每一次变局也孕育着新的机会，当能力与机会相遇，成功是必然的。
2020年新冠疫情引发了部分产业震荡，使得产业发展脚步放缓，但与此同时，“危”中抢“机”成为了主旋律，竞争激烈化促使更多企业审视内在生长力，加速了诸多组织进化的行动。

同比上一年度，本届完成调研的实体行业企业数量增长30%。

 

与往届同比，实体行业组织能力健康度（Organization Capability Index，简称OCI）持续提升，即使疫情前后，实体行业的组织能力健康度上升幅度有所回落，但整体还是上升趋势。

突如其来的疫情冲击，各种即时挑战扑面而来。在当时情境中，短期的应对策略和中长期发展这两者间，很多企业选择了前者，追求比较快速见效的业务模式或手段。

 

但从长期大势来看，统筹短期应对和中长期发展是必要的，企业需要回到初心，真正把握核心战略，塑造匹配的组织能力，进行持续性投入。

假如疫情为大家划了同一条起跑线，那么活得更好的卓越企业有哪些方面值得深刻学习？哪些长期主义的坚持在深度地影响着风云变化中的企业成长？又有哪些关键抓手助力企业突破重围？

 

基于本届调研，我们看到了大时代转折点实体行业的组织能力特点，本文将和你分享基于数据的管理洞察，核心发现包括：

 

▲  不进则退

疫情注入更多紧迫性，敏捷、成本、创新成为实体行业业绩影响突出的三项组织能力。

▲  化危为机

组织能力对企业的成长速度影响显著，战略合适度需加强关注，CEO与高管团队责无旁贷。

▲  团队制胜

内外部人才循环流动，吸引、培养与保留人才，优秀团队与价值观是核心。

▲  持续成长

企业不同生命周期的业绩抓手，方向、产品、人才是一致的主题。

 

在外部环境同样遇到艰难险阻时，强者胜。向内找选项，很多时候，会遇到惊喜。

通过数据我们可以发现：

 

01.

不进则退｜PROFILE

疫情注入更多紧迫性，敏捷、成本、创新成为实体行业业绩影响突出的三项组织能力。

与互联网行业相比，实体行业受疫情影响相对更大，尤其是互联网化、数字化程度较低的企业，面临着更大的冲击与挑战。在新冠疫情发生之前，我们已经看到了技术对商业、对产业的颠覆和升级，实体行业启动其业务策略的调整，只是这场公共危机注入了更多的紧迫性。

 

本届调研数据显示，在实体行业，影响企业业绩最突出的三项组织能力是：

❶  敏捷  能否快速适应外在环境变化？

❷  成本  能否以更低成本提供产品或服务？

❸  创新  能否激励团队不断创新？

 

创新，一跃从2019年度的第5位，上升到了第3位。

在这个高度不确定的时代，是时候去尝试系统性思考，组织需要何种组织能力，保障更好地生存与发展？

❶  敏捷

不是简单等同于“快速”，而是“又快又准”，是一种敏感度。

►  快速响应内外环境的变化，准确识别客户需求，捕捉机会。

►  通过不断优化升级的管理手段，有效地调整业务方向、迭代产品、满足客户需要，获得更广阔的成长空间。

 

❷  成本

历经大浪淘沙，熬过了激烈的环境和竞争，坚持下来的“剩者”便是“胜者”。

►  通过经营效率、人均效能的不断提升，争取更多的时间与空间来进行产品和服务迭代，从而满足不断变化的客户需求。

►  随着价格敏感度的提高，是否能够在承受降价压力时保持同样甚至更高的毛利空间，也是确保企业生存、获利、发展的重要因素。

 

❸  创新

对于大多数企业而言，创新是重要的手段，帮助企业具备“应万变”的适应能力。

►  是支持企业实现敏捷、客户导向、降低成本、提升人效的方法和工具，创新已成为新常态，但并不是每家企业致胜的核心组织能力项。

►  以少胜多、以弱胜强的颠覆在互联网时代屡见不鲜，路径依赖成为致命伤，在敏捷化的竞技场上，迅速适应新规则并进入状态尤为重要。

 

02.

化危为机｜PROFILE


组织能力对企业的成长速度影响显著，战略合适度需加强关注，CEO与高管团队责无旁贷。

 

组织能力健康度（OCI）对企业业绩的影响如何？通过对本届调研数据的回归分析，我们可以看到：在实体行业，组织能力健康度对企业业绩有显著的正向影响，其中对企业成长速度的影响最为显著。

另一方面，进一步通过区隔度分析，我们在组织能力调研的20个二级维度中，识别出了前五个影响企业业绩的因素。

从上图我们可以看出在环境剧变时，战略是否合适更加关键，往往直接决定了能否走出风暴圈。

2020年对于很多实体行业企业而言，更像是一场危机四伏但也透着希望曙光的迷雾。如何确保企业的方向选择是正确的，是否有足够优秀的团队，以低消耗的方式来敏捷响应环境变化，找到致胜的突破方向。

 

CEO和高管团队责无旁贷，需要有更长远的战略洞察与规划、凝聚共识、塑造信心、展现定力并切实推动战略执行。

 

这对高管领导力带来了前所未有的挑战。

 

调研显示，优秀公司与普通公司的差异，高管能力在战略与组织能力维度被反复提及，成为了显著的影响因素之一。

CEO与核心高管团队的“短板”，决定了企业的“高度”。

 

03.

团队制胜｜PROFILE


内外部人才循环流动，吸引、培养与保留人才，优秀团队与价值观是核心。

 

在本届调研中，组织升级改善显著。从图表7的数据来看，提升幅度最大的方面包括人才保留、淘汰、人才招聘、文化价值观，Top 3的提升都出现在员工能力维度，幅度超过5%。因为疫情外部环境的影响，企业显著改善了内外部人才循环流动。

进一步分析发现，2020年业绩区隔度Top 10题目再一次验证了当外部环境急速变化时，员工能力对企业业绩的重要性：

▲ 2020年区隔业绩的Top 3题目中有2道和员工能力相关，而2019年没有；

▲  而在2019年，“雇主品牌”尚未能进入区隔业绩的Top 10。

因此，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，“造血”、“输血”双管齐下，才能支撑企业的高速发展和战略转型。

需要注意的是：

❶  经济不景气时很多企业本能地缩减培训开支，短期内有利于运营成本的控制，但长期会影响员工能力和组织能力的强化。

❷  经济危机也是培养人才的机遇，只要用心也能找到成本可控且实用的人才培养方法，避免经济复苏期到来时，因为缺乏人才或能力而错过了机会窗口。

规划人才培养时，需要注意平衡企业发展与人才培养的速度。

打造制胜团队还有一个必要条件：找对人。除了加快内部的人才培养速度，还需要到外部招揽优秀的人才。市场上针对中高端人才的抢夺已经是暗潮涌动，所以在本届调研中我们也能看到，雇主品牌已经成为了卓越企业的人才吸引利器。

让优秀的人才留得更久，是下一个问题。在这一点上，通常卓越企业会比普通企业更多关注：

 

❶  打造清晰的核心价值观与行为准则，并做到知行合一。

❷  人才磁石效应，及时淘汰团队中的不合格员工。

❸  治理环境的塑造，提供有效的管理支持和资源。

薪酬水平，依然并非是人才保留的最关键区隔因素。而文化价值观和执行，无论是在人才吸引，还是人才保留中，都是重要的抓手。

在今天这样一个变革时代，优秀人才关注的重点更为多元，企业就需要将多元化手段有机结合，找到优秀人才，给予空间与软硬激励，实现自我驱动，更敏捷、更具执行力地落地战略。

▲  形成清晰、独特的雇主形象

▲  重视价值观与优秀团队对人才的吸引和保留作用

▲  薪酬激励的价值需要被肯定，但不能过度依赖

▲  必要的人才流动能够带来良性影响，需要注意平衡

▲  与员工和平分手更有效，理性面对、温和处理

04.

持续成长｜PROFILE

企业不同生命周期的业绩抓手，方向、产品、人才是一致的主题。

在本届完成调研的实体企业中，8.2%分布在创业期、57.3%分布在成长期、33.3%分布在成熟期。

 

伊查克·爱迪斯博士的企业生命周期理论，每一个阶段都有其特点和问题，也有其对应的解决思路。卓越的公司永远不会一蹴而就，它需要克服不同阶段的问题，在变化中成长。

作为企业的创始人、CEO、管理者、或者组织建设者，需要清醒地面对企业所处的生命周期，有效抓到关键性问题，有的放矢，让管理出价值。

通过分析本届调研中不同阶段的卓越企业，寻找获得成功的关键抓手。

 

创业期企业成功的关键因素Top3：

❶  创始团队能力

创始团队肩负着在激烈竞争中创新商业模式、找到价值蓝海并推动执行的责任，是企业能否顺利从创业期过度到快速成长期的关键。虽然搭建人才“梦之队”越早越好，但也要谨慎做出聘任决定。

❷  产品敏捷迭代

信息化和个性化时代，用户/客户体验催生产业蓝海。实体行业也需要加强创新技术的应用，准确识别用户/客户需求，围绕用户/客户痛点迭代产品。

❸  未来发展信心

有志者事竟成，在创业期，很多企业倒在了光明前的黑暗中，只有对未来抱有极大的信心，并以超乎常人的毅力坚持下来，才有成功的可能。

成长期企业成功的关键因素Top 3：

❶  雇主品牌

成长期企业遇到大量的人才吸引问题，往往难以针对某个优秀人才来打造“个性化吸引点”，于是需要通过更能体现综合实力的整体雇主品牌形象，特别包含体系化的人才培养与发展体系，来更广泛地触达目标人才。

❷  未来发展信心

奔跑中倒下的巨人屡见不鲜。与创始团队不同，大多数在成长期加盟的优秀人才，看重的是持续成长，如何跑得“又快又稳”，是否坚信自己有能力在好的赛道上跑得比对手更快更好，并为之奋斗，非常关键。

❸  商业模式的盈利能力

销售额在增长、员工规模在扩张，成长期公司不仅活下来了，而且似乎越来越规模化。这时需要特别关注，营业额的增长不一定等同于盈利。跑马圈地很重要，但如果没有获利的商业模式，很难持续成长。

成熟期企业成功的关键因素Top 3：

❶  高管能力

随着企业进入成熟期，管理改进带来的价值更为凸显，对CEO和核心高管团队的综合能力要求进一步提高：市场敏锐度和与时俱进的大局观，对业务方向的深刻理解与创新引导，对体系化组织能力的建设，以及强烈的危机意识。

❷  雇主品牌

 

对于成熟期企业而言，打造雇主品牌的能力同样重要，需要通过整体雇主品牌形象吸引多元化的人才，打造多元化团队，破除以往经验上的局限，并注重将雇主品牌的价值主张嵌入到各个流程的优化中。

 

❸  赛道优势

打造强有力的成长性，是支撑企业长期发展的重要因素。业绩表现优秀的成熟企业，在注重方向选择的同时，也在持续性地完善加固自身的竞争壁垒，并积极寻找第二条S曲线，建立下一代增长。

虽然对于不同发展阶段的实体企业，影响业绩的关键因素存在一定差异，但总体都离不开方向、产品、人才这三个关键词，这与本届调研中实体行业整体呈现的结果也相呼应。

 

湊湊餐饮CEO张振纬谈到，组织能力建设贯穿了湊湊整个创业及快速发展阶段，在不同时期转换组织建设的重点和策略：

►   0-1活下去：打磨产品过程中抓取前期用户者与消费者高频互动，快速迭代产品。

►  1-10 放量：验证在不同区域扩张过程中商业模式、组织方面的适配性，快速调整。

►  10-100 系统化作战：重视系统和运作效率，建立神经系统，确保可控，支持未来战略实施。

VUCA世界在新冠危机后，会在全球开启新模式。同样在国内市场，中国政府会继续推进经济转型，所倡导的“双循环”概念也将逐步具体化落实，我们必然会看到更多的市场化改革，以及新兴领域的发展和传统产业的升级。

 

尽管不确定性依然存在，但变化是必然的。面对如此的基本环境，企业如何突破组织管理的瓶颈，打造核心关键能力，成为了今天的主题。

组织能力建设，势在必行，又任重道远。只有CEO、业务高管、人力资源团队共同努力与坚持，上下同欲、人尽其才，打造优秀的组织与人才管理机制，才有获得资源的效率与结果的优化，确保战略落地。

在变化的路上，没有旁观者，只有掉队者。