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阿里云香港数据中心本月投入使用 涉足国际市场
5月8日上午消息，阿里云今天宣布香港数据中心将在本月12日正式投入使用，并已着手在全球更多地区选址数据中心。通过香港数据中心，阿里云可为香港、东南亚乃至全球用户提供云计算服务。
据介绍，香港数据中心由阿里云与香港名气通电讯共同建设运营，网络光纤除接通中国大陆外，还包括香港、新加坡、英国、美国及欧洲等国际级电信商。该数据中心是阿里云计算在杭州、青岛、北京之后，全球第四个部署数据中心的地区。
阿里云总裁王文彬表示，香港数据中心将成为中国企业拓展海外市场和海外公司服务中国用户的网络通道。以前，如果中国的互联网公司希望服务海外用户，需要在当地租用部署服务器，面临语言、当地法律政策、换汇等各种麻烦。现在通过阿里云平台，在中国本地即可便捷、快速地实现网站、服务后台的部署。
5月12日开始，用户在阿里云官网购买云计算服务时，就能选择“香港”。从官网公布的信息来看，同类产品价格，阿里云平均低于亚马逊AWS 10%左右。
对于为何选香港作为“出海”第一站，王文彬表示，中国企业对拓展东南亚业务有较大的需求，很多游戏开发者、消费电子和电商类企业，都将东南亚市场作为走出国门的第一站，东南亚地区，香港的地理及市场优势十分明显。同时，香港对欧美的网路连接也相对快速，容量充足，可以满足国际化用户的需求。此外，选址香港，也是为了瞄准了香港众多的金融行业客户。(萧然)
【文章来源：新浪科技】
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ASTD正式更名为ATD（人才发展协会）
美国时间5月6日下午5点30分，美国培训发展协会ASTD在其本年度的国际会议会展上宣布正式更名为人才发展协会ATD（Assciation for talent
deveopment）。据悉，此次改名旨在将ASTD国际化，去掉地区色彩（America），并将于今年在中国设立办公室。
美国培训与发展协会（ASTD）成立于1943年，是企业培训和绩效评估领域的最大职业协会和首屈一指的资源。全球网络遍及70,000多个国内、国际分支机构，在100多个国家代表15，000多个会员组织。ASTD根据自己的研究分析、会员和研讨会、展览、公开课、出版物以及合作联盟的研究成果与实际经验，对外提供信息、调查结果、分析报告和应用数据，而且课题非常广泛。
ASTD每年一度的国际会议会展 (International Conference & Exposition)
是世界范围内最大的培训与发展人士的会议会展，已经连续举办65年以上，每年吸引来自70多个国家的9000多名专业人士参加。2014年度国际会议会展于5月4日至7日在美国华盛顿召开，HRsalon将持续关注！
【文章来源：hrsalon】
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LinkedIn中国区总裁沈博阳：和微信是互补关系，将联合推出“领英名片”
【文章来源：pingwest】
早在不久前，世界上最大的职业社交平台LinkedIn，和中国最大的移动社交应用微信，已经在世界范围内展开了不少紧密的合作：在LinkedIn正式宣布推出本地化的简体中文版页面的一个月前，微信接入LinkedIn账户在用户个人信息页面。不久之后，部分LinkedIn的美国本土用户开始可以在“联系方式”中添加微信ID，开放给自己的人脉连接者。
而目前，LinkedIn的产品团队正在测试下一项功能——当用户在LinkedIn上添加微信联系方式成功之后，他/她的第一度LinkedIn人脉就能在其个人页面顶部的资料栏中看到该用户的微信二维码——然后再用微信的扫一扫功能，直接添加对方的微信。
而LinkedIn中国区总裁沈博阳今天在接受PingWest采访时时表示，LinkedIn和微信的合作接下来将更加深入。
使用过中国区LinkedIn（领英网）的用户也许已经发现了，目前其功能和LinkedIn.com相比还有着部分的缺失。领英网接下来除了会在功能上和美国版本保持一致外，还会基于移动互联网为领英的用户提供更多特色功能，这自然离不开微信。
沈博阳在采访中告诉PingWest，领英网和微信合作的“领英名片”功能即将上线。这项功能不止是在微信上绑定LinkedIn的账号，当用户在微信的个人资料页面点击绑定的LinkedIn账号后，看到的不再仅仅是一个网页，而是一个专门设计过、适合在微信中显示的LinkedIn名片。微信用户既可以分享又可以收藏这个经过特殊设计的电子卡片。
沈博阳介绍完这项新功能之后表示，LinkedIn希望在微信上为用户提供一个分享和传播职业标识的机会。
事实上，到了今天，至少在互联网界，很多用户可能既把微信当作生活中的通讯工具又把微信当作工作中的社交工具。这不禁让人联想到在用户的自愿选择下，微信扩展出来的“功能”已经和定位职业社交网络的领英网有着某种程度的重叠。那么在一系列合作的背后，沈博阳是如何看待LinkedIn和微信的关系呢？
沈博阳给出的答案是：互补。在沈博阳看来，LinkedIn既不做通讯、也不发照片，它只是帮助用户维护职业里的社交人脉关系。由于LinkedIn仅仅专注做这一小块，所以它和微信之间更多的是一种互补的关系。而且，作为唯一一个全球性的社交网络，当微信进行全球扩张时，双方可以找到很多合作的点。
往更深层面说，沈博阳给LinkedIn的定位是一个工具型的产品——他们在意的是用户是否把自己的职业发展轨迹放到LinkedIn上。因为对于LinkedIn来说，一个有着完善职业信息的用户显然要比那些每天都来，但整个个人资料页面空空如也的用户有意义的多。这也是LinkedIn不那么看重用户活跃度的原因之一——它并不是一个像微信那样典型的社交工具。
接下来，LinkedIn还将在北京、上海陆续举办线下活动并邀请一些知名人士和用户面对面交流。沈博阳称，LinkedIn内部也没有为线下活动定下一个指标，比如要拉来多少新用户之类的。在他们看来，这样的活动更多的是为了传递公司的理念：LinkedIn会变成你获取知识发展、职业洞察的一个好机会。
在LinkedIn的世界里，它们希望这款“工具”能为用户提供三个方面展开的。我们不难看出，这和微信的价值并没有直接的冲突。接下来，LinkedIn和微信还将继续推动双方在各自需要的市场上向前发展。
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互联网思维提升人力资源管理，HR可以做些什么？
【文章作者：龚铭】
【转载者按】互联网尤其是移动互联网的兴起，造就了“拇指一族”、“低头一族”、“社交一族”、“自拍一族”、“分享一族”等；85后/90后成为支撑的主流骨干，更是需要人力资源管理者创新思考如何更好的实现企业的人才管理，新生代“不服管教”、不“循规蹈矩”的特点更要求管理者放下管理的身段和大棒而将人力资源管理转型为人才服务。互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。
（原文）
互联网异军突起不到20年，但已有了诸多的变化。现在我们所说的互联网不再是简单的产品网络化，更多的是互联网思维。
我理解的互联网思维有两个概念：一是双向或者多向互动。没有互动，就如同以前的管理信息系统，输入条件，显示结果，完全没有发挥出互联网的作用和优势。例如，现在市场上很多eHR产品就仅仅停留在信息化阶段。二是UGC，即用户产生内容。用户产生内容是互联网新思维下的一大创举，有了用户提供内容，我们才有了维基百科，有了YouTube，有了百度知道，有了一大批伟大的公司和产业。
互联网思维对HR管理会有什么影响？我们先来想一想HR管理的终极目标是什么。套用国家主流口号，就是创造企业最和谐的工作空间。这有点儿务虚，务实地说，我理解的HR管理目标就是，在公司的有限资源下不断提升员工收入。这里的收入并不是狭义的员工经济收入，而是古氏职场收益中提到的完整工作收益，包含3个收入账户：经济账户、情感账户和发展账户。经济收入不是本题目讨论的范畴，下面我主要通过案例简单描述互联网思维是如何充实员工的情感账户和发展账户的。
首先，提高员工情感账户可以采用互联网的双向互动功能。情感是怎么产生的？除了血缘联接的天然纽带外，绝大多数人类情感是通过不断的互动产生的。所以，当员工对公司投入精力和时间，公司对员工积极回馈、激励和抚慰，最终就会让员工产生归属感，依恋感，家的感觉，并且进一步加大了为公司奉献和付出的意愿。
例如，在福州，有一家游戏公司开发了内部员工管理系统，员工的日常管理如考勤、工作日报等都在系统里体现。对于按时完成的员工，系统将发放一定的积分奖励。员工还可以提出公司管理建议，项目创新计划等，这些都可以得到一定的积分奖励。公司每月底举办“员工积分竞拍物品活动”，积分可以兑换成IPAD等实物，或者兑换迟到券、休假券等。
通过这种模式设计，公司实现了管理的互动化。一方面，通过相对娱乐和轻松的方式，让HR的管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过这个管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。在员工愉悦的正面情绪中，情感账户就逐渐丰盈起来了。
其次，在员工的发展账户方面，他们最需要的就是技术的提升和知识的积累。除了老式的传帮带和填鸭式培训以外，企业内部的UGC绝对是新兴发展力量，作用不容小觑。
公共UGC平台如知乎、豆瓣等话题太过分散，很难涵盖全部眼球和拥有大比例的参与率。而企业内部人员相对较少较熟悉，知识点比较集中，大家更容易创造话题和内容，也更容易建立涵盖互联网两大特性的互动式知识平台。
至于如何让用户更多地参与和创造内容，可以有多种方法，例如：
平台本身要有一些知识库，不能全部是用户创造；
吸引员工参与，引入点赞和评价功能，让用户先参与进来；
引入评分机制，参与多的员工或者原创多的员工可以给予一定的积分，积分使用如前面的例子，可兑换各种实物等。
通过这种互动式知识平台系统，公司可以实现：
建立自主培训体系；
培养互帮互学气氛；
新员工快速融入公司，认识公司员工；
发现人才、挖掘人才；
了解员工重点关注的问题，在培训和管理上有所偏重等。
总之，所谓基于互联网的HR管理，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的交互体系，才能将日常的HR管理融入到互联网的平台上，让互联网在HR管理中发挥最大的作用。
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拉勾网：作为中国的互联网行业招聘网站悄然崛起
2014年，刚工作了一年的IT男马荃碰到了职业生涯中的第一个天花板。在一系列的公司人事调整中，他被挤到了公司边缘部门，在“光杆司令”手下做一名“小兵”，前途可想而知。相信如果马斯洛还活着，也一定能够感受到当下年轻人心中关于安全的焦虑，买房、买车、结婚、生娃，越来越多的诉求，越来越高的眼界，太多人的命运被绑架在一份工作上……
不一样的用户体验 找工作也可以很“爽“
投递简历绝对是个苦差事。浏览大多数求职网站的感觉有点像在公园门口玩套圈游戏，乱七八糟的陈列中，只有屈指可数的好标的。抛出一份简历，有可能石沉大海，从此杳无音讯；也有可能被莫名的猎头拿到，推荐不相干的职位。幸运的是，马荃在拉勾网上投递了几份简历，3天内，随着“叮”、“叮”声反复响起，微信传来了“您投递A公司的简历已经被HR查看”，“您的简历已被A公司通过，对方会联系你面试”等提醒消息。马荃拿到了阿里巴巴、乐视、新浪、金山等企业的面试机会，最后顺利入职阿里巴巴。
拉勾网是一家互联网领域的垂直招聘网站，目前已经有8000多家企业入驻，累计处理了100万次简历投递，最近企业刚获得贝塔斯曼500万美元的A轮融资。从2013年7月产品正式上线以来，还不到8个月时间。
“我觉得做任何一件事成功的因素主要有三个，时代、圈子和努力。这些拉勾网都有。”拉勾网CEO马德龙说起话来语速偏快，笑起来很欢乐，是个典型的有态度、有个性的“80后”。在马德龙看来，努力不用说，20来人的拉勾团队，每天早9点到晚9点的高效工作是公司飞速发展的基础。另外，互联网领域的垂直招聘创业者还身处在一个难得的好时代，随着互联网技术飞速发展，未来不仅互联网公司需要，传统行业在信息化过程中也会增加对相关人才的需求。
聊到拉勾网依托的平台“3W咖啡”，马德龙更是无比骄傲。2011年，咖啡馆由徐小平、沈南鹏等100名互联网业界资深影响力人士众筹建成，之后成为互联网创业者的重要交流平台。“拉勾网的宣传成本很低，凭借3W的知名度，已经足够为拉勾网热启动。”
找工作是刚性需求，根据艾瑞网最新数据，2014年招聘市场约为45亿元，增长率约为28%。而赶集网CEO杨浩涌更是大胆预测，中基层人才招聘的市场份额至少是2000亿元。
目前，找工作的综合体验很差，这为后进者提供了机会。“我们做网站想要重新确立行业规则。网站目的是要服务好每个求职者，帮他们找到合适的工作。为了提高用户体验，我们对企业很强势。”马德龙告诉记者，在拉勾网去年12月22日至24日推出的“极速入职”活动中，业内某知名公司因为不遵循“规则”，没在一天之内回复完所有求职者，直接被拉勾网下架。在3天活动里，10家企业HR加班加点，一共处理了5000个求职要求。活动之后，拉勾网用户数直接加倍。
除了回复迅速以外，拉勾网试图在很多细节上做到差异化。比如，页面简洁、大方，没有不停弹跳的企业广告信息；分类细致，职位按照“技术、产品、设计、运营、市场与销售”等进行陈列，“技术”类职位下的“移动开发”项下又有“HTML5”、“Android”、“iOS”和“WP”4种细分。比如严格把关，不让企业以外的任何猎头进入招聘市场。同时，加强透明度，每个招聘岗位都附注有准确的薪酬水平。和大多数试图颠覆传统行业的互联网创业者一样，拉勾网强调将用户体验摆在第一位。
招聘市场硝烟弥漫 智联51job转型乏力
在Web1.0时代，中华英才、智联招聘、51job曾经牢牢占据中低端人才招聘市场的主导地位，而如今风光不再。2008年上市失败后，中华英才被Monster收购，之后又被爱尔兰网络招聘公司尚龙集团接盘，几经国际化模式改造后的公司在中国市场仍然“水土不服”，市场份额急速收缩。智联招聘从2008年获得第5轮融资之后便再没有风投跟进，2010年、2011年和2013年赴美上市未果，公司随后陷入了尴尬境地。3家中活得最舒服要算51job，2004年成功在纳斯达克上市后风光一时。但从公司2013年年报来看，净利润增长率大幅下跌至6.5%，由于经济不景气、雇主盈利下降引发网络招聘服务显现出疲软状态。
业内人士王辛认为，在传统招聘网站上，公司广告和虚假信息泛滥，不仅影响了用户体验，更降低了匹配效率。
于是，在web2.0时代，新一批的颠覆者应运而生。猎聘网、人人猎头、拉勾网，甚至连“兼职”招聘业务的赶集网和国外著名社交求职网站LinkedIn都来搅局。
LinkedIn是美国社交求职网站中的明星，2003年成立，2011年纽交所上市，2013年全球用户超过2.7亿。今年初，公司宣布以1.2亿美元收购求职网站Bright。这对LinkedIn来说如虎添翼，未来公司除了拥有个人和公司职业重要信息外，还将增加处理这些信息的重要“利器”。Bright服务的“绝杀技”是根据个人简历与不同职位的匹配情况给予“匹配分数”，大大提高求职效率。3月6日LinkedIn中文网站“领英”正式开放注册，一个“狼来了”的故事似乎即将上演。
2014年，注定是互联网招聘领域“战事焦灼”的一年。为了争抢客户或争抢猎头入驻，创业者们各显其能。有的“砸”广告，去年以来，猎聘网广告充斥在一线城市各大购物中心、商务写字楼宇、地下停车场和地铁，洗脑式地向潜在顾客传输一个观点：“找猎头，上猎聘”。有的玩创意，在人人猎头网站上，突出“众包”概念，公司需求岗位信息都以明价悬赏方式呈现，只要手中有人才资源，人人都能体验一次当“猎头”的乐趣。
3月29日，拉勾网创始人之一鲍艾乐在微信圈发出消息，强烈声讨猎聘网无底线抄袭。文中说，猎聘网不仅在去年底照搬拉勾网“极速入职——24小时反馈面试”活动方式，今年以来又从品牌名称、公司注册名绑定、创始人展示设计、公司标签等UI（用户界面）内容进行全方位抄袭。要求猎聘网删除抄袭页面并公开致歉。尽管猎聘网方面并没有对此回应，旁观者还是嗅到了其中的“火药味”。
王辛表示，互联网公司间相互抄袭的“狗血”剧情已经不新鲜，公司在声讨的过程中更应认清行业壁垒不高的现状。“创意容易创新难，且行且努力。”王辛笑侃。
来源： 经济日报 记者：郭文鹃
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Google发布Docs、Sheets独立办公软件，支持协同办公和离线操作
【文章来源：pingwest】
现在无论是iOS用户还是Android用户，去AppStore或者Google Play都可以下载Google刚刚发布的Docs、Sheets办公软件了。
你也没看错，其实过去Google早就发布了把Docs、Sheets、Slides打包在内的云存储服务Google Drive. 只不过这一次Google把这三类办公软件拆开分别发布。现在Docs、Sheets已经可以在iOS、Android两个平台上下载，现在在AppStore里还搜不到Slides，Google表示Slides稍晚上线。
Google表示，这次推出的独立办公软件不仅支持内容编辑、协同操作，同时用户在离线状态下也可以使用。
Google Sheets iOS版截图
Google Docs iOS版截图
Google的这一举动被看作追赶竞争对手——微软和苹果。去年苹果宣布iWork办公套件免费，只不过暂时还只能支持购买新版苹果iPhone和iPad的用户。在上个月微软召开开发者大会之前，微软推出iPad版Office应用套件，包括Word，Powerpoint，Excel，同时升级iPhone与Android的Office应用套件，用户可以免费使用并编辑内容。
Google则表示，随着移动应用的普及，用户不止是用移动设备来浏览内容，还需要利用移动设备创建和编辑文档，Google要为用户编辑内容提供更方便的选择。
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最优秀的招聘对象就在你眼皮底下：利用社交媒体和小工具助力积极的员工推荐招聘方法
【文章来源：36氪】
很多创业公司都会采用内部员工推荐的方式招聘新员工。传统的内部员工推荐招聘方式大致是这样的：公司里的部分员工大概知道公司里有什么空缺职位，也大概知道自己的关系网中可能适合这一职位的人选，然而他们只是在工作之余才会偶尔想想在自己的关系网中为公司物色合适的岗位人选，指望他们在这方面投入太多精力也是不可能的，毕竟每个员工都有自己的正事要干。这种员工推荐招聘方式虽然也能够为公司招聘员工，但员工关系网中的很多优秀的潜在招聘对象却很难从中浮现出来。那么什么样的员工推荐招聘方式才能更好地帮助公司从员工的关系网中招聘到优秀的人才呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
对于创业公司的创始人而言，在创业初期招聘到优秀员工至关重要，因为后招聘进的员工主要来自早期招聘进来的优秀员工的关系网。
积极的内部员工推荐招聘方法的关键在于选择一位员工来专门负责内部员工推荐招聘的工作，这位专员的主要工作内容有三项，一是积极挖掘和汇总公司内部员工的关系网，二是从员工那里了解员工关系网里的朋友的一些详细情况，如能否胜任公司空缺职位和现在是否想跳槽等，三是与从员工关系网中筛选出来的潜在招聘对象沟通招聘事宜。
作为公司创始人，要想从员工的关系网中招聘到优秀的人才，你可以选择自己亲自来做这项工作，也可以指定一位专职人员来访负责这项工作。
久经考验的方法
很多公司都采用过内部员工推荐招聘的方式，包括 Pepple、Facebook 和 Chegg 等，他们采用的具体的操作方法可能会有所差异，但总的方式是差不多的。实践证明这种方法是非常有效的。
在 TalentBin，为了招聘到最优秀的员工，我从工作实践中总结出了自己的内部员工推荐招聘方法，大概如下：
积极深入地挖掘和汇总员工的关系网
1 从中筛选出潜在的优秀招聘对象并与之沟通联系招聘事宜。
2 反复重复这一流程。
员工关系网的挖掘：找到最优秀的潜在招聘对象
这种方法可以用来为各个部门招聘优秀的员工，包括工程师、客服和设计部门等。在过去的一年中，我主要用这个方法来招聘销售人员，我也将以此作为案例来分享这个方法。挖掘员工的关系网到底意味着什么？它并非仅仅是让员工提供自己认识的人的名字。
“如果你的公司真的非常优秀，你的员工肯定会非常乐意去介绍自己认识的优秀朋友过来工作。”
在内部员工推荐招聘过程中，你需要设置推荐奖励政策，具体奖励多少视情况而定。一般来说，如果推荐者推荐的非工程师被成功录用，推荐者可以获得 1000 美元至 2000 美元的奖励，如果推荐的是工程师，那么推荐奖励会高一些。一定要让员工知道公司有推荐奖励这项政策。
员工向你推荐所认识的靠谱人员，同时还会在招聘时为你积极销售这一职位。如果推荐的人员被成功录用，推荐者不仅能得到一定的推荐奖励，同时还可以与优秀的人一起共事，并在这个过程中推动公司的发展。推荐者自己在推荐中其实也不需要做太多工作，这听起来是一个双赢，要确保你的员工在能认识到这一点。
在挖掘员工关系网的过程中，一定不要将目标仅仅锁定在那些正在找工作或是正打算换工作的人的身上，这样面就太窄了。你唯一需要关注的是：“这个人是否满足我们的招聘标准？”
其它很多信息都能从别处获得，唯有关于潜在招聘对象的信誉等信息只能从自己公司员工那里获知。这一点非常重要。我常常向员工重复我们的招聘标准，这样员工就能更好地按照我们的标准在自己的关系网中推荐合适的招聘候选人。在从员工的关系网中筛选招聘候选人的过程中，你可以问员工这两个问题：
“你会为能和此人共事深感自豪吗？你会为这个人在公司工作而感到激动吗？”
当我们在为 TalentBin 的销售团队招聘员工时，我们定下了这样的标准：“我们想要招聘的是拥有才智且有很强解决棘手问题能力的人。”在挖掘员工关系网的过程中，你需要以此为标准选择那些适合的人。
判别是一个人是否符合这样的标准大概需要 30 分钟。这是一个费时费力的工作，然而却是万分值得的。因为这部分工作做得好坏将直接关系到后期招聘是否有足够多的优秀招聘候选人。
下面我们就谈谈如何和员工一道去挖掘他们的人际关系网。
挖掘员工的关系网数据
在 TalentBin，我们开发了一些内部使用的浏览器插件来帮助员工关系网挖掘团队更方便地从个人档案中获得元数据。最简单的方法就是使用 Google Spreadsheet 电子表格。表格中的内容包括推荐者、被推荐者的 LinkedIn 或 Facebook 链接、被推荐者的邮箱等。最好在这后面再加一列备注表格，用来记录更新的状态等信息。下图是一个简单的示例：
如何筛选出合适的招聘候选人
让员工登陆 LinkedIn 搜索“一级关系网”，然后让他们将搜索结果反馈给你。如下图：
有了这个搜索结果后，按照之前确定的招聘标准，你和你的员工要一个一个过每一条搜索结果，从中选出符合标准的人选。再强调一遍，在筛选的过程中，你需要时刻提醒员工自己的招聘标准是什么。
在选出了符合自己的招聘标准和岗位要求的候选人后，将这些人的 LinkedIn 档案链接放入 Google Spreadsheet 电子表格里。可以先不填姓名、邮件地址等信息，只要有了链接地址，这些信息的填写工作在后期很快就能完成。在这个过程中，你的员工可能会时不时地提供有关候选人的很多其它信息。如某人非常讨厌现在的工作，现在正打算换工作等，将这些信息也记录下来，供后期招聘环节参考。
在反复地实践经历中，我发现，每一个员工在 LinkedIn 上通常会有数百个联系人，在第一次筛选中，你大概会选出其中的 5% 至 10% 的人。
“用半个小时的时间，你就可以从500个联系人中选出25-50个优秀的招聘候选人。”
在 LinkedIn 上是这样操作，在 Facebook 上类似。你可能要问了，用过 LinkedIn 这样的职业社交网站后，为何还要用 Facebook 呢？因为大部分员工的社交关系网并非全在 LinkedIn 上，上面通常只有一部分。员工的大学朋友关系网或是之前工作上积累的人际关系网通常都在员工的 Facebook 上，而不是在 LinkedIn 上。因此，如果仅仅局限于 LinkedIn，你将会错过很多优秀的潜在招聘对象，这将会大大影响到招聘质量。
让员工汇总在 Facebook 上的联系人清单，然后重复上面的步骤，你需要和他一块从中筛选出合适的候选人。根据我的经验，每位员工在 Facebook 上平均有大约 250 位联系人，因此所需要的筛选时间和在 LinkedIn 上应该是差不多的。
如果你的哪位员工在 Facebook 上的联系人太多，你可能会忍不住破口而出：“操，这也太多了吧，这该如何选啊！”千万不要这样。事实上，庞大的社交关系网对你是一个恩惠。不管你的员工是在多久之前认识一个人的，他们仍能大概判断这个人是否符合你的招聘标准。
完成了这个阶段的工作后，你将会有一个你的员工认为靠谱的招聘候选人的人员名单，包括他们的社交网络链接以及其它从这个过程中获得的信息数据。
完善招聘候选人信息数据
现在该在 Google Spreadsheet 上完善筛选出的人员信息了，尤其是邮件地址信息。在联系潜在的招聘候选人时，邮件依然是最有效的方式。从哪里能找到这些人的邮件地址信息呢？在 LinkedIn 上，邮件地址一般在 Contact Info 里，如下图显示的那样。在 Facebook 上，要找到这些人的邮件地址有时会比较困难，不过邮件地址可能就在你的公司员工的 Gmail 邮箱里。如果实在找不到，你可以用 Facebook 发信息或用 LinkedIn InMail 询问，不过不到万不得已不要使用这个方法。
完成了对从一位员工的关系网里筛选出的招聘候选人的邮件地址信息的搜集工作后，意味着你已经完成了对一位员工的关系网的挖掘工作。同样用这种方法挖掘其他员工的关系网。如果你的员工的关系网有重叠，出现推荐同一个人的情况，这样再好不过了，这说明被同时推荐的人足够的优秀。
在完成对所有员工的关系网的挖掘工作后，你得到的招聘候选人清单就像下图这样：
挖掘员工关系网固然重要，但这还不够。在从员工关系网中筛选出招聘候选人员清单后，如何有效地开展真正的招聘工作变得至关重要。
假如你的团队共有 5 个人，包括你自己。员工关系网挖掘工作完成后，你将会得到一个 250 个人的招聘候选人员清单。向这些人推荐你的公司需要发大量的邮件，同时还要向他们说明，推荐人是他们的朋友。
邮件内容模板化：应该发什么？
你应该写一个邮件模板，介绍招聘的职位，同时要强调之所以给他发邮件是因为他的朋友介绍的，而他的这个朋友也在你的公司工作。现在介绍一下我在实践中是如何具体操作的，这个方法非常有效：
1. 第一次联系：简单的一句：“Hi，你好！”然后告知对方他的朋友也在你的公司工作，接着简单介绍自己的公司和需要招聘的职位。邮件里需要有招聘职位描述的链接，他们点击进去后可以了解有关这一岗位的更多信息。那些点击链接，尤其是多次点击链接的人一定是对这一职位感兴趣的。对于这些人，你应该记录下来并将他们列为重点关注对象。至于如何知道对方是否点击打开了链接，现在有很多工具可以帮你做到这一点。
2. 跟踪联系：以简单的一句“Hey，担心你没有收到我上次给你发的邮件”开始，然后将上次发的邮件内容重复一遍。在第一个段落需要向收件人说明这是给他发的第二封邮件。
3. 如果他们感兴趣：如果他们回复了你的邮件，要立刻回复并问对方你已提前想好的问题。如果对方努力回答你提的问题，你就知道他们的确是对这份工作感兴趣的。
4. 如果他们不感兴趣：如果对方回复邮件说：“谢谢，但我不需要这份工作。”不要因为对方的这个回复就将对方列入黑名单不再联系了。在这种情况下，你可以回复对方，让他帮忙将推荐招聘信息转给他的朋友和同事。这样有利于招聘信息在更广的范围内传播。.
在我为 TalentBin 招聘市场开发和客服代表时，这个方法非常有效。
邮件发送
我的所有邮件模板都保存在我的 TalentBin 里，我可以使用内置邮件系统了解链接是否打开和打开几次等。下图是邮件样式：
现在有很多工具都能帮你了解链接是否打开以及打开几次，YesWare 就是其中不错的一款工具。
在你给潜在招聘对象发送邮件后，一定要告知推荐员工。这样一来，如果推荐员工愿意的话，他们也可以自己给招聘对象发送邮件销售待聘职位，这样可以提高说服力。此外，告知推荐员工也可以让他们做好准备回答被推荐者突如其来的一些问题。
在给所有的潜在招聘对象都发送了邮件后，在 Spreadsheet 上将他们的状态标注为“正努力与之取得联系”，在受到对方回复后，你可以随时更新状态。
处理回复的邮件
如果你发的信息内容得当且推荐者靠谱的话，你会收到很多表达兴趣的回复。对于这些回复要第一时间处理。对于那些在回复中明确表达出不感兴趣的人们，不妨再给他们回一封邮件，请他们将推荐招聘信息分享给各自的好友和同事。千万不要低估了这样做的重要性。我最近为 TalentBin 招聘的一位员工最初回复的也是：“谢谢，但我不需要这份工作”。收到这个回复后，我又给他回了一封邮件，请他帮助将这个推荐招聘信息转给他认识的人。他将邮件转给了一位斯坦福大学教授，这位教授又将邮件转给了其他一些人，最后我们收到了很多表达兴趣的人的回复并成功从中招聘了一位员工。
在邮件发出后能及时收到回复固然很好，但在很多情况下，你发出的邮件是得不到任何回复的。如果你使用 Yesware 的话，你会发现有些人虽然已经点击打开链接了但就是不回复。对于这部分人，你可以使用“追踪联系”邮件模板，这很简单，只需要简单的复制粘贴即可，花不了多少时间。
“追踪联系”有很多的益处，它能够让你展示很多东西，包括：
你并非顺便给对方发招聘邮件的，你是真的认为对方比较适合这一岗位。
1 你持之以恒并有强烈的目标感，从这可以让对方了解你的个人品质和你背后公司的文化以及领导团队的品质。
2 你通过“追踪联系”向对方传达了这样一个信息：你对他真的非常感兴趣。行动胜万言，这可以证明你并非一个光说不做的人。
如果你给潜在招聘对象发送“追踪联系”邮件，要让推荐者也知道这一点，这样推荐者可以帮你证明你发的并非垃圾邮件。
能否将这份工作让别人代你完成？
可以。你可以让其他人代你完成这项工作。如果你的公司现在正在招聘销售人员或工程师，且你有一个招聘专员，确保招聘专员使用上述的方法进行招聘是第一要务。
重复使用这个方法
上面所描述的员工推荐招聘方法可以反复使用。每次招聘新员工，你都可以用这个方法。此外，我建议，要隔一段时间就对员工的关系网重新挖掘一次，一个季度一次，或是一年两次。为什么要这样呢？因为每个员工在日常工作生活中都会结识一些新的优秀的人，这些员工会将新认识的人加入自己的 Facebook 或 LinkedIn 联系人列表中。隔一段时间挖掘一次可以帮助公司与时俱进地找到合适的潜在招聘对象。
按照这个方法做吧
我在上文所谈及的员工推荐招聘方法并不复杂，不过如果能将这些流程和方法写下来将会大有益处。
从员工所有的关系网中筛选优秀的候选招聘对象是一项费时费力的工作。不过只要你这么做了，你便绝不会后悔。我使用这套方法已经成功招聘了 7 位优秀的市场拓展代表，另外 5 位也正处在招聘的最后阶段，相信会很快完成招录。所有新招的员工都来自公司员工的关系网。
最后的最后，一旦你获得了公司员工的关系网，一定要将其视为最宝贵的财产并好好加以利用。
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智联招聘启动赴美上市，智联招聘招股书要点解析：主要营收源自线上
【文章来源：腾讯科技】
[摘要]智联招聘拟融资最多1亿美元，瑞士信贷和瑞银投资银行担任IPO承销商。
智联招聘周一向美国证券交易委员会（SEC）提交招股说明书，计划在美证券市场通过首次公开招股（IPO）募集最多1亿美元资金。瑞士信贷和瑞银投资银行将担任智联招聘首次公开招股的联席主承销商。
以下是腾讯科技根据智联招聘招股说明书整理的主要内容：
一、公司定位和发展规模
1、智联招聘创办于1994年，定位是在线职场生涯服务提供商，通过连接用户提供相关的就业机遇。提供的服务包括：在线招聘（分类的招聘职位、显示广告、简历使用权服务和其它在线服务）、校园招聘（选择大学、组织招聘活动、收集和管理简历、指导面试和测评）、在线和线下测评服务、其它与人力资源相关服务（猎头服务）。
注册用户包括处于不同职场生涯阶段的多元化和受教育的求职者，以及缺少技术类和受教育类员工的企业雇主。
2、公司发展规模
（1）截至2013年12月31日，注册用户总数为7410万，较2012年12月31日增长18.7%；
（2）在截至2013年6月30日的上一财年，大约25万独立客户通过在线平台发布了大约1050万个招聘职位，分别较截至2012月6月30日的上一财年增长38.0%和12.2%。
（3）在截至2013年12月31日的本财年上半财年，大约22.6万独立客户通过在线平台发布了大约720万个招聘职位，分别较上年同期增长56.3%和28.0%。
（4）截至2013年12月31日，数据库总拥有大约5440万份完整简历，较2012年12月31日增长了19.7%。
二、财报数据
智联招聘的财报数据以截至2012年6月30日的前一财年、截至2013年6月30日的上一财年、截至2013年12月31日的本财年上半财年为统计方式，以下简称2012财年、2013财年、2014上半财年，单位为元人民币。
1、盈利模式
（1）公司收入来自企业客户，不直接从注册用户和求职者获取营收。当然，注册用户和日均独立访问用户数量、以及数据库中简历的质量和数量，是吸引企业客户的筹码。
（2）企业客户购买的服务包括：基于平台上发布招聘职位和展示广告，以及在数据库总下载完整简历的数量。
（3）iResearch的数据显示，按照营收计算，2013年智联招聘是中国第二大在线招聘服务提供商。智联招聘的营收增长依赖于全国性的销售和客户服务网络的支持。公司拥有庞大的销售和客户服务团队，截至2013年12月31日，在中国的32个地区办事处、公司总部和位于北京的呼叫中心聘用了超过2000名销售和客户管理代表。
（4）在线招聘服务其规模和毛利率均超过了线下招聘服务。截至2013年6月30日的上一财年和截至2012年6月30日的前一财年，在线招聘服务营收均占据了总营收的84.3%；在截至2013年12月31日的本财年上半财年，在线招聘服务营收占据了总营收的79.4%。
2、收入和成本构成：
（1）在截至2013年12月31日的2014上半财年，智联招聘总营收为人民币5.010亿元（约合8270美元），高于前一财年的人民币4.456亿元，增长12.4%。收入具体构成如下：
（2）2014上半财年，智联招聘运营支出为人民币3.340亿元，高于上年同期的人民币2.822亿元，增长率18.4%。其中，智联招聘销售与营销支出为人民币2.286亿元，高于上年同期的人民币1.995亿元；总务和行政支出为人民币1.053亿元，高于上年同期的人民币8270万元。
总的来看，智联招聘2014上半财年营收增长率12.4%，低于运营支出的增长率18.4%。
三、招聘市场的机遇和风险
（1）受经济持续增长和有利的宏观经济趋势的推动，在过去的十年中，中国招聘和与职业相关的服务产业一直在繁荣发展，并已形成了相当的规模。因为不断演化的经济动态，中国正在经历着大体上技术和受教育工人短缺的现状，这也导致了劳务市场显著的不匹配问题。这推动了对招聘和职业相关的服务需求的强劲、持续增长。
受益于中国互联网和移动普及率的提升，以及雇主和求职者越来越接受在线招聘和与职业相关的服务，在线招聘和与职业相关的服务市场展示出强劲的增长态势。
（2）宏观经济环境的风险：中国经济增长、或招聘与职业相关的产业增速放缓或不利发展；产业竞争加剧，包括来自现有竞争对手或新进入招聘和与职业相关的服务市场的竞争对手的激烈竞争。
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资讯
大数据：传统教育和在线教育的分水岭
[36氪原创文章，作者: 苑伶]
不论是 Coursera 创始人 Andrew Ng（吴恩达），还是 Duolingo 全球发展及公关副总裁 Gina、学大教育 CEO 金鑫，都在今天的演讲里提到了一点，即“大数据”（big data）是在线教育区别于传统教育很关键的一点。
Andrew Ng 举了个例子，传统的教育没有办法数据化，而 Cousera 却可以了解人们学习的机制，比如他们发现，如果老师向他在 Coursera 上的学生们发一封邮件，提醒大家：“亲爱的同学们，今天是周六，你要交作业咯！”，这么说的话，可能就没什么人会听老师的话按时交作业，但是如果你发邮件给某个同学，说她上周看了五个视频，还称赞她在社区里回答了几个问题很棒，最后顺带提醒一下：别忘了交作业哦，这样很多学生就会被鼓励而按时交作业。为什么 Cousera 可以发现这个呢？因为他们可以监测整个 Cousera 上的学生学习行为，了解每一封教师发出的邮件带来的学生们的反馈。
Duolingo 全球发展及公关副总裁 Gina 也举了类似的例子，比如 Duolingo 可以监测到有成千上万的人在学习语言，有一部分人是先学习了动物类词汇，再学习颜色类词汇，另一部分人反之，他们可以发现第一种顺序带来的学习效果比第二种顺序好，因此可以实时调整 app 内的教学内容。据 Gina 说，基于科学（base on science）的 Duolingo 可以做到“everyday it takes less time to study more”。
最后，学大教育 CEO 金鑫把移动互联网对传统教育带来的改变作了总结：
1. 从批量到个性。移动互联网时代，知识的获取变得以学生为中心，因为每个学生的智力特点和吸收水平都是不一样的，有了移动互联网，才有了以学生为中心的学习，不再是所有人在统一的课堂上在规定的四十五分钟内听相同的内容。
2. 从封闭到开放。传统教育是大家在一个封闭的客厅里，规定每节课 45 分钟，而现在移动互联网可以让学生和全世界各个地方的学习者交流。
3. 固化到碎片。移动互联网给了我们这样的机会，可以充分利用碎片化的时间。不仅如此，我们每一次对碎片化时间的利用都还可以是非常高效的，因为学习系统了解你的学习情况，知道怎么让你更高效地学习。
4. 从围墙到跨界。原来只有枯燥的纸和书本，现在有视频、甚至 3D 的教学内容，跨界的技术让学习越来越丰富。
5. 自我到社交。现在有班级圈 、学校圈甚至全国各地的同好圈。
6. 单中心到多中心。现在学生获取的信息一点都不亚于老师，未来的师生关系应该是从传道授业变成解惑的角色，传道授业由互联网上高质量的老师资源来替代。
总而言之，未来的学习会变成以需求为中心，动态的教与学关系，每个人都能达到自己最大的学习潜能 。
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资讯
国内HCM/e-HR厂商点评（六）：朗新天霁
【文章来源：张月强】
张维迎教授说过一句话：国内哪个部委精简掉，哪个行业就会蓬勃发展。很多行业因为有政府监管的缘故，小公司很难有生存空间。而在软件这个领域，有些小公司还是很容易做到有声有色的。
朗新天霁，业界习惯称之为朗新，就属于这种小公司。其实客观来说，朗新是另外一个独立的法人，只是与朗新天霁有母子关系。这种从属关系，一方面支持了朗新天霁在e-HR方面的生存，一方面也制约了其发展。一如用友、金蝶的e-HR生意，即便如其自身声称的是国内老大，仍然在其内部属于边边角角的小众群体，无法登堂入室。判断一条业务线在公司内部是否受重视，只需从是否能够吸引和输出高管或核心人才即可。
朗新科技是朗新天霁重要投资商，在电力行业的耕耘积累以及管理软件和e-HR领域的热炒，促使其投入启动了朗新天霁，但因为复杂的投资结构，对于高管团队的保留有一定的正能量，但也会带来未知的风险。
“挟天子”还是“病急乱投医”？
朗新背后还有个很有意思的团队，“国家劳动和社会保障部劳动科学研究所”。相信很多人都没有听到过这个机构，更不知道这个机构干嘛的，尤其是小青年，很容易听成“劳教研究索”。没听过很正常，因为中国太多这种类似“全国牙防组”的所谓“事业单位”吃着国家的皇粮，干着蝇营狗苟的勾当的机构了。
2003年左右，这家“劳科所”曾经拉我过去谈合作，先是对产品一通外行的刨根问底，后是装模作样的谈如何推动客户合作，最后拿出朗新的安装盘包装给我们看。满腹狐疑的我们终于发现自己当了回凯子给人白摆了半天pose。
朗新在成立之初选择与这个机构合作，拉大旗做虎皮应该是主要的原因，尤其是在金益康占据主流厂商头把交椅，用户仍以政府机构为主，且中国经济仍然计划经济向市场经济转型的的1996年。这种“尚方宝剑”式的营销方式，着实能够占领不少客户。毕竟，安全和乌纱帽第一位的时候，“上头”推荐的，即使用不好，至少不会犯错误（政治路线错误）。凭借着这个护法金衣，很多烟草专卖局、人事局行政事业单位纷纷采购，在用友、金蝶、东软未大规模进入的时候，朗新奠定了自己的一席之地，并且从金益康手中分了不少优质的蛋糕。
但是这种模式，对于央企或者民营的集团企业完全失效，看到后来者的竞争对手纷纷超越自己，低成本的复制能够带来利润但带不来品牌和影响力，与用友上地办公楼一路之隔的朗新也开始谋求转型，于是集团版、行业版也在不断的推陈出新。但是，一个产品的推出，一方面需要明确的定位，一方面也需要渠道和销售覆盖，才能生根发芽。研发技术的局限也是一个致命的障碍，因此，集团版和行业版推出后，朗新并没有获得明显的转型效果，虽然在中国水利水电集团等大客户上略有斩获，但架构的先天不足，也仅能够满足集团总部的需求而已。
被动的低调还是主动的示弱？
浮躁的国内厂商一向不缺乏喧嚣的声音，云计算、HCM人力资本管理等也是跟风的热炒。但是朗新却是个特例，市场上很少听到朗新在这方面的炒作声音，目前其宣传仍然是以eHR和人力资源管理系统为主线。或许朗新科技在电力行业钻研日久的企业文化特色造就的，至少朗新给人的感觉是踏踏实实做客户，而不是高调的吵吵嚷嚷。或许是朗新因为自身规模、实力的限制，一直蜗居在上地，被动的低调而已。
从产品本身，朗新产品一向以灵活易用示人，我曾听到不少客户提到朗新的灵活性和界面友好性。不乏客户反映朗新产品就是个灵活的Excel表，可以根据自己的需要调整配置。这点与国内其他ERP厂商出身的e-HR产品形成鲜明的对比，对于IT技术薄弱的人力资源管理者，绝对是个吸引人的亮点。
但是，一个系统的魂魄不单纯在于界面是否友好，而在于是否具备深厚的底蕴和内涵。缺乏应用架构师的朗新产品只能从基础的人事管理操作入手，被动的由客户牵引推动产品发展。而中国人力资源管理者的相对落后与封闭又是不争的事实，导致朗新产品陷入了国内厂商的共同尴尬处境，产品功能貌似丰富多彩，但管理理念和前瞻性的思维欠缺是其致命的硬伤。
转型：有心无力
几年前，朗新总经理蒋建军接受媒体采访的时候曾经表达过下述观点：“未来三年里软件产业的一个机遇可能就是商业模式的转变给软件企业带来的挑战。比如在人力资源管理软件领域，我们更注重一个商业模式的创新尝试，即eHR软件从卖license到SaaS模式的转变。朗新天霁在上半年完成了两件事，一是高端产品——面向集团企业的实现集团管控功能的产品向大型央企的市场拓展，目前已经与10多家央企签单并开始实施我们的eHR系统。二是面向中小企业我们已经开始尝试应用SaaS模式向用户提供服务并收取费用，开始实践SaaS模式。”但是，时间过去了几年后，市场上仍没有朗新在SaaS方面的声音和实质性动作。资本力量和公司的研发实力，以及传统生意的沉重包袱，人才不足等因素是导致有心无力转型的众多因素。
2500人的公司，在互联网公司，可以是高速发展的唯品会，也可以是被高价抢购或注资的高德、大众点评。但是在软件行业或者e-HR领域，2500人创造的利润可能仅仅在北京买套小房子而已。未上市的缘故，市场并不能拿到朗新的准确营收数字，粗略估算下来，朗新应该是“低成本、低收益、低利润”的一分子。
渠道：乱象待梳理
如果你用google以“朗新”为关键字搜索，会发现很多名为朗新的且从事e-HR业务的公司。这些公司有部分是朗新的各地合作公司，也有不少以假乱真的“李鬼”。严重的有诉诸法律的广州朗新合协公司。在中国目前的商业模式下，得渠道者得天下。朗新渠道的广泛为自身发展奠定了基础，但是渠道管理不善、品牌意识淡薄、股权结构复杂，直接导致品牌受损、市场混乱，最终反噬主体业务发展。
人才，还是人才
与宏景世纪、金益康、奇正等中小规模供应商不同的是，朗新背后有个朗新科技，背靠大树好乘凉。但大股东利益导向的原则必然会左右甚至牺牲非主流业务的方向。与这些中小规模厂商相同的是，人才匮乏仍然是短期内必须面对的课题。高层的战略方向可以通过市场的竞争压力来补充，普通员工很难物色到优秀人才，直接导致中层骨干培养不足或保留不力。这个问题解决不了，仍然只能在低水平运作。
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