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企业架构
如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”？
根据调研，高管加入公司之后最容易出现的问题主要是三个：创业公司与成熟企业架构不同；管理层与执行层的能力窘境；现实与理想的落差。那如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”？
本文转自微信公众号经纬创投。
聘请资深人士加盟创业公司，有点像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂——如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当你就会一败涂地。—— 本·霍洛维茨
当你的公司迈过新起步，业务快速增长的时候，通常你会听到这样的建议：“是时候，让一些牛人加入团队了。”事实上确实如此，假如说你的公司正处在一个关键阶段，没有牛人补充进团队，其发展速度往往低于市场水平。
为什么要任用这些牛人呢？答案是：时间。任用有过相关成功经验的人，可以把你不擅长的事情授权给他们去解决，从而缩短特定业务模块”从0到1“的时间。高收益的伴随下，总是有风险的，这个风险同样是时间。
譬如说，如今我们说创业公司要修炼好内功，做好收入。这块的实现很大程度上依赖于创始团队，但同样也取决于你的销售 VP /总监 ，如果这个人找错了，一进一出浪费的是一年，这当然是一件要命的事情。
此前我们曾经写过《比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？》一文，大家反响还不错，但纷纷表示希望有更明确的解决方案。因此也就有了今天的续文。
根据我们此前的调研，发现高管加入之后最容易出现的问题主要是三个：创业公司与成熟企业架构不同——如果这名牛人曾经在大公司工作，那么他更容易有路径依赖；管理层与执行层的能力窘境——一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地；现实与理想的落差——平台光环不再，一切外部环境皆会发生变化。
作为创始人，万事想要一个好的结果，总是离不开“事前规划+进行时的努力”，以及如果结果不好我们应该怎么办。所以，我们就按时间逻辑来试图为你梳理一个 SOP ，希望对你有所帮助。以下，Enjoy：
如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。——托尼·罗宾斯
第一件事：规划
想清楚你要什么？
作为开始，这是所有环节当中最重要的一步，通常会涉及到以下几个方面：
你究竟需要的是什么？
这涉及到组织结构的拆解，以 COO 这个岗位为例，你要他负责的是哪块业务，产品还是运营？是一个人就能做，还是需要好几个人？这是你在反思自己痛点的过程，也是所有招聘开始的基础。
究竟是外部聘用还是内部提拔？
这个问题你需要思考的核心是：对特定岗位，究竟是外部经验重要还是内部经验重要。比如技术岗位，现有的人中是否有足够的能力、经验去挑起 CTO / 销售主管的大梁？如果答案为是，那么也许内部人士可以胜任；若答案为否，你的抉择如何就再明确不过了。
你对新加入的伙伴期许如何？
未来 12 个月，你要完成的目标是什么？你希望他入职后的第 1 个月能实现什么目标？你需要他扩大团队规模还是保持小而美的运营？越清晰越准确的词语有助于你在寻觅和招聘真正开始时，提醒自己保持清醒：不被简历上的出色经历所迷惑。
当然，你也必须承认你对于目标人选需要具备的能力可能是无知的，解决的途径唯有两个：
亲自在该职位上体验一番：CEO通常不愿意做职能性工作，因为他们清楚知道自己不具备相应的知识。但，从人类进化的过程你就能知道，亲自体验是明确目标候选人需要具备素质最直接的方案。你欠缺什么？公司目前在该职位上最大的弱点是什么?……
“外脑”的建议：寻获目标领域的成功人士，了解他们获得成功的原因，结合亲自体验之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要时刻保持警惕，他们并不了解公司的具体情况，所以你不能将招聘的决定推给他们做。
聆听他人之意见，但保留自己之判断。——威廉·莎士比亚
第二件事：判断
如何判断这个人是最适合的人？
牛人通常是很难被说服的，毕竟他本身已经有了一定的成就——推荐你戳这里查看经纬 HR 团队为你准备的技巧——《你还在烦恼招聘吗？这十个方法你都用了？》。
坦白说，即便你做好了完全的准备和功课，你的招聘仍然是有风险的。那么当你面对这位牛人的时候，你如何去判断呢？
设置问题
基本上，在问题设置上要解决的核心问题是三个：对方是否有意愿加入创业公司，工作成绩及性格是否与招聘岗位的需求匹配，他是否能针对你公司的情况打造出一套靠谱的方案。
究竟你要问哪些具体问题，这个永远是千变万化的，本·霍洛维茨曾经将他认为很有帮助的一些面试问题总结了一下：
你上班的第一个月会干什么？——这里你要根据候选人的答案去判断他是被动型还是主动型人格。在创业公司，通常后者更为适合，毕竟创业公司的“每一天都是新的一天”。
这份新工作和你目前的工作有什么不同？——有的人能够认识到前后东家有很大的差异，并能做出相对明确的方案或思路；而有的则认为自己此前的经验能够立即被复用于新东家。
你为什么要加入一个小公司？——这有助于让你知道他最渴求的是什么？也有助于让他对未来的“艰难险阻”有一些心理准备。毕竟每一次职业生涯的变动，都有可能对候选人自己产生深远的影响。
组建面试小组
出于礼貌和尊重，在面试开始之前，你需要告知候选人你的公司大致的流程是怎样的——他需要见谁？几次？大概的反馈周期是多久？
而在这之前，你需要准备好的是面试小组成员名单。这些人的身份是多样的，也许是公司内部的人，也许是外部的专家，甚至有可能是你的董事会成员（诚心实意地插入硬广一则：经纬的 HR 团队成员们乐于也有相应的经验，去为被投公司提供这样的服务）。他们应该发挥的作用是：
帮你发现应聘者是否符合招聘标准，并为你提供判断；
帮你判断这个人是否能很快融入公司。
面试完成后，你需要与他们讨论每场面试，让大家形成对于目标职位统一的理解，以便获取更充分的信息和建议。但，这个决定最后只能你关起来门来做，没有任何人可以代替你做出这个决定。
背调
此前我们经纬 HR 团队亦已为你准备了一些技巧，这里查看——从认识到在一起，招一名合适的高管到底有多难？
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。——彼得·德鲁克
第三件事：融入
如何帮助他们融入公司，尽快发挥战斗力？
这一点，是在你做出了抉择之后，事关决定成败的一点：如何帮助他们融入公司。也许你会觉得，既然都是牛人了，就应该让他们充分发挥自己的主观能动性“野蛮生长”。但如果你想要一个好的结果，建议一定一定要让这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通越紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。
给他们制定明确的目标
也许是每一周，也许是每一月，甚至是每一天，确保他们能够时刻记得自己要做什么，并让团队的剩下人感知到。这对他们融入团队极其重要——无事可做的主管，在创业公司没有价值，对他对你都是如此。
让他们融入集体
甚至有人建议过，CEO 应当给新入职的牛人列一个谈话清单，确保他和公司中重要的人接触和交流。他入职之后需要跟哪些人谈？协作部门的主管，已有团队的核心员工……然后你要跟他聊聊，从这些人身上，他学到了什么？当然这个工作，好的 HRD 会帮助你一起来完成。
顺应公司文化
无论是他需要新建一个团队，还是与已有成员的配合，公司文化是最好的润滑剂。
如何检验效果
硅谷传奇导师比尔·坎贝尔曾经提出一套四分检验法，帮助创始人判断牛人们是否胜任现在的工作：根据公司目标设立高标准要求，检验他们是否完成；管理能力考查；创新能力；合作能力。
第四件事：我们都不想看到的
如果结果糟糕，怎么办？
当你发现新人确然无法融入，那么别无选择只能“分手”。损害已经产生，我们要做的是将损害尽快尽小地解决问题：
反思
通常我们会简单粗暴地将其归结为牛人能力不行，但其实问题并不是这么简单的。问题的根源可能出在你的招聘系统和整个公司里：比如你没有想清楚你究竟需要高管具备什么才能，比如你没有调节好高管的个人抱负和公司目标，比如你的公司没有创造条件让他融入……凡此种种，都是需要改进的。
告知董事会
也许这是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事会的理解和支持，也需要准备好合理的方案。
通知
对于被解雇的本人，你要做到以下几点：
保护他的名声；
清楚果断地阐述这个决定的原因；
给予合理补偿；
让他得体地向公司同仁告别。
对于其他员工：
告知被解雇主管的直接下属，让他们知道接下来会发生什么，谁有可能成为他们接下来一段动荡时间的领导人；
告知其他高管；
告知其余员工。
这里需要注意的是：提前准备好针对“动荡”的各种方案，快速完成，以及永远永远不要让公司的员工感到心寒。
资深人士出类拔萃的才干、广博深厚的知识，久经沙场的阅历都是你需要的，即便你为此不得不应付他们给你带来的种种难题。—— 本·霍洛维茨
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企业架构
企业架构终极目标：无边界信息流
我们看到很多企业已经开始着手企业架构的实现。并且，企业对于企业架构的价值理解也很清晰：它可以保证信息的对称性，以更好的支持企业战略发展，尤其是在战略发生变化的时候；可以提升信息在业务流程间的可获得性；支撑SOA的实现等等。
那么，通过对企业内部的不断优化改善，企业架构带给企业的终极价值的体现是什么呢？通过对一些大企业的深度访谈，可以看到一些具有前瞻性的管理者们希望企业架构可以达到的终极目标是：创造无边界的信息流。
什么是无边界信息流
无边界信息流，即通过安全、可靠和及时的全球互操作性达成企业内部及外部的信息集成与有效访问，并最终实现企业业务流程管理的集成。无边界并不是没有边界，而是相对的无边界。我们所强调的无边界是让企业业务部门在权限内快速、有效、安全地获得所需要的信息。信息可以穿透边界容易地交换并改善业务。
传统的企业组织中往往存在四种边界，即：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。这些边界之间互相隔离，它们之间的信息无法对称。无边界信息流的目的是将组织内部的各个业务流程单元间的沟通协作障碍打破，实现信息对称。信息在不同业务流程单元之间可依照权限完全流通，实现跨组织的信息交互与集成，使企业按不同需要实现跨组织协同。
无边界信息流的特征
当我们清楚地了解了无边界信息流的涵义及特点，可以容易的发现，企业架构的构建正是企业实现无边界信息流的基础。同时，在对企业的访问中，我们发现90%的企业认为通过构建企业架构是可以使企业更高效的实现无边界信息流的。无边界信息流的信息应该有以下几个特征：
支持企业具有更强地业务洞察力；
更全面的信息互联互通；
支持企业战略决策的敏捷应变能力
企业架构是实现无边界信息流的基础
企业实现无边界信息流需要有几个基础条件：
企业需要全面的整体基础构架
对组织及业务单元统一规划，组织及业务流程单元间的边界可穿透
IT对业务全面覆盖
信息系统应具有以下特征：统一的标准、灵活可变、支持互操作。
无边界信息流的价值
提升效率。无边界信息流，可以从真正意义上将企业的各个组织及业务单元的屏蔽消除。组织及业务流程的可视化程度将大大提升，在业务流程处理过程中，可以跨过重复、不必要的组织及业务单元；同时，信息需求者可以更加迅速地获得所需信息，提升企业的业务处理效率。无边界信息流还可以将协同过程中的信息不对称问题最小化，使不同组织及业务单元之间的信息互通更加有效和及时。
节省成本。在实现无边界信息流后，企业可以最大化地集中所有信息，并进行有效整合，大幅提高资源的可复用度。由于无边界信息流是基于开放的、统一的系统架构，当企业战略、业务及组织发生改变时，IT系统可基于统一的架构，便捷的做出相应调整，避免了企业反复建设IT系统。
防范风险。无边界信息流的实现，打通了企业的内部业务流程，使企业内部情况清晰可视。当企业业务日趋复杂时，企业决策层也可以清晰地掌握企业运营各个方面的信息数据，以及时发现潜在风险。
支撑业务创新。无边界信息流使企业敏捷应对外部商业环境的变化。当市场发生变化时，企业的各个业务单元可以进行有效、快速的互联互通，并使相关业务单元做出相应调整，快速应对变化，为业务创新提供保障。
企业架构可以帮助企业全面规划并规范企业内部的组织和业务流程，建立统一的标准。在统一标准下，企业组织和业务单元间的边界便很容易穿透。同时，其业务与IT紧密融合的特征，也为实现无边界信息流提供了更好的支撑，保证了信息与业务需求的一致性。企业架构为无边界信息流提供了基础与保障，在统一的标准下，保证了信息对称性，是解决互操作性问题（即信息交互的便捷性、及时性和有效性）的基础。同时，通过企业架构可以清晰规范那些信息安全性要求较高的组织和业务单元边界，保证在“无边界”的情况下，仍可做到信息的安全传输。
【文章来源：三影塔CIO之家】
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