当业务部门说HR“不懂业务”,该怎么怼回去?

2021年07月22日 771次浏览


身在职场,往往每个人都有属于自己的身不由己。在工作中免不了会和同事发生分歧。

当HR和业务部门产生分歧的时候,很容易在一句话上吃瘪,那就是:

“你不懂业务!”

 

这句话隐含的意思是:不用讨论了,听我的。

有的时候,我们明明自己有道理,就事论事,对方却蛮横无理。

今天我们就来破这个局,希望HR们再听到“你不懂业务”这句话的时候,有能力拍桌子怼回去,撂下一句“你才不懂业务!”

什么叫“懂业务”?
 
“懂业务”,可以分为很多层面:
 
Level 1:知道业务部门在干嘛
 
了解业务部门的核心职责与日常工作、当前重点推的项目、比较头疼的问题,以及什么阶段忙、什么阶段闲等等;
 
清楚业务部门里主要人物有哪些,知道他们的大致背景、行事风格、工作习惯,以及每天在忙什么、聊什么;
 
看上去比较复杂,做起来其实一点都不难,只要HR肯离开工位,和业务部门的人多接触、多交流、多观察、多记录就行。
 
Level 2:知道业务相关的数据
 
数据是业务过程和结果的真实反映,业务部门的各项决策,也是在各种数据基础上测算出来的;
如果HR能轻松说出各项关键数据,并且知道这些数据背后反映了什么问题,是HR懂业务的一大标志。
但很多业务部门不愿意给,就算给了也未必是有价值的数据。
除了公开的业务报告,赢得信任感,令业务部门经理愿意多分享,也需要技术。
Level 3:知道如何能够实现业务提升
通常情况下,业务部门对HR的诉求无非就是缺人手,催促开岗位、招聘,核算薪资、考勤等。
 
面对这些疑问,HR可以从“人”的角度,从选、用、育、留等方面去分析。
比如新员工流失率高,业务部门大概率会说是因为这个人不行,反正人都走了,也不介意多背一口锅;
但是HR可以更客观地分析:

是选人标准有问题?还是面试官有问题?

是技能没有培训到位?还是一线主管没有尽责?
 
业务问题几乎都离不开人的问题,找到根因,然后想方设法推动解决,就是HR对业务的贡献,这是中高层管理/HR业务伙伴的要求,难度不低。
 
以上三点,我们都是从组织内部的视角来界定“懂业务”,其实,我们还可以更上一层楼,从外部视角来理解“懂业务”。
 
Level 4:了解客户的需要和想法
有一点,我们要想明白,公司为什么要做这项业务呢?
你可能会说老板是为了赚钱,那么客户为什么愿意掏钱付费呢?
客户之所以愿意付钱,一定是我们提供的产品或服务,能够满足客户的需要,给客户带来价值。
所以我们还需要搞清楚我们所服务的客户是谁、有什么特点、真实需要是什么、决策过程是什么。
如果理解了这些,再回过头来看我们的业务部门的工作,就相当于降维打击...

这就如同站在巨人肩膀上,一眼就能看出哪些工作是真正有价值的、哪些是日常例行的、哪些是应付交差的。
Level 5:了解市场变化与终局
Level 5是希望我们能成为“事前诸葛亮”,尽量规避那些在未来,有可能击垮我们的盲区。
 
虽然我们能够想到一些,但是真正决定未来走向的、打败我们的,往往都是那些想不到的。

其实业务部门也不一定很懂业务
业务部门之所以理直气壮地说HR不懂业务,是因为他觉得自己是业务部门的人,一定比HR懂业务。
 
从而我们可以判断一下,说HR不懂业务的那个人,他自己又处在懂业务的哪个Level呢?
 
顶多在Level 1 到 Level 2之间——
 

虽然有成交或业务团队管理的经验,但不一定能跳出岗位和部门;
从公司整体出发看业务,也不一定能跳出任务和考核;
从客户需要出发看产品和服务,更不一定能跳出眼前的各种“苟且”,从赢得未来出发看组织能力;
退一万步说,甚至很多数据都不一定能算得清楚、讲得明白。

  
真正Level 4及以上的人,往往会谦虚谨慎,甚至“战战兢兢、如履薄冰”,知道自己不知道、不知道自己知道,绝不敢夸口说自己懂业务。

在职场中真正的高手从来不会显露自己的本领,对任何人都非常谦卑。越厉害的人,越不把自己当回事儿。

因为他们明白一个简单的道理,自己所谓的成功背后藏着无数人的努力,没有这些人,你什么都做不成。

心理学上有一种达克效应,说的是能力不够的人更容易忽视自己的缺点。

这个现象来自于康奈尔大学心理学家Kruger和David Dunning。他们曾经做过一个实验,让专业喜剧演员和大学本科生给30个笑话的有趣程度打分,然后比较。

结果发现,判断自己的幽默感上,大部分人是自视甚高的。而且最不能辨别有趣的那群人,最容易觉得自己高出平均水平。

于是,心理学家们得出一个结论,没有能力的人,更容易高估自己的能力。

 
所以HR千万不要自惭形秽,我们完全有可能比业务部门的人更懂业务。

但是想要拍桌子怼回去之前,我们还需要做好准备,让自己真的更懂业务。
如何让自己更懂业务
首选,我们必须纠正几个观念:

HR“懂业务”,不是要了解所有的业务知识和信息。

懂业务的标志是,作为HR,当你了解相关的业务知识及信息,你必须知道作为HR,你应该做什么,能提供怎样的价值。


如果给你相关的业务信息,你不知道HR到底应该干什么。这说明两点,要么你的专业能力不够,找不到自己的价值点;要么,这些业务信息,对HR来说不是重要的信息。

前一种情况,是HR自身专业能力的问题,后一种情况是不清楚HR懂业务的边界,属于不重要的业务信息,这不是HR懂业务的范畴。

HR“懂业务”,不是简单的业务知识+HR。


HR“懂业务”,既要懂业务知识,又要懂HR的专业技能。

但是真正意义上的“懂业务”,不是(业务知识+HR知识)这种积木式的简单拼图,而是业务知识与HR知识形成盘根错节的网。

把这张网铺好之后,才能让我们跟业务部门更好的同频交流,这里的交流可不是让大家用专业术语去交流,是要用业务部门的逻辑去跟他交流。

那么,我们该如何成为一个懂业务的HR呢?

我们可以从商业的视角出发来看待问题。
 
除了人资方面的专业知识外,我们平时可以多关注一些商业案例、行业分析报告、投资机会等,这样有助于我们站在老板的视角来看待问题。

想要懂业务就是要像老板一样思考,站在老板的角度看问题,不仅可以帮助我们跳出自己的小圈子,还可以让我们知道更广阔的的外部在发生些什么。

想要参透商业模式,我们应该要知道公司的商业模式是什么?公司的核心业务是什么?客户是谁?产品是什么?利润点是什么?核心竞争力是什么?

参透的上述问题就能够了解企业经营的主要活动,也包括主要活动所需的人才以及人才的能力素质模型。商业模式的领悟可以进一步帮助公司确认组织架构,通过组织架构的合理设计驱动公司重要商业活动的落实。

明晰组织架构。每个部门的职能是什么?它们各自需要达成哪些关键业务指标?每个部门之间是如何协同的?

明晰组织架构就能明确部门与部门之间的关系,组织架构并非一张组织架构图那么简单,其中暗含着部门与部门的分工与配合,这便是通过部门职能的明确来实现的。

贯穿业务流程。
部门内的业务流程有哪些?哪些是核心的业务流程?每条业务流程需要达成什么目标?

HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解,组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来,这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理。组织内所有的活动以及目标最后都会拆解为不同的流程及其目标。

如果所有流程的目标得以实现,那么组织的目标便可实现,所以HR了解业务流程便可用HR的专业知识推动业务流程目标的实现。

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