对话戴维·尤里奇:HR创造价值的“正确姿势”

2018年06月21日 5955次浏览
来源/HBR-China 哈佛商业评论

“他们(高效能的HR)必须为客户和利益相关者创造明确的、实实在在的价值。”

——戴维∙尤里奇


学术与实践常碰撞,HR与业务要牵手


 

人力资源管理(HRM,Human Resources Management)是一个人人耳熟能详却又如雾里看花的概念。耳熟能详是因为HR概念自诞生以来就在吸引着管理学学界以及行为科学界的学者们。但是HRM这个概念同时又是模糊的,因为伴随着世界的VUCA化(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity),HRM也“不幸”地兼备了上述的特征,不少人对HRM的理解可能还停留在“人事管理”的初级阶段。

 

为了更好地实现人力资源开发利用,完成业务的腾飞发展,越来越多的学者开始和最佳实践的企业牵手,在实践中探讨理论与实际的深度结合。被认作“现代人力资源之父”的戴维∙尤里奇(Dave Ulrich)也不例外。尤里奇因为创造性地提出了COE、SSC、HRBP的人力资源三支柱体系而声名鹊起,在商界收获了一大批拥趸。

 

在尤里奇教授最近一次的中国之行中,百度成为重要的一站。百度一向以能培养出大量专精的行业人才而出名,尤里奇和百度的HR核心团队与HR政委们(业务高管,同时在HR任职,双线汇报)在这场研讨中,激荡出什么样的火花?百度的最佳实践又有哪些值得所有HR同行借鉴呢?

 





 


Outside in,HR要学会以“接收方原则”设计政策


 

在这场研讨中,尤里奇教授再次强调了他一以贯之的观点,即由外而内的HR视角(HR outside in),这一理论意味着HR将不再是曾经的HR,只负责招聘、员工关系和薪酬管理等传统的职能,而是要进一步地深入公司业务,认真考虑所有的利益相关者(stakeholders)并从这些利益相关者的角度出发设计人力资源的政策与实践。


 

为了能够深入了解百度业务和在研讨中提供有效的建议和意见,尤里奇教授先与百度人力资源高级副总裁刘辉就百度的战略规划、HR基本情况以及当下痛点问题做了一个小时左右的讨论。随后便是尤里奇教授和百度众HR们的“华山论剑”。

 

尤里奇教授认为,现在的HR以及未来的HR是与价值链挂钩的,而价值的感知实际上是由接收方而非传递价值的一方所定义。那么究竟谁才是HR从业者们该关注的利益相关主体呢?

 

如果在十五年前或者十年前,我们或许还会脱口而出HR的stakeholders当然是员工和直线经理了,但在HR需要为组织创造明确价值的今天,stakeholders的构成更为复杂,包括投资者和客户在内的人群都将是HR们必须关注的对象。

 

HR产出价值的三个维度:人才、组织胜任力、领导力


 

尤里奇心目中的HR是理想的HR,然而人力资源的利用、开发、配置、管理从来不是一件简单的事。以泰勒(Taylor)的科学管理理论为代表的科学管理时代,或许是资本家们最为欢欣鼓舞的一段时光,基本完全量化的指标和流程某种意义上实现了人力资源的利用,但由于未考虑到人的社会属性和不同工作的性质,过度简化的科学管理不可避免地走向没落,随之而来的是更为关注“人”的人力资源管理和人力资本管理,然而不论是哪一种理论作为指导,HRM的复杂性都没有降低。

 

理论在发展,公司内的HRM自然也在不断进化。在采用了三支柱的HR体系后,为了更有效地将前沿理论落地为实践,百度在人才、组织以及领导力上均提出了助力业务成长的战略方针。

 

比如在人才方向,百度的HR们已不满足仅仅实现招聘结果的交付,他们会更具前瞻性地站在业务角度去分析市场上的人才流动。无独有偶,尤里奇同样提出了人才(talent)、组织胜任力(organization capability)和领导力(leadership)的三元论,他认为HR部门的产出的价值有三个维度,第一是在个人维度上实现人才的优化,第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强,第三则是与前二者相辅相成的领导力。

 


人才:HR要从被动支持到主动创造


 

尤里奇认为“人才=能力×忠诚×贡献”,只有当一名员工同时具备了胜任工作的能力、投入度并能高质量地完成工作才可以称之为一名优秀的人才,而HR部门在这三个模块中都大有文章可做,尤里奇也按照不同模块列出了一份“人才清单”,其中包含了18项HR们可以操作的项目。

 

在这份清单中,百度的HR核心团队和政委们认为“设定人才筛选标准”、“为员工赋能”和“保留关键人才”等项目是目前诸多公司都在努力解决的问题。

 

现阶段的职位需求往往是由业务部门提出并由HR部门跟进和给予支持,而在outside in视角体系下,HR从业者应该去思考客户、投资者会对我们的业务提出了怎样的要求,而为了满足这些需求我们又该以何种方式选择何种人才,从被动支持到主动创造是实现人才优化的第一步。

 

同样的,赋能员工和保留关键人才也需要注意视角的问题,提高员工的敬业度不仅仅是一个人的问题,不论人才的去或留,HR们都应当从业务伙伴的角度出发,从业务维度为所有员工创造共同奋斗的愿景,并提供足够的机会使他们不断感受到自己的成长。

 


组织:由外而内思考组织形式与组织文化


 

而在组织维度,组织形式的变革也一直是管理类书籍中常被提及的重要内容。百度在确定了“夯实移动基础,决胜AI时代”的公司战略后,就在组织构架上进行了一系列的变革。而这一系列的组织变革也正与尤里奇教授的理论有着异曲同工之妙。

 

尤里奇教授认为在经历了垂直的职能制、扁平的矩阵制后,新一代的组织形式将由组织的胜任力所决定,这一概念意味着公司的组织形式会由更多的外部stakeholders所关注和定义,因为胜任力是指一家公司为人所知能做并擅长做的事情,而且正确的胜任力会帮助组织实现其战略,HR们需要从招聘、培训、绩效与激励、传播、领导力和文化都由外而内地思考问题,比如:“我们所招聘的人是否是客户们的选择?”、“我们对于绩效的标准是否符合客户们的预期?”以及“文化层面我们是否与客户定义保持一致?”。

 

不难看出,组织文化的概念在尤里奇的视野中也有了不小的转变,曾经经常谈到的价值观、准则和行为方式不再是文化的定义,组织文化在由外而内的视角下成为了核心客户们对于公司的主观感知。这也要求被看作是组织文化传播者和校验者的HR人员进一步从外部的视角审视自己组织的文化。

 


领导力:反作用于人才和组织


 

如果HR们可以做到上述这些内容,那么恭喜,您的组织已经具备了优秀的人才和专业的胜任力。第三项需要HR助力的事项是领导力,具备领导力的管理者会反作用于人才和组织,从而帮助人力资源的开发与利用。

 

值得一提的是,正如文首的引用,这些价值不仅仅到招到了合适的人、搭建了一个领导力的项目就戛然而止,这些价值需要是明确的、实在的。举个例子,对于投资者而言,HR们应当传递的价值应该是一个培训项目或者关键人才引入带来的投资回报率增加而非单纯的HR政策本身。

 

在与百度的研讨中,尤里奇教授与刘辉和在座的HR和政委们还就“HR outside in”是否适用于AI公司、百度的AI赋能以及HR创造价值的具体实践等问题进行了进一步的讨论。在百度,HR政委的身份是具有特殊性的,他们既是业务高管,也是HR负责人,更加了解业务痛点。

 

当他们学会使用HR的理论工具后,会更敏感地发现HR与业务的深度结合点,让HR管理工具对业务发展起到更明显的助推作用。百度某人工智能团队总经理兼HR政委表示,尤里奇教授分享的HR outside in Evolution 模型可以很恰当地用于部门内的工作中,让管理思路更加清晰。

 

不止百度,相信有一批快速转型和发展的中国企业正在越来越看重HR的工作,而HR们也正在积极地追寻学术前沿,赋能自己,认知升级,努力学习这些能为组织创造价值的“正确姿势”。而作为学术界的大师级人物,尤里奇也通过百度对中国科技企业发展有了更多的了解,也许未来会有更多适合中国企业的优秀理论工具浮出水面。

 

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