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从CRM工具成长为百亿美元巨无霸，Salesforce是如何做到的？
编者按：Salesforce可以说是所有SaaS公司的先行者。创建于1999年的Salesforce重新定义了CRM市场。Salesforce特立独行，高举“No Software” 大旗，是个彻彻底底的颠覆者。从云CRM工具起步，Salesforce快速成长为一家市值数百亿美元的SaaS巨无霸，目前已成为全球按需CRM解决方案的领导者。Salesforce取得的巨大成功开创了一个全新的时代，成功带领企业软件进入一种新的商业模式时代：软件通过互联网和订阅租赁的方式提供给用户使用。Salesforce是如何取得今天的成绩的？未来的Salesforce将走向何方？我们能从它的发展经历中吸取哪些经验？本文将为你一一揭秘。
2000年，Marc Benioff发起了硅谷有史以来第一次戏剧性的抗议活动。这位名不见经传的小创业公司的CEO雇佣了一批演员，让他们举着印有“No Software”的标识牌子在Siebel Systems公司举行的用户大会的场地附近游行，Siebel Systems公司做的是客户关系管理软件。同年晚些时候，Benioff举办了一个以军事为主题的聚会，在聚会上，客人们把一些软件的碎片扔进垃圾箱。
Benioff的这些噱头成功地引起了人们的注意，但没有人真正相信Benioff的初创公司Salesforce有能力与大型软件公司PK。Business Insider当时还专门写了一篇关于Benioff发起的抗议活动的文章，将Salesforce描述为“野餐中的蚂蚁”。
如今，被称为“野餐中的蚂蚁”的Salesforce已经创造了2500亿美元的全球市场。Benioff的Salesforce是建立在这个理念上的：软件应该能够通过云端7×24小时 为用户提供服务。Salesforce是第一家这样做的公司。在20世纪90年代末，甲骨文和SAP等公司向企业客户销售的软件件需要进行本地安装和更新。如今，甲骨文、SAP和其他很多公司都开始跟风开发云产品，试图抓住Salesforce发起的运动。
Salesforce自诩自己开发的CRM工具是世界上第一款云产品，并积极宣传公司的愿景。他们围绕一个相对简单的产品向用户兜售云的概念，然后，他们开始开发其它产品，并寻找培育一个不断增长的生态系统的方法，最理想的情况是能驱动Salesforce的营收增长。现在，Salesforce通过打造更多的用例并改进自己产品的方式来直接应对竞争对手的竞争，从而捍卫自己现在的地位。
为了更好地了解Salesforce的诞生和崛起，我们需要回答下面这些问题：
（1）Salesforce是如何通过一种没人听说过的方式来成功颠覆现有的、基于本地部署的软件提供商的市场的？
（2）在如今竞争对手云集的行业里，Salesforce是如何保持住这样的成功，并能够持续增加营收并在产品上不断创新的？
（3）Salesforce如何既能够做到持续增长和创新、同时保持其品牌的连续性的？
下面就让我们更深入地了解一下这个具有开创性的SaaS巨头是如何诞生的，以及它未来的发展方向。
1999-2004：让用户能够更容易地使用软件
Salesforce的将所有软件都带到云端的愿景是具有革命性的。但是你无法一下子就树立这样一个愿景，在过去18年时间里，Salesforce一直在努力将这个愿景变成现实。刚开始的时候，云的概念是抽象的和笨拙的。为了真正树立他们的愿景，他们必须从一款产品开始做起。
在20世纪90年代末，客户关系管理软件行业热闹非凡。像甲骨文和SAP这样的大企业之间的竞争鼓励更多的企业在自己的产品中添加越来越多的功能和特性，使得他们的产品变得非常笨重而复杂。但是企业客户仍在使用它们，因为它们需要一个集中系统来跟踪销售和客户数据。
Salesforce的几位联合创始人都曾有过在CRM和销售团队自动化产品方面的工作经验。Salesforce开始着手开发一款比市场上那些笨重的产品更加简单易用的产品。很快，他们的产品就开发完成了，而且能很容易地与现有的系统进行集成，能方便地按用户数付费，而且产品总是运行得很快。
早期的产品开发和市场营销工作都是围绕一个简单的想法为来开展的：让CRM软件更容易使用。下面是Salesforce将这个简单的想法变成现实的时间表：
1999：Salesforce的联合创始人 Marc Benioff从数据库公司甲骨文的副总裁的职位上离职。1986年，刚大学毕业的Benioff加入了当时世界最大的企业软件公司甲骨文，成为公司的前200名员工之一。你可能不知道的是，他在甲骨文的第一个工作是电话客服，主要负责接听公司的800热线电话。但他很快爱上了这个职业，发现同客户打交道很有意思，而且与编程相比，自己更擅长与人打交道。出于对苹果的热爱，他总是找各种机会向老板Larry Ellison兜售自己开拓苹果市场的计划，并很快被后者提升为甲骨文Mac部门的主管。年仅23岁，他就被授予Oracle最佳新秀的荣誉。3年后，Marc又晋升为副总裁，也是当时公司最年轻的副总裁。在甲骨文多年的工作经历让Benioff对企业软件有了深刻的理解，并且对传统企业软件的定论 “拥有才能控制” 有了不同的想法，这也是他后来创办Salesforce的主要原因之一。在甲骨文期间，Benioff还形成了关于CRM软件将如何改进的想法：
“这种云端交付模式让软件变得类似于一个公用事业，类似于每月支付的电费账单。为什么客户不能通过随时随地通过按月支付一项服务费用的方式来运行商业应用呢？”
在甲骨文的时候，Benioff就开始做一些风险投资，并从投资的一些项目中获得了丰厚的回报。因此他对创业这件事是有一些了解的。1999年，Benioff放弃了在甲骨文稳定的工作和优厚的待遇，毅然决然地离职创办了Salesforce。很多今天在职场如鱼得水的人们虽然也有创业的想法，但是可能永远也不会行动。对于Benioff的这一决定，前老板Larry Ellison也非常支持，除了给他200万美元作为天使投资外，Larry 还允许Benioff上午在Salesforce工作，下午来甲骨文上班，还承诺如果日后Salesforce经营不善，Marc还可以重回甲骨文。
当Benioff离开甲骨文时，他从一家他投资过的创业公司里招聘了三名咨询顾问，与他合作打造一个更好的CRM工具，这三名咨询顾问分别是Parker Harris、Dave Moellenhoff和Frank Dominguez。因为他们以前曾一起工作过，因此形成了良好的关系，有些人之前甚至还参与过非SaaS模式的CRM产品的开发。从一开始，这个团队的技术实力就非常强，并且拥有一个一致的宏大愿景。他们一起开发完成了Salesforce CRM产品的第一个版本。最初的产品版本是下面这样的：
2000-2002：针对开发出的CRM工具，Salesforce发起了一项积极的、进攻型的营销活动。首先就是那场在Siebel Systems用户大会前的游行抗议活动和以“No Software”为主题的大Party。在Salesforce创立之初，Benioff就敢于跟行业内的一些巨头叫板，直接将Salesforce描述为一个可以替代微软、Siebel、甲骨文和SAP的另一个选择。将自己羽翼未丰的小公司与那些行业巨头相提并论，Marc的这种做法成功吸引了众多媒体和分析师的注意，他们开始纷纷报道Salesforce是如何挑战传统软件巨头的，Salesforce显然处于弱势，但Marc充分利用每一个机会去抢竞争对手的风头。
最开始做市场活动时，Benioff所秉承的法则是：如果你是一个小公司，那么你要拼命地打击你的最大的竞争对手，如果你已经是这个市场的领导者了，那么不要在意任何竞争对手对你的挑衅，不要回应。优秀的领导者在市场行为上总是善于创新，而平庸的选手只能跟随。如果你认为Marc的做法值得借鉴的话，那不妨试试。
Salesforce早期还举办过一场名为“软件终结者”的广告活动，广告宣传画中描绘的是一亮灵活的战斗机击落一亮红色双翼飞机，暗示Salesforce终将打败甲骨文。Benioff还专门请广告专家为公司设计了 “no software” 的 logo，并将 Logo印在所有能印的素材上，还要求员工和他一样每天佩戴 “no software” 徽章。
在这个过程中，Benioff与媒体建立了非常好的关系。因此对于如何利用媒体为自己服务这个问题，Benioff可谓颇有心得。在他看来，你要做的就是有选择性地结交媒体记者，同时要创造能够代表自己的词汇，并向媒体记者讲述。对Salesforce而言，no software就是它创造出来的能代表自己理念的全新词汇。通过一系列出色的品牌与市场活动，Benioff成功宣传了Salesforce的的定位（SaaS和SFA行业的先行者）和理念（no software），慢慢让Salesforce占领用户的心智。
（2000年时Salesforce官网的产品描述）
根据Salesforce的“抵制Software"的营销文案，对于使用CRM工作的销售人员来说，软件（或者传统的本地部署的软件）正在使他们的工作变得更困难。当时Salesforce官网上的文案显示该团队对于更好的产品、更快的设置和更高的可访问性的重视。
在Salesforce.com创立两年之后，Marc第一次统计了他们的市场行为的投入产出比，结果令他震惊了：烧了那么多的钱，只获得14个潜在客户。市场活动成功地打出了品牌，制造了轰动效应，但转化效果却并不理想，Salesforce开始对市场战略进行调整。Marc发现，转化率最高的市场营销方式有两种：一种是新闻媒体无偏见的商业和科技报道；另一种是客户间的分享推荐所带来的口碑效应。为了让自己的产品在客户间形成口碑传播，Salesforce探索出了一种非常有效的方法，就是把现有客户和潜在客户放在一起交流。交流的方式多种多样，有城市巡回活动，选择高大上的场所营造高档次的体验；也有鸡尾酒party形式，包括主题发言和客户分享等环节。客户间的口碑传播对Salesforce帮助很大，只要你能让客户通过使用你的产品获得成功，客户便会成为品牌粉丝，主动传播和推荐你的产品。懂客户，就是懂得与客户共性共荣的道理。
在Salesforce正发展得顺风顺水之时，一场危机正在慢慢降临。2001年，互联网泡沫破裂。大部分互联网公司都开始出现资金不足的问题，很多公司濒临倒闭。在2001年11月份的时候，Salesforce每月要亏损100-150万美元，出现了严重的现金流问题，风险投资机构也不愿在这个时候拿钱出来。濒临破产边缘的Salesforce想到了一个方法：与客户按照年签订合同，而且需要提前付费。 如果客户同意按年签订合同并付费的方案，就可以享受到非常有力度的折扣。Salesforce的这个决定也成为公司营收增长的一个非常重要的转折点。这种模式也极大提高了销售人员的积极性，因为客户按年提前付费可以让销售立刻拿到销售佣金。
2003：Salesforce通过自己的实际行动表明，为了宣传自己的产品并打造一个自己的用户社区，他们愿意尝试那些具有争议性的宣传活动。为了庆祝自己获得了10万用户，他们向外界发布了一份邀请函，邀请函中印有达赖喇嘛的照片。这一举动受到了外界的强烈批评，Benioff被迫为此事道歉。
（Salesforce为一次活动设计的邀请函，邀请函上印有这句话：“在通往觉悟启蒙的道路上是没有软件的”。
也是在这一年，Salesforce举办了首届Dreamforce用户大会。从那之后，Salesforce就形成了一个传统，就是每年都在Dreamforce用户大会上发布自己的新产品。这是Salesforce用来打造自己的用户社区并激发大家对云计算领域激情的第二个步骤。
2004：这一年，Salesforce成功IPO。在IPO首日，公司股价上涨超过55%，公司也成为新闻热点。成功的IPO进一步证明了Salesforce已经打造出了人们喜爱的产品，公司也在互联网泡沫破裂后一直存活了下来并实现了持续增长，同时成功地向大家兜售了公司关于云服务的愿景。
在这些年里，Salesforce是通过始终确保产品、营销和销售拥有紧密一致的策略的方式来实现增长。尽管云产品对用户来说是一个全新的概念，但是它的价值定位能够很容易得到目标用户和销售人员的支持，这个价值定位就是：一款更好的CRM。
这正是Salesforce努力践行的。尽管公司团队知道他们的早期产品是“简单到只剩骨架的”，但这正是客户所需要的。因为和Siebel和SAP那些复杂的、经常出问题的CRM产品相比，Salesforce的工具是非常流畅和简单的。
这些早期的用户是销售人员，而不是公司里的其他岗位人员，这一点是决定Salesforce营销策略的关键因素。在大部分公司里，销售人员都是一个营收来源中心，销售团队通常更愿意投资那些能够帮他们更高效地达成营收目标的新技术和新工具。因此，Salesforce可以直接向用户展示自己的产品是如何能够帮助他们的公司赚更多钱的。
Salesforce实际上发明了免费试用和销售软件的新模式。公司的产品是通过云端提供的的软件即服务（SaaS）产品，这在早期用户群中打造了一个强大的病毒式分发传播渠道。由于这款产品不需要任何设置，所以从技术上讲，Salesforce是可以免费提供这款工具的。因此，他们制定了一个计划，让任何一家公司的前五名用户都可以免费使用自己的CRM工具。
一旦一个团队成员试用过并喜欢上这款产品之后，这时让更多团队成员使用这款产品将会变得非常容易，这主要得益于Salesforce的简单定价计划。他们可以通过终端用户数或升级更多功能的方式来进行扩张。为客户提供两种新购扩张方式帮助Salesforce的营收实现了几何式增长。
在一个接受度很高的市场里销售一款自带病毒式传播模式的易于使用的产品，这帮助Salesforce实现了非常高的资本效率。这让公司能够将营收重新投资在增长引擎上。
（从2002年到2006年，Salesforce的销售效率指标是大于1的，这意味着公司在销售和营销上花的每一美元带来的收入都比他们的开支要多1美元甚至更多）
这些销售和营销活动也刺激了公司业务的高速增长。2001-2003年，公司的年均复合增长率超过100%。得益于用户友好型产品与病毒式分销传播渠道的完美结合，公司营收从2001年的590万美元增长至2003年的5090万美元。在2004年 IPO中，Salesforce的ARR（年经常性营收）达到了9600万美元，公司估值为11亿美元。
Salesforce最开始将自己定位为传统CRM软件的颠覆者，但是公司依然将云端CRM作为自己的主要产品。但Benioff的愿景比CRM要大得多。
2005-2014：从软件扩展至平台即服务（PaaS）平台
当Salesforce刚开始在云端销售CRM产品的时候，他们当时是第一家也是唯一一家SaaS公司。他们的竞争对手是现有的、基于本地部署的CRM软件。但是随着公司的发展，这种情况慢慢发生了变化。
Salesforce早期的成功预示着将会有更多新兴的云业务公司的崛起。很多公司发现这种云端交付模式能够让自己更快地为更多用户打造和分发产品。
在Salesforce 2004年IPO之后，SaaS行业的复合年均增长率达到15%左右，达到历史新高，而且还会继续增长。与此同时，传统软件的复合年均增长率仅为5%，而且还在继续下降。
Salesforce并没有对这些新兴的SaaS公司采取敌对态度，而是选择向前一步拥抱这些SaaS公司的态度。Salesforce搭建了一个平台，开发者可以基于Salesforce开发定制应用，同时还打造了一个核心社区，在这个社区里，Salesforce用户可以开发和销售他们自己开发的应用。Salesforce还收购了其他很多SaaS公司，并在自己的产品组合中对收购的产品进行重新定位，从而将自己的核心产品扩展到CRM之外的其它领域。通过提供更多的云产品，比如客服支持工具和协作工具，Salesforce撒下了一张更大的网，从而将更多的用户带到Salesforce的平台上。通过让开发者基于自己的平台进行开发，这反过来又增加了Salesforce产品的价值，使得Salesforce的生态系统更具吸引力。
2005：Salesforce发布了AppExchange。在这个平台上，第三方开发者可以创建自己的应用，并将应用销售给Salesforce用户社区里的其它成员。
（2005年AppExchange的网站页面）
这是Salesforce用来培育云计算行业的下一个合乎逻辑的步骤，因为它为开发者提供了一个支持性社区和目标用户群体。
2006：Salesforce团队发布了Apex，这是一种按需编程语言，允许第三方程序员在Salesforce的多租户、共享架构上编写和运行代码。Salesforce合伙人Parker Harris还打造了Visualforce，它允许用户创建自己想要的任何用户界面，并创建表单、按钮、链接和嵌入任何东西。
（Salesforce 2006年的官网页面）
2008：Salesforce发布了一个面向开发者的官方平台：Force.com。这也是世界上第一个平台即服务（PaaS）产品。它允许第三方在Salesforce的架构上部署应用。它还为Salesforce创造了一个新的营收渠道，因为第三方需要付费才能使用这个平台。
（Salesforce 2008年时的官网页面）
2011：Salesforce将收购的众包数据公司Jigsaw进行了重新定位并更名为Data.com。类似这样的收购帮助Salesforce扩展了在SaaS行业的业务范围，并在这个过程中增加了营收渠道。
（2011年，Salesforce发布的Jigsaw更名为Data.com的通知）
2012：Salesforce对收购的社交客户服务工具Assistly进行了重新定位并将其更名为Desk.com。Salesforce在Assistly发展早期就对其进行了投资，并最终在2011年以8000万美元的价格将其收购。这次收购帮助Salesforce将Desk.com变成了一个社交帮助平台。Desk.com允许小企业在Twitter和Facebook等社交媒体上提供客户服务，并包含12种报告模式，提供平均处理时间和第一响应时间等数据。这款工具还可以利用Salesforce CRM的数据，从而为客户提供更完整的体验。这个新产品继续增加了公司的产品用例，同时也为公司新增了一个营收渠道。
2013：Salesforce将收购后的社交媒体监测平台Radian 6更名为Social.com，让客户能够将社交媒体数据和CRM数据整合在一起。公司还持续在营销云业务上扩充他们的产品。
2013年，在Salesforce的AppExchange平台上，下载和安装应用总数达到200万，达到了一个新的里程碑。这进一步证明Salesforce作为平台提供商也是可以取得增长和成功，而不仅仅是作为CRM提供商。
过去几年时间里，围绕CRM的早期营销已经开始让人们对云充满了热情，Salesforce也开始开发其他云产品。现在，Salesforce不仅仅在围绕CRM来兜售自己有关云的愿景。它也开始向其他开发者推广这一愿景，让开发者知道他们是可以基于Salesforce的PaaS平台来开发云应用的。与此同时，Salesforce也投入了更多资金用于收购其它SaaS公司，这有助于他们让更多用户使用Salesforce的产品。
Salesforce新的平台产品是SaaS同类产品中的第一个。它为新的云项目提供所需的功能和支持。通过他们的平台，Salesforce让外部开发人员也能开发SaaS产品，并鼓励人们在自己的平台上开发。来自Digital Clarity Group的Alan Pelz-Sharpe 对此这样说过：“按需的和ASP（应用程序服务提供商）都曾努力推动我们现在所说的云端模式，但都没有成功。但是一个开放的B2B交换平台，将底层平台开放给开发人员意味着可用的应用程序数量将会出现激增。”
Salesforce的价值主张也随之变得更加宏大，除了在云端为用户提供优质的产品外，他们还帮助用户在云端开发和运行他们自己的云产品。Salesforce官网上是这样说的：“Salesforce.com提供的不仅仅是一个功能强大、易于使用的CRM产品。我们还提供了一个完整的架构，使每个企业都能够获得按需服务带来的好处。” 这个价值主张展示了Salesforce在SaaS行业的领导地位，以及他们将持续致力于让软件更容易访问的承诺。
与他们发布的第一个CRM产品类似，Force.com同样采用了对用户非常友好的定价机制，加快了用户的获取和产品传播的速度。每次登录只需99美分，这让公司在Force.com上开发和部署产品变得非常容易。这种定价模式意味着，客户的应用变得越成功，Salesforce就能从中获取更多的收益。
Salesforce有意通过CRM、Force.com、Data.com、Desk.com和Social.com来为自己建立多个营收渠道。
（2004-2006年间Salesforce的营收增长趋势）
现在，Salesforce正在将产品扩展到CRM产品之外，并为客户提供越来越多的服务。CRM只是为Benioff和Salesforce实现下面这个宏大愿景提供了一个入口：一个完全在云上的、没有软件的世界。
2015年至今：创新，即使作为在市场上已经处于领先地位的在位企业
在Salesforce成立大约15个年头的时候，该公司已经成为了他们开创的行业的领导者。随着他们继续发展，他们会发现有越来越多规模更小、更灵活的创业公司正在进入他们的地盘。他们还会面临其他在位企业的竞争，比如微软和甲骨文，这些在位企业也已经把产品转移到了云端。
为了能够在微软和甲骨文等公司的竞争威胁下生存下来，Salesforce已经改变了自己的战略。它已经不再培育崭露头角的SaaS公司，而是选择与正在威胁Salesforce增长的SaaS公司展开正面交锋。它不再专注于开发那些其他公司同样能开发的工具、资源和社区。相反，他们选择加倍利用最新的技术改进自己的产品，以最直接的方式回应竞争对手。
这促使Salesforce进一步在水平和垂直方向进行扩展。Salesforce通过迅速采用和整合最新的技术来改善自己的CRM产品，让产品满足所有不同规模大小的客户的需求。与此同时，他们还需要不断增加新的云服务，以服务更广泛的用例，同时更好地与微软和甲骨文等其他企业级服务商进行竞争。
2015：Salesforce发布了面向小企业的CRM软件SalesforceIQ。随着Salesforce逐渐成长为大企业提供解决方案的提供商，他们为其他公司进入这个领域并占领SMB市场留下了空间。为了解决这个问题，Salesforce在2014年收购了关系智能平台RelateIQ，并将其更名为SalesforceIQ。SalesforceIQ的策略和Salesforce在1999年为CRM产品制定的策略类似：SalesforceIQ一个简单易用的、开箱即用的解决方案，一个团队只需要花几分钟就能免费试用这款产品。2016：Salesforce以7.5亿美元的架构收购了生产力软件公司Quip，Quip允许多个用户同时协作来创建文档和电子表格。这个生产力工具为Salesforce开辟了一个更广阔的市场空间，并与微软Office和Google Docs直接竞争。
（Quip官方博客上发布的Salesforce收购Quip的新闻公告）
同一年，Salesforce收购了电子商务平台Demandware。这帮助他们建立了电子商务云，并开始在Salesforce的产品套件中提供电子商务服务。
（2016年，Salesforce官方博客上发布的一则收购Demandware消息）
2016年，Salesforce还发布了Salesforce Einstein，将人工智能技术引入到他们目前庞大的产品线中，并允许Force.com用户开发基于人工智能的应用。就在Salesforce发布Salesforce Einstein的同一周，甲骨文公司的自适应智能应用项目也推出了一款针对他们的CRM应用的人工智能应用。几个月后，微软也在自己的Microsoft Dynamics 365 CRM中推出了人工智能功能。
随着Salesforce面临着来自其他CRM和商业软件的竞争，他们不断创造更多的”云“或者提供特定功能的产品，让用户使用Salesforce的产品套件。一旦用户开始使用它的其中一款产品，就更容易用其它产品对该用户进行交叉销售。要想和其它大型云CRM产品竞争，产品的扩张也是一种必须的手段。
通过利用人工智能这样的新技术来改进现有产品，并为开发者提供用来开发基于人工智能的应用的工具，Salesforce能够继续让真正强大的技术变得更容易使用。
这并不意味着通过引进人工智能这样的新技术就能够足以让Salesforce保持竞争力，尤其在其他公司也在大力将人工智能技术整合进他们的产品中时更是如此。不过，通过将自己开发的产品与公司收购的其它云产品进行结合，Salesforce可以为用户提供更多的产品种类，Salesforce可以继续强化自己的平台和产品套件属性，这一平台和套件的发展规模已经远远超出了一个单一的CRM的规模。
（Salesforce的营收增长和增长率。2017年，他们的营收有望超过80亿美元，同比增长率接近30%。）
Salesforce正面临来自四面八方的威胁，但是它依然在全速前进。
Salesforce的未来将走向何方？
Salesforce目前是云SaS服务领域的领先平台。这意味着如果稍有不慎，他们就会损失巨大。尽管他们在SaaS生态系统上投入了大量资金，而且在很多方面帮助了其他公司成长，但是它也为其他公司进入自己所在的市场创造了空间。其它公司通过将自己的传统产品搬到云端，并通过提供更轻便、更廉价的解决方案的方式来吞噬Salesforce自己的客户群。
不过，因为Salesforce已经成长为一个全方位的云服务提供商，而不仅仅是一家CRM商，它未来还有很大的扩张发展空间。Salesforce可以：
（1）在他们的云产品套件中提供网络服务。一系列的收购已经帮助Salesforce扩展到很多全新的领域。但Salesforce尚未在网络领域进行大规模扩张。去年，在收购LinkedIn的竞争中，Salesforce输给了微软。通过他们自己的Dreamforce大会和AppExchange、force.com平台，Salesforce已经为一个拥有强大社区属性的网络奠定了基础。在内部打造一个自己的网络可以帮助他们在销售、营销和协作云之上拥有数据和网络层。
（2）为客户提供更好的人工智能。Salesforce已经将人工智能整合到自己的很多产品中了。这在一定程度上要归功于与IBM的合作，通过将Salesforce Einstein和IBM的Watson进行结合，让客户可以增大他们在Salesforce里获得的数据。但是与更多的数据随之而来的是日益增加的复杂性，很多人已经认为Salesforce太复杂了。与此同时，其它公司的很多产品都专注于产品的易用性。Salesforce可以利用人工智能让用户更方便地从他们的产品中获取他们需要的信息，特别是Salesforce已经有了一个名为Optimus Prime的内部工具，用户可以用这个工具来组织和清理数据。
（3）专注于国际市场的扩张。一开始的时候，Salesforce主要通过专注于美国市场来实现增长的。如今，它有机会通过向海外扩张的方式来实现更快的增长。就在去年，Salesforce与AWS达成了合作协议，扩大双方的合作范围。合作之后，Salesforce在拥有数据主权法律的国家已经不需要自己再从零开始建立数据中心了。然而在需要的情况下，Salesforce依然会建立自己的数据中心。今年早些时候，它在日本建立了自己的第二个数据中心，以应对亚太地区日益增长的产品使用量。在业务持续增长的国际地区，建立自己的数据中心能够让Salesforce拥有更大的优势，让他们能够更好地服务更多地区的用户，而不用依赖向亚马逊和微软等公司租赁资源。
Salesforce能否在云服务领域持续占据统治地位将取决于他们能否继续在产品上进行创新，并提供更多的云解决方案。他们在过去的18年时间里就是通过这个方法获得成功的。
Salesforce带给我们的三条关键经验
Salesforce将整个软件行业完全转移到云端是具有革命性意义的。但是，如果他们向用户销售的只是一款非常蹩脚的产品的话，用户依然是不会为它买账的，也不会关心它是否将软件搬到云端这件事。
Salesforce开发了一个CRM工具，并将其放在云端，这样他们就可以让用户对云产品感到兴奋。然后，他们利用自己在云计算行业的领导者地位开发出用户需要的更多更好的产品，从而推动了公司业务的持续增长。如果你正在开发自己的产品，你可以从Salesforce的发展历程中学到很多东西。
（一）你如何改进目前的一个工具或流程？
Salesforce的云端CRM和他们发起的“no software”的活动都完全基于这样一个想法：本地部署的软件太难安装和更新升级了，用户需要一款更简单易用的产品。
要想打造一款用户真正会关注的产品，你必须找到一个比当前的解决方案更好的解决方案来解决一个用户面临的问题。下面是如何找到减少产品摩擦的方法：
（1）一步一步地分解你的客户体验。Amazon Music的产品负责人Kintan Brahbhatt相信，产品中实际存在的摩擦点比打造这款产品的人意识到的要多得多。他建议产品经理“列出一个客户使用你的产品完成一个任务所需要做的所有决定的列表，然而重新审视列表中的每一个问题。”
（2）通过评估功能与产品的相关性，来对功能进行删减。你开发出来的有些功能特性可能并没有达到所期望的效用或受欢迎程度。对所有功能进行重新评估，并移除那些增加了用户使用难度的功能。我建议使用Des Traynor的评估框架来评估是否删除一项功能，他建议你问自己这样的问题：“如果你当时就知道现在你知道的这些事情，你是否依然还会：
开发这个功能？
推出这个集成？
选择这个架构？
设计这样的屏幕？
（二）你们公司的品牌是什么，这个品牌是如何影响公司的产品的？
Salesforce的重点是让产品变得更简单，并以一个创新者的身份自居，在他们做产品决策的时候都会围绕这一点来进行。一个定义良好的品牌可以让你在产品开发中保持专注。
正如Salesforce在其广泛的产品套件中所展示的那样，这并不会限制公司的选择和发展空间。一个定义良好的品牌能够帮助你从竞争中脱颖而出，它能让客户知道他们该对你的公司有什么样的期待。你可以通过下面这些方法来识别和进一步定义你的品牌：
（1）给客户发送一份NPS（净推荐值）调查问卷，并关注定性答案。除了要求用户在问卷中进行打分外，在问卷中留下一个开放式的空间，让用户针对你产品的品牌体验上留下书面反馈。然后，你可以使用一个文字云生成器来组织你的调研结果。
（2）创建一个用于对价值进行分类的电子表格。在电子表格中，将你的产品的每一个功能与它对用户的价值和你的品牌的价值联系起来。通过这种方式来可视化你的产品，你可以从中了解你的产品是否与你你想要向客户传达的主要营销信息相一致。
（三）随着竞争的加剧，你如何使自己变得更有价值？
正如知名风险投资人Tom Tunguz所说的那样，SaaS公司的三个持久性竞争优势分别是网络效应、数据网络效应和生态系统的打造。Salesforce创造了一个生态系统，因为在当时新兴的SaaS市场中，生态系统是最适合Salesforce的选择。
根据你公司的具体情况，有很多方法可以让你在竞争中建立优势。你可以通过下面这些方法进行评估：
（1）了解用户为什么会选择竞争对手的产品。在论坛上发布这个问题来问真实的用户：“为什么人们会使用X这款产品？” 一定要选择一款与你的产品有竞争力的产品进行调研。问这个问题还能够让你了解用户从竞品中得不到什么。这有助于你开拓一个独特的利基市场，为用户提供一些他们还没有得到的有独特价值的东西。
（2）通过发布免费的工具来让用户亲身体验你的产品的实用性和独特价值。在一个竞争非常激烈的环境中，很多时候客户可能无法立即理解你的产品的价值，仅仅让他们试用你的产品已经非常困难了。免费工具能够让更广泛的用户有机会接触你的产品，让用户能够亲自探索和体验你的产品的价值。
在《 Behind the Cloud》这本书中，Benioff这样写道：“一个单一的想法只是一种策略，但如果它能够以多种不同的方式来执行，它就会变成一个伟大的战略。”
我经常会说，没有所谓的捷径可走。增长黑客那一套只能帮你获得短期效果，它无法帮助Salesforce取得现在取得的成功。为此，你需要一个愿景和一连串的方法来让愿景成为现实。
如果他们只是一直销售CRM产品的话，那么Salesforce就不可能取得今天的成绩。CRM只是一个跳板，让Salesforce能够顺利跳入云市场。但他们成功的原因是他们不断寻找新的方法来执行云产品战略并持续传播他们的愿景。
Salesforce在1999年开始增长并一路高歌猛进时候，它为SaaS公司设置了一个高门槛。现在，它需要比自己的前任做得更出色，否则就有可能被超越。如果Salesforce继续寻找方法来执行从1999年就开始执行的战略的话，它将继续成为SaaS行业最关键玩家之一。
创业者是富有远见的梦想家，他们能看到一个更美好的未来，并坚信能够将梦想变成现实。创业者所面临的挑战是要不断思考自己的下一步该怎么走。下一次的颠覆会是什么，下一次颠覆将会如何重塑公司？创业精神的核心就是敢于冒险的精神，同时敢于对“接下来会发生什么”做出大胆的假设。Benioff是一个富有持续远见的人，他的雄心没有停留在对Salesforce产品的最初设想上。他一直在思考Salesforce的演变：从单一应用到一套应用，再到一个快速应用开发PaaS平台，从企业协作工具到一个应用程序容器和数据库提供商。Salesforce发展的每个阶段都受到竞争对手和相邻领域公司的发展影响。公司的产品策略也在顺应着潮流，从移动云计算到社交网络，再到大数据。在这个过程中，Salesforce 也学到了通过收购公司的方式来获取有助于实现公司愿景的核心技术。
对于软件的未来，Benioff经常会做出比较大胆的预测，并把将预测变为现实的艰巨任务交给自己的团队去完成。他自己非常喜欢下面这句话：“对于1年内能实现什么，大家普遍都预估过高，但对于10年内能实现什么，大家往往又太过低估。”想想明天能带来什么，对于公司10年内能取得什么成就要做出大胆的预测。然后跳上冲浪板，脚踩浪潮，勇往直前。
原文链接：https://producthabits.com/salesforce-built-10-billion-empire-crm/
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 producthabits.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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「北美留学生日报」获2000万元人民币A轮融资，将提供更多留学后服务
服务北美留学生的自媒体北美留学生日报完成2000万元人民币的A轮融资，本轮的资方为腾讯、华人文化与华盖资本。北美留学生日报成立于2015年，此前曾获小站教育、北美省钱快报等的1000万元Pre-A轮融资和天使轮融资。
目前美国约有35万中国留学生，在迎来送往中，有100万学生、家长、相关人群关注了北美留学生日报。作为一个在美国度过大学时光的人，作者可以负责任地说，在垂直群体中，几乎不可能有人没听过、没看过北美留学生日报的文章。需求固定（申请、考试、签证、课程、医疗...）、信息来源有限、转化率高、消费能力强，这就是留学生的画像。虽然粉丝总量听上去没那么惊人，北美留学生日报的打开率高达40%。
因此，在众多自媒体踌躇该讲什么变现故事的今天，北美留学生日报要走的路很清晰。创始人林国宇曾说要做“留学领域的36氪”——也就是以精准内容为起始，提供资讯、消除信息不对称，并拓展到社群运营，提供更多种、更深度的产品和服务。
林国宇告诉记者，今年，北美留学生日报的总营收约在1000万人民币，其中广告营销类收入占到70%，其他留学后服务相关的收入占到30%，后者的比重会逐渐增加，预计在明年达到盈亏平衡。
在内容方面，北美留学生日报的微信公众号长期在新榜留学类账号的指数排名第一，月均PV超过1300万，月均UV超过530万。本月他们试水知识付费，推出了小程序出国大课堂。将陆续上线7、8门课程，单价在几十元，目前3期赴美指南课程订阅人数超过5000。
同时，留学后服务的小程序也即将上线，直接满足更多留学生和家长的需求。生活费学费支付、法律援助、医疗需求、签证移民，都可以找到入口寻求帮助，或咨询人工客服，CRM系统也正在筹备中，未来会采用派单的模式。北美留学生日报在美国各州有多个签约合作的律所、医院与服务机构。
北美留学生日报也正在准备从PGC内容向UGC平台拓展，教育线上社区将于明年年初正式上线。留学生将能够以与知乎类似的形式进行问答，上传、查找申请学习资料和信息，扩展社交人脉，付费阅读等。北美留学生日报则会借此沉淀内容和收集更丰富的用户数据。
除了线上内容，北美留学日报也会举办College Fair名校嘉年华展会、北美顶尖名校巡回展，与多家留学、教育机构合作，与用户沟通。未来，北美留学日报计划将几万家国际教育机构和服务机构数据信息沉淀为检索系统，让用户按照需求查找合适的机构院校、联络、打分、查阅案例评价。
此外，北美留学日报也陆续推出了一些衍生品，如出版留学指南、留学日历，还在最近与中信银行发布了联名信用卡，方便留学生在紧急情况下获得一键援助，并与500多个企业品牌有折扣合作。
林国宇表示，北美留学日报日报的基因就是留学信息服务，通过数据和产品，搭建交互平台，他们会不断挖掘这些黏性用户的价值。
目前，北美留学生日报分别在纽约和北京有十几人和三十几人的团队，负责内容、编辑、市场、技术，做到24小时更新内容和对接服务。
来源：36氪，作者：Mandy王梦蝶。转载或内容合作请点击转载说明，违规转载法律必究。
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针对企业实际业务情况个性化定制培训内容，美国企业教育初创公司Lessonly获800万美元B轮融资
据外媒消息，总部位于美国印第安纳波利斯的企业教育软件开发公司Lessonly宣布获得了一笔800万美元的B轮融资，领投方为OpenView，参投方包括印第安纳波利斯本地风投High Alpha Capital和教育行业风投Rethink Education。截至目前，该公司的融资总金额达到了1410万美元。
记者还了解到，Lessonly公司的软件产品可以让企业给他们的销售团队和客户服务团队制定个性化培训课程，因为他们往往需要及时了解面向公众客户的信息，比如可用商品/产品的数量和类型，以及商品定价和退货政策等。Lessonly公司的教育课程都是针对企业实际情况来制作培训内容，而不是教条式的填鸭学习，因此非常受员工欢迎，因为他们通过学习能够对公司有更深入的了解。此外，Lessonly的软件设计非常易于上手，允许团队内部任何人上传文本、照片和视频，同时也能根据自己的工作时间安排按照每周一次、每月一次、或是每两个月一次的进度安排学习，还能让上级领导审核学习进度。目前，该公司的平均服务费用是每客户1.5万美元，其客户包括BirchBox，Kabbage，FiscalNote，Stripe和Tunmbtack等。
本文作者：Joker
来源：鸵鸟创投媒体（微信：wechuangye）
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亚马逊中国云服务资产作价20亿元被光环新网收购
A股上市公司光环新网（300383）发布公告称，公司将以不超过人民币20亿元向亚马逊通技术服务（北京）有限公司购买基于亚马逊云技术的云服务相关的特定经营性资产，购买资产所用资金公司将通过自筹资金、银行贷款或其他融资方式解决，付款方式为分期付款。
原因是遵守我国法律法规，进一步提高公司运营的AWS云服务的安全性与服务品质，光环新网与亚马逊签署了《分期资产出售主协议》，光环新网购买基于亚马逊云技术的云服务相关的特定经营性资产（包括但不限于服务器等 IT 设备），从而在中国境内持续稳定地提供并运营基于亚马逊云技术的云服务。上述交易不构成关联交易，亦不构成《上市公司重大资产重组管理办法》规定的重大资产重组。
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领英在中国禁止个人发布招聘信息
领英 (LinkedIn) 通常被视作外国互联网公司在中国开展业务的典范。它也越来越适合用来证明，这项工作有多么艰难。
据一位知情人士称，由于不符合政府要求核实发布者身份的新规定，本周，职业人才社交服务将在其中国网站上禁止个人发布的招聘信息。领英在一则声明中表示，公司仍可以发布招聘职位，但他们不了解何时才能允许个人发布。
八月中国政府加强了网络招聘信息检查，以应对一系列以传销为主的网络招聘骗局。新规要求公司核实招聘职位信息发布者的身份。本次新规的发布缘于今年七月一名年轻大学毕业生在传销受骗后自杀的事件。
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万宝盛华集团战略投资上海才赋，布局人力资源科技板块
11月2日，万宝盛华集团正式宣布战略投资上海才赋人力资源科技有限公司（以下简称上海才赋），欲打造线上线下全渠道综合服务平台，加速实现业务系统人力资源智能化管理。
上海才赋创始人王慧女士表示，“上海才赋的核心团队均为深耕人力资源行业逾20年的资深人士。通过大数据为企业提供智能化人才管理、薪酬社保、弹性福利、企业服务等一站式人力资源服务。上海才赋与万宝盛华的合作，将有利于发挥双方优势促进业务增长，升级客户体验。而在未来，双方将在业务模式、系统平台以及数据整合方面展开更深入的合作。”
万宝盛华集团大中华总裁兼首席执行官袁建华先生表示，本次合作将为万宝盛华集团在互联网科技领域注入强劲动力。同时，充分联动万宝盛华已有的培训与职业发展等业务，涉足互联网的众多产品，全面推动招聘、用工服务、人才管理及职业发展等服务板块的创新发展，以期为客户提供全流程、多渠道的综合解决方案。
“作为开创性人力资源行业领导者，我们需要做的是通过更好的产品和服务，推动人力资源科技发展。”万宝盛华集团大中华区副总裁张锦荣先生说，“我们十分重视本次与上海才赋的合作，除了深厚的行业底蕴外，双方分别拥有的大数据、云计算、移动互联网的应用以及人工智能等众多技术优势点可以在同一平台基础上链接，实现优势互补。”
关于上海才赋
上海才赋人力资源科技有限公司（http://www.fortunehr.com.cn），拥有国内知名公司的投资背景，为客户提供从人才管理、薪酬社保、弹性福利，企业服务等全方位的人力资源线上线下外包服务解决方案。
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在线项目制学习体系+美国名师高管共享，「集思学院」想帮“Y12”们增强职场竞争力
看了不少K12教育项目，还是第一次听说Y12这个“学段”。集思学院（GEC ACADEMY）CEO沈聪解释，Y12是指在大学阶段与向上下延伸4年（大约在15-26岁）的youth。他们在这12年间真正从学校走向职场，开始进入不同的社会分层。相比通识教育阶段，Y12们有一定自发性学习意愿、学能基础和经济能力，也有对优质教育资源和职业发展的渴求。遗憾的是，Y12也是“校园知识”和“职场能力”严重脱节的时期，当“学的”和“用的”不一样时，集思学院希望由美国名师“带队”，以小班直播实训+项目学习制的形式，补充现有的教育内容的空缺。
据介绍，集思学院的教学内容分为四大类、20多门课程：一是商学，包含8门金融课；二是工程与应用科学，覆盖8门前沿交叉性学科，如机器学习、数据挖掘等；三是针对高中生的STEM课程研发中心，与硅谷企业Digital Media Academy和斯坦福大学设计学院K-12Lab联合研发课程；四是社会发展研究院的社科人文类实践课。
项目遵循前沿知识结构，根据学员能力和成长路径，纵向由易到难，组合成阶梯型学习体系。以商学为例，在基本知识之上，有关于IPO、兼并收购、行研分析的项目，也有更难的金融产品设计、量化分析课程；再比如工程学，在数据挖掘编程基础之上，有更细分的算法、结构和解决方案相关项目，再之上有神经网络、深度学习课。相当于在实操和案例中打通了大学专业内各个科目。
项目10-36课时不等，基本可在6周左右完成，导师会基于学习表现给出反馈，并给予优秀学员推荐信，助推深造及求职。6周既不太耽误老师和学生的时间，也不像市面上大多技巧型职前培训那么“速成”。集思学院更希望通过能力锻炼，让学员拿到offer后，能在企业中持续发展，当有进一步培训或实践需求时，也可以随时“回炉”。
线上化更重效率，有利于学生用碎片化时间听课、小组讨论、做项目。集思学院在模式上对标Udacity，不同在于Udacity偏向在职人员，集思学院的目标用户年龄段更下沉。另外，集思学院每个项目10-20人，2-5人一学习小组，每组配备助教，在开班前带领破冰，辅导语言和基础知识，并组织课后讨论。
平台上的80多位主讲导师均来自美国前20的名校及行业内资深人士。此外，集思学院还与部分美国顶尖实验室建立合作，如加州大学圣迭戈分校生物化学材料实验室、哥伦比亚大学全球中心、斯坦福大学设计学院K-12 Lab等；一方面提升老师自由度，另一方面加强教研开发。
美国名校、名企资源和师资储备是集思学院最大的壁垒。虽然沈聪表示，目前积累的师资足够支持未来1-2年的运营。但我更关心名师们时间有限，课程未来如何规模化。
COO颜盛介绍，首先，集思学院不会用录播替代直播，一是学生无法及时提问，二是新兴行业发展变化快，导师会在标准化体系的基础上更新案例，这样才能更真实地还原职场和研究情景。在这个前提下，集思学院建立了导师和助教培养体系，不同级别老师对应不同的课程，通过标准化培训，加大供给，并复制课程体系。
集思学院之前走to B路线，把内容输出给新东方、高顿财经等培训机构，并参与了苏州德威英国国际学校、北京海嘉国际双语学校、广州华南师范大学附属外国语学校、广州美国人国际学校等国际学校和公立学校的课外选修课程或假期实践活动。集思学院会根据机构的细分专业开发教研体系，与合作方共同培养需求。
今年5月，在验证了学生的接受度和体验后，集思学院转向性价比更高、更贴近用户的在线模式。看目前的用户画像，主要是在美国就读的中国学生，和国内高校和高中即将毕业的学生。
沈聪表示，集思学院从今年年中起，逐渐走进二线中部城市。目前基本验证C端付费意愿，业务处于加速期。未来会与招聘求职类服务合作，了解企业需求，联合教师设计“对口”课程，帮学生更顺畅地走向职场。
据介绍，集思学院已与苏州市教育投资有限公司达成战略合作，将依托苏州、广州分公司在当地的资源，辐射长三角、珠三角地区，同时启动千万级A轮融资。
团队20余人。沈聪，哥伦比亚大学计算机工程硕士，前思科（美国）研发工程师，多年国际教育行业经验。颜盛，哥伦比亚大学全球能源政策中心副主任，具有美国知名能源企业与咨询行业经验。学术总监徐晖，哈佛大学工程与应用科学院硕士，具有知名法国企业与研究工作经验。
来源：36氪，作者：郝方舟。转载或内容合作请联系zhuanzai@36kr.com；违规转载法律必究。
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为大学生提供企业实战案例的E-Learning培训，就业培训教育服务创企Schoolguru获200万美元B轮融资
据外媒消息，线上教育初创公司Schoolguru宣布获得了一笔200万美元的B轮融资，投资方为知名猎头公司TeamLease Services。截至目前，该公司的融资总金额已经超过了500万美元。
记者还了解到，目前学校和企业之间最大的问题，就是学生学习的知识和实际工作存在较大脱节，而Schoolguru公司最大的优势就在于将技术驱动的职业教育平台和在职学习有效结合在一起，能为在校大学生提供基于企业实战案例的E-Learning学习服务，帮助大学生更容易找到工作。目前，该公司已经和多家高效建立了合作关系，帮助他们提供优质的线上和虚拟课程。Schoolguru平台上拥有45个本科专业和30个硕士课程知识库，总计有超过50万分钟的视频教育内容。而本次获得猎头公司TeamLease的投资，也让Schoolguru能为旗下学生用户提供更多就业机会，对扩大用户群规模有一定帮助。
本文作者：Farmer
来源：鸵鸟创投媒体（微信：wechuangye）
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Cornerstone OnDemand获得银湖资本及LinkedIn领英3亿美元战略投资
云端学习与人才管理系统提供商Cornerstone OnDemand （纳斯达克股票代码： CSOD）宣布将获得私人投资公司银湖资本（Silver Lake）及全球最大职业社交网站领英（LinkedIn）的三亿美元战略投资。Cornerstone计划将此次投资用于其增长计划及资本结构管理，其中包括偿还现有可转换债券及回购普通股。
连同此次融资消息，Cornerstone还发布了其战略规划,将下一步的业务重点聚焦在经常性收入增长，推动营业利润率和现金流的增长，以及利用Cornerstone在全球企业学习领域中的领导地位，扩大在线学习内容的市场份额。
“我们相信通过贯彻执行这一战略规划，以及银湖和领英方面的支持，能够将股东价值最大化。这一决定是在对战略选择进行综合分析后制定得出，并且独立董事委员会领导评估了公司各方利益。”Cornerstone OnDemand创始人及首席执行官亚当•米勒（Adam Miller）表示。“这项投资坚定了我们对未来的信心，肯定了我们业务所做的成绩，更重要的是，这是对我们未来发展机会的大力支持。希望执行此次战略能为股东带来巨大的价值。”
Cornerstone董事会成员将从8名扩大到10名，并将任命银湖资本常务董事乔•奥斯诺斯(Joe Osnoss)担任董事会成员。另一名独立董事由银湖资本提名，经由Cornerstone董事会批准，将于晚些时候任命。
米勒补充说道：“乔在管理和指导领先的技术业务上拥有丰富的行业知识和业务专长。我们致力于提高股东价值，乔的见解和贡献会为公司创造价值。”
“Cornerstone是一个世界级的云软件公司，是人力资本管理行业的先锋和坚定的市场领导者。我们期待与该公司合作，以执行其战略决策，并寻求下一阶段的增长。”奥斯诺斯说道。
银湖资本(Silver Lake)和领英(LinkedIn)将以3亿美元的总本金购买2021年7月到期的5.75%的可转换债券，价格为每股42.00美元。Cornerstone投资者希望以符合惯例的成交条件在本财年结束前完成债券的销售。有关投资的其他信息将包括在一份8-K 表格中，这些资料将提交给安全与交流委员会。
Cornerstone还在当天公布了其2017年第三季度财报，主要财务数据如下：
2017年第三季度营收为1.22亿美元，较2016年同比上涨13.0%。按上年相同汇率计算，同比上涨13.1%。
2017年第三季度非GAAP净收入为734.5万美元，非GAAP稀释后每股净收益为0.12美元，与之相比，2016年第三季度非GAAP净收入为690万美元，非GAAP净收益为每股0.11美元。
2017年第三季度的自由现金流为1,413万美元，产生11.6％的自由现金流量保证金，2016年第三季度的自由现金流为780万美元，自由现金流量保证金为7.3%。
关于Cornerstone Ondemand
Cornerstone Ondemand (NASDAQ: CSOD) /希索软件是一家全球领先的基于云端的学习与人才管理系统提供商。自1999年成立至今，Cornerstone一直致力于为组织提供能够充分释放人才潜能的人力管理解决方案。从员工招聘、入职管理、培训与发展、员工协作平台，到员工的绩效管理、薪酬管理、人才继任计划、人事管理，直至组织人才相关的各类数据报告与分析，Cornerstone的产品组件可以伴随组织员工的整个职业生命周期。
Cornerstone总部位于美国加州的圣莫妮卡，目前在全球范围内拥有超过3,000家客户，涵盖的终端用户遍及全球192个国家，超过3,500万人，其中中国用户超过51万人，系统支持的语言多达43种。
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美团推出办公IM“大象”，正式进入移动办公市场
今天，小编也听说，美团也低调放开了对办公IM“大象”的注册，嗯，这就是要抢老股东冤家阿里牌钉钉的生意啊。
根据小编的了解，美团大象的定位是基于工作场景的在线协同平台，其宗旨是
“致力于为企业打通内部OA和各类业务系统，统一线上工作入口，提高组织效率。”嗯，是不是和钉钉很像。
而事实上，美团大象从2012年就推出了，但一直作为美团内部沟通和交流的IM，同时，孵化出大象imSDK和客服系统。
根据美团官方的介绍，2015年后，大象IM以支撑亿级消息收发、平台化为目标，优化了技术架构。2016年底至今，美团将大象IM进行了私有化部署，让技术和产品已做好了能力储备；具备企业间的通信和基础管理能力；开放了平台，使通数据孤岛、业务系统可深度集成；协作产品，以企业网盘、待办任务、轻量项目管理等为主；以市场化为标准，把稳定性、用户体验等产品质量提升到行业标准水平。
而最近，美团把“大象”正式开放注册了，这也表明美团正式进入移动办公im市场。当然，这个市场上已经有一个做得还不错的钉钉了，你说，这下，这两个冤家以后是不是又要开始一段新的对抗了啊？
不过，小编也觉得，美团的大象能不能做成，还得看美团花多大的力度去推，说不定最后也无声无息流产了呢。嘿嘿，走着瞧吧。
来源：公众号“开柒”
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