如何看待后2020年的员工体验在疫情时期，我们大多数人都发现思考或计划长期业务是颇具挑战性的。在这一刻，成功应对现在摆在我们面前的充满挑战的旅程可能至关重要。在这个新现实中要解决的最重要主题之一就是如何为我们的员工提供一个健康有效的工作场所。
我们现在很可能正处于大流行初期。随着企业的开放，各地区政府已经发布了第一波主要的返工浪潮（RTW）协议。它们使我们对问题和功能有了更详尽的了解，例如SHRM的这份出色的RTW清单。我们需要开始着手准备工作，以过渡到下一个工作阶段。
同样重要的是，这样的观点也使我们读到了我们在确定员工体验的新的长期未来将是什么样的过程时必须考虑的内容。一个令人震惊的数据点：根据最近的盖洛普（Gallup）调查，只有四分之一的员工愿意在COVID后在实体办公室恢复工作。该数据具有重大影响，至少意味着大多数组织在可预见的未来将需要提供远程第一的员工体验。
第二，我们的企业和员工都没有处于最佳状态。对于健康工作者，无论是在身体上还是心理上，我们都需要专注于健康并照顾好基本面。业务也是如此，以确保业务能够恢复并更好地适应变化的市场，不同的需求和新的运营挑战。
尽管这个未来仍然非常不确定，但是鉴于世界上不断变化的情况，一些关键要素非常明确：我们不会回到COVID之前存在的有形工作场所。鉴于其明显的缺点，我们也不会停留在当前状态下的当前数字远程环境中，尤其是当整个组织现在必须主要运行虚拟环境时，尤其如此。在这种虚拟状态下，许多调查中一致报告的首要挑战是充分的沟通和协作，最近在Buffer进行的一项广泛调查中证实了这一点，尽管对于远程工作/在家工作（WFH）也存在许多其他挑战。
疫情后的员工体验将主要是关于数字化工作场所
就员工体验而言，今年已经发生了许多事情，从三月份突然突然转移到远程工作，到后来更加关注员工的福祉和健康，以及一系列快速而破坏性的新变化。将会发生更多的事情-请参阅我对DWG的Paul Miller的残酷采访，了解航迹的许多变化-直到大流行爆发。现在看来，2021年将是一个截然不同的一年，这将是一种截然不同且更有用的员工体验视图。
你们中许多人都知道，我长期以来一直在寻求通过技术为我们的数字工作场所和人类协作创建统一的视觉效果，以及具有挑衅性的观点，以帮助我们概念化我们在使技术正确地供人类实际使用中所进行的重要工作。我的主要主题始终是技术必须以人为本，或者意义何在？
现在是时候了解最近发生的一切，添加到2020年的所有主要技术和社会趋势，并绘制一幅全面的新的和更新的宏图，以了解我们现在在员工方面的体验。我已经由非正式的数字工作场所从业人员，IT领导者，用户倡导者，研究人员，供应商等人员组成的体验委员会来启动该过程。
这到底是什么样的？对于总体概念，我已经在记录中说数字体验最终才是真正真正重要的，尤其是员工体验。其他所有内容都是实现或供应商采购详细信息。取而代之的是，旅程本身的性质和质量，旅程中数据的信任和价值，以及通过数字接触点实现的公共人际关系，这是我们为员工正确（和解决）工作最重要的方面，客户和合作伙伴。
由于今天的员工体验严重恶化，数字渠道不断积累，无数（尽管有用和需要）应用程序以及无数总体设计或思考如何工作或无法更好地融合在一起的无数数据拥挤不堪。
我认为，现在是时候-甚至是绝对必要的-通过完全重新设计围绕体验模型的员工旅程，结合大流行后我们的紧迫需求，尤其是围绕福利和复原力，来做得更好。我们大多数人将从员工体验的核心开始，然后稳步前进，直到我们获得递减的回报。有些人会发现最好先开始并向内努力。但是我们必须做出改变，因为在不断增加的员工入职时间，不必要的员工认知负担以应对日益增长的复杂性，停滞员工的生产力以及员工敬业度/满意度低方面，现状已经接近转折点。
2020年后的员工体验没有孤立，没有障碍，没有限制
在此过程中，鉴于流行病，最新行业趋势以及我将要探讨的其他因素，我综合了我认为是2020年后数字员工体验堆栈的统一视图。考虑到当今整个员工体验的范围，此视图仅包含许多必要的组成部分。我将花费数月的时间在这里和其他地方进行全面探索。
为了理解为什么它比以前的模型更好地解决了员工体验中的许多关键问题，需要理解此模型中的许多关键点：
该模型首次将IT，HR，通讯以及其他所有人员合并到一个视图中。没有人为的界限，并且愿景是整合和统一的。这意味着此视图中的许多功能在人们对这些功能的每个功能中都不熟悉。很好 我们所有人都将学习所有的活动部分，以提供重要且可持续的员工体验改善。注意：上面的视图是最高级别的视图。我将在短期内发布详细视图。
如果体验是员工体验的核心，那应该是组织原则。在IT方面，它应该被表示为一种可识别的功能，并由HR和其他所有人使用，以紧急产生我们需要的体验，从而充分利用我们作为个人和组织的全部能力。这与过去的情况截然不同，在过去，我们购买了单个数字工具，接触点或套件，对它们进行了品牌化和配置，也许添加了一个或三个集成，然后将它们扔给了员工。不可避免地，这只会给他们必须使用的应用程序和系统增加一件事。不再。数字化体验模型是员工及其日常活动始终如一的“重心”，是该模型中最重要的重点。
自动化，分析，数字体验的当前和未来革命，消费者级用户界面，低码/无代码和新兴技术范围必须定期提供信息并改善员工体验。员工体验必须与世界同步发展，因此必须以一种凝聚力但结构松散的堆栈来表示，该堆栈旨在进行更改和跟进。大多数组织将在接下来的5至10年中为他们正确地使用此堆栈，并且他们永远也不会完成演进，也不会这样做。但是，这必须是工作人员旅途本身的主要重点。
员工的日常工作必须是员工体验开发和管理的单位。这使其以人为本，并针对最有意义的工作活动。将分散的工作重新组织为单一的工作活动（销售产品，组建团队，管理项目，获得晋升），这些活动以前跨越了数十到数十个孤立的应用程序，并将它们统一为易于定制和个性化的数字化体验，这些体验与上下文相关，具有内置的即时培训，可以由组织中需要的任何人创建。
但是，从本质上讲，这是尝试将数字化员工体验的所有移动部分放在一起（也许是第一次以真正全面的视角），我认为这是一种围绕着引人注目的方式推动的体验，同时深深地牵涉两个重要的受众：员工和企业。
如上所述，这是关于以体验为导向的员工旅程的长期论述的开始，我相信它将成为数字工作场所和员工体验的下一个领先模型。我将继续详细探索它，以及已经开始这样做的那些组织。
注意：没有任何关于员工体验的观点是真正新颖的，因为业内许多人已经确定或创造了我在这里介绍的很多内容。我们都站在巨人的肩膀上。我建议，与众不同的是一种真正的整体性和包容性方法，它有最大的机会来成功解决我们大多数人多年来积累的偶然的、脱节的、过于复杂的和庞大的员工体验。
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作者：Dion Hinchcliffe
原文标题：It’s Time to Think About the Post-2020 Employee Experience
Future of Work
2021年03月16日
Future of Work
组织可以做什么来支持新的工作方式？COVID-19大流行向我们展示了主要在全球范围内远程开展工作意味着什么。个人已经做出了不同的调整，并就他们想要如何前进的工作提出了独特的观点。现在，许多人希望获得完全远程的工作体验，而另一些人则发现自己缺少传统的即兴对话和面对面的互动。这邀请组织围绕各种工作风格重新考虑和发展他们的期望和政策。
在本文中，我们分享不同的观点，以帮助组织更好地支持其团队，以重新定义其最佳实践以支持新的工作方式。
早期趋势
传统上在办公室工作的许多人现在知道如何远程工作。结果，许多人开始考虑兼职，以花更多的时间与家人在一起，搬到另一个州，并采用更灵活的时间表来更好地管理工作和家庭责任。
Culture Amp最近 返回工作场所调查显示，有85％的受访者认为他们的团队将来会从某种程度上的远程工作中受益。但是，有51％的受访者表示希望重返职场。
许多公司计划无限期地允许远程工作。谷歌宣布，广大员工可以在家工作，顺利进入2021年的Twitter同样告诉员工，他们会被允许在家工作的永久性。这为公司和人员打开了广阔的视野，以扩大其在全球范围内的候选人和机会的范围。
人们正在重新思考在新的现实中要想成功并实现自己的职业打算。结果，自去年2月以来，在线学习市场Udemy的课程注册量增加了 425％。人们正在寻找发展和扩展技能的机会。
Udemy学习副总裁Shelley Osborne 表示：“尽管流行病在全球加速了在线学习的迅猛发展，但我们预计，随着时间的推移，这种基本变化将持续下去。不断的学习将为我们在这个新的工作世界中提供一条前进的道路，并将成为建立组织弹性的核心力量。”
未来的业务成功取决于现在建立更有意义的工作体验。具有真实和使命驱动文化的组织最适合支持其员工的成功和福祉。
支持新工作方式的方式
尽管关于公司继续完全偏远的讨论很多，但许多人都渴望着可以回到办公室的那一天。尽管如此，其他人还是希望在他们以前的工作计划和为应对危机而引入的灵活性之间找到平衡。但是，对于不同的行业和商业模式，这看起来将有很大的不同。每个人都不太可能会高兴。但是，有一些方法可以处理工作的未来，这将帮助您同时支持团队的个人需求和组织的成功。
灵活性是关键
临时庇护令最大的礼物就是更好地了解了工作与个人生活之间的界限。我们已经亲眼目睹了平衡抚养，总体健康和工作需求所需的灵活性。结果，大多数组织都为在工作中变得更加人性化创造了空间。
无论是重新安排会议时间还是愿意在日历上安排家人的时间，人们都应该在重新考虑他们的工作方式时感到支持。并非每个人的“恢复正常”都会看起来一样，因此，在人们尝试平衡所有职责时，灵活性和同理心很重要。
交流是双向的
倾听您的员工将是确保平稳过渡到支持所有工作风格的关键。询问您的组织他们想要有效开展工作的需要和需求。我们都在重新发明轮子，因此从受影响的每个人那里获得想法很有帮助。您可以通过对员工进行调查或与领导一起主持“任何问题”（AMA）会议来为这些对话留出空间。
做出决定时，领导者应 与团队进行清晰的沟通。歧义会产生压力和混乱，因此，无论您的组织支持全职远程工作还是提供一定程度的灵活性，请确保明确指导原则和期望。
提供联系机会
与分散的员工一起工作可以改变通常在队友之间建立联系的动力。虚拟聚会和团队会议只是建立这些联系的第一步。
寻找将人们真正融合在一起的方法。考虑在每次会议开始时进行健康检查，领导小组冥想并计划创造性的社交活动，例如游戏之夜，口形同步之战，虚拟午餐室或（安全的）一对一的咖啡聚会，不同的聚会组织周围的人。
让文化成为您的向导
在面临危机时，组织的核心价值观不应改变，而应作为您确定下一步行动的指南。现在是时候真正 依靠自己的价值观了， 以确保所有决定都是真实的并引起您的员工的共鸣。只做适合您组织文化的事情。如果您进行虚拟卡拉OK之夜之类的活动，但与团队的文化不符，那将比联系更孤立。
以身作则
我们从远程优先工作中了解到，每个人的工作日看起来可能完全不同。对于某些人来说，长时间不间断地工作很容易。对于那些年幼的孩子来说，直到他们入睡之前，不可能完成任何有意义的工作。此外，根据 《国家地理杂志》最近的一篇文章，“针对这种流行病的前所未有的爆炸式增长发起了一项非正式的社会实验，在人口规模上证明了这始终是正确的：虚拟交互在大脑上非常困难。”
领导者和管理者应花时间在个人层面上与团队互动并建立联系。它可能很简单，例如可以推迟孩子保育时间，休假或从个人设备中删除工作应用程序。这样，组织的其他成员就可以感觉到他们有权这样做。
像Asana这样的领导组织 鼓励领导者练习正念。 Asana人力资源运营主管Anna Binder表示 ：“正念可以指导我们所做的一切，从解决产品开发中的艰难决定到我们如何招募新员工和发展经理。抽出时间来表达自己的意思和意识，这是朝着有意识的方向迈出的第一步，尤其是在困难重重的时期。作为一个团队，正念使我们能够集体学习和改进，并不断发展我们的工作方式。”
拥抱未知
在全球危机之后，没有任何事情可以回到“正常”状态了，我们真的要这么做吗？COVID-19大流行病发掘了一系列新的工作方式，并提供了发展工作体验的机会。在下一阶段中建立联系和最佳做法时，让您的员工和文化成为您的指南。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
来源：Culture Amp
原文标题：What can organizations do to support new styles of working?
Future of Work
2021年03月15日
Future of Work
是什么在驱使工作场所中的Z世代？关于工作场所的千禧一代的说法很多。在要求灵活性和透明性的同时，他们向所有行业提出挑战，以发展满足其需求的产品。他们拆除了小隔间，转而使用开放空间，并随意安排日程和进行远程工作。最重要的是，他们对工作的公司提出了更高的要求，即更多的协作，更多的人性，更多的同理心。
现在轮到Z世代动摇了。Z世代出生于1996年至2009年之间，代表了美国历史上最多样化的世代。Z世代在美国拥有6500万员工，占员工总数的40％。
您应该了解以下五件事，以帮助他们在工作场所中激励自己。
1.给他们工作安全和加薪途径
据说千禧一代的动机更多是出于目的，而不是金钱。结果，现代公司开始专注于找出最佳方法来保持员工敬业度和充实感。
尽管Z世代十分在意与众不同，但工作和财务安全对他们而言更为重要。他们知道，大学毕业后，他们将进入竞争激烈的全球劳动力大军，并为此付出一生。Z一代在精英联盟中成长，他们推动青少年通过课外活动和AP课程来加强他们的大学申请。这种竞争的动力带入了办公室。他们渴望结构和奖励，因此需要看到一条清晰的职业道路，才能继续致力于自己的工作。
2.他们需要快速的反馈
研究表明，Z世代的大脑已经进化为更快地处理信息。因此，Z世代将期望他们的经理不断提供反馈。许多公司已经开始对绩效评估进行重塑，以提供更加集中，一致和有影响力的反馈。对于新一代，可能必须再次调整此模型。
3. Z世代是企业家
Z世代随着科技行业的兴起而成长。他们了解了如何利用技术来创建令人兴奋的公司和大量资金，并认为他们也可以做到。他们中将近72％的人希望自己创业。
在工作中，他们期望新的激动人心的项目不断运转，并拥有增长的机会。他们不认为您需要多年的经验来证明自己的价值或做出色的工作。他们相信好的想法，创新和创造力的力量。经理可以通过为员工提供基于项目的工作来迎合这种获胜的动力，因此他们会感到主人翁精神和贡献思想的空间，并产生影响力。
“我见过领导人与Z世代互动的最佳方式之一就是问他们如何构建产品或服务或设计流程，”作者，人力资源趋势发言人保罗·卡尼（Paul Carney）说。“ Z世代具有一些令人难以置信的能力，可以将信息汇总，处理并采取行动。当我们允许他们分享想法时，伟大的事情就会发生。
4.他们更喜欢面对面的交流
尽管通过手持电话长大，但还是有53％的Gen Zers首选面对面交流，而不是即时消息或电子邮件。确保安排时间与他们见面。由于还习惯于定期处理信息，因此他们希望了解整个情况。不要与他人分享裁员或产品故障之类的“坏消息”。
5.他们想要一个整体的面试过程
与其审阅简历并与候选人进行面试，不如采用另一种方法来招聘。试验工作模拟，其中涉及与团队合作解决紧急任务。Zers一代将感到挑战，并已成为团队的一员。
作为历史上最多样化的一代，Z世代最具影响力的工作场所变革将创造出更具包容性和多样性的公司文化。他们在社交媒体上长大，看到最小的引信可以引发广泛的变化，而且个人有创造运动的力量。
鉴于他们的社会意识，Z世代寻找可以提供贡献，创造，领导和学习机会的工作。通过了解激励他们在工作场所工作的原因并满足这些需求（就像他们以前对千禧一代所做的那样），公司将受益并不断改善。
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作者： Annie Lubin
原文标题：What drives Gen Z in the workplace? Here’s what you need to know
Future of Work
2021年03月09日
Future of Work
使用对话式AI使人类在工作中变得更好，并为人类带来更好的工作德勤的想法：下一代数字工作场所将如何利用技术为员工创造个性化的体验。
如果在全球大流行的灾难中找到一线希望，那可能就是它把每个人的优先重点都紧紧抓住了的方式。从业务的角度来看，虚拟员工的工作和生活之间的界限已经瓦解，一线员工比以往任何时候都更忙。组织需要通过重新构想他们使用技术支持和增强员工力量的方式来做出响应。
值得庆幸的是，这一迫切需要不断发展的员工经验与AI解决方案的不断发展和可用性相吻合，这提供了重新进行福利投资的机会。这种由大流行引起的推动将使我们迈向“工作的未来”。
正如第三版《德勤AI年度报告》中所提到的那样，“我们正在采用最新一代的AI技术，进入了新的篇章：功能不断发展，AI的开发和实施变得越来越容易，公司正在看到收养带来的实实在在的收益。”
技术已经成熟，可以使组织部署复杂的聊天机器人和数字助理。这些解决方案使用对话式AI功能为员工创造了超越人类所能提供的体验。这些机器人可以从根本上改变工作场所交互的方式，具有解决查询，自动化管理任务，提示正确行为以及提供数据和见解的能力，以改善“即时”决策。
许多组织一直在努力利用对话式AI的全部功能，但是现在是时候弄清楚了，因为组织提供这种“始终在线”和个性化支持的需求从未像现在这样重要。
AI技术风暴来临
在大流行之前，员工福祉已经是首要任务。在德勤（Deloitte）的2020年全球人力资本趋势 研究中，这是重要性排名最高的趋势，近9000名受访者中有80％认为它对组织的成功至关重要或非常重要。不过，只有12％的受访者表示他们已准备好应对这一趋势。进入2021年，组织需要专注于为福利设计工作，并着重于使远程和面对面工作更具可持续性的因素。对话式AI提供了独特的功能来支持这项工作。
可以预料的是，在涉及大胆技术的情况下，尽管认识到AI可能发挥重要作用，但许多组织仍缺乏解决这一紧迫需求的战略和路线图。在德勤（Deloitte），我们在任何AI历程中的口头禅都是大思维，小思维，快速扩展，而这首先要了解当今技术的可能性。
AI技术可能性的艺术
为AI成功制定战略和路线图，需要应用设计思维原则。目标是在“重要时刻”（即员工对公司的感知变得积极或消极的可能性更高的时刻）为员工提供卓越的体验。这些时刻是使员工感到被重视和得到支持的机会，从而与他们建立牢固的联系。
在整个人才生命周期中，有许多“重要时刻”：从产假或陪产假返回，首次晋升为人事经理职位或因重组或并购活动而流离失所。这些时刻为利用可能的艺术创造了机会。
在德勤，我们已经与对话式AI市场的领导者OneReach.ai合作，探索在这些“关键时刻”提供重新构想的体验的新方法。对话式AI不仅涉及员工的入职任务的自动化。相反，它用于设计和提供下一代体验，而如果没有这项技术，这些体验将是不切实际或不可能的：
上线截止日期检测：能够监视事件和工作人员数据以“推动”人们在需要时采取措施的能力。这种类型的监视和审核效率不高，无法手动支持，使用“开箱即用”技术可能难以实现
触发文本流：能够识别工作人员的喜好并通过广泛的渠道进行交互的能力，在此示例中为SMS文本。手动替代方法通常依赖于电子邮件，电话或案例来管理交互，而这些交互并不总是“让员工见面”或考虑员工的喜好。很多时候，沟通陷入困境，工作人员被困在追赶人们以获得他们所需的支持，所有这些都可能带来负面的体验。
填充按钮：能够根据特定情况和数据显示与工作人员相关且量身定制的选项。这允许使用更多静态技术不容易创建的新的个性化水平，并且需要大量的管理开销才能手动交付
计划信息：通过数字助理或礼宾服务体验，可以拉回后端日历数据以减轻计划负担。计划通常需要大量的管理工作来协调可用性和管理变更。基于机器人的方法为新员工提供了更无缝，更轻松的体验
循环中的人类：在需要时让人类参与提供支持的能力也会使随着时间的推移继续训练机器人的能力民主化。这是高级功能，但是当机器人向人类查询解决方案时，它可以从他们的响应中学习并提供扩展的支持，而无需技术开发人员的参与。民主化的概念为企业所有者提供了直接发展技术能力的机会，从而加快了持续改进和实时更新的速度，从而为员工提供了更好的体验
使用上面列出的功能，我们可以使员工的入职体验更轻松，更有意义。在他们的喜好驱动下，减少了手动操作，它变得无摩擦。通过消除常见的痛点，这种类型的体验使新员工可以专注于更重要的人事要素：学习如何驾驭新组织，建立网络并迅速在新角色中发挥作用。
AI技术说起来容易，做起来难
在德勤，我们与各行各业的众多客户合作，只有极少数的“成功案例”，企业以变革的方式部署了会话式AI。我们已经看到聊天机器人通过帮助员工找到例行问题的答案来减少服务中心的呼叫量，但是很少有经过架构的数字助理通过复杂的，端到端的“重要时刻”来指导员工的示例，例如上面的新员工入职示例。
该技术是可用的，那么组织为什么要努力实施它？为什么我们不让员工更轻松地进行工作场所的互动？我们发现了影响旅程各个阶段的常见障碍，并在下面提出了如何克服这些障碍的想法。
挑战1：建立业务案例。自动化和AI的早期专注于效率和容量创建。通过投资机器人，可以释放多少FTE（等同于全职；一个员工在全职工作的小时数）？这种类型的业务案例相对简单，但是支持任务级别的自动化往往会产生增量价值。我们还发现，在2020年人力资本趋势研究中，只有 12％的受访者将AI视为替代员工的解决方案。这表明AI不仅涉及削减成本，但您仍然需要理由和资金来投资新技术功能，并且很难围绕变革性和概念性内容构建业务案例。
我们建议通过将技术投资与业务成果（例如提高的保留率和生产率）联系起来，将重点转移到构建“价值案例”。量化具有挑战性，但如果定位正确，则会为变革带来更引人注目的动力。例如，一项研究表明，员工将 25％的时间用于寻找完成工作所需的信息。想象一下，能够节省一部分时间专注于更重要的活动以及它可以为组织创造的价值。
它还有助于建立具有多种功能的联盟。人力资源，IT，设施和其他部门可以结合力量和预算，以更全面的方式转变劳动力体验，并消除员工在复杂组织结构中的负担。传统上，新员工入职归人力资源所有，但在以上示例中，我们合并了请求通常由IT或设施管理和配置的资产的功能。需要采用联盟方法来设计从员工的角度来看有意义的跨职能解决方案。
挑战2：为AI奠定基础。人工智能解决方案在很大程度上依赖于数据和洞察力来发挥作用，这产生了一种误解，即组织在考虑采用更先进的技术之前需要先建立“基础”。现实情况是，对话式AI和其他解决方案可以改善劳动力体验，而无需成熟的基础架构。在上面的新员工入职示例中，我们使用了 AI平台 充当前端“协调器”，能够在后台引用多个应用程序和数据源。这种开放平台方法使组织能够构建所需的集成和工作流，以提供简单而富有成效的体验，从而使工作人员能够更轻松地浏览分散的系统环境。使用这种方法，您可以从小规模开始并迅速扩展。
挑战3：为工作找到合适的工具。该会话AI厂商市场支离破碎，混乱。许多大型组织将（也许应该）最终获得多种解决方案。企业技术提供商已经在原生的会话AI解决方案上进行了投资，该解决方案提供了一种无需添加新供应商即可轻松进行实验的途径，但是功能仍在日趋成熟。许多IT功能已经建立了企业标准平台，可以“灵活地构建自己的机器人”，但是并不能在所有用例中都起作用，并且部署和维护起来很麻烦。
市场上还有许多点解决方案和特定于功能的供应商可以考虑，但是他们通常要承担很高的技术成本。对于许多组织而言，可能的结果是实施能够执行类似操作的多种工具，并且在为复杂而端到端的“重要时刻”（例如新员工入职）提供解决方案方面存在差距。低估这种必然性会迅速适得其反，并给员工带来负面的或更混乱的体验。我们建议为何时以及如何使用不同的会话式AI工具建立清晰的策略和治理模型，并重点关注劳动力体验。
挑战4：专注于会话设计。对话式人工智能就像水一样。如果以正确的方式应用它，它可以流动并填补应用程序之间的空白，从而提供真正无缝的用户体验。但是，对话式AI计划的价值和成功取决于体验驱动设计的质量。德勤最近与客户合作，部署了一个相对简单的虚拟代理，该代理能够通过聊天界面回答问题并搜索知识库。首次启动后，客户端可以通过虚拟代理提供令人满意且有用的响应，从而使近60％的聊天互动自动化。
另一个组织部署了相同的供应商解决方案和用例，但自动化的成功率仅为5％。更为有效的示例将设计重点放在简化机器人的定位上，并专门设计了基础知识库来支持聊天，一次提供了目标信息的小片段。在另一个示例中，查找并发起与该聊天程序的聊天更具挑战性，并且该知识库是为自助式在线阅读而构建的，该聊天在无意间产生了较长且通常无助的响应。结果，工作人员很快选择了人工支持，而不是阅读虚拟代理提供的密集段落。
为了克服这些挑战，我们建议对体验设计进行广泛的研究，以解决以下说明性问题：
员工将如何访问机器人？
他们将如何知道如何访问该机器人？
他们还需要与哪些其他应用程序或漫游器进行交互，以及如何将流量引导到正确的位置？
机器人需要参考哪些信息和数据来支持用例？
必要信息的结构如何？
机器人将如何向工作人员打招呼，以及一旦发起对话，该如何组织对话？
如果僵尸程序无法提供支持，我们将如何参与人类活动？
预期的结果是什么？
我们将如何衡量绩效以确保创造成果？
挑战5：建立所需的人员能力。大多数组织都面临人才挑战。不仅在“可能的艺术”的理解上存在差距，而且利用技术进步所需的能力也供不应求。对诸如解决方案架构师和增强专家之类的尖端工作的需求很高，将需要传统上与AI领域无关的UX技能。
UX领域虽然可能涉及面广，涉及面广，但也未能跟上与AI的发展相吻合的需求，这给组织寻找合适的人才带来了挑战。弥合差距的方法是通过有意地制定策略来雇用和开发人才，以在UX和AI的交汇处进行操作。找出这一点的组织将能够提供解决方案的能力，这些解决方案能够通过更有效的人才吸引，开发和保留做法来创建生产力更高，敬业度更高和绩效更高的员工队伍。这是一个巨大的胜利。
大处着眼，小处着手，快速扩展
最好的入门方法是建立针对员工体验的数字化战略和路线图，并以您的组织将愿景变为现实所需的技术和解决方案为基础。使用现实生活中的例子和故事来验证您的想法。对于大多数组织而言，这意味着要整合对您的员工至关重要的数字体验，并选择合适的工具来交付这些体验。一旦有了正确的工具，就可以确定一个或两个最高价值的用例的优先级，以开始进行工作。通过倾听员工的声音寻找“重要时刻”。好消息是，他们通常会抱怨自己的挫败感，这可以帮助您确定对自己的经历产生积极影响的最高价值的机会。
随着组织争相采用这一新的智能技术浪潮，并为其员工带来丰厚的，高价值的体验，至关重要的是集中精力于战略和路线图，这些战略和路线图将使您获得小小的胜利并尽早创造动力。充分利用会话式AI的力量是一门新学科，您不应指望一开始就将其正确，但您需要证明其成果以维持资金和领导支持。
在成功的基础上继续前进，可以加速这一过程。扫描组织以查找AI的实验内容，并开始建立一个共享信息的联盟。从外部延伸到您的生态系统网络以获取广阔的视野并征求想法。因此，继续大胆思考。从发现对您的员工而言重要的时刻开始，然后反复进行自动化和增强方法。一旦开始以这种方式释放可能的艺术，您将能够迅速扩展规模，并使您的组织突飞猛进。
以上由机智的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Greg Vert
原文标题：Using Conversational AI to Make Humans Better at Work, and Work Better for Humans
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