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【英国】劳动力管理创业公司Gameplan完成50万英镑的融资
劳动力管理创业公司Gameplan获得了50万英镑的融资。
Gameplan使您可以轻松管理、安排、跟踪时间并与员工进行沟通。对于任何雇用大量工人并将公司外包给多个供应商的公司来说，使企业能够从一个中央平台无缝协调其雇用和签约的员工以及多个供应商。
对于员工的管理，Gameplan通过自动通知所有与法规遵从性相关的事项来降低业务风险，轻松管理缺勤和假期请求。
Gameplan强大的软件可为用户节省时间。当发生任何变化时，会立即通知用户。
此外，Gameplan通过基于可理解的分析做出明智的、数据驱动的决策来提高业务绩效。个性化的仪表板可以让您快速可视化对您来说最重要的度量标准，这样您就可以更有效地识别模式和预测未来的需求。
投资者包括SeedCamp，瑞士创始人基金会以及天使投资人Michael Pennington，Will Neale和Tim Ruffner。
该公司打算用这笔资金继续开发其“集成劳动力管理”软件平台。
由汤姆·尼莫（Tom Nimmo，原名Hassle.com）和邓肯·米切尔（Duncan Mitchell，原称TempTribe）共同创立的Gameplan正在构建一个SaaS解决方案，旨在通过简化工作流程（例如将工作分配给供应商、通信、访问控制、实时工作信息、时间和出勤、预测和分析）。
此次加薪是经过18个月的软件开发和市场研究之后进行的，产品已经由来自不同行业的精选合作伙伴进行了试点。
该公司已经吸引了在美国、澳大利亚和卡塔尔的主要业务的兴趣，并且目前专注于向英国本地企业推广。
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HR，为什么一线员工必须参与您的数字化转型
当您入住酒店时，您与服务台或餐厅工作人员的互动可能是旅途愉快或您决定永不再住这家酒店的因素。在体育赛事中，会扫描您的票并帮助您找到座位的接待员可以为您的整个体验定下整场的基调。
这些工人通常被称为前线工人，之所以如此命名是因为它们位于大多数行业的前线：零售工人，空姐，银行出纳员，现场技术人员，饭店工人和护士。他们是您组织的面子和心跳，这些人是柜台后面，电话，建筑产品和日常运营中的人员。他们是代表您的品牌并吸引客户的第一批人，他们之间的互动会对客户对您公司的看法产生巨大影响。
了解一线工人
当公司专注于诸如员工体验和职业发展机会等领域时，一线员工通常会被忽视，但是对于希望提高生产力，减少人员流动并提高敬业度的组织而言，其需求同样重要。换句话说，每个公司都在那里。
Gartner研究并撰写了有关一线工人及其使用的技术的文章。根据“一线工作者技术的炒作周期”（2019年7月），它们分为两个不同的组：服务工作者和任务工作者。
“服务人员主要将时间花在执行面向客户的活动上。它们通常代表组织对客户的“面孔”。”
“任务工是主要花费时间从事运营活动的工人。它们通常代表组织的“心脏”。”
这些员工可以包括带薪，按小时甚至特遣队或合同工。时薪工人占一线工人的大部分，尤其是劳动力的很大一部分。在美国，估计有7800万小时的小时工，而在欧盟，一项劳工调查显示，有4500万。仅凭其庞大的规模，它们就对利用它们的各个行业都很重要。
技术影响一线工人
但是，大多数技术投资，包括人力资源和职业发展工具，都集中在为受薪工人提供支持。这可能导致一线工人感到缺乏支持，因此脱离了工作。根据Gartner的“ Predicts 2019：Digital Workplace Applications”（2018年12月）的说法，“在他们的组织内部，限制上班族使用的通信和协作工具的访问权限会限制前线工作人员跨部门协作的能力和意愿，从而极大地降低了他们的数字灵活性。”
当公司专注于员工经验和职业发展机会时，一线员工通常会被忽视。
进步的组织知道这种情况需要改变。在哈佛商业评论调查结果显示，78％的受访强烈的声明，“要在未来取得成功，我们的组织必须连接，并与技术和信息授权其[前线]工人。”而一个约定福布斯洞察/微软调查 FOUND “在过去的一年中，拥有31％的拥有最高数字连接和授权能力的组织，其中超过75％的一线员工参与其中-看到了20％以上的增长。”这意味着对一线员工的技术投资可带来真正的生产力和回报。
另一方面，不优先考虑这些工人会产生后果。皮尔森（Pearson）的一项研究对一家虚构的公司进行了统计，该公司有10,000名一线工人，他们的年收入不超过30,000美元。皮尔森确定该公司每年将损失其85％的工人，并估计寻找，重新雇用和再培训替代工人的平均成本为每位员工4,800美元。研究发现，该公司每年将花费约4080万美元来填补自愿离职带来的职位空缺。回到好客的例子，这对于体育组织或避暑胜地每年更换其季节性员工来说是一笔不小的费用。
员工敬业度的商业利益
组织必须通过为一线员工提供成功完成工作所需的工具和流程来对其进行投资。那些没有时间吸引和留住工人的公司，尤其是在劳动力市场紧张的情况下。季节性工人可能会因为流程不佳而逃离竞争对手，承包商可能会感到与组织脱节，从而无法做出积极的贡献。另一方面，那些能够适应劳动力全体成员需求的组织将获得回报。
正如Belk人力资源信息系统高级经理Jessica Reynolds所说的那样：“我们的客户与我们商店的同事之间的最初互动是。我们希望为那些员工提供成功和保持参与所需要的东西，以便他们可以专注于提供出色的客户体验。”
我们自己的Workday首席人力资源官Ashley Goldsmith回应了这一观点：“积极的员工体验会影响员工的信任程度，并最终改善绩效和保留率。反过来，这会影响客户体验并有助于提高公司的利润。”
与一线员工见面，面对他们，以及如何使他们保持敬业度，满意度和渴望对您的组织进行投资，比以往任何时候都更加重要。毕竟，员工是公司最大，最可持续的竞争优势。
作者：Barbry McGann workday
以上由AI翻译完成。
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HR SaaS服务商CDP集团IPO投资研报
国内云服务市场，IaaS领域集中化趋势日益明显，阿里云、腾讯云将行业进入门槛抬得很高，而SaaS领域，由于多元化的服务需求和对服务深度需求的存在，给中小市场参与者留出了足够大的创新机会。
本月，一家致力于人力资本管理（Humancapital management）领域的SaaS服务企业CDP集团递交在美上市申请，to B企业知名度虽不及to C企业，但我们所熟知的包括消费领域的宝马、京东、小米、家乐福、盒马、施华洛世奇，以及金融、医疗、科技、物流等领域的众多知名大型企业都是CDP集团的客户。此外，SaaS服务的盈利模式呈现出一些非常鲜明的特点，透过这些特点，我们可以预见到CDP集团业务走向和盈利前景非常清晰，从而吸引了包括Fidelity、Morgan Stanley等权威投资机构和前程无忧的战略投资。
本文将从人力资源管理SaaS市场现状、CDP集团的盈利模式、增长策略及竞争策略的角度，分析这家公司的投资亮点：
一、HCM市场有多大？
在企业数字化升级的产业革命大潮下，HCM市场需求正在放大，HCM SaaS服务，通过产品和技术，能有效帮助企业提高HR运转效率，帮助企业从低附加值的重复性劳动投入中解放出来，将更多精力投入到核心业务。
1，国内HCM市场情况
CDP集团所属的HCM行业，主要包括薪酬福利计算发放、人才测评、推荐、培训、咨询、招聘等HR服务，以及包括弹性用工、劳务派遣在内的劳动力管理服务。
根据Frost & Sullivan数据，2018年，国内HCM市场规模3630亿元人民币，预计到2023年实现8420亿元人民币，CAGR18%。
其中，薪酬福利相关HR服务市场规模，预计将从2018年的310亿元，增长到2023年的820亿元，CAGR 21%；
薪酬福利服务之外的HR服务市场规模，预计将从2018年的2280亿元，增长到2023年的5250亿元，CAGR 10%；
劳动力管理服务市场规模，将从2018年的1040亿元，增长到2023年的2360亿元人民币，CAGR 18%。
行业性增长将主要源自HCM产品服务的完善，以及第三方服务市场渗透率的提升。根据招股书披露，国内7.76亿从业者，是美国的近五倍，但国内HCM市场规模仅仅是美国的一半，在美国，使用第三方薪酬福利服务的企业渗透率高达80%，国内渗透率仅为25%。CDP集团将享受行业增长的红利。
2，薪酬福利SaaS服务，市场渗透率极低
Frost & Sullivan数据，2018年，国内薪酬福利服务市场规模1960亿元人民币，其中企业in house是主流，占比84%，采买第三方服务（SaaS+非SaaS 大约310亿规模）的占比16%，采购SaaS服务（30亿规模）占采购第三方服务的比例仅为10%。
随着薪酬福利领域SaaS产品及服务日益完善，预计到2023年，该领域SaaS服务市场规模将达130亿元人民币，2018-2023年CAGR30%，占第三方服务的渗透率提升到16%。
CDP集团，重点从薪酬福利SaaS产品切入整个HCM市场的，但是薪酬福利SaaS市场较为分散，有超过200个大小规模的服务商，依据本地化和细分品类提供服务。如果从集团大客户数目的维度来看，CDP是国内最大的薪酬福利领域的SaaS服务商。
3，第三方劳动力管理市场Top 3 player之一
国内劳动力管理市场，主要针对弹性用工及劳务派遣，主要指企业将部分业务和劳动力全部外包给第三方，例如物流、在线教育等劳动力流动偏高及非全职的用工领域，对外包需求比较大。
Frost & Sullivan数据，2018年，国内劳动力管理市场规模约为1040亿元人民币，其中灵活用工市场规模占比59%，劳务派遣市场占比41%；预计到2023年劳动力管理市场将增长到2360亿元人民币，其中灵活用工市场将达1760亿元，2018-2023年CAGR将达23%。
CDP集团覆盖了国内及跨国大中型企业在中国地区的人力资源相关劳动力管理业务，并且顺势抓住了快速增长的灵活用工市场需求。根据Frost & Sullivan数据，今年上半年，以收入规模计算，CDP集团是国内云计算架构下，劳动力管理Top 3服务商之一。
二、盈利模式较为清晰
CDP集团服务于HCM市场超过15年，自2017年至2019年9月，服务了超过1000家集团客户，3600个企业实体，覆盖约100万人力资源需求，业务涵盖薪酬、福利、社保、及其他HR和劳动力管理相关需求。
1，产品及市场定位
CDP集团的SaaS产品主要针对第一部分所介绍的HR服务及劳动力管理服务市场。
HR服务产品，主要包括算薪、发薪、税、社保、商业保险、公司福利等服务，此外还包括一些招聘、入职离职办理、考勤等相关领域服务。这部分HR服务对企业来说附加值偏低，通过采购第三方软件工具或SaaS服务，可以有效提升企业行政管理效率。
劳动力管理产品，主要针对企业的部分业务劳动力外包需求，从而降低人员管理难度，提升整体管理效率，例如物流行业人员流动较高，员工频繁离职入职，加上双十一期间物流需求突然增大，劳动力需求暂时性激增，对企业来说管理难度非常大，通过第三方基于云计算架构的SaaS服务，可以迅速提升高流动性员工管理效率，适应企业灵活用工的弹性需求。
2，收费模式及收入构成
针对HR服务，CDP向企业收取相关服务费；针对劳动力管理服务，CDP向企业收取包含员工工资在内的服务费，进而向员工支付工资、缴纳社保及个税，所以这块业务毛利率相对HR服务偏低。
（两块业务收费模式的区别，可以参考京东的平台及自营业务区别来理解。）
a）营收。2019年前三季度CDP集团营收6.742亿元人民币，同比增长28.1%。其中，劳动力管理服务营收占比80.6%，同比增速25%，上年同期该业务营收占比为82.6%；HR服务业务同比增速42.8%。
2018年营收集团7.448亿元人民币，同比增速52.7%。其中，劳动力管理服务营收占比82.3%，同比增速54%；HR服务收入同比增速47%。
2019年前三季度营收增速较2018年全年增速放缓，主要由于收入占比较高、毛利较低的劳动力管理服务收入增速下降所致。此外，SaaS领域业务扩张速度受制于服务深度和服务能力，一般不会呈现纯互联网式的爆发式增长。
b）毛利率。2017、2018、2018前三季度及2019前三季度，公司HR服务业务毛利率分别为 43.4%, 43.7%, 44.0%和 44.5%；同期劳动力管理服务毛利率分别为3.6%, 2.8%, 3.0% 和2.4%；
今年第三季度，HR服务业务毛利率45.7%，上年同期为44.4%，上个季度为43.6%；同期劳动力管理服务毛利率 2.9%，上年同期为 2.3%；
两块业务毛利水平，均有所上升。
3，商业模式成立的基础
a）客户规模化。SaaS产品研发前期需要做大量研发、资源、及市场投入，产品成型后，需要通过客户规模来摊薄前期投入，对于这类型企业，客户增长和费用增长并非是线性关系。
举个例子，各省市的社保纳税政策不一样，一个城市的薪资福利产品模型搭建出来后，服务10个企业和20个企业，公司的固定成本投入不会增加太多。
b）客户忠诚度。CDP集团的客户忠诚度极高，2016年的集团客户贡献营收，至2018年的贡献收入的续费率为120.2%，该客群2018年贡献了约71.7%的营收。高续费率决定了公司前期获客投入，得以通过长期稳定的合作关系逐渐摊薄。
而能够实现高续费率的结果，很重要的一个原因，源自公司策略上倾向服务大中型企业，原因是小企业存活率相对较低，如果续费率出了问题，则无法摊薄前期市场及研发投入，对SaaS企业的生意模式将产生较大影响，而大客户生存周期长，续费率高，用户迁移概率也相对低。
2018年公司94.2%的净收入，由ASP 50万元人民币以上的客户贡献，ASP 50万元人民币以上客户的客户留存率为98.7%。
c）交叉销售高毛利产品。劳动力管理服务虽然毛利水平偏低，但是为公司交叉销售高毛利的HR服务产品提供了客户基础。2018年，32%的劳动力管理服务客户，同时采购了公司的HR服务产品，一站式的产品和服务，省去了企业向不同的供应商采购不同SaaS产品的麻烦和兼容性问题。
目前整个HCM市场是相对分散的，各个供应商从不同细分市场切入HCM SaaS服务领域，有一体化产品服务能力的供应商比较少，CDP是当中一个。
4，盈利前景较为清晰
由于各个细分市场对SaaS服务的需求多样化，细分SaaS服务深度和专业性较高，SaaS供应商的盈利模式走向和竞争环境，相对to C的互联网领域要简单得多。当然增速也不及互联网产业动辄3位数增长的爆发力。只要市场空间足够大，多数SaaS行业都会经历前期大量资源投入，到规模化扩张，再步入稳定盈利期的过程，目前CDP处在第二到第三阶段的过渡期。
a）收入提高。通过继续扩大客户规模，丰富产品和服务线，提高客户ASP来实现。
b）提高运营杠杆。通过扩大客户规模，摊薄成本和费用。
从过往两年业绩历史来看，公司毛利率正在持续优化，市场费用和研发费用也控制在稳定水平。随着业务规模继续做大，运营杠杆会进一步提升，为盈利创造可能性。
今年前三季度，公司的销售及市场费用4160万元人民币，占营收比重为6.2%，上年同期为5.5%，如扣除与IPO相关一次性股权奖励支出580万元人民币，公司的市场费用占比稳定在5.3%；
2017和2018年，公司分别新增集团客户数195和234家，新增企业客户数分别为411和654家；2018年前三季度和2019年前三季度，分别新增集团客户数160和237家，新增企业客户数分别为421和482家。截止2019年9月30日，集团客户数达738家，服务企业实体数量3161。
如果我们用销售及市场费用（扣除股权奖励开支），除以新增集团客户数，计算获客成本，2017、2018、2018年前三季度和2019年前三季度，公司的获客成本分别为12.71万、17.56万、18.15万和15.13万。因为CDP集团的客户粘性极高，获客成本将在未来持续稳定的合作关系中逐渐摊薄。
此外，2017、2018、2018年前三季度和2019年前三季度，公司的研发费用占比分别为4.8%，5.1%，4.9%和7.3%（包含一次性股权奖励支出）；管理费用占比分别为9.4%，7.5%，7.7%和22.5%（包含一次性股权奖励支出）；
2017、2018、2018年前三季度和2019年前三季度，公司净亏损分别为730万元，3120万元，1690万元，及1.575亿元，除去股权奖励一次性支出的影响，2019年前三季度净亏损4640万元人民币。
c）薪酬福利和劳动力管理都是HCM领域相对高频的需求，通过好的产品及服务，做好客户留存非常重要，高复购率意味着，规模化扩张阶段走完后，公司大概率将实现持续稳健的盈利。
小结，公司的各项成本费用将随着客户基数变大，以及ASP上升而摊薄，客户复购将长期摊薄前期获客成本，公司整体盈利走向非常清晰。
三、增长策略
从上一部分对CDP盈利模式的分析中可以看出，增长和规模是当务之急，也是规模化盈利的基础。公司的增长将通过以下几方面努力来实现：
1，获客
从第一部分对行业现状的描述可以看出，目前HCM领域SaaS服务的渗透率还极低，今年国家新出台的个税改革、社保入税及养老金保险改革政策，是企业对HCM领域SaaS需求提高的窗口期，个税、社保、及养老金政策调整，加剧了企业，尤其是劳动密集型产业，人力管理的成本。高效的SaaS产品及服务，将极大的降低企业管理成本，以及降低企业未来适应政策调整的风险。
此外，公司目前已覆盖包括医药、零售、奢侈品、科技、汽车、金融、制造业、物流等多个行业，公司称将继续深耕已进入的行业，通过好的产品和服务，在B端企业中释放口碑效应，还会逐渐向新的行业渗透。
2，通过多样化的产品和服务，提高客户ASP。
提升客户ASP，除了交叉销售公司现有核心产品及服务外，公司还通过EcoSaaS平台的搭建，通过接入更多的服务商合作伙伴，为企业提供更多样化的服务。
上文已描述过HCM服务领域相对分散，服务商从各个细分领域切入该市场，CDP集团通过薪酬福利和劳动力管理服务建立了相对稳固的市场地位，但很难通过自研，满足所有HCM领域的细分需求。
开放平台是满足企业多元需求的一个路径，CDP希望通过EcoSaaS，接入更多细分领域服务，满足企业多元化的一站式需求，例如个性化的商业保险定制服务，个性化的员工福利政策，都需要合作伙伴通力打造。但该块业务是公司的战略方向之一，目前没有为公司贡献规模化的收入。
3，前程无忧战略协同
前程无忧战略入股的协同效应将逐渐释放，双方在客户资源、产品资源、及技术资源等多方面均有协同性。IPO前，前程无忧持股比例为20.1%。
四、竞争策略
1，先规模，后盈利
综合上文的分析，CDP集团重点经营的薪酬福利及劳动力管理服务市场，都是高频且粘性非常好的领域，公司策略上倾向于大中型企业，也为未来客户持续稳定付费，从而摊薄前期获客成本打下基础，基于上述特点，公司盈利的可能性几乎不需要质疑。
现阶段公司的战略重点应为抢占更多客户，获得更大市场份额，再通过好的产品和服务稳定客户留存及提升客户ASP，随着客户规模变大，新客占比降低，老客户重复购买，盈利水到渠成。相反，如果为短期盈利目标，降低获客速度，及其他方面的投入，将限制业务规模前景。
2，非赢家通吃市场，做好自己为己任
另外，HCM SaaS并非赢家通吃的市场，细分市场SaaS服务深度较高，好的产品和服务需要时间和经验来打磨，做好产品和服务就能很好的享受行业增长的红利。同时规模化的进程，也需要产品和服务能力提升来匹配，不可能短期快速实现。当完成规模化目标后，公司将进入稳定盈利期。
附公司股权结构：
作者：李妍
来源：https://mp.weixin.qq.com/s/KV436IJ681J3OrtgAcVLNQ
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虚拟教练可为经理提供大规模的领导咨询
Chika Elloy想让公司的中层管理人员获得与通常提供给高管的同样有价值的指导建议。但亚特兰大BCD Travel战略人才管理高级总监埃洛伊知道，很难找到有时间和专业知识的内部教练来参加定期的教练培训，规模化的培训将是一项挑战。
Elloy选择了移动教练应用程序Pluma，以使新兴领导者和高管级别以下的其他人员可以访问认证的教练。这些教练现在充当顾问和顾问委员会的角色，以帮助BCD领导者应对最棘手的管理挑战和职业决策。
移动教练的工作原理
BCD领导者通过视频聊天和即时消息传递，获得了由Pluma认证的教练提供的16周培训。Elloy说，该过程首先是对领导者当前的表现进行360度评估，然后是与教练设定目标。
他说：“ 360度评估为我们的经理人提供了指导对话的良好起点。” 然后，BCD领导者可以设定目标，例如学习如何处理冲突，如何管理同龄人的员工或如何最好地规划自己的职业道路。
在课程之间，教练为BCD领导人提供定制的内容，例如文章、练习或视频，这些内容是通过Pluma与哈佛商业出版社的合作提供的。
Pluma的联合创始人兼首席执行官Alexandra Connell说，Pluma的200名教练必须达到标准，包括至少10年的运营和管理经验，250小时的带薪专业教练经验以及在Pluma平台上进行的技术培训。
她说，Pluma的教练服务是针对组织的，这些人是行政级别以下的领导人，他们通常无法获得经验丰富的教练建议。
康奈尔说：“我们将这个小组定义为从新任经理一直到高层管理人员几步之遥的任何地方。” “我们不认为教练应该局限于新兴领导者或高潜力计划中的一小部分人。组织中应该有更广泛的机会。”
康奈尔说，新任经理往往会从教练平台中受益最多。这些管理人员可能是曾经是平等的领导者，或者是像以前从未在公司环境中工作过的科学家那样的领导者。
她说：“这些经理正在学习和努力与他人合作，这是他们人生中的第一次。” “他们不再仅仅因为成为一个个人贡献者而受到衡量，并且在过渡过程中有些挣扎。” 其他经理可能会寻求指导，因为他们正在从领导一个小组过渡到在不同位置管理多个公司部门。
为了确保机密性，基于视频的指导和即时消息传递在Pluma平台上进行，而不是在客户端系统上进行，Connell说。“我们希望经理们觉得这是一种机密的第三方体验。因此，尽管该系统具有单点登录功能，但用户在发送消息时不会在公司的服务器上进行操作，内容是经过加密的，并且可以保证视频会议将不会被记录，”她说。
在为期16周的计划结束时，Pluma为客户提供了领导者绩效前后的360度评估数据以及一项情绪调查，以评估管理人员对教练过程的看法以及他们是否认为自己经历了任何行为改变结果是。
艾洛伊说：“它提供了有价值的第三方评估，以评估我们的领导者在这一过程中的出发点以及辅导课程如何帮助他们改善。”
可扩展性和可靠性的力量
另一家使用移动教练平台的公司是位于芝加哥的商业房地产服务公司JLL。公司副总裁兼学习和领导力发展总监亚当·马斯曼（Adam Massman）使用供应商BetterUp提供的平台为公司中的高潜力一线和中层管理人员提供指导。
Massman说，在基于视频的教练课程中讨论的两个常见主题是应对变化和建立引人注目的愿景。他解释说：“鉴于我们公司的高增长率，这两个级别的领导者都需要紧迫而关键的技能。”
辅导课程持续30至50分钟。他说：“我们大多数领导人选择30分钟是因为他们要求严格的时间表。” “我们发现，由于迫切的客户需求或这些经理的业务优先事项，长时间的学习或辅导课程常常被取消或被忽视。我们需要进行辅导和学习，以满足员工的实际需求，而不是学习和发展团队所在的位置。 ”
他说，该平台的及时性也使管理人员可以安排快速的辅导课程，为迫在眉睫的管理挑战，演讲或其他情况做准备。
马斯曼（Massman）认为，这种类型的教练比传统的学习课程更有效，因为它具有可扩展性和高度定制性，并且管理人员对与他们建立长期联系的教练负责。
该公司首席营销官Deb Wolf说，BetterUp是拥有1600名教练的全球网络，他们以30种语言提供支持。她说，人工智能算法会根据经理的学习偏好和目标，将经理与教练匹配。
沃尔夫说，BetterUp提供的教练课程的常见主题是有效的沟通、管理新团队和减轻压力。她补充说：“我们的数据显示不同领导者群体之间存在有趣的差异。” “例如，与男性领导者相比，女性领导者在教练中专注于工作/生活平衡的可能性要高出男性领导者25％，与经验丰富的管理者相比，新晋升的管理者在时间管理方面的斗争可能性高出35%。”
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Dave Zielinski
来源：https://www.shrm.org/ResourcesAndTools/hr-topics/technology/Pages/Virtual-Coaches-Give-Managers-Leadership-Advice.aspx?utm_source=marketo&utm_medium=email&utm_campaign=editorial~HR%20Technology~NL_2019-11-26_HR-Technology&utm_content=Virtual-Coaches-Give-Managers-Leadership-Advice-at-Scale&mkt_tok=eyJpIjoiWmpGaU1XVTNNREZqT1RnMyIsInQiOiJzUEhhOW9GeGQzQ0VpQ0JDSzNzZGcyTmZjU0xJamlyV2pFb0hpRW9kaldRZm5IRzNwaXh6Q3VaQmVsZlFuMTNHZkZlNjlIb3FUOWRIRjlsK3NzTlwvdWFIR1ZaeXJ1YWdqM1wvaDhxN0JsbjIxZmtlb1hEY29iMHQ0Q0xjN3pHMHh0In0%3D
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短视频招聘现状如何？去哪儿招人，怎么面试？看这一篇就够了
今年，越来越多人涌入短视频行业，一边是门内焦急招人的短视频团队，一边是门外拿着号码牌等候的应聘者。
有同行告诉我们，短视频招人难上加难，有些团队数月招不到一个合适人选；也有团队反之。
短视频行业招聘、应聘状况究竟如何？本周，新榜与智联招聘联合推出「内容产业招聘现状」系列稿件。本文为第2篇，从短视频这个细分领域入手，展现该行业的招聘数据与供需现状。
（需要说明的是，本文我们主要采用2019年三季度智联招聘平台上与短视频相关的招聘和求职大数据，同时提取2017年、2018年的同期数据进行对比。）
第1篇：《找到一份不坑的工作有多难？来看看2019新媒体行业招聘现状》
今年短视频行业求职更难，平均一个岗位超21份简历
你身边从事短视频工作的是男生多，还是女生多？
和新媒体行业男女比例4:6相反的是，短视频行业的男女比例一直在6:4左右，比较稳定。不过，近3年进入短视频行业工作的男生越来越多，占比从60.4%增至64.1%。
作为新兴行业，短视频行业的求职者普遍比较年轻。
2019Q3，21-30岁的求职者占74.2%。20岁及以下的求职者占比从去年Q3的1.4%升至4%，00后短视频人才已经在来的路上了。
短视频求职者的学历基本在大专及以上。
2019Q3，大专及以上求职者占94.5%。其中，大专占35.4%，本科占49.4%，硕士及以上学历占6.7%。
同时可以看到，与2017Q3相比，2019Q3求职者中本科占比下降，大专占比明显提高，硕士及以上占比也有提升。
2019Q3，求职者工作年限分布较为均匀，1-3年占比最多，占26.26%。其次是5-10年，占24.86%。
越来越多应届毕业生正在涌入短视频行业，工作年限在1年以下的求职者较去年同期相比，占比大幅提高11.4个百分点。
超过半数的短视频行业求职者有一定的相关从业经验。
2019Q3，32.62%的求职者现属行业是媒体/出版/影视/文化传播。其次是互联网/电子商务行业的占23.44%。
想招人的同行不妨参考下，短视频行业的求职者，平均10个人里有三四个人住在北京。
据2019Q3数据显示，35.01%的短视频求职者居住在北京，其次为深圳、上海、广州。深圳、上海、广州想从事短视频行业的人群占比较去年有一定上升。
想进入短视频行业工作的求职者越来越多，和往年相比，今年短视频行业求职更加难。
2019年Q3，短视频行业平均一个岗位收到超21份简历，总体竞争指数较去年Q3同比提高2.1。
具体到各个岗位，门槛相对较低的短视频运营和文案的竞争指数同比分别提高了8.1和4.9。
竞争最激烈的依然是执行制片，1个岗位收到超90份简历。
学历、工作年限真的重要吗？要求不算太高
从地域分布来看，2019Q3的短视频招聘，将近80%的岗位都集中在一线城市和新一线城市。
（注：据第一财经于今年5月发布的《2019城市商业魅力排行榜》，2019年，15座新一线城市依次为成都、杭州、重庆、武汉、西安、苏州、天津、南京、长沙、郑州、东莞、青岛、沈阳、宁波、昆明）
短视频行业近年来的发展，在招聘端也有很明显的体现——
2019Q3，一线城市岗位数占比有所下滑，新一线、二线城市的招聘岗位数占比明显上升，尤其是新一线城市，提高了15.3个百分点。我们猜测，可能是由于成本过高，部分团队将大部队从一线往新一线和二线迁移。
值得一提的还有2017Q3-2019Q3，四五线城市岗位数占比大幅下滑。
行业迅速发展扩张，正规军时代来临，或许是因为大城市大机构更多了，产业集聚，四五线的需求在一二线面前凸显不出优势；又或许因为短视频团队成本高，四五线小团队小作坊难打持久战，不得不进行缩减。
2019Q3数据显示，短视频招聘企业大多是中小企业，规模为20-99人的企业占比最大，达47.16%。其次是100-499人的企业占29.26%。20人以下的占13.7%。
在短视频行业，求职者的学历、工作年限真的重要吗？
数据显示，2019Q3，27.43%的岗位对求职者的学历没有要求，要求大专及以上的占53.68%，要求本科及以上的占16.15%。
但从趋势来看，短视频行业对求职者的学历要求在明显提高。
和2017Q3相比，2019Q3学历不限的岗位数占比降低了35.5个百分点，要求大专及以上的占比提高32.1个百分点。
短视频行业的迅猛发展也是近一两年的事，大部分岗位对工作年限的要求也不高。2019Q3，251.73%的岗位要求求职者有1-3年的工作经验，34.41%的岗位被设置为经验不限。
但同样也可以看出，短视频领域对求职者的经验要求也在提高，经验不限的岗位比例从2017Q3的71.4%降至2019Q3的34.4%，要求1-3年经验的比例提高了30.7个百分点。
一线城市平均招聘薪酬超9k，视频策划的平均招聘薪酬最高
短视频行业的平均薪酬如何？
2019Q3数据显示，一线城市企业给短视频人才开出的平均招聘薪酬超过9k（注：k表示千）。
新一线城市和二线城市的平均薪酬超过6k。
四线城市和五线城市给短视频人才开出的薪酬，与往年同期相比不升反降，从6k+降至4k+。这与前文提高的短视频行业上浮或许有一定关系。
不妨再看看各个岗位类别的平均招聘薪酬。
数据显示，2019Q3，视频策划的平均招聘薪酬最高，超8k，较去年同比增长超9%。短视频达人/艺人/演员的同比涨幅最大，平均招聘薪酬为7925。
短视频文案的平均招聘薪酬最低，是唯一低于6k的岗位。
求职者的期望月薪和招聘企业开出的薪酬不对等。
2019Q3，30.34%的求职者要求薪酬在10k以上。17.63%的求职者要求在8k-10k，23.75%的求职者要求在6k-8k，21.96%的求职者要求在4k-6k。
在此提醒各位求职者，不能只看头部网红赚得盆满钵满，就想进入短视频行业工作。理想很丰满，现实很骨感。还是要想清楚自己想要的是什么。
不是科班出身，能进短视频公司吗？
我们询问了多家MCN机构负责人，每家对求职者要求的侧重点不尽相同。
如果你想做编导，某头部MCN机构创始人认为，科班出身与否并不重要，重要的是知识面、逻辑水平、网感和兴趣点。
也有短视频公司创始人会更在乎求职者是否是短视频平台重度用户，是否热爱这个行业。在他看来，编导需要有灵活的思维和很多脑洞。如果面试的时候，问一句只能答两三句，那他可能会认为，求职者思维活跃度不够。
正善牛肉哥市场总监章梦涵认为，编导的沟通能力和商业化思维也十分重要：
我们对编导的专业要求不是特别高，更在意的是他的商业化思维，对短视频玩法、各个平台的用户调性是否了解，有没有基础的数据分析能力和运营思维。
编导相当于经纪人的角色，需要长期和红人一对一对接。如果要带领红人，那要能进行很好的沟通。
杭州全链运营总监冰毅告诉我，他们更看重求职者有没有自己的想法，有没有审美。
如果你想做的是剪辑，那招聘方对专业素养的要求会更高。某头部MCN机构创始人认为，如果有工作经历、科班出身，自然是加分项。不过，如果非科班出身，有时候也可以尝试。
如果你是应届毕业生也不必太担心，很多公司、团队对工作经验并没有那么看重。
百车宝MCN副总裁张晶晶说：“对年轻的应届毕业生更要求自驱力，高效和团队融合。身处于高速增长的行业，更需时刻保持学习的热情。”
面试前要做哪些准备？我们帮你问了8家短视频公司
想进入短视频行业工作，面试前应该做哪些准备？
除了基础的自我介绍，我们帮你问了8家MCN机构、短视频公司创始人和内容负责人。首先，你可以基于以下问题提前做准备：
1. 准备一些自己操盘的、有成熟定位的账号案例
2. 想想自己最欣赏的短视频作品或团队有哪些
3. 对下一份工作有什么诉求和目标
4. 未来职业规划是什么
另外，还有一些负责人分享了他们公司其他必问问题。
为了考察求职者承受压力的能力和面对突发事件的应急能力，章梦涵会问求职者对舆论、危机事件的看法。
晋商行MCN内容总监董伟伟会让求职者描述在工作中做过最有成就感的事。通过这个问题来考验他在过往工作中对工作的理解和对成功的定义，看他是个有野心的人，还是甘于平淡的人。
最后，我们还想和求职者分享来自短视频公司创始人、内容负责人的5条求职建议。无论你准备入行、准备跳槽或是即将面试，或许能给你一些帮助和启发。
1. 明确自己的职业规划，找到适合自己的职场赛道。一旦认准短视频赛道，那要想办法尽可能深耕。
2. 多从整体出发，不要只从抖音账号发什么容易火、如何运营这个角度，而是要多去考虑为什么这条抖音火，背后的逻辑是什么，流量是怎么来的，如何变现，变现有没有持续性，把自己当作创作者去做这个工作。
3. 多思考账号的商业变现，可以尝试站在更高点去看账号未来的商业价值在哪里，而不只是停留在内容层面。
4. 脚踏实地，千万别飘。在这个高速发展的行业，认清哪些成绩是实力，哪些成果有运气成分很重要。
5. 内容行业的优势是能够链接各行各业。求职者在选择切入点的时候，尽可能和自己的优势基因是匹配的。比如你是个特别漂亮的女生，很适合从美妆出发。如果你天生脑洞很大，会讲段子，很搞笑，那可能做剧情、搞笑类的账号会比别人更加得心应手。
作者：新榜
来源：https://36kr.com/p/5270299
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【加拿大】IBM出售其销售绩效管理业务的资产，成立新的公司Varicent 运营，总部设置在多伦多
Growth investors Great Hill Partners and Spectrum Equity to acquire assets of IBM’s sales performance management business and establish standalone company.
Great Hill Partners和Spectrum Equity签署了最终协议，以收购IBM销售绩效管理业务的资产并将其作为独立公司运营。
交易完成后，名为Varicent Software的新公司将重新启动，并由原始创始人Marc Altshuller领导。
该交易的财务条款取决于惯例成交条件，预计将在2019年第四季度完成。GreatHill的运营合伙人Derek Schoettle将加入Varicent的董事会。
Varicent成立于2005年，提供激励薪酬和销售绩效软件平台。IBM投资开发了这项技术，该技术已连续六年被评为Gartner销售绩效管理魔力象限的领导者。
该公司总部位于多伦多，打算通过IBM Cloud提供支持SaaS的运营和分析工具，该工具可以自动创建，计算，分析和透明分发数百家中型市场和企业公司使用的销售激励管理补偿计划。
Varicent Software期望其集成平台将集中以前复杂，耗时和手动的薪酬流程，以获取分析见解并使销售行为与战略目标保持一致，从而有助于解决销售，财务和人力资源部门的关键痛点。该软件是为最终用户设计的，并且可以配置为任何行业或可变补偿模型。
交易结束后，Altshuller表示：“我很高兴能与这么多自从早期开始就在Varicent工作的优秀人才一起工作，以及IBM为其业务增加的优秀人才。”变种。“总体而言，他们对业务的深入了解以及与客户之间持续不断的牢固关系将帮助我们利用在分散的大型销售业绩市场中成长的机会。将深厚的专业知识与特定行业的经验相结合，并获得我们新投资伙伴的支持，Varicent将成为市场上首要的解决方案提供商。”
根据PROFIT 100杂志的报道，Altshuller先前曾领导Varicent成为2010年加拿大发展最快的公司，并于同年领导Deloitte Fast 500成为北美增长最快的软件公司。
“拥有大型销售业务的组织日益寻求一种更简化，更高效的绩效和薪酬管理流程，以通过易于消化的数据提供关键的基准学习。Varicent针对传统手动和复杂销售流程的创新解决方案将用户友好的集成平台与一流的处理速度和性能。” Great Hill的运营合作伙伴Derek Schoettle说道，他将加入Varicent董事会。
Great Hill Partners合伙人Drew Loucks补充说：“我们相信，将Marc久经考验的领导技能与Varicent经验丰富的专业人士相结合，将在这个庞大且可寻址的市场中建立强大的领导地位。”
Spectrum Equity董事总经理Chris Mitchell表示：“ Varicent具有创新和服务的文化历史，这一点可以通过强大的客户和员工满意度指标来证明。“我们很高兴Marc重返公司，我们期待提供指导和战略资源，以为Varicent的研发，运营和进入市场的战略提供长期的财务支持，以实现长期的可持续增长。”
该交易受惯例成交条件的约束，预计将于2019年第四季度完成。Sidley Austin LLP担任Great Hill Partners的法律顾问。
有关更多信息，请访问：https : //www.linkedin.com/company/varicent-software/
关于Great Hill Partners
Great Hill Partners是一家位于波士顿的私人股本公司，目标是在消费，数字基础设施，金融技术，医疗保健和软件领域的高增长公司投资2500万至5亿美元。在过去的二十年中，Great Hill筹集了近80亿美元的承诺资金，并投资了75多家公司，在建立与企业家的长期合作伙伴关系以及提供灵活的资源来帮助中型市场公司发展方面建立了广泛的往绩。欲了解更多信息，请访问www.greathillpartners.com
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【美国】初创公司Tray.io获得了5000万美元的融资
企业总是在寻找新的方法来提高工作效率，但问题往往是，在数字第一的环境中，他们必须排队要求内部IT专家（甚至更昂贵的外部顾问）为他们构建这些解决方案。为了强调对更好方法的需求，今天，一家专门在应用程序集成领域构建了解决方案的初创公司宣布了一轮规模可观的融资。
Tray.io已经建立了一个“通用”的工作流自动化平台，它使用图形界面让任何人在两个或多个应用程序之间集成api来创建新的数据处理方式，已经获得了5000万美元的资金，据一位接近该公司的消息人士告诉我，这笔交易后的资金超过6亿美元。
此次C轮融资由Meritech Capital领投，之前的投资者Spark Spark、GGV Capital和True Ventures也参与其中。它使Tray.io获得的资金总额略低于1.1亿美元，并且值得注意的是，在其上一轮融资仅五个月之后，即B轮融资3700万美元。
首席执行官兼联合创始人里奇·沃尔德隆（Rich Waldron）上周在访问伦敦时被问及这笔资金时表示：“自从公司成立以来，我们对技术界的发展感到非常幸运。”
他说，除了收购方式外，在上一轮收购结束后，几乎马上就有人提出要投入更多资金。
“我们花了五年时间建立了这家公司，我们慢慢地将它播种，并在过去的18个月里，公司迅速成长。”至于成长的原因，他认为是像Twilio和Stripe这样的公司的轨迹。这两个公司建立了大型业务，并提高了公众的认识，api创建了新的功能世界；并以合作伙伴的身份在IBM上签名：该公司在该平台上创建了许多新的集成，其中一些成为了现在其他公司每天都在使用的标准。
对于创业公司而言，这是一个艰巨的旅程。Tray.io早在几年前就开始了，但只有少量集成，如Waldron所描述的那样，大多是“以电子邮件为中心”的功能，例如，人们可以将数据从Mailchimp导入Slack来跟踪电子邮件营销活动。现在，该公司为大约400个应用程序提供了集成，客户从小型初创公司到IBM之类的公司，而且还在不断增长。
该公司的集成软件包的起价为每月595美元。该公司表示，ARR今年增长了500％以上（未透露实际收入数字），其客户群增长了37个使用VMWare、Pearson、Bain＆Company、Zendesk和Udemy、SAP、Arrow Electronics、Lexmark和New Relic的用户占其中的百分比。
典型的集成可能涉及到SAP S / 4HANA、Qualtrics、Ellucian、Magento、Microsoft PowerBI和Azure、Okta、OneLogin、DropBox、Drift、Segment、Zendesk、Salesloft、Copper、Qualtrics、Intercom和Marketo等应用程序以及Tray.io提供自动化功能、错误处理、版本管理等。
该公司现在还提供了其平台的白色标签版本Tray Embedded，第三方可以将其提供给客户，以在他们自己的环境中管理集成。
今天，该公司总共每月处理大约100亿个任务。
Tray.io的崛起是在更广泛的趋势之后。当谈到企业利用技术进步来改善其工作方式的一些主要方式时，集成和自动化就是游戏的名称：将数据从孤岛中取出，并立即进行，以加快操作速度，减少了人为错误，还可以帮助降低成本。
它不是在这一领域工作的唯一一家公司。
在自动化和集成领域工作的其他公司包括Snaplogic（10月份获得了7200万美元融资），戴尔的Boomi和Workato（根据本月初的数据，该公司本月初获得了7000万美元融资，现在的估值为5亿美元）。
Tray.io的首席执行官兼联合创始人里奇·沃尔德隆（Rich Waldron）表示，该公司喜欢将自己视为Mulesoft（现在是Salesforce的一部分）和Zapier之间的某种东西，这在某种程度上也使这两家公司也成为了更广泛的竞争对手类别。
其他也致力于向非技术人员提供技术工具的非消费者创业公司包括Airtable、Parabola、DashDash，基于AI的非结构化合同数据解析器和其他法律文件Eigen等等。
但是，在所有这些方面，Tray.io的投资者相信他们已经支持了其中一支获胜的队伍。
Meritech Capital的亚历克斯·库兰德（Alex Kurland）在一份声明中说：“通用自动化在一个软件密集型市场上显示出不间断的动力，而这个市场渴望获得集成支持和效率提升。” “在整个购买过程中提供个性化和凝聚力客户体验的迫切需求，需要不断进行数字化转型。为了有希望随着正在运行的新软件和新客户数据呈指数级增长进行扩展，公司需要使用通用自动化完全拥有所有这些数据的所有权。不仅在IT中，而且在整个组织中的营销、销售、支持、人力资源、财务以及许多其他部门中担任业务线角色。在当今市场上，通用自动化的发展没有任何限制，并且Tray.io是该类别中无可争议的领导者。”
对于那些想知道生态系统如何以及是否可以进化的人来说，创业公司的起源故事是一个值得注意的故事。
我第一次遇到Tray.io时，它还是一家小型公司。该公司刚刚获得了种子轮融资，并正在搬迁到旧金山以加速其发展。
从字面上和象征意义上讲，Tray.io是一家自给自足的创业公司。
最终，该公司通过了Angelpad和Techstars这两个加速器，开始吸引天使投资者的目光——Passion Capital、Ballpark Ventures、Firestartr、安迪·麦克劳格林、汤姆·胡尔姆、Ustwo创始人米尔斯和辛克斯、FIG和理查德·费恩，他们总共向初创公司投入了60万美元。
沃尔德隆说：“我们在英国获得种子轮的条件并不好。” “这会阻碍我们的发展。但是现在不一样了。在英国，有一批令人惊叹的公司，它们在打造深层次的技术等。这感觉就像新的模式：你真的可以想得更大，做得更好。”
这家初创公司的研发一直在英国进行，即使总部仍在旧金山，它也将继续扩建办公室。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Ingrid Lunden
来源：https://techcrunch.com/2019/11/26/tray-io-brings-in-50m-more-at-a-600m-valuation-for-its-workflow-automation-tools/
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美图完成收购大街网57.09％实际股权，耗资3.95 亿港元
美图公司公告称，就关于收购DAJIE NET INVESTMENT HOLDINGS LTD.约57.09%实际股权事宜，交易框架协议所载的所有先决条件已获达成或豁免，并根据交易框架协议的条款及条件于2019年11月19日交割。
此前公告，于2019年8月28日，该公司、该等卖方及若干其他人士订立交易框架协议。于交易框架协议项下拟进行的交易完成后，通过Dajie Net并根据VIE协议，公司将收购目标集团(在中国运营线上招聘业务)约57.09%实际股权。总代价约为3.95亿港元，其中3.43亿港元将透过配发及发行8573.91万股代价股份偿付及余下结余约5252.97万港元将以现金偿付。
天眼查数据显示，11月14日，大街网运营主体北京大杰致远信息技术有限公司发生工商变更，美图的运营主体厦门美图网科技有限公司成为公司法人股东。与此同时，雷军卸任董事，同时卸任的还有原北极光创投董事总经理姜浩天、清控银杏创始人罗茁等。
此外，经营范围发生变更，不再包括第二类增值电信业务中的信息服务业务（仅限互联网信息服务、不含新闻、出版、教育、医疗保健、药品和医疗器械、含电子公告服务），新增经营范围为信息社区服务、信息即时交互服务等。
大街网是一家移动社交招聘平台，其运营主体北京大杰致远信息技术有限公司成立于2008年11月，注册资本约4314万人民币，法定代表人为董事长兼CEO王秀娟。
作者：蓝鲸财经记者工作平台
来源：https://view.inews.qq.com/k/20191126A0MDDP00?openid=o04IBAFy0W2LDUISEZ-LFFVHRJHw&key=&version=27000834&devicetype=android-28&wuid=oDdoCt5aKwy-D9I6H5vlGBZRIUNk&sharer=o04IBAFy0W2LDUISEZ-LFFVHRJHw&uid=&shareto=&from=groupmessage
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陆奇的benchmark：技术趋势与商业变革
今天我讲的主题是技术趋势对商业带来的机会，特别是企业在不同的阶段有怎样的创新机会？以及用哪些系统性的方法去抓住这些机会？
简介之后，我会主要从以下三方面展开：
技术对经济、商业发展的影响，核心规则是什么？
过去60多年信息技术发展的内在结构与趋向
企业在不同阶创新的机会和方法
简介：我是如何思考的?
我是一个特别幸运人，在合适的时间点一线参与了多个技术平台和商业生态的开发。另外，我个人比较喜欢思考，我认为实践和思考相辅相成，两者迭代循环才能提升人的思考深度和认知水平，这里我着重推荐Richard Feynman（加州理工的物理学家）的思考方法——“what I cannot create, I do not understand.”这里他强调了“create”，就是对任何一个问题，如果不能知道如何去建立，就不能真正理解。这里的create是指把问题拆解成很多子问题，对每一个子问题的思考足够成熟之后，去给加州理工的本科生讲，如果这些本科生如果能够接受，他认为这个子问题可以成立。然后把子问题的答案组合 (create) 成为原问题的解答。这个方法让我受益很多，具体而言，能从各个角度来能够思考一些结构化的趋势，不断地加深自己观察。技术的趋势和对经济发展的影响技术的核心定义到底是什么？ 历史上有很多研究很多书，我自己看了不少，可以有一些总结：1）任何一个技术永远基于一个自然现象，这个自然现象持续在发生，不管人是否存在；2）有相应的科学理论可以解释；3）有足够的工程化的能力，可以把这个现象“编程”，让它可执行。最终服务于人类的需求。今天互联网世界的很多部分得益于电磁场理论，电气化和电子工业，大部分物理现象基本都商业化了，唯一没有商业化的物理现象可能就是量子。技术本质上有核心的结构：可以组合 (combinatorial)，有自相似 (recursive)。人类所有的技术，都是以前技术的组合或自相似的组合。技术永远都是在进化，这类似于进化论： 不断地找到新的组合；不断地应用新的科学；不断地满足人类需求。人类需求多的技术会发展得更多，这是和达尔文进化论不太一样的地方。 技术与科学的关系：当今人类处在一个非常振奋人心、值得兴奋的时代，任何一个科学领域基本都在突飞猛进。技术和科学两者相辅相成，没有科学就没有技术，技术会加速科学的发展。 因此，千万不能忽视基础科学的重要性，大家有时候觉得基础科学离技术应用很远，其实不是。比如没有狭义相对论，今天的卫星定位就不成立，所以如果世界割裂的话，一个区域没有很好的基础科学研究，就会直接影响到技术应用。技术和经济的关系：经济提供技术进化的方向，在我个人看来，技术是推进整个人类社会进步的核心，经济和商业是技术的外延。 人类经济发展是由通用技术所驱动，这张图纵轴是人均GDP，横轴是通用技术的发展，从最早期开始，通用技术的发展十分缓慢，种植植物、驯化动物、使用金属等等，对经济的影响也很小，只有从工业革命开始，技术的通用性更强，才有了比较显著的提升，到了最近几十年，特别是过去60多年，经济曲线开始大幅度上升，因为有信息技术，特别是最近几年开始大规模发展的人工智能技术。我建议创业者们要关注什么样的通用技术在不断推进，这其中有哪些被商业化的可能。
财富创造体系：技术推进经济发展是在一个经济体系内发生，我非常认同Alvin Toffler（阿尔文·托夫勒）的理论，他最后一本书叫《Revolutionary Wealth》（中文译名：《财富的革命》），基本上预测了今天所有的一切，包括中美关系。
书中提到，人类历史至今出现了三种财富创造体系：一种是农业，基于光合作用，核心产能是土地，农业时代的经济规模增长曲线十分扁平；第二种是有300多年历史的工业，要素由人的技能和设备组成，我们目前还是基本处在工业时代的末期；第三种是信息时代，这是最精彩的时代，如果大家不是在这条曲线创业，那我建议就别创业了（全场笑）。很简单，你就去看过去十年市值最高的公司，他们是在哪条曲线上。这条曲线的核心是信息，信息是知识的载体，你有了知识之后就可以重组社会资源来创造财富。这里的财富是广义的：它是一种通用的能力，能够满足人的所需和欲望，不一定是金钱，比方说健康就是一种财富。
财富创造最核心的本质是三个维度，时间、空间和知识。我们所谓的数字化连接，就是解决了一些空间的问题，当然时间也特别重要。工业社会本身是有瓶颈的，任何一个工业企业，到了一定规模没法再增长，因为工业是无限细分，一件衣服有做纽扣的，有踩缝纫机的，有做设计的，需要很多人协同，但人一天只有24小时，协同的代价非常大，到了一定规模必然遇到瓶颈，而创造价值也在这里。Netflix本质是一家时间创造公司，因为本来你要坐在电视机和影院前看，并且只能在特定时间看，现在任何时间都可以看。个人建议，大家任何一家企业，如果没有放大空间的能力，没有放大时间的能力，知识上没有累积的能力，你就得认真考虑你是不是属于这条知识的曲线，这也决定了企业未来的市值。
谁最能创造财富？
我个人很喜欢这张图，它的核心是说，在不同的历史阶段，在不同的技术能力情况下，人类哪一个行业是财富创造最多的。
在早期是打猎，后来是能耕种。农业社会有了剩余之后，大概有几百年的历史，武士是最赚钱的，就是保护或抢夺别人的财富，罗马帝国那个时候就花很多钱请武士，所以那个时候你如果想赚钱的话就去练武术（全场笑）。上个世纪在华尔街买卖公司的人可能最赚钱，像我这种人（corporate executive企业高管），有一段时间还有点自以为是，现在看看其实很落后了（全场笑）。要是从创造财富角度来讲，现在应该是做startup founder，大家在座的每一个人都走对了，因为这是可以完全用数字理性来验证的，把风险去除之后risk adjust。但20年之后，什么行业创造财富的机会最大？我个人认为毫无疑问是做科学研究和技术开发。道理很简单，创业公司除了需要很多创业者，还需要技术，如果创业者越来越多，但可商业化的技术越来越少，自然会有一个供需不平衡。这是一个很明显的趋向。
今天的创业生态，核心是靠创业者用产品来探索市场。这本身没问题，但是有个很重要的但是，很多人类财富、社会需求，比方说治疗老年痴呆症、忧郁症、癌症……，对于这些产品不重要，科学更重要。风险是在技术上，但是我们整个社会在这方面的投入实在太少。 我自己在YC、在美国也做过一些有关如何商业化做科研的研究和探索。今天全世界现有的科研体系有其核心价值，但还远不够解决我们人类社会面临的挑战，它是发论文的体系，科学家选课题往往不以项目对人类社会的意义决定，而是看发表文章的概率高不高。因为不发文章的话，就拿不到科研基金，拿不到诺贝尔奖，没有机会在科研职业生涯上进步。所以有机会改革科研体系，让大规模的资本进入。其实现在已经能看到一些头部的科技公司都有自己的研究院，因为做市场的人越来越多，教育会普及，人的能力会提升，市场对于可以商业化的基础科研需求就会越来越强。建议在座的创业者思考这个问题，不然可能将来跟不上。信息技术发展的结构与趋向这张图是过去60多年的信息工业体系，我有幸参与了一些。基本上过去60多年，平均大概12年左右就会有新一代的平台起来。 为什么信息工业会朝这个方向发展？为什么会有这样的结构？本质上有更深层的因素驱动它，这个规则会持续不会变。
第一，信息工业的核心驱动力是数字化的程度和规模。数字化是用数字的形式来表达信息，通过计算的方法、很低价的方法把知识抽取出来，而且可以链接，让空间变大，时间缩小，知识积累，财富创造能力就会很强。这条路会越走越远，越走越深。今天的数字化，本质上只是把基于文字和图像为主的信息数字化，其他大部分东西都没有数字化。有一部分比如支付、出行的局部数字化了，整体数字化程度非常浅，基本把纸张取代掉了。就像下了场雨，水只是打湿地面，但如果深入渗透下去，人类的财富创造空间将非常大。
第二，数字化的进展都是由计算平台驱动。先理清“（计算）平台”的概念。大家日常所说的平台是一个在线的marketplace，有流量进出，这本质上不是平台。平台是platform，从计算角度讲，它是一个完整的，但是可延伸的体验，或者是具有完整的、可延伸的能力。这里要强调一点，它必须是完整的，如果不完整，那其实是工具，赚平台的钱跟赚工具的钱，商业模式完全不一样。Windows就是第一个平台，它能带来完整体验，哪怕不写任何应用，它就是一个桌面，有纸头，有菜单，有文件，本身就可以用了。平台有前端和后端，前端是体验，后端是能力。前端基本由人机交互的效率和覆盖率驱动，过去很多年信息工业历史基本上由交互驱动，微软本质上是一个鼠标键盘公司，苹果本质上是一个手指公司，哪里有交互的突破哪里就有大规模的商业价值；后端基本由计算资源(计算，存储，通信)与信息处理的规模, 空间覆盖度驱动。
第三，计算平台建立数字化商业生态。历史上启动一个新的平台的往往是一款产品，我把它叫做定义性的体验或定义性的能力。定义性的体验，比较典型的例子是Windows95，还有iPhone，手指真正可以工作了，那个时候你会知道这是一个开启新时代的东西。现在的人工智能时代，目前还没有看到定义性体验。平台必须有很宽的应用场景来支撑，比如办公、搜索、电商、社交这类场景，同时平台还必须有一个健康的、可持续的商业模式。 简单讲一下，为什么人工智能时代很不一样？因为人工智能技术的核心，是基于向量重叠的方法来计算：通过传感器很快地把信息表达成重叠的向量，这些向量可以很快地解决多种任务，这是它的计算模型。它可以第一次真正把数字世界和物理世界融合在一起，今天的数字化世界是单独的世界，所有的信息是人先用文字和图像表达之后，再变成数字。所以人工智能的商业化空间和宽度与以前是不一样的。
人工智能技术的核心是基于向量重叠的方法来计算：通过传感器把信息表达成重叠的向量，进而很快解决多种任务，这是第一次真正把数字世界和物理世界融合在一起。接下来，我用上面的框架仔细分析一下每个时代。
个人电脑/客户端-服务器时代这个时代有哪些我们值得借鉴的经验？以及有哪些值得回顾的重要事件？
1）微软开启了以软件开发为主的信息工业的早期，就是上面讲到的第三条曲线，早期的核心产能就是写软件，盖茨认准了为通用微处理器写软件就是微软的将来，只要写好的软件，微软就是一个了不起的公司。这很对，这由当时的核心产能决定。所以大家要看深，找到驱动产能的结构性因素，历史就会把你的公司推上去。有一个重要的但是，我认为Google改进了它。今天这条曲线的核心产能是需要写软件，但是写的软件主要是从数据当中来的，数据是新的核心产能，软件重要，但是相对来讲数据比软件还要重要。2）图形化显示 (GUI) 以及鼠标加键盘交互的影响力。今天我们所有设备上的人机交互，是Doug Engelbart 和Alan Kay 1968年的经典之作。它是基于纸页，文字，图像定义的思想空间，然后才用菜单、点击、上下滑动来建立基础的交互模式。3）建立平台方法论。平台在上面提到过，是可延伸的体验或能力，必需要有强大的应用来奠定基础。历史上微软建立Windows平台，office成为强大的应用，当时微软先在MAC上开发了office，然后再将其重要功能抽象到Windows操作系统内。4）生态建立的重要性。历史上微软做得非常重要的一件事，跟技术产品都没有关系，而是捆绑销售和集成，因为它的办公体系都是第二名，没有一个第一名，它把三个第二名绑在一起变成了第一，别的人只有一个或者两个，它是唯一一个三个都有的。这也包括Win-Tel：微软+英特尔+硬件制造商+软件开发商，打造了一个巨大的商业生态。5）IBM的战略误判。IBM有硬件传统，这也就是它的肌肉记忆，认为真正好的模式就是卖硬件，导致它把PC时代的核心——操作系统，供手让给微软。企业家一定要用开放心态来看新的商业时代，惯性思维非常危险。6）要看到关系式数据库的重要性，企业软件的核心组成部分 (Systems of Records) 和通用数据管理能力。
互联网时代
互联网时代我参与更多一点。在前端，输入输出跟PC时代一样，就是PC互联网；主要用户体验是浏览器；主要核心生态是搜索；主要商业模式是广告；主要生态基于搜索为主。后端对历史的影响很大，谷歌代表了第三条曲线的新的核心产能，机器学习。它的核心是获得越来越多的数据，建立越来越多的模型。我认为今天中国的互联网走在美国前面，字节跳动是移动时代的Google，他们会驱动新一代一系列的核心技术能力，快手也有机会。 下面是互联网时代几个需要重点关注和回顾的地方：1）信息数字化，链接信息的全球性长期影响。PC互联网让世界扁平化、商业全球化，通过信息的链接，把空间放大，把时间缩小，把知识聚焦，对经济发展的产生了长期作用，链接人 (社交，社区)对社会产生了长期和深远的影响。今天，整个世界都面临数字化链接人的挑战。任何时代的经济体都是技术的外延，包括社会结构也是技术的外延，技术的演进像达尔文进化论一样无法阻挡。这里大家要关注，信息一旦开始被链接后，所有事情都会发生变化。2）从软件到服务的商业模式转型。历史上的教训是Netscape，它们都是因为自己的固化思维丢掉了整个互联网时代——以为卖软件是个好生意，没想到服务是新的主流。在今天，广告, 电商, 以及游戏, 成为互联网的核心商业模式。这里简单讲一下固化思维，也可以说是肌肉记忆。在一种规则里，肌肉记忆是好事情，一流的艺术家、运动员都是靠肌肉记忆成就事业，但如果世界变了，肌肉记忆就成了坏事情，大部分公司死掉或者赶不上新一代的创新，个人认为都是惯性思维所致。3）搜索引擎成为互联网的核心控制平台。因为所有数字化的体系都在浏览器里，长尾信息太多了，只能通过搜索引擎提高效率。当时的搜索引擎很多，Google是唯一一家做对的，因为它把互联网的结构做在了里面，让人能找最需要的信息，另外一点就是它们找对了竞价排名的商业模式。 Google当时拒绝了竞价排名发明者Overture的天价合同，做了自己的竞价排名，还把伯克利的经济学家叫去作首席经济学家，我认为这是人类历史上第一次计算机科学和经济学的挂钩的广告体系。
还有几个点需要关注到：4）机器学习逐步成为主流，大数据系统的长期重要性。5）互联网规模计算系统的开启，开源软件的长期重要性。6）中国互联网的崛起，开始诞生能进入世界第一梯队的公司。 移动/云时代云和移动的时代值得回顾和展望的重要事件：
1）移动平台拥有了长期可拓广的、数字化日常生活的能力。大家千万不要小看手机，可以再过10年、20年回过头来看看抖音快手改变了什么。手机24小时都在我们身上，未来还会有更多的传感器上去，可以数字化的东西还很多。 2）软硬件结合与商业模式的演变。苹果、谷歌成功了 (硬件和服务为主的商业模式)，这背后是另一些公司的战略失误，它们还是想靠软件赚钱，所有的一切都基于开发一个移动操作系统，这已经行不通了。3）移动生态的建立与演变。这个可能有争议，苹果的生态，iOS/App Store，好处是生态控制得很严，质量很高，但我认为长期来看这个生态不健康，比如你用kindle APP不可以买书，因为亚马逊不愿意让App Store赚30%的钱，生态过分强势，当遇到更强势的生态时，可能会失灵。谷歌的Android生态也不健康，是失控的。在我看来，从操作系统里创造价值就应该从操作系统里赚钱，而不是通过搜索引擎来赚钱。我个人看好微信等Super-App以及小程序的机会，用完就走的模式是对的，但我担心的一点，生态上如果没法去充分商业化，让企业可以在生态上养活自己，那这就不是一个健康的生态。另外几个重要的回顾，不再赘述：4）线上服务从PC互联网到移动互联网的转型，以及中国互联网创新领先（脸书，阿里，腾讯，美团，拼多多，信息流，微视频）5）云计算的崛起及其长期影响，XaaS(X及服务)商业模式推广，创新门槛的降低；4G及全球移动网络的影响。6）人工智能及新移动的机会，新的感知和交互能力带来新的应用场景。人工智能时代 人工智能时代不是复盘，而是早期预测。从交互的角度来讲，人类所有的交互——视觉、听觉、触觉、嗅觉都可以实现。再往下一代就是脑机接口，这个跟今天的技术相比有点超前，需要解决的问题是细胞如何承载植入的设备。这个问题解决后，世界就会变得非常漂亮，因为生物体内的数据都能捕捉了。AI时代，定义性的能力是深度学习，其核心是高效地获得信息的表达方法，一旦信息可以被表达，就能变成知识，因为它可以解决多重任务，可以走到很远，只要是自然界能观察到的现象，深度学习一定非常高效。 大家如果在做用户体验有关的创业，一定要让用户的预期可以管理。Siri和今天所有的智能音箱的通病就是她一会儿很聪明，一会儿很笨，在体验上还没有完全及格。个人认为人工智能时代的主流的商业模式还没找到。
关于生态，目前看来亚马逊、谷歌、BAT、小米都有机会，我个人认为多半成就一番事业的是后起之秀。在后端，芯片工业会是垂直领域的天下，通用芯片市场机会有限。
人工智能创造商业价值离不开这张图。人工智能技术的核心以深度学习，从数据中获取知识，然后运用知识达到目标，进而创造商业价值，产生更多的数据，用硬件+软件+算法来实现。我看到的大部分的问题是场景没有做全。做这方面应用的人，第一个要问的问题就应该是我能用数据获得什么样的知识？因为刚才讲到，创造财富没有别的东西，就是时间、空间、知识，这是它本质的本质，就这三个维度。第二要问的是：我想知道什么知识？比方说用人工智能做餐饮，你想知道什么？客户吃的习惯，菜的味道，然后这些知识可以帮我达成什么样的商业目标？为了获得这些知识我需要什么样的数据？然后是我要布置什么样的传感器？我后台要做什么样的运算？有了这个框架之后，接下来宏观格局很自然就是一个逻辑的推演：
展望未来技术驱动创新前沿：
从创造商业价值角度，这里提出一个概念叫第一梯队公司，PC时代是微软、IBM；互联网时代是亚马逊、谷歌、脸书、BAT等等；移动/云时代是苹果、微软、亚马逊、谷歌、脸书、阿里、腾讯等等，它们有一个共同的特点就高毛利，拉开第二梯队很大的距离，任何企业我认为毛利最重要，这是工业结构和生态链的问题。人工智能时代的可能机会在智能移动和智能场所，我觉得第一梯队这里面至少有五、六家现在的巨头，加起来可能十几家，基本上能做第一梯队的公司只有中国和美国公司。 企业在不同阶段如何把握创新机会要把技术趋势变成商业价值，至少要做两点，第一要定战略，第二要执行。 制定战略有几个核心点：第一，你必须有能力来判断方向，判断方向永远是看产品、市场、技术这三个圆圈的交集，只有这三者聚焦，才可以成为未来可行的商业。技术发展方向相对来说是最容易的，因为它有规可循；要懂人的需求特别的难，人有时候连自己都不懂，更别提懂用户，业界里推荐大家看看张小龙的微信哲学；关注市场时要注意自己的惯性思维，市场会变，用户永远都是不满足的，一个成熟的市场会有新的生机。第二是判断时机，第一个做的不一定最好，在适当的时候做很重要，判断方向相对来讲简单些，判断时机最关键。 这里有张图，任何技术驱动的产品，它都有这样一个规律——“Technology adoption curve”，这基于人的年龄和心态分布，一般人年轻时候会更激进，年纪大之后会保守一些，所以任何技术类产品早期再怎么烂，只要是新的，永远有一拨人尝鲜，这些人是technology enthusiasts ，再下一群人是visionary他们基本上是年轻一代的管理者和创业者，他们想找到一切对自己创造未来有用的新的产品和技术；再下来就是 “early adopters”，这些人愿意采用技术，也愿意看向未来，但是他们很务实，他们的判断标准是我身边的人用不用这个产品，这就造成一个鸿沟，要么大家都用，要么都没人用，大部分的早期产品都掉进了这个鸿沟；再后期是主流的“early majority”，标准、支撑体系和平台都出来了，大规模地被接受；后面是年纪大的人，越来越保守，大部分都是老年人；最后是反技术的一些人。我们要进入的时机就是鸿沟之后的部分，什么是真正的产品与市场匹配，就是产品开始供不应求、竞争开始的时候，苹果在这方面把握得很准。第三要判断的是进和出地方。一些稍微年纪大一点的公司，大部分问题出在该出来的地方没有出来，卡在那里，或者该进的地方没进、进错了。要不要进一个业务，五个层面很重要：第一是看Category赛道，参照上面的图，看这个赛道是不是在主流爆发前夜；第二要看公司实力，公司属不属于这个赛道，举个例子，姚明如果去打乒乓球，没有人会害怕他；如果他去打排球，大家会尊重他。第三是市场实力，要找到能做第一名的市场，“fish to pond ratio”，找到一个鱼塘，你是里面最大的鱼，早期千万要注意这一点；第四才是产品实力，历史上的商业成功，产品力没有其他重要；第五才是执行能力，我看到的大部分错误是把执行能力放在了第一位，冲进一个混战中的市场，最后结局很惨。 在战略里有进攻和防守的问题，进攻是拉开差距，集中力量非对称打击，尽可能用独有资源，最大化拉开距离；防守的核心是时间效益，以最快、最便宜的速度追上，足够好即可，这是第一要务，要注意的是，不能在此之外再追寻其他差异化，所有的产品经理都想做他喜欢的东西，但如果你在防守，差异化一点都不加分，核心就是要追赶。
一张图可以清晰地表达，市场的领先者画出了一个圈，决定了赛道的标准，有特定的功能和体验，你才属于这个圆圈，进攻就是把这个圆圈越拉越大，防守就要用最快最便宜的方法追进圆圈。企业在不同的阶段该用什么方法来驱动创新？企业的业务发展分为种子期、早期、成长期、成熟期、衰退期。如果要长期健康发展，要有多条S曲线，这其中也有一定的方法论，后面将提到Core & context 四象限方法论。先介绍几个人的几本书：
Paul Graham
-Hackers and Painters 核心是讲创造
Geoffery Moore 重点他的推荐第一本和第三本
-Crossing Chasm (跨越鸿沟)
-Inside Tornado
-Dealing with Darwin
-Escape Velocity
-Zone to win
Reid Hoffman
-Blitzscaling (闪电式扩张) 这是Hoffman在斯坦福商学院讲授的方法论
种子期：加速Product Market Fit（产品市场匹配），快速迭代很关键。这由结构化因素决定，由于教育的普及，技术发明越来越多，产品越来越多，但是每个人每天只有24小时，所以不断迭代找到匹配的市场很重要。另一个核心是尽可能久地活下去。
对于B端，早期要跨越鸿沟实现高速增长，公司里所有的资源都要集中起来，抢占属于自己的沙滩，接下来要“打保龄球”，因为早期产品需求还不稳定，需要一个球过去打到好几个球（垂类），获得足够的参考。 然后是“Inside Tornado”，要考虑用规模化的方法，规模效应开始，但主要还是产品和解决方案。C端的核心方法是“四个齿轮”——Enlist（用户黏性、留存）、Acquire（获客能力）、Monetize（变现）、Engage（裂变）。创始人要做的是观察四个齿轮哪个转得最慢，跨越早期鸿沟的速度由最慢的齿轮决定。成长期：保持高速增长，集中所有的力量往上跳。这里推荐大家读Reid Hoffman的《Blitzscaling》(闪电式扩张)，里面有一系列的方法讲述战略、渠道、推广、产品和管理。成熟期：通过运营加强客户关系保持价值，通过技术提高运营效益降低成本，保持收入和利润。这个阶段的重心在运营而非产品，要注意避免浪费精力。衰退期：再生(renewal)或退出，有的时候可以换个赛道重新激活，存在这种可能。如何长期健康地高速成长？任何企业要长期保持健康的发展，有三个视野：Horizon-1是一个财政年度内，已经有产品和规模化的业务，要做的是收入和回报是满足投资者和自己的管理预期；Horizon-2是在可突破的新赛道，完结“毕业”第二条S曲线，ROI在1-3年，这在管理上也是最难的；Horizon-3是找到未来可能的赛道，孵化新的东西，ROI在3-6年。
如何去做这件事情？我推荐CORE/CONTEXT四象限方法论。
左边具有长期性，是新的S曲线，正在高速成长的业务；右边是已经成熟的、低速成长的业务。上面是重要的收入，决定企业估值，下面是非重要收入。这张图可以对应前述三个视野来看，右上、左上、左下的象限分别对应1、2、3视野，大部分的企业对左上的象限不够重视，但这是投资者最看重的地方，是支撑估值和股价的地方，也是公司的核心和使命关键。对于核心业务，一定要做差异化，衡量业绩的标准就是你与第二名的距离，不是任何其他东西。右上象限的业务，不达到预期会被惩罚，这里要做的就是按照及时完成目标，产出利润，但超出预期不加分，在这里多做营收没有意义，不要在这里花太多精力。这些在《Dealing with Darwin》这本书里讲得非常具体，基本对任何企业都适用，推荐大家阅读。最后讲一点，希望在座的每一位同学都能像盖茨一样，我认为他书写了人类历史上十分罕见的个人史，第一篇章是他创造了微软，第二篇章是盖茨基金会，去解决人类面临的最大挑战——教育、医疗、环境，希望大家有机会将你们的第一篇章做得和微软一样漂亮，第二篇章做得比他更漂亮。谢谢！作者：崇岭计划来源：https://mp.weixin.qq.com/s/uP_8UBDP7_2d6UtnNpUm3A
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【英国】劳动力解决方案提供商CloudFactory获得了6500万美元的成长股权融资
总部位于英国雷丁的人工智能管理劳动力解决方案提供商 CloudFactory获得了6,500万美元的成长股权融资。
本轮由FTV Capital领投，Weatherford Capital也参与其中。作为交易的一部分，FTV Capital的合伙人Alex Mason、负责人Abhay Puskoor和Weatherford Capital的合伙人Sam Weatherford将加入CloudFactory董事会。
该公司打算将这笔资金用于三个核心领域的投资：
–劳动力发展、教育和培训
–在销售和市场营销方面的战略投资
–现有系统中的技术和扩展能力
在创始人兼首席执行官马克·西尔斯（Mark Sears）的领导下，CloudFactory利用AI和机器学习算法来提供高质量数据，以满足从资源紧张的初创企业到大型企业的各种规模的企业的需求。
CloudFactory的云计算人员都经过技能和性格的审查，接受成长和培训的机会，自然会产出高质量的工作。
它的管理团队几乎可以使用任何工具来处理数据。该公司被130多家公司使用，为全球11家顶级自动驾驶汽车公司提供数据注释，并为包括Microsoft、Drive.ai、Ibotta和nuTonomy在内的创新者每天处理数百万个任务。它在英国、美国、尼泊尔和肯尼亚设有办事处。
CloudFactory拥有专注、技术领先、可扩展的团队构建最精确、最可靠的培训数据集，通过计算机视觉、NLP和预测分析应用将人工智能带入生活。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：FinSMEs
来源：http://www.finsmes.com/2019/11/cloudfactory-raises-65m-in-growth-equity-funding.html
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