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招聘
一位优秀的 CEO 做好 3 件事就够了
编者按：本文作者 Mitchell Harper 是一位典型的连续创业者，他在过去 15年 间曾创办过 5 家公司，目前是电商软件提供商 Bigcommerce 的联合创始人兼 CEO。他在本文中分享了一位优秀的 CEO 最应该关注的 3 件事，希望对大家有所启发。
硅谷顶尖的风险投资家和著名的博客作者 Fred Wilson 在《CEO 该做什么》这篇文章中曾这样说道，一位 CEO 其实只需要做好三件事就够了：
制定公司的愿景和战略，同时和所有的利益相关者进行充分地沟通和交流。
要为公司招聘和留住最优秀的人才。
确保公司银行账户里有充足的发展资金。
咋一看，你可能会想：上面这三件事和一家正处于快速发展中的创业公司的 CEO 的真正任务角色相比有点太过简单了。然而当你真的认真回想之后你就会发现，作为 CEO，你的大部分时间其实都是花在这三件事上，最起码是与这三项工作相关的事情上的。
根据我自己过去超过 15年 的亲身创业和经营公司经验，我想在这里和大家分享一些技巧，帮助大家真正做好 Fred Wilson 所说的 CEO 应该做好的三件事。有一点要记住，和其它任何事情一样，你实践越多，你就能掌握的更好，尤其对那些第一次做 CEO 的人更是如此。
一、制定公司的愿景与战略
不要想当然地认为公司里的每个人都知道你脑子里在想什么，他们并不知道。所以你必须要持续不断地和公司的所有员工（不限于公司管理层）沟通和强调你所制定的公司愿景和战略，直到他们能烂记于心为止，不要担心他们会厌烦。
在沟通和解释公司的愿景和战略的时候，不要仅仅谈论数字和产品。告诉大家公司的愿景和战略为什么对你、对他们、对用户和投资者来说是至关重要的，同时要让他们知道他们在这里面所扮演的角色和发挥的作用。
作为 CEO，你肯定比公司里的任何人都要了解所在的市场、竞争对手等情况，你需要记住这一点，同时你也要意识到，你知道自己是可以与公司共患难、共生死的，但并不是所有员工都会像你这样。
你最好能定时召开公司全体员工大会，这样你就可以一直利用这个大会机会和大家讨论公司的愿景、战略和进展。如果你的公司正在快速发展、员工规模持续增加，这时你更应该这样做。因为你需要让公司的所有人（不管是老员工还是新加入的员工）能够在同一个愿景和战略下齐心协同作战，没有什么方法比公司 CEO 与他们直接沟通更能加强团队的凝聚力了。
尽量避免过于频繁地更改公司的愿景和战略。市场会发生一定的变化，这是不可避免的，因此你也需要针对市场的变化做出适当的调整，但在一年之内最好不要进行超过一次的重大战略调整。你的公司规模越大，调整公司发展战略方向的难度也就越大，重大战略调整意味着需要很多额外的支出，同时也会对公司员工造成困惑。
二、招聘最优秀的人才
对于那些你所认为的关键职位，作为公司 CEO 的你最好能积极参与到整个招聘流程中去。从最开始的联系应聘者，到和应聘者见面，再到最后的面试并向应聘者兜售公司愿景，你最好都能亲自参与，不要想着什么事情都让团队的其他人代劳。优秀的应聘者都是抢手货，作为公司 CEO 的你和他们面谈能体现你对他们的重视，从而提高他们加入公司的可能性。
如果可能的话，最好能提前两个季度制定招聘计划。招聘优秀的人才是非常花时间的，不管你的人脉资源多么丰富都是如此。
对于那些最优秀的人才而言，他们不会仅仅因为你的公司有一个很棒的厨房或厨师而选择加入你们的。他们希望能在行业顶尖的公司里去工作，公司必须有宏大的愿景和巨大的发展上升空间，只有这样他们才能在公司充分施展拳脚、发挥价值。所以建议你在这个方面下足功夫去说服应聘者。
正如 Beb Horowitz 在他的畅销书《The Hard Things About Hard Things》（中文：创业维艰）中所说的那样，要努力招那些能够充分满足公司未来 18 个月发展需求的员工。18 个月后，你就会发展成一家全然不同的公司，因此可以暂时不考虑 18 个月以后的招聘需求。
招聘时，要将注意力放在应聘者本人身上，而不是他的简历上。是什么让他们不同凡响？他们对什么充满激情？对于他们过去取得的不错成绩，他们是否能保持足够的谦逊？他们最看重什么东西？他们如何应对艰难的场景？技术不懂可以学，但品性是很难改变的。
三、确保公司有足够的资金
如果要融资，确保融得的资金能满足公司未来 18 个月的需求，而且是发展不顺情况下的需求。换句话说，如果公司未来 18 个月发展的非常糟糕，你也需要有足够的资金也度过这 18 个月。
在快速发展和资金消耗太多之间是有一条界线的。你可以快速发展，但同时要留意资金不能过快消耗。与其资金消耗太快、在没融到下一轮融资之前不得不砍掉一半员工，还不如发展得慢一点、资金消耗慢一点。
大部分高速发展的公司都会花很多钱在市场营销上面，而不考虑一个合适的投资回报率。与其这样，还不如先花少量的钱在多个营销渠道上进行测试，然而找到最佳投资回报率的营销渠道，然而在这个营销渠道上猛推。
如果你的目标是创办一家未来会上市或是可能被收购的公司，建议你将公司的薪酬的重点放在股权上、而不是现金工资上，尤其对于公司管理层更是如此，只有这样，大家才能齐心协力为公司创造更多未来的价值，即便是为他们自己所持股权他们也会拼命干的。
你越早搞清楚哪里的资金利用率高、哪里的利用率低，你就能越快想办法提高资金利用效率，更明智地花好每一分钱。
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招聘
这家公司是如何做到 95%的员工留存率的？
编者按：在绝大多数科技创业公司里，招人都是一个头等难题，而居高不下的员工离职率更是让这个问题雪上加霜。然而 Location Labs 这家公司却做到了 95%的员工留存率，而且它从未主动开除过任何一个员工，5% 的流失员工都是主动离职的。Location Labs 是怎么做到这一点的呢？如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化呢？本文就是为解答这两个问题来的。
10年 前，Joel Grossman 的一位商学院同学将自己引荐给了移动安全公司 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis，而 Grossman 过去 10年 的职业生涯正是源于这一次不经意间的引荐。“当时我正在攻读 MBA 学位，想在旧金山湾区寻找一份科技公司实习生的工作。在实习公司的选择上，我个人非常看重商业模式，我想到一家商业模式是我真正看好和相信的科技公司去实习。” 在被引荐给 Location Labs 后，Grossman 顺利通过了电话面试和一轮快速的面试，顺利拿到了实习的机会，就这样，他在 Location Labs 无薪实习了一个夏天。他的职业生涯也就此开启。
如今，Grossman 已经在 Location Labs 工作了 10年，他在公司的身份也从最开始的实习生变为今天的 COO（首席运营官）。Grossman 也亲眼见证了 Location Labs 发展的全过程，从最初的寻求风险投资到后来公司的高速发展，再到公司 2014年 被网络安全公司 AVG 以 2.2 亿美元收购。这一路走来，其实最让 Grossman 自豪的是下面这个数据：人们加入 Location Labs 后，他们都会留下来。公司的员工留存率高达 95%，公司也没有主动开除过一个员工。
有如此高的员工留存率，Location Labs 是如何做到的，里面又有什么样的秘诀？其实从很多角度上，Grossman 自己的故事就是能体现 Location Labs 管理理念的最好案例：招聘那些真正有潜力的员工，确保他们是出于正确的原因才加入公司的，而不仅仅是因为公司提供的优厚待遇。“这些年里，我自己在 Location Labs 也犯过很多错，但这是一家允许员工犯错并从中学习的公司。”
在这篇文章中，Grossman 不仅描述了一个高员工留存率的公司的文化是什么样子的，同时还分享了如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化。他还分享了一些策略技巧，创业公司创始人在没有面试之前就可以进行尝试，以提高员工留存率。此外，他还表示，一定要多花一点时间来弄清楚自己公司的个性与特质，同时想办法利用各种方式去直率坦白地传达公司的这些特质，这是你投资未来的唯一最好方式。
了解健康的员工留存率是什么样子的
首先，健康的员工留存率体现在哪些方面，又有哪些迹象呢？这个答案很明显，就是员工不从公司离职。但是，如果你只在那等着观察员工的离职情况，你在提高员工留存率方面的工作就已经落后了。与其在那盯着员工流失数据，你更应该做的是多留意员工与管理层的沟通交流方式以及员工彼此间的沟通交流方式。
Grossman 发现，你可以从一个重要因素中来预测员工留存情况，即员工是如何加入公司的。“内部员工推荐加入的占所有 Location Labs 员工的比例是非常高的。目前，60%的公司员工都曾成功推荐过其他人加入公司，超过 40%的新招员工都是内部员工推荐来的，其中还包括一些离职员工推荐的员工。”
内部员工推荐率是员工留存率的一个关键指标。
公司内部解决冲突争议的方式则是一个稍微柔和的指标。在公司团队内部出现争议，你是如何处理和解决的？一个健康的环境中肯定是会有争议的。大家可以畅所欲言，针对任何观点都可以进行讨论和争辩。创新是任何一家公司的血液，也是让团队成员享受工作并热身投入的关键因素。然而，如果团队成员遇到问题都不愿讨论和交流，凡事都吞吞吐吐、犹犹豫豫，创新也就无从谈起。
在决策方式上，Location Labs 非常重视它的 “争议和承诺” 文化。公司领导人员会主动去搜集公司内部存在的争议。然而方向一旦确定之后，每个人都要在共同的任务和使命下行动。“这和在提交代码之前需要进行反复测试是同样道理，你在决策之前也需要先去测试大家的各种想法，一旦决策后，大家就会承诺围绕同一个目标行动。”
除此之外，还有 “激情” 和 “团队协作意识” 这两个要素，这两个要素虽然难以衡量、量化，但对创业公司成功至关重要。在公司正在快速发展的阶段，你很难停下来去了解团队成员工作是否充满激情、是否有很好的团队协作意识。不过你可以通过它们的表现方式进行衡量：“大家是否为了能在 deadline 之前完成项目而在早上一大早就投入到工作中？在不付我薪水的工作时间之外，我是否愿意和这些人待在一起？”
团队成员能高效地进行团队协作是非常重要的。Location Labs 为此还发明了一个奖项：“斯巴达盾牌” 奖，以此奖励在团队协作上表现优异的员工。
“我自己并非军事专家，但据我了解，斯巴达盾牌是一个面积很大的盾，这面盾其实并不是为了保护持盾者，而是保护站在持盾者两边的人。大家站在一起组成一个密集的方阵集体作战，相互保护，而不是单独作战。这样就有了 1+1＞2 的效果。每个人都需要依靠站在自己旁边的人的盾牌的保护，你保护的也是身边的人的安全。” “斯巴达盾牌” 奖主要奖励给那些乐于帮助其他人的人。获奖者通常是那些利用自己业余时间积极主动帮助其他项目团队的人，这些工作其实并非他们自己的份内工作。大家之所以选择留在公司，就是因为公司内部的信任和忠诚度是大家能直接看到的。
最后，一个高员工留存率的环境也是一个高生产力的环境。员工留存率其实是生产力的一个分支。大家如果都能快乐工作，那么工作效率自然就会高。决定员工幸福感的关键因素并不是薪资福利，而是是否有机会完成有很大影响的工作。对于脑力工作者而言，让员工感到被信赖并有充分施展空间是非常重要的。
要想留住员工，招聘工作一定要做好
通过上面的介绍，相信你已经大概了解了高员工留存率的环境是什么样的了。然而如何打造一个高员工留存率的环境呢？作为公司创始人，从你最开始考虑招人的那一刻，为了能保证所招的员工能一直跟着你干，建议你采取下面这些方法：
（1）认真维护公司在网络上的信息。 你是谁？你的价值观是什么？确保在自己的网站上清晰地传达这些信息。此外，不光要精心维护自己的网站，你还需要从其它网站上搜集和处理关于自己公司的评论等信息。我们也将自己的网站放在了职业社区网站 Glassdoor 上，我们有时在这个网站上会发现有关我们公司的负面评论，我们会非常耐心地每一条评论进行回复和解释。有些求职者表示，之所以给我们投递简历并来参加面试，就是因为他们在网上看到了我们对每一条意见、甚至是批评意见的重视，这是他们非常赞赏的地方。因此，在任何地方，都要精心维护自己的品牌和向外传达的讯息。此外，要对自己的公司有足够清晰的认识，并清楚地对内、对外传达有关公司的信息，这对提高员工留存率至关重要。
在 Location Labs 发布的几乎所有的招聘职位介绍中都会包括一个 “关于你” 的版块，它会非常清楚地描述公司针对各个具体职位希望招什么样的人。我们非常清楚地知道自己有什么，我们也知道自己没有什么，因此我们绝不会在招聘信息中写 ‘对于任何渴望学习的员工，我们都有非常完善的培训项目和计划。’ 这样的内容，因为我们并没有这些东西，在这方面必须在实事求是，有就是有，没有就是没有。
为了吸引求职者的眼球，我发现现在很多公司的招聘信息描述地太夸张了，将公司、职位待遇等描述地太完美了，有很多撒谎的成分在里面。从长远来看，这绝对是弊大于利。因为很多员工就是因为你发的太多夸张的招聘信息才加入公司的，等真正加入公司后，他们发现反差太大，事实情况和招聘贴上说的完全不一样，他们难免会非常失望，员工流失率也可想而知。
知道你的优势和劣势分别是什么，知道公司的核心文化是什么，并将这些东西如实清晰地向外界传达。
（2）让职位描述个性化，符合自己公司的独特风格。求职者对公司的第一印象就来源于你公司的职位描述。在职位描述里就要说清楚求职者能从公司文化中获取什么以及无法获取什么。为了让职位描述达到这个目的并尽可能让其个性化，Location Labs 甚至让市场营销人员也加入职位描述的头脑风暴中。“我们希望招有独特个性和主人翁意识的员工。不过我们也非常坦率，如果你想加入一家有具体管理结构的公司，我们可能不适合你。”
（3）寻找未经雕琢的钻石，挖掘真正有发展潜力的求职者。有些求职者一开始可能有很高的技能，但发展潜力不大。还有些求职者虽然一开始经验技能稍微欠缺，但有火箭般的上升空间和发展潜力。相比之下，我们更青睐后者，他们就像是未经雕琢的钻石，咋一看平淡无奇，但潜在价值巨大。
为了能在石头堆里找到钻石，在面试的时候，Location Labs 更为注重求职者的成长曲线和发展速度，而不是非常在乎求职者具体取得了哪些成就。举个例子，Location Labs 工程部门的一个主管其实是自学编程的。在加入 Location Labs 之前，他曾是一位财务顾问。在面试他的时候，他的编程水平其实并不是非常强。加入后，他首先在质量部门工作，但是成长非常快。几年后，他加入了工程技术部门，如今管理者一支庞大的工程技术团队。“他是我们公司目前最牛逼的技术人才之一，我们最初之所以招他进来，就是看到了他出色的学习能力和成长潜力。” Grossman 说道。
Location Labs 里的很多员工都是第一代、第二代移民。为了取得如今的成绩，他们必须要比一般人更加努力，他们一般都有很好地自我驱动能力。我们面试他们的时候，他们可能并不是最优秀、最有经验的求职者，甚至都不是最称职的求职者。但当我们问到他们感兴趣学哪方面知识以及如何学习的时候，我们发现了他们巨大的发展潜力和成长空间。
Location Labs 也非常看重求职者履历的多样化。在筛选简历的时候，他们并不会专门寻找某一特定技术、技能的人才，而会更多地关注求职者在过去多元化角色经历中所积累的宝贵财富。在公司 2015年 的所有新招员工里，超过 30%的员工现在从事的工作和之前是完全不一样的。我们发现，拥有多元化从业背景对今后的成功是有帮助的。当然我们也不会盲目相信这一点，成长速度是最好的见证。
（4）对价值观进行面试。在面试的过程中，评估求职者是否了解和认同公司价值观同样重要。我们公司新的招聘主管已经将这一点融入了求职者评估体系里，每一位求职者都需要接受价值观的考核。其实针对价值观进行面试是一个双向选择。面试官也需要能够很好地向求职者传达公司价值观方面的信息，而且要做到实事求是，这样有利于求职者更好地了解公司。
在开展针对价值观的面试时，一定要严谨，不能偷懒省事。对于 Location Labs 而言，公司会在后期的员工培训中将在面试中重视的价值观体现出来。Location Labs 每年会举办两次培训，每次培训时间在 1 个小时至 1 个半小时之间。培训完后，新人会跟着老人去试岗。人力运营部门会定期对员工进行考核，以便对可能出现的价值观偏离现象进行校准。“我们完全是指标驱动型的，我们的人力运营团队会采用指标记分卡来考察每个人的表现，对那些出现问题的员工还会进行一对一的培训。”
Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis 现在依然会参与几乎所有的面试。“对于这一点，我是非常佩服他的，因为他是最了解什么样的求职者和公司的文化相契合的人。” Grossman 说道。
（5）绝不协商谈判。我们过去曾经常就薪资福利这方面和求职者协商谈判，因为有的求职者最看重的就是薪资，如果碰到这样的求职者，那么十有八九，他可能不是最佳的人选。对于这样的人，在公司面临难关时，他也很难成为能帮助公司度过难过的人。然而这并不是说你要给新员工开很低的薪水。不过记住，让员工感到被欣赏和信任是确保高员工留存率的重要条件。
让大家感受到办公室就像社区一样
大部分在科技公司上班的人在工作上花的时间都要多余与他们家人在一起的时间，然而很多公司对办公室氛围和环境却并不是非常重视。Grossman 和 Location Labs 团队在发展早期就开始重视在公司内营造一种 “社区” 文化。在这种文化里，大家能够感受到自己是被周围的同事和自己的领导所重视和欣赏的，此外还要让他们做一些有趣的挑战性工作。确保大家对自己所做的工作有充分的主人翁意识。
团建建设并不仅仅是下班后大伙在一块喝几杯（当然这也可以是团队建设的一部分），还包括将大家以工作为中心紧密团结起来，让大家感受到他们的贡献对公司是重要的和有价值的。举个例子，在最近一次的重组中，之前按照技术划分的产品团队转变为按照目标和任务来划分。现在有 5 个任务小组分别上台向整个产品团队成员展示各自小组的任务，团队中的每个成员可以根据自己的喜好来决定加入哪个小组。
在大部分公司里，员工都是被动接受任务的。Grossman 和他的管理团队相信，如果每个人都能紧密围绕目标来工作，那么公司就能运行得更好。软件是一个充满创新的产品，如果我们能够让员工自行选择感兴趣的任务小组，解决自己想解决的问题，那么就算遇到挑战他们也会迎难而上，不会轻言放弃。
让团队自行确定各自的指标
在公司发展初期，你有足够精力来管理整个团队，毕竟刚开始大家都在一间屋子里办公。随着公司规模的扩大，你就需要将日常的管理工作进行下放和授权了。授权是提高员工参与度的一个很好的方法。
“10年 前，我们公司只有 20 个人，那时我们可能很容易地确定谁做哪些工作，哪些工作是最重要的。如今，公司员工已有 180 人，有十几个部门，这时你就没法再像之前那样做事了。我们为每一个产品都组建了各自的管理团队，这些团队负责确定产品在接下来一季度内需要完成哪些任务。我们会召开小型的类型董事会形式的会议，各个产品的管理团队在会上展示他们的工作成果、目标和遇到的挑战，我们会针对性地给出建议。” Grossman 说道。Location Labs 通过这种策略取得了非常好的效果。随着领导团队开始越来越多得塑造公司的流程，他们开始在公司内塑造一种授权和代理文化，通过这种方式，小型的项目团队也能在工作中也能得到很大的授权。
通过多重渠道进行直接沟通
为了让团队成员心往一处想、劲往一处使，团队内部的沟通工作至关重要。“大家其实都想知道决策是如何做出的，公司为何往这个方向发展。作为管理者，当我们发现工作很看开展时，这往往意味着公司内部信息的透明度还存在问题。对于规模比较大的公司而言，内部沟通方面经常会遇到很大的挑战。不过下面依然有一些策略，它们能帮助你让内部沟通更顺畅：
任务启动会议：Location Labs 的关键项目都是围绕 “任务” 展开的，不同公司的方法可能不太一样，但不管怎样，目标是一样的：每当有新任务启动时，都要让团队有机会去告诉公司的所有人自己的工作计划和希望达成的目标。
问卷调研：Grossman 经常会在全公司范围内发放一些匿名的调查问卷，搜集大家希望管理人员能回答的一些问题。这些问题都会在月度会议上进行处理，此外，这个月度会议还会有一个开放式的问答环节。这个调研做完之后，Grossman 建议在全公司范围内开展新一轮调研，来搜集大家对上一轮调研处理结果的反馈，看看有什么需要改进的地方。
全体员工大会：会议的主要目的是总结过去取得的成绩以及面临的挑战。之前我们会一个季度开一次全员大会，现在为了改成了加强内部沟通，我们改成每一个月开一次。这样可以更频繁地去评估公司的目标以及所取得的进展。此外，在全员大会上还会公布人员的晋升情况，让所有人了解其他人是如何得到晋升的。
由于经验不足，我们也会时不时地犯一些错误，但为了解决这个问题，我们会非常坦诚地讨论这些挑战和问题。此外，我们也会读一些管理类的书籍，我们也鼓励其他人能更多地阅读这类书籍。如果你能做到如此坦诚，你必会受益良多。不管是产品、市场、销售工作方面，我们都会通力协作。每当我们回访用户回来之后，我们都会写一个回访总结，里面有我们做得好的地方、也有不好的地方以及从中学到的东西。我们会将这个总结发给所有管理团队成员。这种坦率直接的沟通方式有助于营造一种更加健康的文化，让大家知道自己的成绩是被大家认可和知道的。
在员工开口前，就主动对该奖励的员工进行奖励
对于做出贡献和成绩的员工，不要等他们开口就主动给他们相应的物质和职位晋升方面激励，这一点很重要。对于表现良好的员工，你肯定不想让他们担心或怀疑自己的贡献是否得到了大家的认可和肯定。在他们还没有自己主动开口的时候，就要主动对他们进行适当的奖励，这样做的效果比等他们开口后再去满足他们的要求要好得多。
然后很多创业公司并不是这样做的，他们按照严格的周期进行职位晋升等方面的激励。这样做操作相对简单，在计划和预算方面也能省不少事。然而我们并没有这样做，我们认为，对待不同的员工要有不同的方式，这一点很重要。当有人干得不错，就直接告诉他：“你的工作做得很不错，我们非常看好你。我们现在就将你的薪资进行调整，以更好地体现你为公司做的贡献。” 做得好就及时予以奖励，不要非等到一年中的特定时候再去奖励。
一旦有员工离职，要尽可能多地从他那里获得一些反馈
就算是员工留存率再高的公司也会有员工离职的情况的，这是肯定的。不过一旦有员工离职，一定要想办法从即将离职的员工那里获得尽可能多的反馈，不管他之前工作做得怎么样，最好都能和他进行最后一次面对面的沟通谈话。根据他们的反馈，看公司哪方面有需要改善的地方。
很多时候，你听到的反馈其实你自己也早已有所耳闻。在公司快速发展的过程中，有人向你反馈了一个疑虑，你可能会说：“ok，我知道了，但我们依然必须加速前进。” 如果有人因为这个疑虑而离职，这正是因为你没有重视这个反馈所付出的代价，它提醒你今后更加注意。
在 Location Labs，由人力运营团队负责和离职人员进行最后的面谈，这么做是有用意的。离职面谈的目的不是为了试图挽留他或是为自己进行辩解。在大部分情况下，离职人员之所以选择离职，这和人力运营部门其实没有什么直接关系，相当于中立第三方，这有利于获得最有用和最真实的反馈。
和员工说清楚发展和成长机会
在公司发展壮大的过程中，做到这一点非常重要。小规模的创业公司可能一般不会为员工提供清晰的职业发展路径，因为可能还没太大必要，因为不管是 CEO 还是实习生，大家都挤在一块工作，大家可以容易得在工作中领会到那些所谓的成功的秘诀。此外，加入小创业团队的员工本人可能也并不是太关心职位晋升等方面的问题。
然而随着公司的快速发展和员工规模的不段壮大，公司里每天都会有各种各种新员工的加入，很多人也开始关心自己在公司内的职业发展问题，“我在公司里能获得怎样的发展？” 开始成为很多员工心中的疑问。这个时候需要一对一的对每一个员工进行谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，明确告诉他们能够在公司内获得怎样的成长空间和发展机会，让团队内部尽可能少的出现猜忌。然而很多创业公司都忽视了这一点，有可能因为忙着前期找市场产品契合点而忘记做这方面的工作了，然而这又是非常重要的一个方面。在公司高速发展的时候，你必须要让公司里的每一个员工都能随着公司一块成长和发展。这有这样，才能留住员工。
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招聘
讲好故事就是一切
编者按：原文是原 Vine 总经理 Jason Toff 的分享，他在 Vine 的 2年 时间内学会了 25 条经验，涉及到团队领导、产品开发以及管理、招聘等方面，大家可以参考一下。
过去 2年 我都在 Vine 工作，首先是当产品负责人，然后是总经理，监管着 Twitter 旗下的 50 人公司。那段时间我学会很多。在前同事 Adam Feldman 的建议下，我把学到的一些东西写下来了：
关于领导团队
作为领导，有一个吸引人的故事并且把它讲出来是最重要的一件事。无论你的动机是分享你的愿景，激励团队、获取资源，任何事情—这就是全部。光把一批好想法分享出来是不够的。你说的东西需要让大家理解并感受到。
不断重复这个故事一样重要。如果听到自己重复这个故事还没有觉得恶心，那可能你重复得还不够。
专注很难。我在 Vine 用来保证专注的两个技巧是 1）在墙上写出 3 项最优先的事项 2）让团队的每一个人每季度写下自己的三大优先事项，文字不超过 140 字，并且要放到一个共享的电子表格上。（这个有点类似 Google 的OKR，也有点像如何完成 1000 项任务的宏观版）
团队举行周例会是确保团队达成共识的好办法—但是要确保你的会议大家感兴趣很关键。在 Vine，我们会一起观看 Vines，一起吃顿饭等等。
每周给团队发一封电子邮件是另一个好的实践。在 Vine 每逢周一我会把自己每周优先级最高的 3 项任务分享给团队，好让他们知道我关注的是什么。
“时刻确保你在做最有影响力的事情，” 这是 dick costolo（前 Twitter CEO）以前告诉我的。这句话看起来很明显，但是要想坚持很难，因为往往会被别人的请求或者你过去的习惯打断。最好把那些不是非做不可的任务委派给别人，或者干脆礼貌地拒绝他人。
在高需求的工程师如此短缺的世界里，团队文化至关重要。我努力想让 Vine 给人的感觉更像一个家庭而不是一家公司。我们优先考虑那些显而易见的事情（招聘并挽留最好的人才），但同时也做了许多更小旦我认为因而带来大不同的事情（如发纪念品、外出团队活动等）
关于产品开发
故事>优先级。光有一份产品优先级清单是不够的。这些东西如何组合到一起呢？如何基于上一个来开发下一个呢？你的产品故事是什么？
默认情况下大家都是给自己做东西的。如果你的用户跟你的员工在人口统计学方面匹配的话这当然很好。但一旦用户很不一样，你就得努力确保你的员工理解用户需求。在 Vine，我们把用户研究向整个团队开放，让员工都清楚情况。
在团队中嵌入专家以贴近他们的需求。在 Vine 有一个群体对我们至关重要，那就是最顶级的 Vine 用户。所以我们在 karyn spencer 的指南当中雇用了 Vine 明星 ChrisMelberger。他的频繁反馈对我们非常有用—比用户研究都要好得多。如果时光可以倒流的话，我真希望自己能早点这么做—并且希望自己能雇一些年轻人（许多 Vine 用户都是年轻人），就像 Facebook 在总是灵感迸发的Michael Sayman 身上做的事情一样。
每个产品 / 每项功能都要任命一个直接负责人，这不仅是为了确保有人推动前进，同时也是为了保证有人对成功感到骄傲。要是没有这个，你可能就要冒一系列妥协的风险，也没人会对最后的结果感到自豪。
如果测试数千或者数十用户就可以的话，不要测试数百万。在一一群用户身上尝试新功能。从超低保真度的模拟上你能了解到的东西多到令人吃惊。
让你的工程师定期展示他们做的东西。我们每周全体例会上都要做演示。这可以激励他们，令人团队的其他成员兴奋，并确保每个人都知道发生了什么。
关于管理
欣赏是你激励人激发起最大潜能的最好工具。在 Vine，我尝试每周至少发一条表达欣赏的便条。我们还让任何人都可以给团队的任何其他人发这样的便条，外加一张 100 美元的礼品卡。
你的团队正在近距离观察你，距离之近超乎你的想象。所以要小心自己的表现。如果你紧张，你的团队会注意到这一点。有人曾经告诉我说有力的领导需要有好的演技。
你的下级考虑你比你考虑下级要多。即是说如果你有 10 位下级的话，你几乎不可能像他们在你身上花费的时间一样在他们身上花费那么多的时间。要意识到这一点，确保你花在他们身上的有限时间最大化。
炒人是必要之恶。作为经理，这是你不得不做的最糟的一件事。这很痛苦。会对团队产生涟漪效应。但有时候是必要的。一旦必须这样做时，要快！这对每个人都是最有利的。
不要在奇怪的时间打扰你的团队。这么做很粗鲁。用Boomerang来安排消息，或者在共享的 1:1 文档增加条目。
表现最好的人往往认为自己被炒鱿鱼的风险最高。这一点很奇怪但却是真的。确保他们知道那你对他们有多重视！
关于招聘
个人接触具有巨大影响。如果你是在跟 Google、Facebook 等竞争工程师人才，想招人是很难的。这时候做对事情就显得无比重要了。我们发现相当成功的策略之一是进行个人接触。我们会给希望接近的应聘者寄礼物，然后用面试官的祝贺信轰炸他们。
叫他们回来接近对方。一旦你确定想要某人，我发现把对方挖过来的最好办法是叫他们过来以休闲的方式见面。那种氛围完全是不一样的。如果这之后对方还是不感兴趣，那可能大家不是很匹配。
速度最重要。我们会尽力在几天之内拿下对方。俗话说，时间会把生意搞砸。
招聘经理发短便条以最大化响应率。我们发现我的短邮件得到的回复率要比招聘人员的常规邮件得到的回复率要高。
其他
不是所有的反馈都是一样的。确保你得到观点最重要的人的反馈。有时候声音最大的那个人的反馈也是最好的，但有时候情况不是这样。
好的演讲需要练习（对于我们大多数人来说是这样）。预先排演一下没什么好丢脸的！
给自己营造发挥创意的空间。背靠背的会议导致这很困难。中间休息 30 分钟可能还要糟糕。控制好你的日程，不要让日程控制你。
诚然，在这些事情上我远算不上专家。而且尽管里面一些东西看似显然，但是很多做起来要难得多。但是我已经发现这些东西是对的，也希望我的发现对你有用！
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招聘
为什么招聘类产品这么喜欢吵架撕逼？
本文由三节课官方出品，作者黄有璨，三节课发起人，微信公号“黄的世界” 作者。三节课是首家互联网产品主题学习社区，免费提供最系统的产品 + 运营课程学习，定期出品有深度、有温度的产品观察 + 评论。如需转载，请联系三节课，并注明出处。
前两天，拉勾网和 Boss 直聘因为 Boss 直聘的 App 开发者邮箱密码被黑导致 APP 下架而撕得你死我活，这事儿，八成大部分圈内人都知道了。
经常混在圈里的人或许会发现，近几年，“招聘” 这个领域，或许是整个圈子里撕逼撕得最厉害的领域了。尤其是拉勾网，作为当前互联网招聘这个领域里的领跑者，他们在此方面表现尤其突出，这家公司在过去 2年 里，几乎跟所有的直接对手之间都有过撕逼或被撕逼的故事。
仅我自己印象中 2年 内亲历过或有印象的相关事件，就包括——
2014年12月，周伯通招聘与拉勾网因为双十二营销撞车及涉嫌产品被抄袭等前后事件撕逼，但事件未进一步大范围发酵；
2015年3月，内聘网及 51 猎头网等公开叫板拉勾网撕逼，但事件未进一步发酵；
2015年4月，拉勾网与猎聘网公开撕逼，双方 CEO 隔空互喷，一时成为行业大战；
2016年2月，Boss 直聘与拉勾网公开撕逼，即前两天的事件。
今天，我不聊谁是谁非的问题，作为一个曾经的招聘行业从业者，我想从我的理解侧重聊一下另一个问题——为什么招聘行业内这么喜欢撕逼？
要聊这个话题，我们可能要先着重理解一下招聘类产品的根本逻辑。
招聘类产品是一类有些特别的产品，特别到其实它的产品体验和产品价值其实并非其最核心最重要的部分。原因很简单——招聘这样的需求，对于 C 端用户而言，本身就是低频的。试设想，假如你是一个求职者，而一个招聘类产品的价值和服务足够好，在短时间内迅速帮助你找到了一份称心如意的工作后，你对这个产品最有可能的态度是什么？
答案是：从此，大约在至少 1年 左右的时间内，你不会再使用它。因为既然已经找到了工作，则在至少 1年 内你就已经失去了 “求职” 这个需求。
因为存在着这样的天然局限，招聘领域里最核心的东西，从来都不是产品。恰恰相反，在招聘领域内，绝大部分产品的形态和逻辑都是差不多的——这其实很容易理解的，围绕着一个单调而又低频的需求，本身所拥有的产品创新空间，就很有限。
而产品创新空间有限所带来的必然现象，就是一旦有人琢磨出来点儿什么新东西，马上就会被其他同行一窝蜂似的跟进抄走。好比，早年周伯通招聘首创的指尖幻灯片和现在 Boss 直聘首创的直接开聊，都已经迅速在大部分招聘类产品中得到普及。
那么，对于招聘类产品而言，最重要的事情既然不是产品，那是什么呢？
答案是：品牌的持续曝光和传播。或曰：让你的品牌占据用户的心智。
这里的逻辑在于，既然用户使用我的场景和频次天然就已经是低频的，那我最应该做到极致的事，就是通过持续的品牌曝光让我的品牌和你的典型使用场景间建立起关联性，让你在下一次产生类似需求时，可以第一时间想到我。
因而，对于招聘类产品而言，最为重要的事情，其实是可以在用户面前围绕着你的定位得到持续曝光。也因此，你才会看到很多招聘网站层出不穷的事件营销、活动营销、PR 行为等，背后的逻辑皆在于此。
所以，招聘类产品天然存在着刚性的持续曝光和品牌传播需求。
另外，招聘类产品还有一个特点：用户并不排他。好比你在拉勾投了几个简历或发布了一些职位，现在 Boss 直聘出来了，你会不会用？
答案八成是会。因为这样你会有更多机会找到工作会收取到合适的简历。招聘类产品，博的都是个概率。
所以，跟用户用了微信就不会用来往易信的逻辑完全不同，大部分企业和个人用户，是会同时使用 5 个以上的招聘类产品的，这就导致了，招聘类产品的用户重合度，会极高。
好了，现在事情变得很容易理解了，既然——
产品创新空间有限，抄袭比较常见；
招聘类产品天然存在着刚性的持续曝光和品牌传播需求；
招聘类产品的用户重合度极高；
那么，不时出现的行业撕逼几乎就成为了一种极其合理的解释。因为抄袭和用户重合，大家之前容易出现各种摩擦，而同时，撕逼也能够同时满足大家品牌曝光需求，故而一切都显得很自然而然，很合理。
好比现在的拉勾和 Boss 直聘，虽然吵得很凶，但放大到即将到来的金三银四招聘求职黄金季来说，在用户面前他们一定都是赢家，至少用户们在这一波撕逼中已经被普及和强化过了这两个招聘类产品的存在。
也所以，有时候看问题，是可以多试着想想一些背后的逻辑和必然性的。
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招聘
记住这 6 点，创业公司更有可能赢下人才大战
三月才是传统的招聘旺季，但春节刚过，准备跳槽的互联网人和挖人的创业公司已经蠢蠢欲动。Boss 直聘从积累的大数据中提炼出了六个能够提高公司竞争力的招聘姿势。人才大战风雨欲来，希望能给各位一些参考。
1. CEO 亲自上阵是提高招聘性价比的最佳方式
不仅仅是创业公司，这一点对于任何规模的公司都适用。创始团队和早期核心员工的招募要靠自己去 “杀熟”，这是创业者都认同的。但在招聘亲力亲为这件事上能做多好，坚持多久，考验的是管理者的人才观念。对于早期创业团队，CEO 和高管不仅应该亲自招募高级管理岗位，对于核心业务岗位，要投入同等甚至更多精力。CEO 要重点考察的，是这些人与公司价值观和发展目标的匹配程度，以及岗位的稳定性。
“就差一个程序员就能开工了” 其实并不是个笑话，而千辛万苦招来的大牛工程师没几天就走了，则会让团队显得像个笑话。在 Boss 直聘每日在线的 6.58 万招聘者中，有 61%是 CEO/ 联合创始人，其中不乏上市公司 CEO。通过对他们 2015年 全年的招聘行为观察，我们发现，除了管理岗，CEO 最愿意亲自招聘的前三大核心业务岗位，是数据分析师、JAVA 工程师和 Android 工程师。
在同等条件下，由 CEO 或创始人亲自上阵沟通的职位，平均耗费的招聘时间比由 HR 或部门经理等中层来招聘，要缩短 37.9%。同一职位的重复招聘频率也会出现 11.5%到 25%的下降。
除了管理和思考，大公司 CEO 应该分给招人至少三分之一的精力。所谓 “得一将乃有一城，“知人善任” 能够为大型组织带来的益处，看看马化腾和张小龙便懂了。
另一个有趣的数据观察是，在 500 或 1000 人以上规模的中大型公司中，高层亲自招聘，继而带动实际用人最多的中层也身体力行来做招聘，能够将整体平均招聘时间缩短 21.4%——在大型公司中，这往往意味着高达数十万的招聘成本。将招聘 KPI 分摊到管理团队身上，将寻找牛人植入到公司基因，是提升招聘性价比，促使整个团队时刻反思公司价值观和人才调性的重要方法。
2. 品牌运营和新媒体岗位远比你想象得重要
互联网公司中，什么岗位最难招？各位的第一反应，可能都是技术岗。Boss 直聘的数据显示，每个创业公司都缺一个 CTO，真不是闹着玩。然而重要性和难招程度被许多人低估的，是内容和品牌市场类岗位。
在一个信息过载，内容红利 1.0 到了平台期，正在向 2.0 攀爬的阶段，优秀的新媒体、市场和品牌运营人才重要且稀有。对于内容和运营驱动的产品，这些就是关乎身家性命的 “核心岗位”；而对于技术驱动的产品，讲好故事，寻找 “品牌灵魂”，对于产品推广和招兵买马的意义都远比想象得重要。举个例子，靠技术驱动的 Airbnb，从一开始便在拼命讲故事，从 “Forget hotels” 到 “Travel like a human” 再到 “Belong anywhere”，一步步提升用户的代入感，深挖人性。如今，Airbnb 建立了一个庞大的 Super-branding 部门，挖来前可口可乐整合营销和设计高级副总裁 Jonathan Mildenhall 担任 CMO，立志打造可口可乐和劳力士级别的品牌价值。一切，都是为了让更多人喜欢你的故事，还愿意跟你一起讲。
所以，聘请一位经验丰富的内容和品牌负责人，也需要付出不低的薪水。 早期创业团队，在打磨产品的同时，就应该开始寻找品牌和内容人才帮你打造调性了，千万不要觉得 “酒香不怕巷子深”。好的品牌形象要和产品和用户一起成长，半路给孩子改名或者整容的事情，是可以避免的。
3. 竞争力最强的，是兔子型公司
赢得人才争夺的公司就会赢得战争，这是一个残酷的现实。Boss 直聘根据 2015年 全年职位发布情况，对互联网公司的人才竞争做了可视化，采用了关系网络分析中常用的特征中心向量法。
竞争关系图中，企业的圆圈越大，说明其职位申请次数越多，连线代表两个企业间的人才竞争关系，线条越粗说明同时申请两家企业职位的求职者越多。
BAT 中，阿里巴巴的人才吸引力最高，百度的人才吸引力相对最低。美团和滴滴出行等独角兽企业积极加入战斗。
在大热的互联网金融和 O2O 企业中，我们看到了 e 袋洗和回家吃饭这样的创业公司也具有很强的吸引力。那么它们的共性在哪里？什么样的公司人才竞争力最强，最可能在猴年突出重围？大概是 “兔子型” 的公司，RABBIT。
R - Real
A - Actual
B - Business
B - Building
I - Interesting
T - Tech
有真实且可操作性强的用户需求和商业模式，有持续的内部建设和危机意识，有趣，有原创性，有牛逼技术。成为一只兔子，没准能帮你在猴年成为独角兽，也可以帮你避免从独角兽 (unicorn) 沦为独角尸 (unicorpse)。
4. 抢占市场时千万别忽略销售团队的感受
2015年 招聘需求最为旺盛的 10 个细分领域，都是站在风口上，准备迎来大发展和大竞争的。排在前三位的移动互联网，互联网金融和 O2O，同时也是公司数量最多的。 我们发现，2015年 重复发布次数最高，且要求完全相同的 50 个职位中，有 60%为市场销售类，每个职位平均重复发布 10.2 次。而这些频繁发布同一职位的公司，多为依赖大量销售拓宽市场的互联网金融及 O2O 企业。
除了业务的迅速扩张，人才流失率高是重复招聘的另一个原因。Boss 直聘观察到，互联网公司的几大类岗位中，最忠诚的是 “产品汪”，平均在职时间为 19.4 个月；最短的是市场销售，勉强有 16 个月。
对于互联网金融和 O2O 企业，销售和地推是需求量最大，压力也最大的团队。一些创业团队容易犯的错误，一是以 “狼性扩张” 为借口，调低员工感受的优先级；二是管理和激励制度跟不上团队发展速度，我们收集到不少 “公司跑得一快就乱了” 的员工评价。在前线开拓疆土的员工缺乏认同感和安全感，除了 KPI 一无所有，就会萌生去意，带来人力和业务成本的双重损失。阿里和美团能有今天，好的激励制度功不可没。
5. 创业公司更要做好薪酬管理
拍脑袋缩减人力成本，成为许多创业公司应对 2015年 资本寒冬时最为简单粗暴的策略（当然 BAT 也干了类似的事）。
Boss 直聘的数据观察显示，2015年 下半年，薪酬预算下降最快的 20 个公司，81%是未获得融资或资金较为紧张的 B 轮之前企业。相比上半年，它们的职位数平均下降幅度为 61%，薪酬预算平均下降幅度为 78%，个别企业达到 90%。而对于相对成熟且有较强造血能力的企业，资本寒冬反而给了它们争抢人才的机会。2015年 下半年薪酬预算大幅提高的前 20 个公司中，既有楚楚街、典典养车、找钢网、人人车这样下半年获得大笔融资的 C 轮后企业，也不乏美团、去哪网这样的成熟公司。
对于创业公司，人力既是最大的财富，又是重大的成本。除了薪酬 “断崖下降” 型，我们还看到不少 “大起大落” 型公司：对于同等要求的岗位，资金充裕和手头紧张的时候，薪酬差距接近 50%。缺乏薪酬管理意识，认为单靠高薪就能和大公司抢人才的做法，是创业公司需要避免的。这不仅影响公司的成本控制，也会影响团队的稳定性。
6. 别太执着于高薪，求职者更看重的其实是气氛和发展空间
在 Boss 直聘上万个公司亮点标签中，放出的职位被查看次数最多的前 100 个公司有五个共同的标签：公司氛围好、带薪年假、领导 nice，地铁周边和扁平管理。
而获得高关注度的创业公司，使用频率最高的五个标签分别为：股票期权、优质产品项目、发展空间广、牛人多、股东实力强大。100 人以下的早期创业公司放出的职位中，有 7.6%承诺了股票期权——并没有想象中那么疯狂对不对。单靠薪酬福利来吸引人才的日子已经过去了。良好的公司气氛和发展空间，是 “千禧一代” 求职者最看重的。
绝大多数创业公司，其实无论是薪酬福利还是管理都拼不过大公司，有的只是一腔热血。此时，项目质量和优质投资人的背书会成为加分项。然后就又回到了第二个话题：你的概念新，技术先进，市场是大蓝海，但你需要讲好这些故事，不同岗位的人才，想听到的点也不同。如何设计讲给人才的故事呢：把候选人当用户。
几句后话，六大观察到这里就讲完了。创业公司招人难这件事，大家都懂。我们看到，69%的三个月都无法招到的职位，来自 A 轮及之前的公司。但再难，事情也得做。2016年，大厂和创业公司的人才争夺战不会因资本寒冬而停止。春节后 3-4月 的招聘旺季，可能再次出现一轮高级技术和产品岗位的薪酬大战。
今年，新的合并案例也会继续出现。创业公司可以从合并带来的人才流动中获得一定收益。但是招人还是要靠自己苦练内功，因为 BAT 今年会继续大举收购并优化人才结构。祝所有人好运。
原创文章，作者：Boss直聘，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043388.html
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招聘
早期创业公司招聘的十个方法
编者按：经纬 HR 小组针对企业服务初创公司的细分招聘需求，做了一些技巧分享。HR 小组刘霄 Vivian 从启动时间、招聘技巧、决策等多个方面进行了分享，希望对早期创业公司有所帮助。 以下来自她的分享。本文首发于经纬创投微信公众号（matrixpartnerschina）。
1、初创公司需要专人辅助 CEO 招聘
首先要给大家敲一个警钟，在公司创业的非常早期，你就要开始思考这个问题，去找一个专门的人来对招聘这件事儿负责，这个行动越早越好，最好从现在开始。大家可以找一个专门来辅助 CEO 或者是辅助核心创始团队做招聘的人，也可以在创始团队内部找一个招人经验比较丰富的核心创始人让他专注到招聘上。
那么，如果有这么一个人到位了，我作为 CEO，是不是就可以把所有招聘的东西全部交给他呢？不是的。对一个好的公司管理者来说，在各个职能上都应该至少做到 60 分。如果你在招聘上什么都不管，那这一项你就是零分。我们的 CEO 要尝试修炼内功，提升自己在人员招聘上的方法论，包括看人眼光和鉴别能力。我觉得每一个方面大家最少也要做到 60 分，并且努力朝 80 分的方向发展。千万不能有任何一项是零分。
2、打磨产品时间，请配置 BD 人员
市场销售的岗位，我们从什么时候开始看呢？我观察有一部分朋友可能并没有那么着急，很多人会说：“我还在很努力打磨我的产品，并不需要销售与市场人员介入”。
我们有一个经验性的总结，你在做小版本的时候，你就应该找一个人去专注前期 BD。你现在产品没有出来，也许提销售还太早。但这个时候，你需要有一个人专注在客户上，他可以是全职也可以是兼职，或是内部早期创始团队有专人投入精力去做 BD，确保你的小版本定期能向你的种子用户沟通，分析出真正的需求，确保你的产品迭代的方向是对的。
3、启动招聘先做好 “自我营销”
可能另外还需要提一个醒，技术团队基因的创始团队，尤其要注意这一点，千万不要过于陷在技术世界里而忽视了商业端。建议大家可以和已经发展到 B 轮和 C 轮的经纬兄弟公司多多交流，听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题，踩过的坑。
我们怎么启动市场和销售的招聘呢？
我举个形象的例子。你要像一个好的销售卖产品一样做招聘，销售在卖东西时候，需要讲好你产品的故事，做好竞品分析，准备好白皮书，用这个东西来说服高端客户。那我们在招聘优秀人才的时候，也要准备一份公司的白皮书，创始人自己的白皮书，这个团队的白皮书。
具体怎么操作呢？
对早期公司来讲，首先你要给你的公司或者产品线起个让人印象深刻的名字。经纬系 portfolio 里也有提供知识产权服务的，大家在起名字时，可以问下在这块有没有一些风险需要规避。
当你一旦走入市场，你再想去改变你的产品名称时候，对品牌是有影响的。一定要避免你自己品牌的名字和竞品的名字容易混淆的情况发生，这对公司发展，人才招募，都有影响，这些都是有真实案例的。
另外，你的公司白皮书，还应当包括你整个公司发展的脉络，整个产品线的故事，公司简单的组织结构。这些都是你要准备的，关于公司的卖点。对于早期公司来讲，我们要说服一个候选人加入我们早期的团队，最重要的是你讲这个公司的业务和发展够不够有吸引力，你的话语够不够有力量。
4、“自我营销” 的话术与技巧
发展阶段的描述方面，中国的语言艺术非常精妙。如果我们的发展还在初期，那么是否可以阐述为我们是非常高速发展的早期公司，未来发展潜力和空间更大？包括整个市场是否发展足够快等等这些，你都要对候选人去分析的足够到位。
我们作为创始团队，需要对自己的行业有非常深入的分析和理解。你们想要的目标候选人，是对业务起到绝对关键作用的市场销售人员，往往位高权重。他很在意你对市场的理解包括你对公司战略打法的思考。
你对市场的了解程度，你对竞争对手的了解程度。他会在跟你沟通过程当中逐步感知你对这块思考的清晰与否。如果你对市场的信息比较模糊或者你对战略和打法还未思考成熟，胡吹还不如很实在的一起探讨。否则沟通也会很低效，最后效果也肯定不好。
剩下还有三个故事也要讲好。我们要会讲技术的故事，这个技术如何形成？比如从某个开源社区起家，技术卖点要用对方听得懂的语言讲一个通俗易懂又有应用场景易于传播 5 分钟内能讲明白，让对方听上去非常激动的技术故事。
人和团队的故事也很重要，我们要在一个泛众的市场找到对事业有帮助的销售与市场候选人，就需要让他们在情感上和我们产生共鸣。
分享你的创业经历，比如三、五个人的团队，相爱相知的故事，革命战斗友谊故事要分享给对方听。对方有可能会被革命友谊，战斗情感所打动和你产生共鸣，这是非常加分的一点。
5、设置合理的招聘预期
另外最重要的是，我们要提前对所招聘的职位本身有深入思考。销售或者市场 VP，也不是万能，我们不要有不合理的期望，想清楚几个点：半年到一年中他可能会面临什么样的挑战，你希望他解决什么样的问题或者是困难。前提都是基于合理的预期和合理的判断。
我的第二个关于早期团队的比喻是基于我以前招聘经验中，对量上的统计。在座各位都是做企业服务，我们对销售漏斗的概念是非常熟悉的。其实做招聘管理和管理整个销售漏斗的原理非常类似。
6、1-15-100？请乘以2
我们有一个国外软件行业招聘的参考值。如果我们要去招聘一个人，至少要接触 100 目标候选人，从这 100 人里筛选 10-15 个人来面试。而事实上，我们经纬内部帮助早期团队招聘的实际操作经验表明，遇到的困难和挑战比这个数字还要大。至少应该都乘以 2。因为我们的公司阶段更早期，市场上人才也更稀缺。对人才追求的所有质变都是基于量上的飞跃。
7、让公司每个人都参与招聘，尤其是中高层
早期公司，我比较推崇不仅仅是 HR 或者是 CEO 做这个事情，我希望全员皆 “招”，每个人都要参与招聘。并且，“我招你” 不是说一个简单的动作，而是把 “我要持续吸引最顶尖的人” 变成公司基因的一部分。
这里再分享一些落地的方法。我经常会碰到创始人或者 CEO 会问说：“Vivian，我最近想找个销售，你能帮我问一下吗？”
我首先要说，这个发问的方式是错的。千万不要用开放性的问题寻求帮助，你要学会诱导性发问。我们想想 FBI，间谍片里，他们是怎么去诱导性发问在短时间内得到最关键的信息，我们可以去参考他们的方法。（不要问开放的问题，要诱导性的发问，诚恳的寻求帮助，信息落实到人名联系方式甚至多维评价，不放过任何一个 keyperson 推荐的机会。）
要让团队每一个人都要为招牛人做出努力，把 “招比自己还要牛的人进来” 作为公司文化的一部分，不停给内部人宣传这种价值观。
另外，需要关注内部推荐率指标，尤其是总监以上中高管的推荐比率，这个最能够能够体现出你的团队里的个体对这家公司内部的认同感。
我们要充分利用到我们内部的人脉。举一个例子，我们把人脉分为 1 度、2 度、3 度的人脉，我的创始团队和新团队要利用好 1 度人脉，把 2 度人脉迅速转化成 1 度人脉。早期团队来讲，同学、校友、前同事、同一个开源社区的朋友都是你的 1 度人脉。我们每一个核心创始人都应该积极做内部推荐，为公司延展脉做贡献。
另外，除了刚才提到 1、2 度的人脉，对于市场和销售的岗位还有一定的特殊性。销售人员是非常客户导向的群体。他的客户在哪里，他一定在哪里。换位思考，我能不能延展到我想要销售对应的客户那里。请客户帮我拓展销售候选人。
8、招聘技巧：持续的更新公司进展
为什么面试一定要 “面对面” ？让他来到你的工作环境和你的地盘感受你的风格。现在都说互联网思维，让他来到你的地盘，感受你的风格，我们要营造候选人的粉丝经济。让他来你的地盘（公司环境）感受你的风格（公司文化），让他对你个人更欣赏（领导力）、更着迷（个人魅力），这对最终他去做决定加入是有帮助的。
如果早期我们办公环境艰苦一点，完全可以借用经纬的办公室来见候选人。一定要让对方有更好的参与感。销售和销售人员不是说辞职就能辞职。他可能来自大的世界 100 强的公司或是关键岗位，他会有一种观望的心态。当你圈定目标人选，一定要定期主动联络他，公司的融资消息，新的新闻，PR 的稿件定期发给他，把利好消息持续给输出给他。即使他一开始可能拒绝了你，也要隔一段时间就表达 “我依然想让你来” 的开放态度，这样才能加大你成功的概率。
9、打好做持久战的准备
另外，就是你务必要做好持久战的准备。因为越重要的岗位，可能越需要你花六个月甚至更长的时间来去找到。我记得前一段时间跟一个团队交流，我说你如果要找销售合伙人，需要做好六个月的时间准备。他说，这不可能，我觉得这两个月就能搞定。我说，你人才市场看人面人就需要两个月，你去追踪几个候选人又需要两个月。即使谈妥了，他去提离职，一个关键岗位的人提离职不是那么快，又需要两个月。他来你的平台上适应的时间可能又要更长的时间。
这样算下来，对于早期公司，六个月都已经是非常快的进展了。我们一定要把抢人、招人、招牛人这个事情提前来做。时刻保持着招聘的狼性和韧性。
10、正确下招聘决策的三项考量指标
如何下一个比较正确的决策呢？针对销售及市场的岗位，一些很小的技巧对我们早期公司创始人可能会有一些帮助。有时候，候选人的的简历，包括候选人口头描述，会把自己说的很虚或很大。我们其实就可以把传统 IT 行业里面的销售、市场的工作，拆分成各种模块来问。
你可以有逻辑的问，他在整个组织体系里到底属于哪部分？这样我们才能判断他在整个业绩贡献到底是属于哪块。见招拆招很重要，我们还要继续拆解，他以前所在销售岗位业绩核算方式、激励等等这种问题上都要比较强势问到。如果你不问到，将来掉进坑里就是我们自己，一定要用拆解方式问他整个任务与达成。Team 的 Quota 还是个人 Quota，破冰的潜力，对竞品的人、项目等细节信息的了解程度等等信息来综合判断。
如何做一个比较正确的决策呢？外脑的力量一定要去借鉴，特别是我们团队本身不具备这样的能力的时候。我们团队只有技术、产品，我在引入销售或者市场这样的人的时候。首先，你要请一个外部比他级别更高的人帮你做面试和评价，可以是他的前任领导，或者之前合作过级别较高的人。
第二，如果这个人的基因给你们带来一些新的血液的话，我建议你们一定把这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。
另外前文提到的 “早期团队触角延伸的 100 法则” 会帮你拓展你的直接人脉，这也会在你的决策上产生人脉红利。这也是为什么我们一定要去培养整个公司内部招牛人的文化，并它放在我们自己企业文化的原因之一。
最后，我觉得很重要的一点是，背景调查是要贯穿整个招聘流程的始终。这个东西可松可紧，我有一些简单的信息供大家参考。对于销售和市场人员比较重要几点：信用记录、商业利益冲突、薪酬范围等等，你在前期了解细致一些，对你后期谈判和入职以后降低管理成本更有优势。做好背调是我们避免掉到用人大坑很重要的渠道手段。
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招聘
HR招聘单模块是如何向全模块演进的
相比其他模块，招聘的显性门槛相对较低，通常并不需要有特定的专业背景或教育背景，因此会有很多人力资源的从业者，是从招聘这个单模块切入，并逐步完成向其他模块演化的。以互联网行业为例，几乎从招聘，到 BP，再到其他模块，是很多 HR 发展的标准路径。所以仔细探讨一下招聘模块是如何向其他模块发展，会具有显著的代表性意义。
既然探讨的是招聘如何向全模块发展，那我们就先来看看招聘模块是怎么和其他模块发生联系的，以及其他模块的知识是怎么在招聘中发挥作用的。
1、招聘人员该怎么学绩效
案例：某 C 轮 O2O 公司招聘运营总监，这是一个替补性岗位。前任总监因为公司的考核系统发生重大改变而离职。具体是这样的，该公司 C 轮之前的运营体系是野蛮生长的，各个小团队错综复杂，有负责内容运营的，有负责用户运营的，有负责线上活动的，有负责线下活动的，还有负责产品运营的，各块职责划分并不清晰，另有部分职能还和市场以及 BD 部门发生穿插。造成的结果就是大家没有明确的分项目标，看似集体对最终的结果负责，但谁干的好说不清，出了问题，责任也分不清。因为在 C 轮之后，公司面临很大的收入压力和估值压力，需要对整个 80 多人的运营团队进行重新整合，目标就是提升效率，明确责任，以使公司的整体运营水平再上一个台阶。前任总监是偏资源型的，乱战出身，而不是管理型的，对此很不理解，也感觉无法适应，于是愤而辞职。
招聘团队承接了此项工作，但该怎样理解该职位的诉求重点呢？
单模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：这个职位的薪资该是怎样的？是 35K，45K，还是 50K？这个职位的上下线汇报关系如何？工作职责都有哪些？候选人需要具备什么样的学历和经验？从什么样的目标公司来找这个人呢？招聘渠道该怎么使用？需要启用猎头吗？面试流程该怎么安排？等等。这些都是必须回答的问题，也是合格的招聘经理必须事先澄清的问题。
全模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：上一任总监因为绩效问题离职，那么为了使新来的人能够适应和生存下去，运营部门的绩效考核和相应的团队梳理可能会成为这个职位招聘的难点和重点。如果对此没有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就是失败的。这天然就是一个学习绩效的好机会。平时因为工作职责的泾渭分明，想去碰绩效模块会招人不待见的。在这种情况下，既可以学习本公司绩效，还可以通过候选人学习其他公司的绩效，会顺理成章得多。
案例分析：在上述案例中，我们稍加分析就会看到，新任运营总监在一段时间内的核心任务就是要根据公司 C 轮之后的战略重点来梳理出运营部门的目标，并整合部门资源，调整内部组织架构，将部门的目标层层分解到各个小团队当中，通过有效的考核形成合力，从而达成整体效率的提升。那么在对于候选人的考察中，招聘人员既要切实了解目前公司运营部门的绩效管理现状，从中抽离出核心的问题点，比如运营体系指标和公司战略目标的相关性，部门运作当前主要的问题在哪里，重新进行梳理的难点在哪里，指标可能会怎么分解，分解的逻辑是什么，各个小团队在完成个体目标和整体目标之间的配合度在哪里，过去的运营部门绩效历史是怎样的，提升的重点和可能在哪里？等等。而在对于候选人的考察中，你还要了解他在过往的经验中，是如何通过绩效管理他的部门的，这样一些经验和该职位目前所面临的迫切需求之间的契合度是怎样的？试想，如果一个招聘人员对此不甚了了，那么找到合适的人就是一件撞大运的概率事件，即使幸运地撞上了，你也很难准确判断他是否适合该岗位要求，是否有能力去承接重组绩效体系的重任。还有，你如果没有一个清晰的绩效认知，在向该候选人描述该岗位所面临的挑战时，一定是含糊其辞，你又怎么能够去说服候选人，挖掘他的兴趣点，并将他引入到公司的体系当中呢？
当然，在上述案例中，因为绩效是招聘该职位的核心诉求点，所以招聘人员很有必要去做深入的了解，才能有效达成招聘目的。但其实在很多职位的招聘中，尤其是高阶职位，或是管理岗位的招聘中，候选人都有这样的疑问，那就是公司的目标是什么？部门的目标又是什么？这些目标是怎么层层分解的？入职后一段时间的工作重点是什么？这些目标的达成与否和他个人的业绩表现和收益有着怎样的关系？而在和公司收入有着直接关系的销售类岗位招聘中，很多候选人其实更关心的是公司的提成体系是怎样的？保底销售目标，完成后的提成比例，完不成的惩罚措施，费用怎么核算，销售片区怎么划分，渠道如何归属，等等。所有这些，都是绩效体系所包含的内容。我们可以这样说，一个招聘人员如果对于绩效这个模块没有了解，是很难把工作做到扎实的。你总不能在和候选人的沟通过程中，时时都拽着绩效模块的同事，或是用人部门的老大，让他们随时给你答疑解惑吧。
建议：招聘人员只要对于所招的职位稍作推敲，就会深入到绩效的领域，以此来做切入，既顺理成章，不引起反感，又可以通过对公司不同职位考核方向、考核指标、考核逻辑的了解，积累基础数据和信息，逐步找到更多的拼图，只要稍加提炼，就能不动声色地在招聘这个模块上，完成对于绩效模块的穿透，何乐而不为呢？而且基于对本公司某职位的绩效体系的了解，招聘人员还可以和不同的候选人去探讨他所在公司职位的绩效是怎样的，向候选人请教相关问题，于是你对绩效这个模块的了解，不但有本公司的信息，还有行业对标公司的信息，不就更完整了吗？
招聘人员学习绩效模块知识的实操要点总结：
在落实招聘需求的时候，就和用人部门仔细沟通该岗位的考核要点和工作内容，体会无论是在 KPI，还是 OKR 体系下的指标逻辑和目标分解；
在和候选人沟通中，详细了解他的业绩表现和绩效历史，这样既可以判断该候选人的成色，也可以推敲一下他所在公司的绩效体系是怎样的；
体会本部门的绩效考核是怎样的；
争取多参加一些有关绩效的内部会议；
自己业余多看一些绩效方面的专业书籍，尽快建立对于绩效考核的知识体系；
2、招聘人员该怎么学薪酬
案例：某百人规模小公司招聘技术总监，好不容易找到一个合适的候选人，各方面条件都很吻合，候选人也对公司的平台和所做的事情感兴趣。公司责成招聘经理小 Z 去落实 Offer 的细节，简单来讲就是去谈谈价码。小 Z 一了解，如果按照公司目前的薪酬体系和定位，如果不打破平衡，能够出的最高价位超不过 30K，该候选人目前薪资 40K，其很有诚意，虽然是从规模更大的公司来加盟，但薪资可以不要求涨幅，平薪就可以。更麻烦的是，该候选人会带着他之前公司的两个下属一起加入，面试也都通过了，但他们的薪资也比公司现有同级别岗位高出 30%。小 Z 该怎么办？
单模块思维的小 Z：这可太困难了，差距在 30%以上，即使向公司再争取 5K，也只有 35K，候选人能同意吗？从大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，图什么呢？向老板再争取多加一点，肯定得挨骂，要求候选人再降一点，忽悠不动啊。而且他那两个下属又怎么办呢？一筹莫展，一筹莫展，一筹莫展 ING..........
多模块思维的小 Z：上述的办法估计要谈崩，那可不行，难得碰到如此合适的人，谈崩了的话，我的老大和老板不得活吃了我。可是如果给这位加到了 40K，那公司其他人怎么办啊，牵一发动全身啊，整体的薪酬平衡性打破了可咋整？那有没有其他的可能性呢？绩效工资？奖金？期权补偿？不行啊，我对公司的薪酬体系基本没有了解啊，而且我也不知道公司的整体人员成本和财务现状，无从下手啊。死马当活马医吧，先问问公司的薪酬体系是什么样的，看看当中有没有松动的余地，有没有可以迂回的手法。
案例分析：小 Z 不了解公司整体的人员成本、长期激励、财务状况和薪酬体系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是让这边涨一点，让那边降一点，虎口拔牙，估计都很艰难。公司目前也没有专门的薪酬人员（Payroll 不算），之前所谓的薪酬体系也就是 HRD 和老板两人零零散散定的，从有限的信息得知，整体工资水平是低于业界平均水准的，毕竟是创业期嘛。小 Z 灵机一动，那是不是可以趁此机会把公司的薪酬体系粗略地梳理一下呢？和 HRD 汇报了一下，没想到得到了鼓励和支持。这个机会赶的不错，公司在近几个月的招聘中，就经常遇到薪酬不匹配的情况，很多很不错的候选人就此流失，而且将近年末，公司中要求涨薪的呼声也是时有耳闻。HRD 想向老板建议调整薪资结构，怎奈一直没有找到合适的切入点，而且手下也没有得力的帮手，正巧小 Z 有这样的想法，也正巧是在吸引重点人才的痛点上，于是 HRD 全力支持，小 Z 就从单一的招聘模块，很自然地向薪酬模块挺进了。
建议：因为有了公司的支持，权限开始向小 Z 开放，于是小 Z 可以了解到全公司人员的薪酬现状，人员成本，再结合行业对标，明确公司的财务状况和未来 1 到 2年 的发展侧重点，就可以在不同的部门，不同层级实行差异化的薪酬策略，比如固定薪资和浮动的比例，长期激励和短期激励的结构，对标的跟随还是领先策略等等。最后在新的薪酬体系之下，新来的技术总监和他的两个下属都得到了良好的解决，分别是基本薪资、季度奖、年终奖加期权的结构，虽然基本薪资都没有达到原先的要求，但因为短期激励和长期激励上都有不小的盼头，他们也都欣然接受了。其实很多时候，老板不是不肯花钱，而是要看到花出去的钱能带来实际的效果，薪酬策略所解决的就是这个问题。
结论：从招聘单模块向更多模块的转化其实就是这么简单。很多本位的招聘在遇到谈薪资的问题时，只会在一些静态的数字上转来转去，左右为难，还经常搞得里外不是人。在和用人部门谈招聘需求时，明知道他们所需要的人和所提供的薪资是不符合市场实践的，也只是被动地接受，而不做争取。我们不妨把思路打开一些，像小 Z 一样，设想更多的可能性，向领导多提一些建议，没准机会就会降临到你的头上。最不济的情况，你在和候选人谈 Offer 的时候，也能从容一点，自信一点。
招聘人员学习薪酬模块知识的实操要点总结：
招聘肯定就要谈到薪资，但从一个一个点上的薪资数字，来了解整个薪酬体系的结构，是逐步积累的过程，也要求你做个有心人。同样都是一个部门的经理级别，有的可以给 15K，有的可以给 17K，这叫带宽。为什么总监是 30K，VP 就是 50K，这叫级差。这些都需要你从某些现象，来分析背后的本质；
招聘人员大量接触外部候选人，于是对于市场上的薪酬数据每天都在搜集。那么如果总结下来，一个小样本的行业对标就出来了。你可以分析为什么有的公司的工程师给12K，有的可以给到 20K，背后的逻辑是什么？在和用人部门对接给薪水平时，你可以根据市场行情给出自己的建议。在公司要进行薪酬结构调整时，你的第一手的市场数据也会起到作用；
建立对于数字的敏感性，看看公司的职级职等是怎么定的，每年的调薪幅度和覆盖范围背后所支撑的薪酬策略是怎样的；
其实无论公司怎么要求薪酬保密，但真正的背靠背是做不到的。在工作中接触到的大量的薪资数据，你该如何总结分析，慢慢的你就会对薪酬模块的很多工作有自己的见解了；
自己该看书就看书，书上的理论体系，加上你在工作中得到的数据拼图，大致轮廓就出来了；
3、招聘人员该怎么学组织发展（OD）
案例：某上市公司要招 20 个管培生，名曰 “高潜培养计划”，大致用意是要让这些人员通过 1-2年 的时间在各部门轮岗，以逐步培养为公司的未来中间力量。HRVP 把拟定招聘计划的任务下达给了负责招聘的高级经理，招聘经理又把任务具体布置给了有两年招聘经验的小 Y，要求在计划中体现费用、渠道、流程、招聘要求、高潜契合要点、未来培养方向等内容。小 Y 这下可犯难了，他之前从没有接触过类似的职位，前面的费用、渠道和流程等都还好说，但后面的招聘要求、高潜甄别和培养方向就麻烦了，这些都是他从没有了解过的范畴，和公司的组织目标、职业路径规划、能力素质模型、组织架构变迁等息息相关，这些无疑都是 OD 的工作，小 Y 压根就不懂啊。
招聘本位的小 Y：前面的内容自己都可以写，但后面的几项，小 Y 的直觉是沟通自己的招聘老大和 OD 的同事，最好是自己把问题列出来，他们通过邮件回复就好了。他们整天神神秘秘的，关着门开一些高大上的会议，VP 也对他们另眼相看，我们招聘在他们面前总是低人一等，实在懒得和他们沟通。
多模块导向的小Ｙ：公司的模块界限分明，平常也和 OD 的同事有过沟通，想多学习一些这方面的知识，都不太爱搭理我。他们要么语焉不详，要么就事论事，从不肯多说点什么，而且看我的眼神都是怪怪的，好像我在抢他们的饭碗似的。这次实在是天赐良机，据说老板都亲自过问这个高潜计划了，最好能够通过自己的老大和 VP 深入沟通一下，得到 VP 的支持，拿着鸡毛当令箭，那样和 OD 的沟通也许就不那么艰难了。不过还是要看自己的努力，装孙子就装孙子呗，能学到东西就好。OD 真是高大上啊，心中还是很有一些向往的。
案例分析：很多公司都有过管培生计划，但真正能落实好，达到预期效果的不多。究其根本，这其实是个人才梯队建设和培养计划。轮训这个事情，说起来容易做起来难，关键是目标的空泛不具象，如果公司没有明确的目标和计划，被培养人就更无所适从了。于是从招聘之初就来设定高潜的甄别、业务的契合和培养计划就显得尤为重要。我们说人才首先要选好，才能谈得上培养好，你选的就是庸才，那无论怎么培养，也无法把他们变成高才。就像好的食材，经过简单的烹饪，就可以味道鲜美，垃圾的食材，即使有大师的手艺，做出来也还是味道怪怪的。
小 Y 在其中适逢其会，领导把这个招聘计划交到了他的手上，而且附加了不少非招聘模块的要求，正是一个绝好的提高机会。大公司的模块划分非常精细，一个初级的招聘人员想要接触到其他模块，难度还是不小的。这次以 “高潜人员” 的招聘计划切入，小 Y 是很有机会把公司的 OD 体系好好摸一摸的，过一过高大上的瘾。更重要的，是建立一种从人才发展的来看待人才招聘的视角，这样才完成了选才育才的闭环，意义尤其重大。
当然，即使没有这样的复合型任务，招聘人员平常在工作中也会有很多的机会来思考研究组织发展的问题。看看你所招的人之前的职业道路都是怎样的，来公司之后又是怎么发展的，仔细研究他们个人的职业路径，并看看一个小组织是如何通过个体的成长来达成整体的发展壮大，这些都是招聘人员随时可以和候选人沟通的话题。而且当你开始和候选人探讨这样的话题时，你在他们眼中就不再是一个简单的招聘，而是一个有逼格的人力资源咨询者了，通往多模块的道路也就隐隐成型了。
招聘人员学习 OD 模块知识的实操要点总结：
胜任力模型？你在和用人碰需求的时候，就是在探讨胜任力的问题，当然你得到的是一个结果，那就看看当初这个胜任力模型是怎么建起来的，中间经过了怎样的改动，和实际工作是否匹配；
人才梯队建设？你就看看他们都招了什么人？招来的人是怎么培养的，和原有人员是怎么搭配的？
职业路径规划？随便选几个你招进公司的人，看看他们在公司中的成长就知道了；
领导力建设？选出你比较熟悉的几个领导，看看他们在过去的两年中都进步没有？公司都给他们配备了怎样的培训课程和实战环境，他们都练的怎么样？
再以部门为视角，看看公司中哪个部门做的好，成长的快，找找背后的原因；
4、招聘人员该如何学习 HRBP
案例：某 B 轮公司因为业务扩充，人员规模增加，HR 部门开始从传统的模块划分向三支柱演进，需要组建 BP 团队。机会首先向内部开放，招聘人员该怎么选择呢？
案例分析：招聘模块的同学通过 BP 这个台阶，从而完成向全模块的华丽转身，这是已经被无数 HR 有志青年用自身实践证明了的有效进阶路径。既然是行之有效的路径，那么我们就来看看这背后的逻辑是什么。所谓 HRBP，其最主要的出发点就是希望 HR 工作能够更贴近业务需求，从而把很多 HR 的管理行为扎实落地，真正起到帮助业务的作用。在这样的落地过程中，为业务部门找到更适合的人才无疑是首当其冲的，这也解释了为什么招聘人员可以顺利转型为 HRBP。在很多公司的 BP 职能定位中，招聘的工作权重会占到八成以上，一个不精通招聘的 HR，是很难把 BP 的工作做好的。在三支柱体系的进化中，实际的招聘职责通常是由 BP 来承担的，这包括 HC 的提出，招聘需求的落实，简历的筛选，面试流程的安排和对接，录用与否的决定等等。而在 COE 和 SSC 层面，则一般负责整体用人策略的制定，大的招聘系统的建立维护，以及公司共用的招聘渠道的管理。具体的招聘执行，公司层面就很少介入了。
从上述分析可以看出，招聘转型为 BP，在职能逻辑上是非常通畅的。各公司在选择 BP 人员时，也会把是否有招聘经验作为重要的标准之一。当然，不同的公司对于 HRBP 的定位也有所不同。通常公司规模较小时，招聘和员工关系为必然职能，但随着公司的规模扩大，业务复杂度上升，所服务的业务部门的体系逐渐庞杂，会逐步加入培训、绩效、OD（组织发展）等职能。所以，如果一个招聘人员能够进入 BP 体系，从单模块向全模块的进阶几乎就完成了一半。
建议：在如何选人，如何用人的问题上，招聘天然就有很多的机会和用人部门打交道。一个本位的招聘只会被动承接用人部门的需求，而很少去推敲这样的需求是怎样产生的，需求是否合理，如果不合理，如何用市场的数据和 HR 的专业来和用人部门磋商出更可行的方案。所以真正地去了解业务，从业务的逻辑和需求出发来考虑招聘问题，是单模块招聘向 BP 发展的必由之路。
招聘人员学习BP 的实操要点总结：
多参加业务部门会议；
多和业务部门混在一起，进入他们的语境；
切实了解一下某个部门到底是干什么的？在公司中的位置是怎样的？
不要盲从业务部门，先学习，再试着PK；
在业务部门交几个好朋友；
内推是招聘人员和业务建立良好关系的好机会；
5、招聘人员该如何学习员工关系
员工关系在很多企业都算是一个闲职模块，单独有志于此的从业者也寥寥无几，那就简单说两句吧。
过去招聘叫做管杀不管埋，就是说招聘的只管招聘，进来之后生存如何，是不大在意的。但如今的招聘是既得管杀，也得管埋，不少公司已经把试用期通过率记在了招聘的KPI 中，真是 “宝宝心中苦” 啊。于是招聘人员还得要关注新员工入职后的嘘寒问暖，环境适不适应啦，工作顺不顺心啦，家里是否支持啦，压力如何缓解啦，一副知心大姐或贴心小妹的古道热肠。当然我们说对于试用期员工进行关注是必须的，简称 “售后服务”。一般入职后的一个月是不稳定期，很多小的问题都可以通过及时的访谈来消除在萌芽状态，别等到小的问题发展成原则性的差异，那时再来处理一则效果不好，再则成本就高了。毕竟如今招一个靠谱的员工不容易，因为屁大点事而造成离职，实在是得不偿失。招聘人员就是在这种管杀也管埋的过程中，逐步学习到了人性，也学会了该如何正确处理员工关系。其实不算太难哈。
6、招聘人员该如何学习培训
越是大的企业，对于培训就越是重视，毕竟不可能什么人都从外面请，贵不说，成本也高啊。于是这几年，眼见着各种企业大学拔地而起，看来是要效仿我党的党校机制。
招聘人员想要学习培训，也还是要从本职工作切入，充分利用和用人部门，和候选人沟通的机会，了解本企业的培训体系，也了解别的公司的培训是怎么做的。如果有机会，自己也可以就如何面试，如何和候选人博弈，如何筛选简历等写成课件，多和部门分享，慢慢的也就有心得了。
7、招聘在 Mapping 中是如何学习全模块知识的？
所谓 Mapping，是指绘制人才地图。现代企业对于人才的竞争越来越激烈，光靠传统的招聘渠道很难满足复杂多变的人才需求，于是不少企业开始组建专门的团队来绘制行业的人才地图。比如我知道腾讯就有一个 20 多人的团队来专业做这个事情，经过几年的积累，据他们估算，有价值的互联网从业人员规模是 120 万，在他们的 Mapping 库里，就有 88 万，将近 75%啊，真是恐怖；
传统的招聘渠道，无论是网站、招聘会、内推、猎头，还是一些新兴的招聘形式如拉勾、脉脉等，解决的都是即用即取的问题。但在某个特定的招聘时点上，你心仪的招募对象想跳槽的是少数，这些想跳槽的人员把简历放到公开渠道上的又只是一部分，放到公开渠道上再被你看到的，更是少数中的少数。这样你看，经过这层层衰减，你可用的资源就所剩无几了。而且现在还有一个趋势，那就是有价值的候选人越来越少把个人资料放到网上，因为实在是不胜其扰。
在这种情况下，绘制竞品公司和目标公司的人才地图，并在人才地图的基础上时时和目标人选保持有效沟通，就越来越成为很多公司的招聘重要辅助手段。当这样的地图绘制完成后，你对于精准的招聘目标人群就不再是一种被动的状态，而可以时时关注他们的动向，在第一时间了解到他们的换职意向，从而使招聘工作更加高效。
Mapping是指针对某类职位，或某家目标公司，进行全面的人才摸底，搞清人才的分布、流动、数量、特征、目标公司、目标部门、薪资状况、联系方式、组织架构、发展需求、能力素质框架等信息，甚至包括内部八卦。这样的工作对于招聘人员来讲是个全面的考验，你的知识范畴就不再限于招聘模块。摸清对方的人员结构，你得对组织架构有了解吧，薪酬得知道吧，职业发展，业务类型，业绩表现等等，都需要你对各个模块有较深的积淀。我们说，人与人之间的沟通是讲究价值对等的，你一个单模块思维的招聘小白，人家凭什么跟你掏心掏肺。所以说，做 Mapping 是对招聘人员成色的一个全面考验，能通过这个测试的，分分钟就能向全模块进发。即使内部没有可能，外部也会有大把的机会等着你，时不我待啊！！
8、招聘工作的实质是什么？
招聘工作说起来千头万绪，实质其实就是两个，一个是你要有尽可能多的候选人资源，用互联网的语言来说就叫 “流量入口”，专业术语叫 “Sourcing”，自然是流量越多越好；另一个是如何从 N 多的候选人中选出适合岗位的人选，并说服其加盟企业，用互联网的话说就叫 “流量转化”，专业术语叫 “Matching”。
流量的问题需要招聘人员广开招聘渠道，做好有效管理，并在实际工作中建立尽可能多的业界脉络。这部分和人力资源的其他模块的关联度不是很高，算是招聘模块的吃饭家伙。
但在流量转化过程中，和其他模块的关系可就大了。试想，如果你不了解一个岗位的绩效、薪酬、发展、工作内容，你如何和候选人进行卓有成效的沟通。如今的候选人都精得很，当然也是被很多不靠谱的招聘给练出来的。你如果不够专业，不能就岗位的前因后果说出个一二三来，他压根就没有跟你沟通下去的兴趣，更遑论你来引发他的面试意愿了。这样的事例在招聘工作中比比皆是，你不懂行，他一分钟就挂电话，你懂行，他能跟你聊半个小时。即使不说你想往全模块发展，就是把本职工作做好的意义上，积累其他模块的知识也是一个现代企业合格招聘的必备技能。如果你还能对企业的商业模式，业务格局，竞争优势等等说出个所以然来，那你 “流量转化” 的效率一定会比别人高得多。作为一个业绩出色的招聘，那么一旦内部有多模块的机会，你肯定就是先被考虑的那个。
还等什么？干起来吧！！！
文章来自微信公众号“我可能不是猎头”，聚焦互联网职场。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。详情请联系 ksc0013@163.com。
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招聘
如何招聘？
编者注：原文是 eShare CEO Henry Ward 的文章，其背景是 eSHare 准备开始 “大规模” 招人，为了让面试人员能帮公司找到好的人才，他总结了招聘的 4 个原则和 6 点启发，也希望创业公司能从中获得经验。
正文较长，不想看完的话，看下面几点就行了。
招聘原则
招聘意味着执行失败需要帮忙
初创企业员工效能遵循幂次法则
招错不要紧，错过可不行
文化由你招到的人定义
招聘启发
要特点鲜明还是没有短板的？
要有潜质的还是有经验的？
要能干的还是会说的？
招会学习的还是专家？
招不同的还是类似的？
永远不要自负的人
接下来几个月的时间里，你们当中很多人会做很多场面试和招聘。怎样才能迅速完成招聘，把公司（和文化）建设得比我们现在更好呢？这是我们目前面临的挑战。为此，我愿提供一些招聘原则和启发来指导大家做决定。
原则
1、招聘意味着我们执行失败需要帮忙
首先要纠正一个误解。招聘不是成功的结果。收入和客户才是。招聘是我们自己不能充分发展的后果。这意味着我们需要帮忙。完美企业是一台接入互联网的计算机。从我自己开始，每个人都是多余的。现在我们又要把日常开支增加 50%了。
我要重申一点。我们增加 50%的日常费用是因为我们执行失败。这不值得自豪。实际上回到人才市场低声下气请人帮忙并不是什么光彩的事情。我们当初招你们进来就是这样的。我们请你们每一位过来帮忙。你们并不需要我们。好工作有的是。但我们需要你们。所以幸亏你们愿意过来。没有你们我们不可能走到现在。但是你们之所以被招进来，是因为之前的团队执行不下去了。现在也是这样。
2、员工效能符合幂次定律
跟初创企业的表现符合幂次定律很像，初创企业员工的表现也是这样。最高效的员工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的员工一般是比同事快 2 倍，但在像我们这样的高杠杆初创企业里，员工之间的效率差距可以达到及格数量级。
我们对效率和正态分布的想法比较简单一些，不会想到杠杆效率和幂次分布。所以会下意识地把员工的幂次定律曲线挤压成成正态分布曲线。我们既低估了最高效的员工，又高估了低效的那些人。
高效与低效员工之间的差距比你想象的要大得多
我们用 “自欺欺人” 的做法给这种行为找借口。以下是一些我们不愿解雇低效员工的借口：
他已经很努力了
应该再给她一次机会
大家都喜欢她
我替他感到难过
他擅长别的东西
他个人生活出了点问题
她的角色不对
相反，我们本该大幅提高 20x 表现员工的责任。但大部分的做法却是限制最高效员工：
她很棒但是还没为晋升准备好
他很好但还没把我给震到
她背景不合适
他从来没干过这个工作
如果我们提升她却做不好又怎么办
初创企业招聘存在一些灰色地带。大部分员工都很好。但有些不是。奇怪的是中间几乎没有。
3、招错不要紧，错过可不行
招错（误报，FP）是指招进来结果发现不行。错过（漏报，FN）是说没有把一个本来很好的人招进来。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量（越低越好）。完美的招聘团队永远不会招到不行的人，也从来不会错过本来很不错的人。
不过衡量效率会有问题。招错人（FP）很容易知道，但是你不可能知道错过（FN）了某人。因为这个以及不愿解雇人，所以公司会很注意降低招错率—这是唯一可以衡量的指标。“招得慢，炒得快” 就出于这种不对称。招得慢是因为怕招错人。
我们不应该怕招错人。招错人的决定可以很快进行补救。但是，我们应该怕错过人才。因为一旦错过就难以挽回了。而这种成本是不知道的、没有上限的。Facebook 错过了 Brian Acton（WhatsApp 联合创始人，曾应聘 Facebook 未果），后来社交巨头的代价是 80 亿美元和一个董事席位。
我们有不少员工都属于那种 “没有他们公司就到不了现在” 的人。这些人大都是争议性的人物。比如 Eric 就是一个典型的 20x 员工。当初招聘的时候大部分人都不愿要他。但现在大家都叫他 The Oracle。
炒别人鱿鱼的感觉是不好的。我希望尽量不要招错人。但是招错人是我们能学到东西的唯一办法。错过人我们学不到任何东西。而且失去一位 20x 员工的风险是巨大的。完善招聘的办法就是招人、学习，然后改进。招错了人不要害怕炒鱿鱼。要给别人机会。要怕的是错失了 20x 员工。
质疑招聘快速迭代道德问题的人不妨考虑这个替代方案：我们拒绝给别人机会，因为怕他们不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。这会在组织周围以及内部竖起一堵堵的墙。首先我们对愿意加入我们的人表示欢迎。然后给他们尽可能多的机会。然后迅速告诉他们是不是另谋高就机会更好。只要我们怀着帮助之心并保持尊重，这些人或走或留对双方来说都是好事。
4、文化贡献者好过文化适应者
公司只有一个人的时候，我们的文化就是 “我的文化。” 我的文化很快就被前 10号员工的文化代替。因为数量比是 10:1，寡不敌众，我是没办法抵抗的。现在，你们的加入让这只队伍变成了 37，原来的 10号人又变成寡不敌众了。好在我们现在的文化要比原来 10 个人的时候好多了，也绝对比只有我一个人的时候好。
按照基业常青的说法，好的企业文化往往被认为是不变的，在公司早期就被确立了的。对于那些公司来说，招聘意味着要挑符合现有文化的人，并把不符合的人排除在外。招聘就是把关。如果用维恩图来表示文化，每个圈代表员工的贡献，那捍卫文化的做法得到的就是这些圆圈的交集。（下图左）
捍卫文化还是发展文化？
我们的文化是动态的。它应该像我的企业一样扩张。我们欢迎变化。就像我们希望大家贡献新技能新想法一样，我也希望大家贡献新文化。招文化适应者不能让我们的文化变得更好。相反，还会因为衰落而变遭。在座的各位很快就会被新招进来的人在数量上压倒。是他们而不是我们决定我们将来的文化。要招聘能让我们的文化变得更好的文化贡献者。
怎么才能找到那些对我们有帮助的、20x 的、真阳性的文化贡献者呢？很难。非常难。不过我可以提供一些提示，希望能帮到大家：
启发
1、要特点鲜明还是没有短板？
大多数公司招聘是靠集体决策。一个 N 人的委员会里面，每一票赞成票的价值都是 1/N。但是，对候选人却是一票否决制。无论某位投票者的意志如何强大，他手中的票也大不过 1/N。相反，一点点的负面看法就会毁了一场招聘。为了达成招聘共识，选进来的人往往是受到异议最少的（弱点最少）。这对避免招错人（FP）很有效，但是却错失很多人才（FN）。
正因为此，我们的招聘不是民主制。我们不投票。而是由招聘经理来做决定。但是，我们有一支面试团队来帮助招聘经理做出好决定。他们会帮助找到面试者的优势。面试团队的唯一目的是回答这个问题：“这位应试者有什么令人惊艳的地方？”
我们这么做有 2 个原因。一是有一个惊艳之处的人往往在其他事情上也会令人惊艳。通常应试者只是没有受过训练（才感觉不行）。没受过训练不要紧，我们来培训嘛。作为一个组织，我们非常擅长这一点。
二是我们能引入有互补性的技能。比方说，我们可以招一位做 Web 开发很牛的，再找一位算法很牛的，然后组成一支团队。你可能会反驳说：“如果找到一个两方面都擅长的人的话，2 个人不是很浪费？” 这的确是个效能问题。但我们是杠杆公司。两个各有一方面惊艳的人永远要比一个两方面都不错的人强。如果我们要买车，我们会买卡车和 Tesla，永远不会买普锐斯。
2、要有潜力还是要经验？
潜力（Trajectory）和经验不是对立的关系，记住这一点很重要。潜力是经验的第一（和第二）衍生物。来面试的的大部分两者都具备。但潜力要有价值得多。我们的工作不是要招有经验的。其他人是这么招的。但我们的工作是招那些进来后未来轨迹会爆发的人，能拉动我们往前冲的人。
面试时招有经验的很容易，因为你要找出的是他干过什么。找轨道很难，因为你要预测将来他会做什么。看某人是否有高的潜力的最好指征是看他是不是看重未来轨迹胜于经验。怎么知道？看他说到自己能做什么时是不是比说自己做过什么时更兴奋。
3、要能干的还是能说的？
招聘是否成功最好的预测指标是看对方喜不喜欢捣腾。不管是写代码、做表格、联系客户，还是往冰箱里面塞东西。从哪方面看都是对的。我们的资深经理就是要亲自上阵，他们关心细节，不怕挽起袖子。否则的话是做不久的。
找出实干家的办法之一是问面试者怎么做某件事，然后让他们自己做。我会问工程师怎么解决一个代码问题，问销售代表怎么卖软件。得到回答后我会让他们拿出电脑写代码，或者自己充当卖家让对方向我推销软件。你可以很快看出谁更喜欢脚踏实地做事而不是说说而已。
但要小心有魅力的夸夸其谈者。这些人往往很会面试。但面试能力跟员工效率几乎毫无关系。最常见的招聘错误是招到了懂面试（但不会做事）的人。不要犯这种错误—要招能做的，而不是能说的。
4、要会学的还是要专家？
这不是说专家不重要。我们是一家专家公司。每个人都是专家或者正在成为所在领域的专家。在这里没有一项专长的话是无法成功的。
但是我们的变化速度太快了，专业知识不更新很快就会被淘汰的。要想生存发展我们必须成为学习型的组织。而这意味着我们需要学习能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：“专家错往往就错在他们是旧版世界的专家。”
学习者最清晰的信号是好奇心。根据定义，好奇的人热爱学习。专家讲的是自己知道的，而好奇者讲的是自己不知道的。面试时，可以通过发现优势来验证专家真伪。然后寻找好奇者。
5、找不同的还是类似的？
在我们短暂的历史上，我们招到的最好的人跟招他们进来的团队是非常不同的。不过现在他们看起来没有什么不同，那是因为他们扩张了我们的文化。他们改变了 “不同” 的样子。
招 “像我们一样” 的人，这是人类的一种自然而又根深蒂固的偏见。要跟这种偏见作斗争。找类似的意味着我们看中的是重复性和效率胜过创意和影响力。招不同的人能带来新的技能，典范以及思想，是创造影响力的火种。他们扩大而不是约束了我们的维恩图。
这一点再怎么强调也不为过。你当然想招自己能 “联系” 的人。跟你的本能作斗争。招不同的人。
关于多样性多说一点：多样性是评价一个人是否不同的基础。如果我们把我们的文化视为所有人的总和，那范围更广的一群人就能创造出更广更好的文化，而多样性（招不同的人）就会成为我们的竞争优势。注意，我这里并没有提到任何种族、性别、宗教等通常意义的多样性。这里的多样性是从个人偏见的自我意识和重新校正的自觉努力开始的。找不同的人，而不是类似的。
6、永远不要自负的人
前面说了很多什么样的人应该招进来。下面我会用哪些人不应该招做为结束。自信和自负是两个对立面。谦逊和谦卑是很有力的特质。自负和傲慢是弱者和没有安全感的人的一种病。真正自信的人不需要别人知道自己很棒。他们知道自己知道这一点就好了。而真正的伟人会用自己的伟大让周围的人更出色。
大部分公司都有一条不要不受欢迎的人的规则。我们也有。但是有很多人过得了混蛋测试却过不过了自负测试。自负这种病要危险多了。混蛋不会传染，但自负会，因为这会制造一场比谁更自负的军备竞赛。任何人都会成为它的受害者，但主管是最可能让它对我们的中枢神经系统发动攻击的人。我宁可要一个谦虚的讨人厌，也不要一个不错的自大狂。
好消息是自负和不受欢迎是高度关联的。但未必一直都是。有些人很不错，但就是很自大。只是掩饰得很好。作为面试者，你的工作是把这种人揪出来。
永远不要自负的人。永远。
本文编译自：medium.com
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招聘
谈招聘：一个对的人，是对整个团队的救赎
编者按：年轻的创业者们，当你没有钱，没有个人影响力，只有一腔热血或者几百万的融资时，要怎么去招聘呢？初创公司粮草有限，在招人这件事儿错不起，要怎么判断一个人是否适合你的团队呢？这是本文将探讨的话题。本文转载自微信公众号浅薄的假象，作者阴明，稀土掘金创始人。
我们很久前就听说了，创始人有三个事情要做好，然后就根据自己的能力特色再做其他的事情。钱，方向，招聘，那我今天来讲讲招聘。
掘金 2.3 - 2.4 的版本上周也发了，我和 Xinlin 在讨论的时候发现整个产品的下一个重要版本 3.0 以现在的开发资源来看要很久很久。一来公司这边事情比较多，我要分摊很多精力；二来公司要发展，吸引更棒的人进来本身就是一个当务之急。又是一个前辈说过的话：“自己做互联网公司，有几个坎儿：活下来，做下去，招比自己出众的人，开比自己有经验的人。”
很多朋友来找我帮忙，说想要招人求推荐，我一般情况下都很为难。只有我和你熟识、了解你在做的事情、明白你的能力，才敢帮你简单宣传一下，至于靠谱的至交好友，我也定当竭力帮忙。但是，在现在的整个市场背景下，钱不是钱，程序员、设计师等技术人才因为不太正常的市场而在此特殊供需关系下价格飙升，再无人关注技术质量，因为招聘者本身并不尊重技术。
举一个例子：以下称此高大上的 CEO 为 Jack
Jack：说要招一个 Web 前端（当今最火的职位之一）
我：问需要什么技能？
Jack：H5，JS，适配移动端的页面开发
我：那主要是写你们产品的业务代码吗？和后端合作？你们现在的前端框架是？
Jack：这个要看我们产品的进度，主要还要开发一些微信转发页面等
我：哦，那你们产品的进度？
Jack：这个我和你推荐的人直接聊就好，帮我拉个群就可以啦，谢谢。对了，入职后送你一个 iPhone 你收到一个来自 Jack 的红包
我可以负责任的说，这样的招聘者我从来没有帮忙过。
兵马未动，粮草先行
惠文很久很久以前和我说过一句话，对于互联网公司来讲除了钱之外，人才储备更像是粮草。“兵马未动，粮草先行” 的道理大家也都是知道的，而这其中对于年轻的创业者来讲有很多的难处。一、无钱；二、无人可用；三、无号召力。 这不禁让我想起了三国里的三家，曹操有夏侯家为背景，朝野上也小有积蓄，早期快速塑造个人舆论成就。孙权即位于家室，有钱有人，江东民顺将随。皇叔本身的出厂设定难上加难，无财，本无人（谁能想到结拜个兄弟都是天地英雄，这尼玛就是主角光环好么），以一个 “名正言顺” 的光复汉室倒也算有一定的说服力。因此，杂谈里不断地强调刘备尽仁义道德，重是非曲直，以纳贤才。
因此，年轻的创业者招聘很难！要想招到得力的人才，就得让自己有钱，有人可用（某一个行业的人才库），塑造个人的影响力及人格魅力甚至是舆论魅力。而在你什么都没有的时候，你只有一次拥有高级人才的机会，那就是合伙人。兵马未动，粮草先行，我今天要讲的是，招聘若是你一场必打的仗，就好好靠你一开始的唯一的一丝丝机会塑造你的粮草，以佐招聘。
当你只有一腔热血，或是手上只拿着几百万的融资额，或是毫无个人魅力时，请你看清楚自己的粮草，也就清楚了自己能否承载想要动用的兵马，以对抗那个你想要战胜的敌人。
招聘的目的
说道先于招聘的准备，那么就来讲一讲招聘的目的，或者说你为什么要招一个人。总结下来，主要是三个：
没你不行
没你之后不行
有你更好
说白了，第一类的人就是公司发展的瓶颈。你要开发一个 iOS 应用，却没有一个 iOS 工程师；要做产品设计，却没有懂产品的人帮你规划。在你清楚地知道你当下要做什么并有相应的能力支付工资的时候，请开足马力赶快招，因为你招聘的失职搭进去的是整个团队的时间。以经济的角度，这几乎等同于在空耗其他生产单元。
当你一边在信誓旦旦地发展着现行业务，一边也在勾画着未来的宏伟蓝图。当你有钱以支持自己的梦想的时候，你便要为下一步的发展提前预留人才，原因很简单，因为一个为未来准备的人需要时间（原因后文会详述）。一方面，现有的团队成员在合作过程中被发掘出了之前所不知道的 soft skills（例如：领导力、责任感、有毅力等），那么现有人才升级是最好的一个途径。可惜，创业公司日进千里，在早期几乎不会有时间让一个人太多地展露自己主要价值之外的能力。其次，就是通过自己的现有行业内网（别扯什么招聘网站，都得你自己涉及的到的人），尽早准备公司需要的下一批人才，并通过你已有的财力，号召力来吸引对方。
最后的一类，则是在公司组织架构、核心团队、业务发展都相对清晰地情况下，在成本控制得当的情况下用一些工具途径、奖励机制来招聘那些职能单位。至于质量，初创公司哪有钱去浪费啊？
那么什么才是好的质量呢？
技能过硬，融入团队
人因为技能而创造价值，这里面当然包括 hard skills & soft skills，而我一直喜欢 hard skills 强的人。因为，你因为你的专业技能而被认可，或因为你突出的性格及情商而去承担更大的责任。
很多人都喜欢看寿司之神，我第一次看的时候也被剧中厨师的认真、熟练、坚持、追求极致的精神打动。说一个具体的例子，我非常享受看我们的产品设计师 Xinlin 做图时的状态。而我喜欢的原因并不是因为设计图的美，而是喜欢看他在 Ps / Sketch / Ai 等工具间切换，电光火石般的操作的过程。所有的创意工作者，都依赖于远超出凡人的专业素养。为什么？因为只有融入你肌肉记忆的行动能力，才能让你腾出时间思考和创造。
当一个人技能突出，经验丰富，你可能就会陷入另外一个更困难的境地。你欣赏他的能力，但是他是否能够融入你的团队则远重要过他所直接塑造的价值。这个时候，一个烂俗的词汇公司文化就突然有了价值，如果公司的文化清晰并深入人心，那么它就是一个很好的帮助你评判一个你想要招聘的人是否可以融入的一个好的准绳。更有意义的是，明确而简单的公司文化也是帮助一个新的员工融入团队的有效辅助。
我们渴望招到那些一上来就能搞定一切的人，而这个 “被自由” 的世界也无端地在鼓励 “大胆说出自己想法” 的人。一个人的能力过高或过低都无法融入团队，因此不要招聘大牛去帮你解决部署个服务器写几个静态页面的人；团队需要尊重现行的规则，因此不要招聘一个有 “经验” 的人一上来就大刀阔斧的改革；团队需要明确的领导职能，因此不要招聘一个会影响决策效率的人。
找那个理解公司目标、团队文化，并愿意融入其中风险价值的人。然后，给应该给的工资，给予他足够展现自己的舞台，因为你给的不够他会走。
一个对的人，是对整个团队的救赎
最后我讲一点虚的，我总爱说气，一种用以描述一个个体与环境作用的我现在还无法完整解释的东西。我的经验让我学到了一个我以前不懂得道理。一个团队无论发展的如何顺利，放在一起气会散，会浊，会开始彼此产生芥蒂。
一个对的人，就好比一股清泉涌入，为大家带来新的气以中和现有的氛围。团队缺少女性，就去找些萌妹子；团队缺少了真性情的人玩不开，就拉来一个情感丰富的人；团队缺少定力略显轻浮，就去找一个沉稳冷静的人。当这一切的气调和得当，你每每看着一起工作的大家，心里便会多几分幸福。
想想路飞吧，太子党，有一个远大的根本不在意能否达到但无比坚信的目标，一群在各个方向上都卓有建树的团队，每一个人都有个自己想要成就的价值，大家彼此信任。可能，这样完美的团队，也只有艺术创作里才能存在吧！
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招聘
HR真的有必要运用大数据来进行招聘吗？
在全球性竞争逐渐增强的环境下，人才的获取已显得越来越重要。而人才获取作为企业的当务之急，也正在促使“大数据”分析的出现，同时，大数据分析也将会越来越多地影响到人才获取的决策。
一些企业正在快速进军大数据分析，以帮助他们做出招聘和晋升的决策。此外，互联网技术的提升也为企业充分利用庞大的招聘信息进行数据分析提供了可能。我们现在正处于利用大数据进行分析的初期阶段，这是令人兴奋的。然而，数据分析过程中还有许多我们不了解的，这可能会是一种可怕的陷阱。但是我们并没有很多探索，而且也没有出台相关的法律。或许今后法院审理的由数据分析引发的案件会帮助我们回答那些将会出现的问题。
“大数据”存在于各种不同的领域，有着各种不同的来源，它携带着丰富的信息并快速发生转化。随着时间的推移，大数据的概念已经演变到包括所使用的分析工具和用于检查数据的方法。这可能会使“大数据”这一术语逐渐消失，由一种更精确的说法取而代之。
互联网选择员工
一些具有科技资源的企业正在研究使用包含“大数据分析”的软件，以帮助他们进行人员招聘质量、甄选方法和人才获取战略的评估。这些软件就是通过互联网对大数据的分析来预测职位空缺和晋升的最佳人选。
企业利用计算机筛选的数据来建立可预测的分析项目，这些数据一方面来自从社会媒体和公共活动以及可通过网络技术获得的的外部信息；另一方面来自企业提供的关于员工的内部信息，如绩效评估和测试结果的信息。企业正在进一步探索最有影响力的、最有效的和最准确的方法去筛选满足组织要求的人才。
跟踪系统的申请并不新鲜，但是一些企业正在以一种创新的方式将其运用于大数据分析，这种想法是利用申请者跟踪系统获得的数据信息，来更好地了解组织如何可以获取拔尖人才。这些企业可能会有人力资源信息系统（HRIS），来帮助企业进行申请者跟踪信息的处理，实现了企业招聘“从开始到结束的全程”。
预测模型不是万能的
专家建议企业“你可以使用”大数据分析，但并不意味着“你应该使用”大数据。在企业决定使用大数据预测性的信息来确定潜在的应聘者之前，它首先应该建立一个“如何辨别企业空缺职位与应聘者工作能力是否匹配”的理论方法。
利用大数据提供的招聘甄选解决方案之前，企业需要基于招聘目标确立一套明确的方法。企业应确保他们所收集的数据已经被准确地审核过，是“清晰而良好的”数据。而将从多种消息来源收集的数据整合到一个统一的数据库确实是一个巨大的挑战。
大数据分析只是一个收集有关应聘者信息的工具。作为工具，它就像你有了问题，你就会去寻找解决问题的方法。 而工具只有更结构化和标准化才更好，因为只有这样你才会得到更多可靠性，有效性和可能性的支撑。
规则落后于技术
企业需要对人才的获取快速做出反应，而网络申请者的规则却未能跟上这样快的反应速度。根据规则，求职者必须达到网上申请的四个规则。包括以下内容：个人通过网络或相关技术手段提交就业意向书；第三方需要衡量这些求职者与求职岗位是否匹配；求职者的兴趣意向应该表明他们具有符合求职岗位的基本素质；求职者不放弃自己的进一步考虑，否则就会表明他们对这个职位不再感兴趣。
随着互联网技术的快速发展，求职者现在可以通过他们的移动设备快速申请职位，同时雇主也可以通过公共网络来检查潜在求职者是否合格的大数据。根据一些联邦承包商的说法，2006年的互联网应用程序规则不能满足当今企业的需求和要求，严重妨碍了企业合法经营的需求。如今，互联网技术仍在迅速发展中，规则是否能快速做出相应的反应仍然是一个摆在世界面前的挑战。
大数据在利益合法上存在担忧
一些企业可能会通过利用人才信息获取阶段的大数据（这个阶段人才还没有成为正式的“申请者”），从而避免网上申请规则，减少不良协议的风险。因此，这些企业可以将大数据的研究结果和工具应用于人员招聘的开始阶段，来快速淘汰那些不满足基本工作要求的应聘者。你可以减少最初需要筛选的求职者数量，大量的数字对于不良信息的统计分析而言是有害的。因为当你有大量的统计数据时，会更容易发现统计分析的显著意义。
在评选的过程中，利用大数据的预测分析模型可以避免主观性。这为所有候选人提供了一个公平的竞争环境，这可能会带来一些有利的结果，保护应聘者免受无意的歧视。不过，专家建议在这一过程中，用人单位应该认真审查预测分析模型编码带来的偏差。
然而，利用大数据也可能会引发不同的处理索赔事件。当大数据的分析和选择程序只用于某一个受保护的群体，而不顾及其他人的时候，依赖这样的预测准则将可能剔除很多可能合格的应聘者，则这些应聘者很可能会因为受到这种不公平甚至不合法的对待而引发各种争议。
本文来源Exerts discuss big data’s effect on hiring，bias claims，作者高凡，版权归原作者所有，如有侵权请联系，我们将及时处理。谢谢！
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