• 业务部门
    【北森】业务部门眼中的BP刺客,到底指什么? 最近“雪糕刺客”火了,因为雪糕的价格不仅高到超出大家的消费预期,也让人在意外被“刺”后产生了莫名的愤怒,甚至发展到长期的抵触。 于是有人说:“嘿,这不是和我们部门的HRBP一样一样的?” 北森经过探访发现,业务部门对于HRBP的吐槽不在少数。索性今天我们就来说说业务部门口中的BP刺客,同时也邀请到几位HRBP进行隔空解答。  S级“BP刺客”: 正事不干,净给业务添乱  @小钻风:沙发,我们部门每年10-12月都在业绩冲刺和回款催收,经常加班特别忙,但是这期间的员工培训可不少,HRBP说关键时刻就是要给大家赋能的。 更有意思的是有一次安排我做内部分享,周六给我打电话问周一的分享PPT有没有准备好,我真的会谢。 @大碗吃饭:楼上的问题我可以解答,说白了,就是HRBP不懂业务,但是我也很费解,到底有没有懂业务的HRBP,团队招人招不明白,其它的更不知道ta能做点啥。 @海岸线:我们公司的HRBP中有一位是从销售一线转过去的,因为销售压力大,她是宝妈要回归家庭。懂业务真的就不一样,但这种人真的非常少,业务做得好谁会去做HRBP啊?  HRBP怎么看? @柯南:可以肯定的是,做HRBP一定要懂业务及懂业务场景,大概会做这样几件事: 一是懂业务流程,比如从目标用户的视角出发,从获取信息到购买决策上,需要接触哪类角色?有怎样的变化?以及对应的业务流程中都有哪些角色?这些角色的职能和目标是什么? 二是深入业务场景,通常我们会参与到部门的周会,了解业务部门的阶段性任务、每周的目标节点、完成进度等等。 三是在员工生命周期的不同阶段进行访谈,比如三个月中期考核、六个月转正答辩等等,听听大家有哪些不适应、有哪些困难,以便做出改善。 @半杯开水:第一个场景的问题其实在我们公司不太会出现,培训贯穿全年,但是冲刺季一般就不会安排了。 也可以理解大家对于培训节奏的吐槽,比如销售部门节奏短平快,但是部门的培训设置需要基于全面目标的视角,有时候需要前置,这个也是要基于大家的能力差异和共识来安排。 @小飞侠:我们非常希望有做业务的小伙伴转BP!真的有非常大的优势!(大家沸腾了),但确实会面临薪资福利不同、从业务到组织管理的视角转换的挑战。    SS级“BP刺客”: 阻碍个人发展  @西北偏北:我去年毕业进了一家快消公司的电商运营部。报到第一天,HRBP把我带到部门里简单介绍之后安排我坐下,大家都在忙,连Leader也抽不出多少时间,只是扔给我一个电商平台的新账号说想拓展这个平台的业务,让我摸索摸索。 三个月后我就离职了,理由就是学不到东西。HRBP让我再考虑考虑,但是考虑什么呢? @王不二:考虑一下个人职业规划,每次面试一问我这个,就想翻白眼,这是什么水问题?我应聘这个岗位,还能不知道这个岗位怎么发展? @全能少女:我今年刚升了管理岗,说实话带团队有点懵逼,希望HRBP能给我一些赋能,但是一问就是HR专业上的培训怎么安排、招聘完成了多少KPI,问题是这些是你的专业,不是我关注的事情啊。  HRBP怎么看? @sola:新员工融入?哈哈哈哈哈,这里你们北森要不要安排一下~ @毛毛:为什么要问职业规划?我来回答。 从我个人的角度,第一要看候选人未来是走专业路线还是管理路线,并进一步衡量人才流动性问题。 比如销售岗位人才流动快,要做好干部储备。所以应聘者走管理路线其实也印证了对方想长期发展的意愿。但是对于一些稳定性强,需要长期扎根专业的岗位,管理岗设置比较少,如果没有办法消化,反而会容易让人才流失。 第二看个人的发展思路是否清晰,又为这个目标和思路付出了哪些努力。回答其实无关对错,主要是看个人和公司的需求是否匹配。 @李子虚:第三个场景特别常见,两个人没在一个话语体系里,其实还是基于共同的目标,比如新晋管理者想解决怎么带好团队的问题,那可能需要一些培训,比如掌握公司和部门的业务流程、如何推动绩效落地、团队建设与优化、识人善任等等。 总体来说这一阶段解决的是如何让新晋管理者清楚管理手段,不“想到哪做到哪”。然后推动管理者实践,慢慢形成自己的管理动作和风格。    SSS级“BP刺客”:  搅和团队稳定  @莫卡:昨天晚上下班时候和城市经理吐槽其他领导,正好碰见总部的HRBP出现在门口……我觉得可以拿赔偿走人了。 @路漫漫:HRBP今晚约我吃饭,我害怕极了。  HRBP怎么看? @一万达不刘:画面过于真实……我就经常被问到,HRBP是人力资源部的人还是业务部的人。我第一反应是“是公司的一份子”。 一般我更愿意从另一个角度回答,我们是从组织管理、人力资源管理专业出发,帮助业务更好发展的人。保持专业客观,有同理心但不考验人性,是我个人的原则。   看过以上说法,大家的想法有没有什么不一样? 我们并不否认无论是企业运营、业务管理还是人力资源专业等很多地方都有改善的空间在,有时候更无法左右大环境带给我们的影响。 但我们仍坚信坦诚沟通、达成共识是合作的前提。 同时,真诚安利北森iTalentX5.0,基于“业人一体”理念打造,面向业务经理、HRBP等多个角色多个场景升级发布1000+功能,用数字化、流程化视角解决组织绩效、编制预算管理、数字人才、员工激励、新员工融入等场景问题,用过的都说好!
    业务部门
    2022年07月15日
  • 业务部门
    当业务部门说HR“不懂业务”,该怎么怼回去? 身在职场,往往每个人都有属于自己的身不由己。在工作中免不了会和同事发生分歧。 当HR和业务部门产生分歧的时候,很容易在一句话上吃瘪,那就是: “你不懂业务!”   这句话隐含的意思是:不用讨论了,听我的。 有的时候,我们明明自己有道理,就事论事,对方却蛮横无理。 今天我们就来破这个局,希望HR们再听到“你不懂业务”这句话的时候,有能力拍桌子怼回去,撂下一句“你才不懂业务!” 什么叫“懂业务”? “懂业务”,可以分为很多层面: Level 1:知道业务部门在干嘛 了解业务部门的核心职责与日常工作、当前重点推的项目、比较头疼的问题,以及什么阶段忙、什么阶段闲等等; 清楚业务部门里主要人物有哪些,知道他们的大致背景、行事风格、工作习惯,以及每天在忙什么、聊什么; 看上去比较复杂,做起来其实一点都不难,只要HR肯离开工位,和业务部门的人多接触、多交流、多观察、多记录就行。 Level 2:知道业务相关的数据 数据是业务过程和结果的真实反映,业务部门的各项决策,也是在各种数据基础上测算出来的;如果HR能轻松说出各项关键数据,并且知道这些数据背后反映了什么问题,是HR懂业务的一大标志。但很多业务部门不愿意给,就算给了也未必是有价值的数据。除了公开的业务报告,赢得信任感,令业务部门经理愿意多分享,也需要技术。Level 3:知道如何能够实现业务提升通常情况下,业务部门对HR的诉求无非就是缺人手,催促开岗位、招聘,核算薪资、考勤等。 面对这些疑问,HR可以从“人”的角度,从选、用、育、留等方面去分析。比如新员工流失率高,业务部门大概率会说是因为这个人不行,反正人都走了,也不介意多背一口锅;但是HR可以更客观地分析: 是选人标准有问题?还是面试官有问题? 是技能没有培训到位?还是一线主管没有尽责? 业务问题几乎都离不开人的问题,找到根因,然后想方设法推动解决,就是HR对业务的贡献,这是中高层管理/HR业务伙伴的要求,难度不低。 以上三点,我们都是从组织内部的视角来界定“懂业务”,其实,我们还可以更上一层楼,从外部视角来理解“懂业务”。 Level 4:了解客户的需要和想法有一点,我们要想明白,公司为什么要做这项业务呢?你可能会说老板是为了赚钱,那么客户为什么愿意掏钱付费呢?客户之所以愿意付钱,一定是我们提供的产品或服务,能够满足客户的需要,给客户带来价值。所以我们还需要搞清楚我们所服务的客户是谁、有什么特点、真实需要是什么、决策过程是什么。如果理解了这些,再回过头来看我们的业务部门的工作,就相当于降维打击... 这就如同站在巨人肩膀上,一眼就能看出哪些工作是真正有价值的、哪些是日常例行的、哪些是应付交差的。Level 5:了解市场变化与终局Level 5是希望我们能成为“事前诸葛亮”,尽量规避那些在未来,有可能击垮我们的盲区。 虽然我们能够想到一些,但是真正决定未来走向的、打败我们的,往往都是那些想不到的。 其实业务部门也不一定很懂业务业务部门之所以理直气壮地说HR不懂业务,是因为他觉得自己是业务部门的人,一定比HR懂业务。 从而我们可以判断一下,说HR不懂业务的那个人,他自己又处在懂业务的哪个Level呢? 顶多在Level 1 到 Level 2之间——  虽然有成交或业务团队管理的经验,但不一定能跳出岗位和部门;从公司整体出发看业务,也不一定能跳出任务和考核;从客户需要出发看产品和服务,更不一定能跳出眼前的各种“苟且”,从赢得未来出发看组织能力;退一万步说,甚至很多数据都不一定能算得清楚、讲得明白。   真正Level 4及以上的人,往往会谦虚谨慎,甚至“战战兢兢、如履薄冰”,知道自己不知道、不知道自己知道,绝不敢夸口说自己懂业务。 在职场中真正的高手从来不会显露自己的本领,对任何人都非常谦卑。越厉害的人,越不把自己当回事儿。 因为他们明白一个简单的道理,自己所谓的成功背后藏着无数人的努力,没有这些人,你什么都做不成。 心理学上有一种达克效应,说的是能力不够的人更容易忽视自己的缺点。 这个现象来自于康奈尔大学心理学家Kruger和David Dunning。他们曾经做过一个实验,让专业喜剧演员和大学本科生给30个笑话的有趣程度打分,然后比较。 结果发现,判断自己的幽默感上,大部分人是自视甚高的。而且最不能辨别有趣的那群人,最容易觉得自己高出平均水平。 于是,心理学家们得出一个结论,没有能力的人,更容易高估自己的能力。  所以HR千万不要自惭形秽,我们完全有可能比业务部门的人更懂业务。 但是想要拍桌子怼回去之前,我们还需要做好准备,让自己真的更懂业务。如何让自己更懂业务首选,我们必须纠正几个观念: HR“懂业务”,不是要了解所有的业务知识和信息。 懂业务的标志是,作为HR,当你了解相关的业务知识及信息,你必须知道作为HR,你应该做什么,能提供怎样的价值。 如果给你相关的业务信息,你不知道HR到底应该干什么。这说明两点,要么你的专业能力不够,找不到自己的价值点;要么,这些业务信息,对HR来说不是重要的信息。 前一种情况,是HR自身专业能力的问题,后一种情况是不清楚HR懂业务的边界,属于不重要的业务信息,这不是HR懂业务的范畴。 HR“懂业务”,不是简单的业务知识+HR。 HR“懂业务”,既要懂业务知识,又要懂HR的专业技能。 但是真正意义上的“懂业务”,不是(业务知识+HR知识)这种积木式的简单拼图,而是业务知识与HR知识形成盘根错节的网。 把这张网铺好之后,才能让我们跟业务部门更好的同频交流,这里的交流可不是让大家用专业术语去交流,是要用业务部门的逻辑去跟他交流。 那么,我们该如何成为一个懂业务的HR呢? 我们可以从商业的视角出发来看待问题。 除了人资方面的专业知识外,我们平时可以多关注一些商业案例、行业分析报告、投资机会等,这样有助于我们站在老板的视角来看待问题。 想要懂业务就是要像老板一样思考,站在老板的角度看问题,不仅可以帮助我们跳出自己的小圈子,还可以让我们知道更广阔的的外部在发生些什么。 想要参透商业模式,我们应该要知道公司的商业模式是什么?公司的核心业务是什么?客户是谁?产品是什么?利润点是什么?核心竞争力是什么? 参透的上述问题就能够了解企业经营的主要活动,也包括主要活动所需的人才以及人才的能力素质模型。商业模式的领悟可以进一步帮助公司确认组织架构,通过组织架构的合理设计驱动公司重要商业活动的落实。 明晰组织架构。每个部门的职能是什么?它们各自需要达成哪些关键业务指标?每个部门之间是如何协同的? 明晰组织架构就能明确部门与部门之间的关系,组织架构并非一张组织架构图那么简单,其中暗含着部门与部门的分工与配合,这便是通过部门职能的明确来实现的。 贯穿业务流程。部门内的业务流程有哪些?哪些是核心的业务流程?每条业务流程需要达成什么目标? HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解,组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来,这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理。组织内所有的活动以及目标最后都会拆解为不同的流程及其目标。 如果所有流程的目标得以实现,那么组织的目标便可实现,所以HR了解业务流程便可用HR的专业知识推动业务流程目标的实现。 你学会了吗?更多精彩内容请关注肯耐珂萨
    业务部门
    2021年07月22日