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HR工具
人力资源岗位都要进行哪些数据分析？
作者|刘建华
来源|HRBar
在HR的绩效考核里经常性会看到一些指标，比如招聘的到达率、培训完成率等，到底人力资源要分析哪些指标，这些指标到底如何设计？
01
基于运营的人力资源数据分析
首先第一个核心点，如果HR在操作人力资源工作的时候没有数据化没有进行量化，那么操作的东西就很难获得认可。
量化是今天所有HR的基础，特别是各位写年度工作计划和总结时，一定要量化很清楚。
第二是到底量化什么指标，很多HR在做半年度分析的时候，部门人员占比，再分析工作人员结构占比、年龄占比，我个人认为这个东西意义并不大，真正来分析的是基于公司运营数据导出来人力资源分析，这个是最有意义的。
人效分析、各个岗位单位产出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培训有效性分析，这些都是我认为比较有意义的数据。
02
人效分析
第一个数据是人效分析，在一个公司里这是最基本的数据，因为人效分析就知道公司目前经营情况，人效的公式比较简单，用公司收入除以人数，每个月加起来除以12个月。是按照人均收入还是人均毛利来算，我个人认为按收入分析就可以，人效的比值决定了公司里每个人的平均贡献值。
第一种情况，是公司的产值偏低，同样1000人能创造十亿的收入，公司只做了一亿的收入，产值为什么比较低？仔细分析会发现产品比较低端，就是卖不上价格，这样的公司肯定是产品线的产品水平不行。
第二种是人员能力不够，一般公司里人效值偏低的时候，往往是公司初级人员偏多，导致整个公司战斗力不行，产值上不去。
第三种是，有些公司的产品线也赚钱，但做得不太好，原因是公司有一堆不赚钱的业务，所以我个人认为要控制业务数量，按照谷歌的思想就是721，70%做主营业务，20%做成长型业务，10%做新业务，这样的占比就比较健康，所以要控制一个合理的度。
03
人力成本分析
下一个分析是人力成本的占比，这跟人效比密切相关，往往是一个公司人力成本除以公司财务确认后的收入。
人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一个比，还有收入占毛利的比，我认为占20%左右比例合适。
有很多人说人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不涨工资，我认为这是不可取的，控制人力成本有一个核心动作是必须减员增效。
在公司里哪些人浪费人力成本呢？
第一就是无能的高管，第二就是工资很低但没有产值的人。
降低人力成本一种办法是降低工资总额，还有一种办法是提高收入值，怎么提高？要找牛人进来，因为牛人可以做更高的收入，找牛人也是降低人力成本的好办法。
04
人员结构分析
第三个是人员结构的分析，这里指的不是年龄、性别、学历分析，这种盘点价值并不高，那什么样的分析才有意义？
第一个分析的是公司管理人员占比。
第二是后台人员的占比分析，财务、人力资源等等岗位，你问这些岗位是不是越少越好？不是。我个人觉得一个公司后台加起来维持在12-15%是可以的。
还有一个是公司里人员结构，比如研发人员占比分析，之前的课我们讲过，华为46%的人是做产品和解决方案的，在中国的3G根本没有想商业化的时候，2004年的时候华为就开始招人，当时3G人才有1万人左右，有7000人在华为，他们的研发储备量比特别高。
05
营销团队能力水平分析
下一个分析是对营销人员产出进行分析，第一个是组织单元的分析，我要看各个门店的产出情况，看看各个门店人均产出多少钱，看看各公司的人效比是什么样的。
第二是分析销售人员的业绩情况，做这个分析核心点是有了这个之后，在公司里把销售人员按照业绩进行排名，然后按照等级分出来。
要认真剖析整个公司的人员构成，你要看各个业务部门做得最好的人是多少，前1/3的人做多少，把后1/3的人干掉，中间1/3是可以培养的人，在销售里这个分析特别重要，必须要对这个人的水平进行深度分析。
06
一定要做的人员综合能力满足预期业绩分析
在分析里最重要的是，分析公司现有员工满足未来预期业绩要求的匹配度分析。
把下半年的目标定出来，基于未来业务的要求，现有人员是不是满足这样的要求，要把人员进行分类分级，就是前面讲的人力资源盘点，里面包括最基本的个人业务能力评估、态度盘点、个人价值观匹配、个人发展潜质匹配等等。
这样在公司就会分出三类人员。
一类是表现很好业绩过关而且潜质不错，完全胜任岗位要求；
第二类是勉强可以的人，业绩中等一般但是也可以达到及格线；
第三类是根本达不到要求的人。更深层次的分析，老板最希望看到的分析是这个，在一个公司内部到底有多少人是真正胜任的，他们是能够满足公司业绩要求的。
最牛的人力资源是对每个部门的每个人都很熟，对他们实际情况都很清楚，这样人力资源就干得比较狠了。
各个部门的人员匹配都比较清楚，哪个部门行与不行都很清楚，下一步怎么调也很清楚，作为HR来说，能不能对公司各个部门的人员了如指掌很重要，是不是对每个业务部门下一步工作目标业务计划了如指掌。
07
从运营角度进行招聘分析
下一个分析是专项数据分析，比如招聘渠道的分析，这个怎么分析？
原来分析数据的时候是招聘到岗率，要看招聘完到岗后的分析，如今招的人不仅是简单把人招进来，而是要确定他是牛人。
今年部门招了多少人，到岗周期时间要进行分析，然后针对招聘结果进行分析，是不是满足岗位要求，部门提了多少需求，HR多少天搞定的，招来的人转正通过率有多少，转正的优秀率有多少，这样剖析之后招聘的数据就比较有说服力。
有很多HR总是掉在模块思维中来做，分析的时候先分析招聘渠道完成情况，通知了多少人，多少人来面试，通过率有多少，这些数据一点意义没有，一百个人招进来录取了一个人，招聘了一个人录取了一个人，哪个更重要呢？我认为通知一个人就可以招聘上岗，这是最好的。
08
分类细分的流失率分析
关于员工流失率的分析，并不应是简单算一个流失率。
第一个数据是主动淘汰人员的数据，做这个目的是我们能非常清楚的知道主动淘汰了多少人，这是一个很核心的数据。
第二个是主动流失员工有多少，比如说要看那些主动流失（主动离职）的人有多少。
在这里要进行精细分析，什么叫精细分析？一个是优秀员工牛人的流失率分析，这个比值一定要控制好，如果这个没控制好的话特别可怕，一个公司里牛人走了，这个组织损失就大了。
我建议要立体性的进行分析，就是统一的流失率，从主动和被动流失率进行分析，再看牛人流失率。
其实这些数最后要体现到人效提升上，不管你怎么做，招了多少人进来，走了多少人，分析数据的优势是引进了多少牛人，干掉了多少不行的人，这样工作才有效，反过来说招了很多人没有效果，牛人还走了，这样人力资源的工作就有问题了。
09
培训分析与总结
最后一个是对培训数据分析，第一个是课程开发数量，今年我们有多少个经过准确认真开发课程的数量；第二个是我们经过认证的内部讲师有多少个；第三个是当年做了哪些有效培训。
针对于公司不同的岗位，把这些工作——量化后进行剖析，发现培训完之后团队业绩明显有增长，培训前后的数据比一分析，有了这个值就厉害了，人力资源的价值感就上来了。
做了这么多分析最后总结下来是什么？
第一个是体现跟运营的对接；第二个是跟HR的贡献值有关系，你能拉出来人力资源贡献了什么，今年人效有提升，薪酬成本降低，牛人招聘入职率高，牛人流失率低，培训了多少牛人出来，这时候HR获得重用的机会就来了。
必须要用数据化分析，你得用数字证明你的功劳，否则只有苦劳没功劳，干了半天最后也是白干。
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HR工具
Google绩效管理真经：OKR是怎么运作的？（深度长文）
来源| HR互助社
谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。
除了它优秀的企业文化外也离不开它独特的绩效管理体制。谷歌在过去的很多年里面，它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等。
在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它适用于任何公司。
正确地设定目标
要让目标众所周知,目标要有野心。
收集同事反馈意见
有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。
评估流程中引入校准流程
谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工，这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。
采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。
把奖励分配谈话和员工发展谈话分开
两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大，这一点都适用。
将关注点放在真正重要的事情上
依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。
01
Google人力资源管理体系
绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高，而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。
随着科学进步、发明创造带动高科技产业的快速发展，现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争。
企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本，越来越收到公司的重视。
一个公司之所以成为伟大的公司，并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大。
在互联网时代，传统的层级招聘制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，已无法满足企业对人才的要求。
同时评估、一起面试、共同定夺，已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。
在信息技术高速发展的当下，Google的人力资源管理，不论是人才引进使用，还是人力资源分配，始终走在世界的前列。
Google的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。
Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系。
●谷歌人力资源体系六大模块
谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度。
年度绩效考核
它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。
月度绩效回顾
主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。
年度敬业度调查
主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。
年度经理人反馈
类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。
目标设定OKRs
当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色副地方。
优秀人才奖励制度
公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。
02
Google绩效考核体系
绩效考核通常有了两个目的：
一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；
另一方面为员工的进一步开发提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供 适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。
每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式，Google也毫不例外。Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。
●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核）
Google绩效考核体系（Google工作业绩效考核体系）是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。
五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：
目标设定
在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。
自我评估
通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。
同事评估
来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。
校准会议
在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。
绩效面谈
通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。
●谷歌能力评估
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以行为方式表现出来的组合，核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。
谷歌人
即符合谷歌价值观的员工。每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好。
解决问题的能力
公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。
执行力
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
思想领导力
思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。
新兴领导力
在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。
存在感
主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。
03
Google目标设定OKRs
OKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。
它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR），是部门任务协作的一个手段。
OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。
OKR的思路源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High out put Management）”的大旗，发明并推行了OKR。
在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。
目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。
Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。
●谷歌OKRs金字塔体系
谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。
季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：
全员设定
公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
从上至下
目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。
因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
目标共识
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。
目标具体可衡量
目标设定最基本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时候都是需要符合SMART原则的。
例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。
有野心的目标
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
个季度之多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。
每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。
●谷歌OKRs打分
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKRs打分。
OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。
真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。
每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。
OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。
如果你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。谷歌OKRs分值示意图如下：
04
员工自我评估
谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。
员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。
自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
05
同事评估
同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。
使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。
在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。
若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。
在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。
其考评维度如下图所示：
06
Google绩效校准会议
谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。
谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。
当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。
谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。
假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。
作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。
通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。
目前很多公司运用校对会议，比如说GE，我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很多的校准会议。
注意事项:
在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详。经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常易犯的错误，尽量去避免这些偏差。
以偏概全
不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。
逻辑偏差
不能因为他有A能力，你就推断他肯定有B能力。
对比偏差
作为一个新员工，你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面。
以印象好坏
不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高。
对待员工过于严苛
认为每个员工跟自己比，都表现比较差，所以打的分数都是不合格的
对待员工过于宽松
认为所有的员工工作这么辛苦，算了，我给大家都打一个高分吧。
对待员工采用中庸之法
经理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。
07
Google绩效面谈
绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。
在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。
因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。
在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。
为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。
绩效面谈经理准备工作:
在绩效面谈之前，经理需要做好下面四个方面的准备。
明确面谈目的
第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效，让员工了解自己的优点和需要改善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。
明确谈话结构
整个谈话的过程，应先谈什么，再谈什么。
比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果，第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我们可能要谈一些发展计划。
经理在面谈过程需要非常清晰、有条理的传达给员工，也可以在面谈前把要表达的内容列成一张表。
收集和整理有关绩效的各种真实信息与事实
经理在绩效面谈前，要做好充分的准备，包含绩效评价表格、工作日常情况记录和总结、该评价周期的绩效计划和员工绩效评价的基本结果以及员工的基本信息。
在面谈过程中，所有的绩效评价结果都应用事实、数据来说，要以事实为依据，而不是凭主观印象，我认为你做得不错，我认为你有问题等。
学会提问，鼓励队员敞开心扉
在面谈过程中，经理要掌握一定的面谈，要把更多的时间留给员工，让员工敞开心扉，谈一谈他的困惑，谈一谈他需要帮助的地方。经理说的时间稍微短一点，员工说的时间稍微长一些。
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HR工具
HRBP必须要懂的战略工具——SOAR矩阵
文| 道几
来源| HR实名俱乐部
知识点
1、了解SOAR模型
2、如何使用SOAR法
3、SOAR示例
一、了解SOAR模型
1、这是什么？
做战略规划时，这是一种基于优势的分析工具。SOAR分别代表优势（ Strengths），机会（Opportunities），渴望（Aspirations）和成果（Results）。
2、 何时使用？
在战略规划会上，为制定规划设定一个积极正向的场域。在士气低落的时候，用积极正向的词语来描述现状。
3、 它的使用意图是什么？
建立积极的思考与行动，鼓励创新和跳出原有思维框架。积极地创造可能性，而不是被负面因素所牵绊。
4、它的成果是什么？
SOAR法提供了一个建设性的、有成长性的、聚焦在可能性的组织现状分析。
5、与SWOT的区别
SWOT基于劣势分析，SOAR基于优势分析。SOAR比SWOT更积极正向。当士气低落的时候尤其适用。
二、如何使用SOAR法
第一步
把SOAR，4类提问发给参与者，给他们一些时间思考，做些预先准备
第二步
对于小团体（12人以内）依次收集大家对这4类提问的回答。引发深入的讨论，并记录关键的想法。对于人数多的大团体，把大家分成3～4人一组的小组，给大家15～20分钟的时间，让每个小组深入回答和讨论这4类问题。
第三步
在会议室创造一个空间，让大家能够以小组的形式聚在一起，讨论并记录他们的想法。
三、SOAR示例
一、优势
1、哪些是我们最大的资源？
2、哪些是最值得我们自豪的成就？
3、什么令我们与众不同？
4、我们的优势说明我们具有哪些技能？
5、我们如何运用我们的优势来创造成果？
6、发生了哪些重大变化，在影响着我们所处的外部环境？
二、机会
1、有哪些创新会激发我们做出改变？
2、我们可以为我们的组织和各方利益相关者创造什么不同？
3、哪3项机会最值得我们为之付出努力？
4、我们如何把劣势、威胁转化成机会？
5、我们的客户希望我们做到什么？
6、我们和其他群体可以一起共创出什么？
三、渴望
1、当我们实现我们的价值和渴望的时候，什么是我们最有热情的？
2、我们最深切的渴望是什么？
3、我们想成为什么？
4、我们如何遵循内在的价值指引，实现我们的愿景？
5、我们如何为我们的组织和各方利益相关者创造不同？
四、成果
1、根据我们的优势、机会和渴望，哪些成果可以证明我们是在实终目标的路上？
2、我们以什么而为人所知？
3、 有哪些实在的成果能够说明我们的优势、机会和渴望？
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