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绩效管理
云时代，为什么绩效管理可以先行？
文/张月强
传统人力资源管理体系树立的时代，咨询公司经常建议企业首先搭建完善的基础管理体系，包括职务/岗位体系、薪酬体系、入转调离管理流程规范化等，在此基础上建立较为完善的绩效管理体系、职业规划、继任计划等人才发展体系。做出这样的建议的出发点，一方面因为管理基础薄弱的企业需要夯实基础进而实现逐步的思维转变，需要透过基础人力资源管理体系的积淀，方能相对准确的描述出适合自身企业需要的绩效管理指标体系，从而能够更平滑的接受和适应以绩效管理为核心的管理变革；一方面更是因为相对刚性的绩效评估和相对柔性的日常任务导向的经营文化的不匹配导致绩效管理无法脱离于基础人力资源管理体系而独立运行。
与之相匹配的人力资源信息化规划，企业同样被建议建立基础的人力资源管理系统（俗称核心人力资源管理），包括组织、人事、薪酬、考勤等管理系统，在此基础上再去推动全员应用的自助服务。待以上工作相对成熟的时候，才会推荐企业实施部署专业人力资源管理应用，例如绩效管理、招聘管理、职业规划、人才发展、决策分析等。此所谓“整体规划、分步实施”，在传统ERP时代盛行其道，并且也在很多企业取得了一定的成效。同时，传统的软件设计思维，将绩效管理架构在基础人力资源管理平台之上，绩效管理的实施必须依赖基础体系的建设，自身无法独立运行。
回头反思，企业沿着这种思路推行经常在花费大量的精力实施了基础的人力资源管理后，会出现不同的情况，一种是突然发现自身的管理体系不够健全，无法进一步支撑更高层次管理工具的导入；要么被迫寻求维持原状，要求软件系统足够个性化；要么转而寻求管理咨询的再造帮助，而信息化成果（e-HR）就会面临着闲置的风险；另外一种是沦落为单纯的数据维护系统，业务人员需要不厌其烦的维护手工和软件两套体系，甚至是垃圾数据进垃圾数据出，长此以往不堪其扰甚至废弃不用。
究其原因，不能怪企业信息化决心不够，也不能怪软件不能满足个性化需求，更不能怪管理的体系化不足。根本原因在于，人力资源管理信息化如果不能将包括绩效管理在内的最核心的管理业务在其上良性运转起来，则必然沦落为辅助工具，进而沦落为“麻烦制造者”。试图通过夯实基础体系再将核心管理纳入的方法论陷入一个两难境地：缺乏核心应用的牵引，基础管理体系不能保持鲜活和价值体系；而缺乏构建基础管理体系的完备性则核心管理无法推行。
在传统IT架构时代，即便是拥有完备的绩效管理解决方案，仍然无法摆脱上述困境，究其原因，对高度完备的基础体系和基础数据的要求，是造成上述困境的核心焦点。
在云时代，绩效管理完全可以不依赖于基础体系或先于基础体系的建设而独立运行。
从技术上看
不同于传统的IT技术架构和人力资源管理架构，云端绩效管理完全不依赖于基础人力资源信息平台，最大限度简化基础人力资源信息管理的复杂度，仅维护与人才管理相关的核心数据（例如姓名、职位/岗位、组织架构等），从而实现敏捷的绩效管理体系建设。SAP SuccessFactors和Cornerstone OnDemond即采用此类架构，实现绩效管理的直接切入。
同时，云计算技术无需企业在IT方面的人力和物力投入，“零基础”即买即用的服务模式，方便企业按需采用绩效管理服务。
从最佳实践上看
为了更好的服务于全球和各个行业应用，云绩效管理会将积累的丰富应用实践整合为可行的行业最佳实践，方便不具备完善管理体系的企业（例如快速成长的互联网公司、中小企业、新兴行业客户等）通过“拿来主义”，快速、高效建立自己的绩效管理体系，结合技术上的“零基础”优势，便捷实现企业的绩效管理推广。同时，作为云计算的最典型特质，云绩效可以将大量的应用模板、书写助手等预置为可以供用户“向导式”使用的小工具，帮助非绩效管理专家的各级管理者更快速、高效、精确的完成专业的绩效管理工作。
最佳实践的应用，在为企业提供快速搭建绩效管理体系、迅速营造绩效管理文化氛围的同时，也会反向推动基础管理体系的升级和优化，要求企业完善基础的人力资源管理。
从管理应用设计上看
云绩效充分吸收人才管理的设计理念，融合日常目标管理（任务管理）和周期性绩效管理，将日常定性与非周期性的管理任务形成目标并纳入的与组织架构（含业务架构）相匹配的日常体系中形成目标管理循环，通过上级下级的共享、协同机制，利用移动技术，协同全体员工，有效监控企业战略目标的逐级分解与日常执行情况，帮助各级管理者更好的推动日常工作和目标达成，帮助企业更高效、更准确的执行战略目标。Google的OKR，IBM的PBC即是此类模式的最有效实践。同时，对于在目标中需要透过绩效管理实现周期性评价的指标，则可以互相关联、逐级分解，形成可参照的绩效管理指标。
从人才管理全生命周期角度看
绩效管理是人才全生命周期管理的入口，通过云技术和大数据积累，企业可以透过绩效管理为优秀（高绩效）员工“画像”（Profile），据此能够梳理出高绩效员工的能力素质模型，利用该能力素质模型，与招聘候选人进行精确匹配能够更针对性的找到高潜质和跟企业更匹配人才；利用该模型可以匹配出现有人踩的能力结构差距，更针对性的安排相应的继任计划和培训发展计划……透过全生命周期的人才管理，更高效的帮助企业识别、挖掘和保留优秀人才，推动企业持续的发展。
从商业模式上看
云的商业模式强调的是按需应用，根据企业要求提供与之适配的软件服务，因此无论是绩效管理还是其他人力资源管理应用，在云时代，都需要建立与之相匹配的“随时启程、无处不达”的目的，因此，绩效管理不再依赖于传统软件基础，可以为企业独立运营战略目标分解与绩效管理成为可能和必然。
总之，困扰企业多年的无法有效解决基础和核心应用互为因果的困难，可以在云时代迎刃而解。
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绩效管理
Google组织内部评分系统OKRs：让员工为自己评分（附完整讲解视频）
在 Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。OKRs 是 Objectives 和 Key Results 的缩写, 即目标和主要结果。一起来看看 OKRs 如何操作：
首先，设定目标（Objectives ）。接下来，再制定能助你实现目标的可量化“主要结果”（ Key Results）。目标要清晰，便于量化。“我想让网站变得更棒”太空泛，“我希望网站加速 30%”才靠谱。记住：数字永远比形容词更加精准。
Google Ventures 的合作伙伴 Rick Klau 曾经效力于 Blogger ，他在每一季度都会制定几个目标。尽管 Blogger 已经名声在外，但类似 Tumblr 的博客平台也在迅速兴起。因此，增加网站知名度依然是重要的季度目标。随后，Klau 提出 5 个可量化结果（Key Results），见上图。
Klau 说 Google 的 OKRs 分“年度”和“季度”两种。年度 OKRs 含义宽泛，统领全年，并根据发展适当改变，而季度 OKRs 则需要保持稳定，一成不变。除此之外，OKRs 还可以分为公司层面、团队层面、管理层面和个人层面。四者相互合作，维持公司正常运转。值得注意的是，OKRs 并非越多越好。员工每季度 4-6 个 OKRs 为宜，超过这个数字，就有被开除的风险。季度结束时，员工都要为自己的结果打分。每一项的得分由 0 到 1 分，0.6-0.7 分为最佳－－1 分意味着目标太简单，易于实现，实际意义太小；如果得分低于 0.4，则意味着目标有误，需要好好检查错在哪里。
回到 Klau 的例子上来，业内活动 (Speaking at industry events ) 相对简单，得到 1 分；DMCA 难度较大，但却非常有效。他还强调，评分要快准狠，几分钟结束任务。不要把时间浪费在打分上，踏踏实实完成目标才是正经事。
在 Google，无论你是 Larry Page，还是普通员工，OKRs 自上而下完全公开透明。你不仅可以在内部资料内看到同事的 OKRs，还能看到打分情况。这听起来十分恐怖，但确实帮助 Google 的员工更加了解彼此。
Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。
换句话说，OKRs 并不是管理层做推广决策的帮手，但却能让员工量化自己的成就。Klau 说，如果自己正在做一项推广，他可以借助 OKRs，迅速理清自己所做的努力。
以下是 Rick Klau 一年前关于 OKRs 的详细演讲，时长约 1 小时 20 分钟，值得回味。
[本文编译自：businessinsider.com] 来源 36kr
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