抢夺竞争对手那里抢来。免费推广软件通常是赢得关注的最佳营销方案。虽然有偿取得和内容营销能通过教育客户提供价值,免费工具能通过帮助客户工作提供直接价值。 Clearbit是一家通过API帮助客户生成并丰富的消费线索的公司, 通过赠送免费工具,为自己的付费API功能进行宣传。包括: 一个免费的公司徽标API和公司自动完成API,旨在帮助开发人员改善产品 一个谷歌表格插件 ,帮助用户直接使用自己电子表格丰富消费线索 一个名为 Clearbit Connect的Gmail扩展 ,用于丰富Gmail联系人 Matt Sornson,Clearbit的客户收购流程负责人,在这篇文章中写道 :   “制造一个及其有用、有价值的工具,让人们每天都离不开它,然后再通过免费赠送进行推广,再没有比这更好的营销了。这能产生一个疯狂的品牌知名度,能使您的公司成为最引人注目的源数据提供商。” Clearbit的免费产品是如此的好,以至于Rapportive(Clearbit的竞争对手,被出售后已经停产)的创始人都十分赞赏。 通过全力推广自己的产品,Clearbit获取了超过10万条入内线索——这些线索可不是“哪些人订阅了时事通讯”这样信息有限的线索,而是说明了哪些人确实对免费工具有使用需求,而且更有可能愿意购买付费产品的宝贵线索。 3.创新的业务模式 我们经常将SaaS与标准的30天免费试用整合为长期订阅。但这种模式可能是一种粗糙的盈利形式,因为它迫使潜在的客户做出支付决定,即使客户不一定获得想要的产品。客户越来越不能容忍这种情况,因为人们不想单纯因为使用软件就付费。 消费者产品通过定位用户体验中用户收获价值的特定时刻来获利。B2B即需即用软件产品,Dotloop ,采取了这种更具针对性,以价值为中心盈利方式。 Dotloop 是依靠网络的房地产行业 SaaS。Dotloop 中的每个房地产交易都在一个“循环”中进行组织。“循环”是一个在线工作区,经纪人、房地产代理、客户和服务提供商可以协作共享和签署文档,组织任务并相互通信。用户可以在循环中添加别人,就像在Facebook上添加朋友一样。 图:Dotloop中的循环示例 虽然Dotloop为高级服务提供按月订阅计划,但免费用户可以使用与付费用户相同的核心功能。更多用户最终加入这一网络,从而在整个网络中创造更高的交易量。这又反过来,鼓励了用户在Dotloop上花更多的时间。 在网络上有大量活动用户后,Dotloop可以开始关注盈利了。它可能会削减单笔交易,甚至向房地产服务提供商销售广告空间,这使它看起来更像Facebook,而不是传统的SaaS公司。 一切都是SaaS 在今时今日创办一家即需即用软件公司比历史上的任一时刻都更加困难。仅仅擅长一个或两个领域的业务是全然不够的。你必须擅长所有领域的业务。 在每一个执行领域,你必须以不同的方式对未来进行思考: 产品与工程: 你必须更加努力地工作,以保持人们的关注,以保持他们继续使用你的产品。你必须积极采用新的技术,比如机器学习,观察它们能如何适用于你的业务。你必须了解竞争,因为如果别的公司掌握了更强大的产品和更精准的定位,你的客户就会流失。 销售: 如今,依靠内部销售是可能成功的,但依靠一个100人的销售团队是不可能的——特别是在你针对中小企业和中端市场的企业提供服务的情况下。企业是与众不同的事物。要通过提高销售效率,而不是增加更多销售人员来扩展销售团队。 营销: 现在,通过营销进行分配比以前更加容易,这一定程度上是内容营销等渠道的功劳。营销人员的挑战在于,如何以高频率产生高质量的内容,以维持信噪比不下降。 更多的竞争并不意味着即需即用软件已经没有发展空间; 这意味着我们在这一空间中遇到了拐点。在接下来的十年中,我们将看到更多不同类型的即需即用软件涌现,从市场网络公司到完全基于API的产品等等,不一而足。在未来十年中大获全胜的公司看起来不会像Salesforce或是HubSpot一样,甚至可能看起来完全不像即需即用软件公司。   翻译来自:虫洞翻翻   译者ID:锎-252 本文来自翻译:hitenism.com
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    2017年02月04日
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    在美国参加了3天SaaS会议,我看到了中国企业服务市场3-5年后的未来   2016 年春节期间到旧金山参加“SaaStr Annual 2016”,三天会议期间,每天写了一篇文章,并发布到朋友圈,不过这 3 篇文章不是很系统,这里把 3 篇文章汇总成一篇,作为这次行程的总结。   SaaStr.com 是个在美国 SaaS 领域非常有影响力的在线媒体和社区,创始人 Jason M. Lemkin 是连续创业者,对 SaaS 有很多独到看法。2012 年开始时还只是个对外传递观点的 WordPress 网站加上一些 Quora 问答,后来慢慢形成一个有影响力的 SaaS 在线社区。   SaaStr Annual 则是 SaaStr 举办的一个大型会议。去年第一年聚集了 2000 多名 SaaS 公司高层,而今年第二届,参加人数约在 5000 人左右,会议主题安排非常明确:产品、企业发展、投资、销售等,基本上每个场地每半天是一个明确主题,而且其中安排了一些投资人见面环节,创业公司可以提交商业计划书,申请和投资人见面。   这个会议中,现场讨论形式要比 PPT 演示更多。很多情况下是比较有影响力的主持人(SaaStr 创始人、媒体、投资人或公司高层)和嘉宾进行某个主题的讨论。这种形式对英语考验非常大,不像有个 PPT 基本上就可以理解演讲内容。当时我录了很多现场录音,没听清的回来慢慢听。   一个非常值得称赞的地方就是 3 天下来没听到一个以做推广为目的的演讲,基本上每个演讲都是谈经验、观点、讨论,用我们话讲,都是“干货”。国内相当多行业会议讲来讲去就成了软性甚至硬性宣传了。   这个会议的参加人和影响力,基本上还在美国范围,当时见到了几家总部在印度的公司,也见到了些从印度来的参加人,但没遇到另外有从国内去的人。我想一方面是因为这个会议比较新,另一方面也是因为 SaaS 业务地域性比较强。不过,我这次参加下来觉得收获非常大,如果要了解新进展,到这种汇集了全球最多、最优质行业资源的地方,还是能够非常好拓展视野。就这次参会感受,我想有下面几点:   美国 SaaS 已形成非常庞大且丰富的生态体系   这次会议上看到很多非常大的 SaaS 公司,有很多有十多年历史,有部分已经上市或获得非常高估值,比如 Salesforce、HubSpot、ExactTarget、Marketo,这些公司已经发展到很大。   同时市场上有大量新 SaaS 公司与大公司间形成竞争或协同的丰富关系。在会上见到很多小型公司,大部分公司产品非常聚焦到某个具体功能点,一点做到非常极致。如果把这些公司大略分一下,我觉得可以分成下面几类:   一类是大型通用型 SaaS。这些企业的功能并不局限到某行业或某个具体功能,而是为企业提供比较全面的 SaaS 解决方案,而且市场占有率比较高,已经形成一定平台效应,很多企业基于他们进行服务。   比如 Salesforce 不但提供 CRM 服务,还通过自建或收购对客户提供分析、社会化媒体监测、销售机会挖掘等服务。这次会议上,Salesforce 在大力推广他们 SaaS 联盟,希望 SaaS 企业加入他们平台。除在营销方面,我看到 HR 领域也有非常大 SaaS 企业发展起来。未来在一些企业基本运营层面上,会形成一些大规模的 SaaS 企业。比如从事法律服务的 SaaS 企业,也是有可能成长为这个领域的巨头。(美国法律行业非常大)   第二类是聚焦一点的通用型 SaaS。这种企业产品只专注在某个具体功能,具有行业普适性。比如一家数据分析公司,提供基于 CRM 数据分析工具(Salesforce 有投资);提供视频 Demo 的分析工具的公司;提供网站用户互动工具的公司;只针对支付数据进行分析的公司。   看下来,这类公司中做数据分析服务的是最多的。很多这样的公司都是依附于其他 SaaS 的数据或业务,并为 SaaS 提供服务,以一种中间件形式存在(我感觉还是应该算是 SaaS 而不是 PaaS 业务)。他们的存在让整个 SaaS 生态效率大幅度提升。这种企业可能规模不一定很大,我估计有些会独立发展,有很多也可能会被大公司收购。   第三类是垂直型 SaaS。这次会议上见到的垂直 SaaS 不多,但我了解到很多专注于某一行业的 SaaS 在美国发展非常好。比如 Veeva,一家服务医药公司的 SaaS 公司,为大型医药公司提供 CRM,研发流程等方面的服务。2007 年成立,2013 年在纽交所上市。我看到 Gartner 一个统计,全球软件行业中,27% 是垂直领域的软件应用。随着 SaaS 发展,预期未来会有更多行业的流程、软件向云端转化。   SaaS 在美国已经大小通吃   美国大型企业对 SaaS 的应用已经很成熟。感觉国内 SaaS 还是首先针对的是中小企业,大型企业应用云服务的确会有很大障碍。但是从美国发展看,未来“云”会大小通吃。   第三天的会议主题是企业如何应用 SaaS 服务,在上面看到像 Adobe、Intel 这样的大型公司都已经(至少是在某些环节上)形成体系化的 SaaS 应用方法论。他们分享了如何将不同 SaaS 应用进行组合,如何提升业务人员应用能力,可以看到他们应用已经非常深入。   在同 SaaS 公司接触过程中也感受到大型企业对 SaaS 的应用。在现场和很多家公司进行沟通,好几家公司都提到既服务大企业也服务小企业。有家公司开始面对中小企业,但他们一些客户快速发展成大型企业(客户是互联网公司),他们产品和服务也跟着做起来了。   中小企业对 SaaS 应用也非常普遍,特别是 SaaS 的发展对自己这个行业有“反哺”作用。所谓反哺,就是很多 SaaS 企业发展起来,同时他们也有企业服务需求,有很多 SaaS 公司就定位于 SaaS 公司,也得到非常好发展。   对于是否可以同时服务于大型和小型企业这个问题,沟通下来感觉答案是可行的,但最终取决于公司战略和产品特点,对不同企业,答案可能不一样。有的公司回答说:他们产品是非常标准化的,不管小型还是大型企业,可以同时满足他们需求,比如一个为网站提供网站上的用户沟通工具的公司。也有公司会提到,他们会提供定制化服务以满足大客户需求。   投资方仍旧非常看好   主会场有一天是投资人专场,几个非常有影响的投资公司对 SaaS 行业发表了看法,这些公司都投了很多 SaaS 企业,虽然那几天美国股市特别是科技股大跌,但他们还是表现了对 SaaS 领域的乐观。   首先,他们认为 On Demand 是整个社会大趋势。比如 Uber,实际上就把租车服务做成了“云”,就像有个司机在你旁边等着服务你一样,你需要时马上就来。软件、服务趋势也是可以 on demand,那么就是进入云端,成为 SaaS服务。   其次,虽然美国 SaaS 已经发展相当长时间,但仍旧有巨大空间。有投资者提到目前只有 2% 的软件 SaaS 化,未来将有大量软件走向云端。   第三,过去经验表明 SaaS 投资情况回报良好。一家投资多家 SaaS 公司的投资公司提到,他们投资的 SaaS 企业收益率是其投资公司平均收益率的 6.7 倍。   第四,近期美国股市以及科技股有很大波动,出现价值回归。投资方认为 SaaS 类企业如果健康,经过初期投入阶段,可以带来很好现金收入。投资方也认为 SaaS 企业应该扎实做好自己业务,给客户提供价值,其价值也会被认可。   数据,数据,数据   这三天下来感觉 SaaS 就是个数据生意。SaaS 特点是业务流程都在网上,运营者可以收集到客户大量数据。这些数据需要深入分析可以指导业务不断优化,这种模式是离线服务或传统软件无法媲美的。这就类似传统商业和电子商务的关系。相对传统业务来说,也可以说 SaaS 是一种具备学习能力的“智慧产品”。   基于 SaaS 这种特点,衍生出了大量数据分析应用。在现场展台看到最多的 SaaS 服务就是做数据分析的,基于 CRM、支付、客户服务和沟通数据、邮件等等。很多大型 SaaS 应用的核心功能也是数据分析。   对于美国的 SaaS 使用者来说,也非常深度地进行数据分析。比如在会议过程中,a/b 测试是个高频词汇,而且会从很多负责销售的人,而非做分析的人嘴里说出来。SaaS 客户在介绍经验过程中,会提到很多数据驱动的运营方法和技巧。在数据应用方面,感觉中国和美国差异的确非常大。   在 SaaS 环境下,数据开放性非常强。SaaS 间相互打通,数据流转、应用在不同场景。这样的好处是客户可以将各类应用进行灵活组合,很多企业在不同业务环节采用不同 SaaS,形成一套组合拳,能充分利用各个应用优势。这种 SaaS 的网络效应左右是非常大的。   数据在中国,我觉得数据对接状况和美国差异很大。我想存在两方面原因,一是 SaaS 生态不丰富,互相之间无法对接,只有自动化、标准化才可能通过技术手段让数据流动和应用起来。随着 SaaS 的丰富、未来数据打通情况会更普遍。第二个是商业环境和文化问题,特别是一些大公司对数据的把持,比如 PayPal 的数据就可以通过接口在企业授权的情况下与 SaaS 工具进行打通和分析。我不是很清楚企业是否可以将银联数据或支付宝做类似应用。数据流转起来,效率提升,能够增加大量社会价值。   SaaS 的商业逻辑   SaaS 产品具有自己特点和商业逻辑,美国企业在这方面已经摸索很多年,很多经验和方法论我们可以借鉴。   SaaS 特点是初期投入大,经过一个比较长投入后,如果发展良好,会有丰厚回报。由于 SaaS 的收入模型是按账户、时间、等级等收费,开始时客户基数小,但初期投入不小。即使看到客户数量和客户在快速增长,也可能在相当长期内亏损。经营者和投资方必须正确判断亏损实际情况。   SaaS 的业务运营已经有一套非常清晰的商业逻辑和分析指标。投资人、销售负责人花大量时间分析 ARR、CAC 等指标,并形成通过这些指标判断一家企业表现,或优化运营的方法论。很多数据分析类的 SaaS 工具,也是围绕用户以及这些指标来设计的,可以帮经营者分析并优化关键业务指标。SaaS 是非常数据驱动的一种业务形态。   销售是 SaaS 的发展引擎   不同于 to C 产品,销售在 SaaS 发展过程中非常重要。SaaS 产品往往不是技术驱动,其技术门槛不是很高,而商业模式设计和销售在发展过程中非常重要。有个投资人用“空气”来比喻 SaaS 销售的重要性,销售对 SaaS 来说不是水和食物,而是空气;没有水和食物几天会死掉,没了空气几分钟就会丧命。   SaaS 和传统软件不同一点是客户续费率非常重要。SaaS 产品的销售分成三个环节:Marketing、Sales、Post-sales。SaaS 商业成功的关键之一是增加客户生命周期价值,而非一次性交易价值。   第一次往往无法收回成本,因此如何让客户续约就成为关键。SaaS 公司都会专门部署一个 client/customer success 团队,负责客户的持续采购。这个部门经常会独立于销售团队,有些公司直接汇报给 CEO。这个角色和传统软件或产品的售后服务角色不同,续费率高低可能直接影响 SaaS 业务的生死。   自动化与人   SaaS 在商业运作中的大量应用将提升企业运作效率,让工作人员更轻松。在 SaaStr 会场看了几个营销类 SaaS 产品演示,包括 leads generation,与客户的多渠道沟通,邮件整合与邮件营销自动化,customer scuess 软件等。   由于我们自己也会做很多营销和推广工作,感觉如果使用上这些自动化工具可以大幅提升效率。国内自动化工具使用还不够普遍,未来 SaaS 在中国企业的大量应用,会很大程度提升中国企业运作效率。实际上早应用这些工具的企业,可以获得更大竞争优势。   做到流程自动化之后,SaaS 会更智能。比如 EverString 等公司基于企业数据进行购买需求预测。但未来像 EverString 这种带预测能力的应用会越来越多。这类应该还是会从美国这样的国家先发展起来,因为完善的数据是这类应用的基础,中国目前还处在初期阶段。   对于效率问题,这次到美国有很多个人感受。这次来旧金山和硅谷接触了不少在中国和美国都有工作经验的人,明显感到美国工作节奏要比国内慢,即使在美国互联网公司中。但由于整个商业运作的自动化程度高、工作合作者专业性高,其效率可能是比我们更高。   我说起来国内的 “996”(一些互联网公司早 9 点上班,晚 9 点下班,每周工作 6 天),很多人都吓一跳。而中国互联网(和其他很多行业)实际上在用人力(人的生命)来弥补由于系统和环境造成的低效。在斯坦福和旧金山到处看到锻炼的人。如果早回家,回去读书、发展自己兴趣、锻炼,生活品质提高,其产出效率也会提高。   SaaS 的冲击   云服务给企业提升效率同时,也会对很多岗位产生替代。一方面可能会替代掉 SaaS 应用方的一些岗位;另一方面,会对一些提供相关服务的传统企业带来巨大压力。   SaaS 的本质和工业机器人、自动驾驶是一样的,商业世界的数字化和自动化,可以称为是“商业自动化”的过程。SaaS 发展到一定程度,会产生对工作岗位的“挤压”。很多简单重复性工作可能被 SaaS 工作替代。如果 SaaS 的智能化程度提升,可能对更多岗位产生替代作用。机器代替或部分代替人工将是趋势,不过由于中国近期人力成本相对还是比较低,这个过程比发达国家会稍微慢一些。   另一方面,SaaS 会对提供类似服务和产品的行业产生巨大冲击。从相对发展更早一些的 IaaS(基础云服务,比如亚马逊和阿里云提供的存储、计算服务)看,其对传统服务器、存储和基础软件产生了巨大冲击,IBM、HP、Cisco 等公司的大量裁员,重要原因是基础云服务的发展。企业建立网站或互联网应用,已经不需要自己购买服务器、存储设备、租用 IDC 了,只要在云服务平台上进行租用即可快速建立自己的应用。   而 SaaS 是建立在 IaaS 基础之上的,随着各个行业 SaaS 的发展,   SaaS+人   SaaS 只是一种工具,要产生效果还需要人的有效操作。在会议期间,看到很多应用 SaaS 的企业已经积累大量经验。从应用 SaaS 的销售团队组建、业务流程,到自动化邮件的具体写法。   比如 Cloudera 的 global sales 的 VP 分享一个案例,在和一个客户邮件沟通过程中,按次序发了三封邮件,这三封邮件如何写可以提升转化。SaaS 邮件发送功能可以自动化,但是邮件的发送策略,不同内容的对比测试和优化方法,还需要有经验有想法的人来实现。   另外很重要的一点,就是 SaaS 的应用需要对数据有深刻洞察和应用能力的人。会议上的 SaaS 供应商和使用者都一再强调数据收集、处理、测试等数据应用。SaaS 特点是把流程线上化、云端化,就积累了大量有价值数据,这给数据驱动的运营提供了条件。中国企业数据分析和应用能力比较差,这对我们是个挑战。   目前 SaaS 在企业内应用相对较少,但近一年来,越来越多企业看到 SaaS 价值。但开始时会“唯工具论”,认为只要应用了 SaaS 工具就可以取得立竿见影的效果。但很多企业可能由于使用能力不足造成应用效果比较差。在国内有些 SaaS 应用有可能走工具+服务/咨询的道路,也会很多基于 SaaS 的咨询或执行类公司产生。中国的这种情况,也会是很多国外 SaaS 企业进入中国的障碍之一。   通过这个会议看到了中国企业服务市场 3-5 年后的未来,云服务将给企业服务和软件行业带来一场革命性变化。在这大趋势当中,传统企业面临挑战,但同时也有巨大机会。懂得商业逻辑、有商业服务能了的企业和个人,结合云计算技术,将创造巨大商业机会。   来源:硅发布 作者:云思科技(CloudXink)创始人兼 CEO 宗瑞兴,前新浪网市场与商业分析执行总监。
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    2017年01月19日
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    提价1%,多赚11%?硅谷这17位最懂SaaS的大佬谈了谈SaaS定价策略 编者按:本文由 Ink @ SaaS 洞察(微信:saasinsight)编译。 SaaS 定价策略的微小改进也可能对客户注册,MRR和业务整体产生很大的影响。哈佛商业评论给出的结果是,价格上涨1%,会带来营业利润11.1%的增长。 但问题是:如何对价格策略进行优化的过程可能很复杂,你需要考虑竞争对手的定价,解决方案的感知价值,客户的价格敏感性…… 最后,才是以某种方式提出一个完美的优化价格。 这17家跟 SaaS 相关的明星公司的创始人和投资人分享了他们心中最好的 SaaS 定价策略,其中包括 Zapier , Chargify , Sixteen Ventures 和红点创投的 SaaS 定价思考和策略。 Brian Balfour,Reforge 创始人/ CEO 很多公司在定价选择上很随意,或者只是跟着竞争对手走。 但跟产品策略,商业模式和其他业务要素一样,定价也需要采取同样的思维和系统思考。 你需要考虑目标受众,分销渠道的经济状况和其他因素,提出一个考虑全面的假设。 Patrick Campbell ,Price Intelligently CEO 价格需要通过一个以客户为中心的框架来思考,很多公司坐办公室来猜测验证定价,定价策略可不是这样挖掘的。 相反,你的研究框架应该利用从目标客户收集的数据来“量化”买方角色,了解他们是谁,他们想要什么,以及最终他们愿意为你产品的那个特性付费。 使用这种类型的客户数据能防止你把错误的产品买到错误的价格,避免收益损失。 Wade Foster,Zapier 首席执行官/联合创始人 实验,不要害怕尝试新的价格。 通过实验你能了解到转化率如何变化,并了解你的产品的价格弹性。 但要确保价格变化不会意外打扰到当前客户。 Lincoln Murphy,Sixteen Ventures 客户成功&增长架构 一定是从客户开始! 了解你要卖给谁,他们需要完成什么(他们的需求结果),他们如何完成(适当的经验),以及当实现期望的结果他们能得到什么价值(期望的结果+适当的经验)。 通过真正了解你的客户,你也能找到你的定价应该关注(或消费)的核心“价值指标”,并知道如何去扩大客户群的购买以及消费潜力。 一定是从客户开始,毕竟,他们是为你的产品买单的人! Adam Feber,Chargify 市场总监 虽然能看到很多关于定价策略有的研究,但唯一真正的测试是用户如何反应。因此,每过几个月运行一次测试,来看看什么是有效的,什么不是。但在开始测试之前,需要注意这2点: 1)定价策略并不总是关于价格改变,它可以包括添加(或删除)免费增值服务,更改试用期,或隐藏/取消你的最低价格计划(这项计划通常流失率最高)。 2)在可以进行任何测试之前,你需要跟踪并了解你的基准指标。如果你对转化率,流失,每个用户/账户的平均收入,生命周期价值等不清楚,那么先从这里开始吧! 请记住,不是每次测试都会成功。有时候测试失败了,但不要害怕恢复到以前的配置。继续测试,你最终会发现实验会带来有效改变。” Nicolas Jacobeus ,Scale 创始人及CEO 1)当决定价格时,不要以直接竞争对手的价格为基础:根据你向客户提供的价值(包括增加的收入或降低的成本,以及时间成本)来定价。 2)向客户展示使用你们产品的好处,这让你可以使用价格锚定,使他们更容易把价格作为一种投资,而不仅仅是成本。 3)不要害怕去确定价格,即使因为缺乏指标/数据,你对它还不够自信;价格是产品的一部分,所以最重要的是尽快得到反馈。你可以随时改变它,也能退回到早期的价格。” Yoav Shapira,HubSpot 产品研发 我觉得定价策略首要考虑的是对它做实验。不要欺骗你自己,你的团队以及你的客户,觉着完美的定价策略通过思考就能得来。 相反,把它看做产品功能。以真正具体,客观,可量化的方式定义成功的意义。接着问自己,在正确的定价策略下,一个好的漏斗是什么样的? 然后,继续实验。如果需要,可以经常调整定价策略,直到你获得上面定义的注册,互动和留存指标。是的,实验可能比产品功能更耗时,但它至少跟这些地方一样重要。 实验时,要考虑到现有客户。一定要确保计划/价格策略对他们是最有利的。你在解决的是下一个百万收入,而不是试图从早期的支持者中“压榨”更多价值。 Ryan Baker,Timely 联合创始人/CEO  一定要清楚,定价是一个营销练习。它决定了你的产品或服务将在你的客户可用的解决方案的价值范围内。 清楚你向客户提供的价值,然后与定价一致。总是有客户想让产品更便宜/免费,也会有人想为你付更多钱,希望你能改变产品。这两种都不要作,清楚你的价值,设定你的价格,并坚持下去。 Andy Baldacci,Hubstaff 市场总监  总要有 Upsell 。 如果有客户为你的软件付费,那么他们之中总有一部分愿意花更多钱来让这个问题解决的更完美更简单。 无论是更高的定价层,附加服务,无论如何,任何 SaaS 业务的成功是至关重要的,你总有让客户花出更多钱的方法。不是说只让客户付更多钱,而不让他们得到更多。要寻找为客户提供更多价值的方法,然后相应地收费。 这不仅能在不需要新客户的情况下增加你的 MRR ,同时,增加的 CLV 能让你在客户拓展和销售渠道上更有力。你能为客户提供的价值越高,你向客户收取的费用就越多,那么你就有有更多的利润来获得更多的客户。 Walter Chen,IDoneThis 联合创始人  量化你的买家角色是完美定价策略的组成部分。 大多数 SaaS 公司都知道应该使用买家角色来聚焦客户。但这些几乎都是定性数据,包括个人特质,个性简介等信息,这意味着这些买方角色不是真正的可行动的。 在 Patrick Campbell 向我们展示了价格智能化如何能有效的帮我们缩小焦点之后,我们开始使用量化的买方角色。他们通过可操作的数据,例如特征值分析,支付意愿和单位经济学来丰富客户资料。 一旦你知道客户想要什么,他们愿意支付多少,以及为了得到这些他们会付出多少成本,那么你的定价策略将开始落地。 Emialy Smith,Cobloom 增长专家 你能做的,改善 SaaS 定价策略最好的事情就是实验,测量和重复。 实验,测试不同的定价层次,提高或降低价格,或使用不同的定价模式。在进行任何更改之前进行测量,为自己提供衡量实验结果的基准。 重复:是说每年可以测试几次,来检验你对 SaaS 产品所做的任何更改,是否影响你为客户带来的价值,是否满足了市场和客户需求的变化。 最糟糕的莫过于对价格设置一次测试后就不管了。需要把它看做一项持续的工作——你的定价策略永远不会完美,因为你的竞争对手,业务环境和客户要求会随着时间变化。 Tomasz Tunguz,红点投资,投资经理 初创公司的定价策略应该很明确。 他们应该决定采取哪种策略,并按照这些路线调整销售,市场营销,产品和研发工作。 Madhavan Ramanujam 是 Simon-Kucher 合作伙伴的定价专家和合伙人,他建议应该咨询你的执行团队,确定收入增长,销量增长,利润创造和市场份额的优先级,以确保公司的定价策略与团队的目标一致。 Ryan Law,Cobloom 联合创始人 / CMO  1)在还是小公司的时候,就应该测试巨大的变化。你越小,越容易测试疯狂的假设,而不会疏远现有的客户。 2)当你的公司大了,就需要做好优化。有了良好的客户群,即使是对 SaaS 定价策略微小的改进,也会有可观的回报。像重新排序你的定价套餐一样简单,或者更改价格的最后一位数字,也能让 MRR 产生区别。 3)不要停止实验。没有像“完美的价格”这一说。即使我们可以在给定的时间优化价格,但你的业务不是静态的,新客户,功能和想法意味着价格也需要随之改变。 Peter Cohen,SaaS营销战略咨询执行合伙人 价格不会凭空出现,它不是你在“上线”之前就能掌握的东西。也不是因为觉得价格页空白而感到奇怪,就能做出来的。 定价最重要的一点是,你需要让你的商业模式有意义。除非你找到了其他收入来源或是慈善机构,否则可能都需要为产品收取足够的费用,至少来支撑你的成本。 但也有一个不太明显的考虑。定价策略需要适应你的价值主张。关于你的公司和解决方案的“价值主张”需要解决这几个问题: 你卖什么? 谁应该买呢? 它解决什么问题,这个问题的代价是多少? 为什么它比替代品更好,跟什么都不做比起来呢? 定价策略和价值主张需要同步。 为了说明,如果你的解决方案解决了让大多数人可以忍受的问题,但这没有多大不同,有一大堆替代品,那么你也就不能让很多人付出很大的价格。顺便说一句,用什么技术实现也不重要。 另一方面,如果你的解决方案解决了一个巨大的问题,它比其他可用方案好1000倍,你的潜在客户愿意为这个解决方案支付很多钱...那么,这就是一个完全不同的(以及更有利可图的)定价策略。 所以这里是我的 SaaS 定价策略的第一个提示: 在你制定了一个引人注目的价值主张之前,不要试图制定价格策略。除非客户可以在你的解决方案中看到一些价值,否则他们可能不会买。无论你的定价策略如何精心制定,如果它不与你的价值主张同步,到头来你就是在猪嘴上涂口红。” Paul Boyce,Popcorn Metrics 首席执行官/联合创始人 对我们来说,定价的关键是用A/B测试来衡量不同价格点的转化率和流失率。 我们了解到,存在一系列价格不敏感的情况(这时候可以降低价格,但不会增长更快),因此我们希望避免这种情况出现。如果入门价格很低(虽然能获得更多订阅者,但它们也倾向于更快地流失,这最终不利于我们成长更快)。有一个价格点,人们会说“让我们试试这个,它没有多少钱。”但是,他们更有可能流失。 我们的目标是吸引重视这项服务的用户,并投资于提供真正伟大的客户服务,并帮助他们通过我们的服务真获得真正的成功。因为我们的长期增长取决于吸引会留存的客户。这意味着我们的定价策略必须与我们的用户准入策略保持一致。 Tushar Kirtane,Pocket 产品经理  对于 SaaS 产品,改善定价策略的第一个要点是了解你的产品具有的不同客户群,然后提供允许客户自行选择适当产品的定价层。 这项策略不仅可以为你的客户提供最大的价值,还可以通过最大限度地提高整体收入。 你可以通过试验进一步优化分层方法,但要注意额外功能的成本。如果额外的支持费用没有收回,你可能需要寻找更好的方法来提高你的价格。 Will Steward,Cobloom 联合创始人及CEO SaaS 公司未能对其定价策略进行足够的投资。哈佛商业评论的一项研究表明,价格上涨1%会带来营业利润11.1%的增长。所以定价策略的投资回报率很可观! 因此,我认为改进定价策略首先需要做的就是:确定优先级。 将你的定价视为增长战略的核心部分。每月花一些时间来讨论定价策略,比如设立一个月度会议,纯粹讨论定价,定价测试以及关于定价的新想法。 只要给予定价它应有的优先级,你会快速看到效果明显的改善。 改进你的 SaaS 定价策略 即使你的定价策略的细微改进也会对你的收入产生变革性影响。价格上涨1%,利润增加了11%,很多 SaaS 仅仅通过改善定价,就能获得可观的收入增长。 本文来自翻译:www.cobloom.com
    saas
    2017年01月13日
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