招聘
独辟蹊径以猎头众包模式主打中高端职位并按招聘结果收费，猎上网获IDG等千万美元投资
招聘一直是各类企业最大的一个需求，也是很头疼的一个问题。虽然互联网技术的兴起让各种去中介化趋势此起彼伏，不过就目前来看，猎头这个中介显然还无法被取代，那为何不把它们有效的利用起来呢？
上海创业公司猎上网就看中了猎头本身所具有的价值，搭建了一个在国内很少见的按照结果收费的招聘服务平台。与现有很多招聘平台都把精力放在企业和求职者两端并努力实现去中介化、去猎头化不同，它的核心既不是企业招聘的职位，也不是求职者的简历库，而是猎头。
它把自己的用户群定位于猎头们最核心的资源：中高端求职者。其模式是通过挖掘每个猎头掌握的这些资源作为切入点，利用互联网技术与大数据手段，把他们手上现成的人脉进行精准匹配，推荐给对应的招聘企业，从而完成招聘。
由于猎头掌握的人力资源属于中高端且他们都非常熟悉，把企业的需求匹配给他们，相当于帮助他们快速释放了这些资源获取报酬，这让猎上网这个平台自然形成了一种以猎头为核心的众包机制，最后成为汇集全国各行业猎头资源的平台，进而平台本身也不用去获取非常难得的高质求职人才简历库，而事实上这群人也很少主动去用各种招聘平台。
用猎上网创始人 Cindy 的话说，他们其实就做了一件事，把全社会的猎头整合到一起，通过猎头众筹的方式完成高效率的推荐工作。
Cindy 有过多年猎头行业的从业经历（后面有介绍其工作经历），她发现很多企业在寻找猎头的过程中，要么认识的猎头所负责的招聘领域与自己的职位需求不对口，所以用了猎头最后也没觉得找人变得多快；要么有的猎头说可以专门定向为其找人，但是专门定向所付出的代价就很贵了，而造成这些问题的原因只有一个，就是全国的猎头资源在社会上没有一个统一整合管理的平台。
因此，她希望可以通过一个平台让不同行业的企业、不同规模的企业在发布职位的时候，可以直接对接到真正适合为他们服务的猎头公司以及猎头顾问。让企业不必再四处打听适合为自己服务的猎头在哪里？也不必让任何猎头做所谓定向的挖人服务，因为全国的人才资源就是在全国的猎头手上，只要用对了猎头，人才就在那里等着你。
有了这些想法是不错，但是如何才能让全国的猎头都来到这个平台呢？猎上网为此做了一个叫做简历宝的产品。Cindy 用嘀嘀打车这种模式向我解释了她的看法，之前的出租车司机，其实路边也有人打车，为什么还要用嘀嘀打车这类工具来接单呢？
猎头传统接单的方式是一家一家客户公司沟通，但是往往无法做到真正掌控客户给到自己的职位需求是自己真正擅长的领域。如同出租车司机在没有嘀嘀打车工具之前，直到乘客上了车才知道对方的目的地是哪里。如果对方要去一个自己不是很熟悉的地方，那么运营时间成本就会被加长，并且到了陌生的地方也很难容易接到活，导致空载着返回自己熟悉的地方，从而进入了恶性循环。
简历宝所解决的问题是把企业发布到猎上网的职位整合后，推送给做单的猎头，让他们一直在自己擅长的领域内做推荐。并且通过技术手段让猎头做到直接筛选自己手上现成的简历资源，从而快速高质量地完成推荐。由于猎头推荐的是现成的简历资源，不是为了客户去定向挖掘自己不熟悉的领域，其工作的时间成本降低，而猎头费也不会再像原始方法那样那么高。从而企业与猎头实现双赢。
不过这又延伸出了一个新的问题，虽然猎头方的效率提高了，但是企业寻找不同职位的人才时就可能要找不同的猎头了，这显然增加了他们的时间成本。猎上网现在给出的解决方案是将猎头服务标准化，采用类似淘宝店皇冠或者钻石评价的方式，用技术手段提炼出每个行业猎头的服务标准。猎头们为了获得更好的合作机会，也乐于去提升自己的服务质量获得更多“皇冠”标签。
为了让猎头的众包机制滚起来，Cindy 说她们一开始从阿里巴巴、平安保险以及万科等大公司客户切入。因为大公司的 HR 经常需要增加猎头供应商，但是遇到的苦恼就是上哪里去搜索出适合的猎头服务商而且又能一目了然地知道对方地服务能力。
其实利用众包模式来做招聘的还有我们之前介绍过的人人猎头，不过我理解两者模式的不同之处在于：人人猎头是利用人们的闲暇时间让每个人都可以成为猎头，更多的还是从企业端的需求出发，猎头寻找人才满足需求这种自上而下的模式；而猎上网则完全走的是专业猎头众包路线，由于人才都在猎头手上，它不再强调人才简历库，并且出发的角度主要点不是直接解决企业的需求，而是通过匹配猎头手上的资源来实现企业的需求，其平台上是企业与猎头直接沟通，不出现求职者，可以说跳出了之前的所有传统模式。
此外，专注于这块的还有猎聘网，不过他们的模式更多是依靠信息本身的价值。而这两年出现的各种垂直领域招聘网站，则走的是去中介化、去猎头化，通过技术手段让职位与简历的精确匹配来完成人才招聘，这主要出现在互联网招聘这个领域，如我们介绍过的 哪上班、拉勾网和内推网等。
目前猎上网已经获得 IDG 和华创资本近千万美元的 A 轮投资，IDG 的李丰说他最看重的是其商业模式的创新。聊完后我跟 Cindy 开玩笑说如果我做投资，很可能也会做出这样的决策，因为我比较看好这个模式的三个点：1. 众包模式可以快速实现规模化；2. 猎头众包让专业人做专业事；3. 整个机制围绕解决猎头的问题，进而解决了获取中高端人才库的问题。
团队方面，Cindy 之前曾在一猎头公司以公司第一名的成绩呆了两年，2005 年出来第一次创业成立猎头公司 Unitop，赚到第一桶金后看到互联网入侵传统行业便开始探索在微博上做招聘，不过这次并没有成功，于是自己又开发了猎头行业管理系统软件 Unet，最终在去年探索出猎上网现在的这种模式。伙伴 Mark 曾就职于美国上市猎头公司 MRI，与她一样有近 10 年的猎头经验，而产品总监刘轩飞曾经就职于安居客与猪八戒，是一个互联网行业的老兵，整个团队人数在 40 人左右。
PS：我喜欢那些具有颠覆性创新的初创模式和酷产品，欢迎推荐介绍；如果你对这个模式有不同看法，也欢迎与我交流，我邮箱：JohnTian[at]36kr.com。
[36氪原创文章，作者: JohnTian]
招聘
创业公司们，你们为何没能招聘到最出色的员工？
编者按：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。本文主要就创业公司为何没能招聘到最出色的员工进行了分析，并提出了相应的意见供创业者参考。
创业公司经常会听到这样一条建议：一定要招聘那些最出色的员工，无论你的公司有多大，都不能降低招聘员工的标准。这条建议没错，因为只有由出色员工组成的优秀团队才能够将一个好的想法转化成伟大的产品。
有关这条建议，思来想去，总感觉哪里不对。我们总是口口声声说要招聘全世界最出色的员工，事实上，我们做的仅仅是雇到我们周围那些还不错的员工，而非全世界最出色的员工。如果我们真想做到雇到全世界最出色的员工的话，我们应该真正的努力那样去做，而不是仅仅说说而已。为此，我们就必须摒弃这个想法：招聘的员工必须能够来公司上班。
当我和另外一位联合创始人 Joel Spolsky 在 2008 年联合创立问答网站 Stack Overflow（现在的 Stack Exchange）时，我当时的办公地点在伯克利，而 Spolsky 的办公地点在纽约，当时我们每周主要通过电话沟通工作方面的事宜。后来又陆陆续续加入了来自北卡罗来纳、德克萨斯和俄勒冈州、英国和德国等地的开发者，加入公司后他们依然在原先所在的地方办公。我现在已经不在这家公司了，据我了解，现在这家公司的员工近 150 位，分别在全世界的不同地方办公。
从在 Stack Overflow 的经历中，我学到的最宝贵的经验之一便是：很多出色的软件工程师其实并非来自硅谷，只有在全球范围内进行招聘，而非仅局限于旧金山湾区，才能让你真正有资格说你只招聘最出色的员工，并且说到做到。
Discourse 是我新创立的公司，它是一个能够让全球的客户、粉丝和观众围绕某一个大家共同感兴趣的话题进行讨论交流的论坛平台。我认为，公司内部的架构应该能够反映自己的用户情况。如果你想让全世界的用户都来使用你的软件，你应该让全世界都来帮助你开发这个软件。
实践时间
以 GitHub 为例，它的至少三分之二的员工都在全世界的不同地方办公。再看看 WordPress，它的大部分员工也都是异地办公。这些都是深深影响了互联网的成功公司的典型，它们为何能取得如此大的成功，我认为让异地办公成为公司 DNA 的一部分在其中起到了至关重要的作用。
最理想的情况是，公司最初就是在异地办公这种理念模式下创立起来的，异地办公已成为公司的内在文化基因。
展示你的工作成果 VS. 仅仅是人出席露面
一个员工按时上班并不能说明他在有效地开展工作。这是在公司，不是在学校。在公司看重的不是出勤，而是工作成果。
以工作成果来考核员工更为科学：
（1） 一位员工本周开发出了几项功能？
（2） 他一周修复了几个 bug？
（3）他一周和客户进行了多少次有效的交流？
（4）他的编程速度有多快？
在 Discourse，我们通常依据员工提交的工作日志来判定他工作做的是好是坏，这样你就能对员工的工作有准确的了解。在这个过程中，你可以使用一些工具，如 Asana 和 Basecamp。总之一点：
“让员工记录下自己已经完成的工作。记录的不是‘待办事项’，而是‘完成事项’”。
我不在乎员工何时来上班，不在乎他们的工作安排是怎样的，不在乎他们在地球的哪个角落里办公（前提是网络畅通），也不在乎他们是如何开展工作的。如果你招聘的真的是最出色的员工，那么这些员工是能够以自己的工作成果来证明自己的。
你怎么知道这是否行得通呢？当你雇的员工发现产品有个问题，并自己主动将问题解决的时候；当你能够放心地充分授权员工让他们自行对产品做出改变，虽然你知道过程中他们可能会犯一些错误的时候。在这些时候，你就知道这是行得通的。
通过实战的方式进行面试
你肯定遇到过这样的情况：应聘者通过了基本的测试，和公司文化也比较契合，也顺利通过了电话面试以及面对面的面试了，最后顺利加入了公司。然而当真正开展工作的时候，却发现他们很难胜任自己的工作。我自己也曾碰到过这种情况。我的经验是，要想知道一个应聘者能否真正胜任所应聘的工作，最好的办法就是通过实战的方式进行面试。选择一个你在现实的工作中的确需要解决的一个产品问题，这个问题在正常情况下应该能在大约一周内得到解决。将这个问题作为一个实战考核项目来对应聘者进行考核，看他是否真正有能力在相应的时间内将问题解决。这解决问题的过程中，应聘者可以选择来公司办公，也可以选择异地办公。
我也知道，很多管理者或许一时找不到能在规定时间内得到解决的考核项目。“如果你找不到能够用于考核应聘者的小工作量的考核项目，你在平时的工作中可能也没能很好地给员工分配工作任务。”
在 Stack Overflow 不存在找不到用于实战面试的考核任务的问题，因为我们有一些开源组建，我们经常以此作为考核项目对应聘者进行实战面试和考核。如果应聘者能在规定时间内独立完成考核任务，那么恭喜你，你已经找到了一位出色的员工。到目前为止，我还没有碰到过能通过实战面试考核却无法胜任自己工作的面试者。
从自己的产品社区中招聘
我发现，对公司而言，员工与公司的文化契合度比员工所掌握的技能更为重要。在员工普遍异地办公的情况下，如何创建公司文化呢？
我知道，并非每个公司都有一个大规模的由开发者、用户和粉丝等组成的社区，如果你的公司有这样一个社区，你应该从这个社区里进行招聘，为什么呢？因为如果是自己所在社区里的人，他们肯定也认同你的公司及公司的产品，那么他们与你的公司的文化契合度就会更高，而这也正是你需要的。
是否有一些高级用户每天都在你的论坛上帮助回答其他用户的问题？是否有一位工程师发现了你的产品的漏洞并及时提醒你？这样的人正是你应该努力招聘的。要想增加成功招聘这些人的砝码，你平时应该加强与他们的交流，为他们提供一些特别的优惠，以加深他们对你的公司的认同感。在 Discourse 和 Stack Overflow，我们就是这样做的。
如果你的公司现在规模还太小，还没有形成一个自己的初具规模的社区，你还有其它选择。肯定有其它一些已经形成规模的社区，这些社区和你希望建立的社区类似。到这些社区里去找那些能与你形成共鸣的人，并竭力说服对方，如果方式得当，将他们纳入麾下将不成问题。
每天都使用大众传播工具
如果你的公司的很多员工都异地办公，那么大众传播工具就扮演着至关重要的作用，要时刻都要使用，要让它成为工作的重要组成部分。对那些存在异地办公现象的公司而言，下面这些要素必不可少：
实时聊天
如果你的团队的很多人都是异地办公，他们分布在天南海北，当你需要问其中一位一个需要及时回复的问题时，你需要相应的即时通讯工具帮助你，现在这样的工具有很多，包括 Hipchat、Slack、IM 等。这里特别重要的一点是，要确保使用这项通讯工具能随时联系到团队中的每一个人。
在线公告栏
很多时候，异地办公的团队成员能够了解一个项目的详细进展，但却无法了解很多其它项目的进展情况。在这种情况下，你就需要一个在线虚拟公告栏，很多内容都可以在这个公告栏上公告，包括团队工作周志、会议纪要和一些其它需要公告的事项。现在提供在线公告栏服务的商家已有很多，Discourse 本身就提供这种服务。
语音视频聊天
很多时候，光靠语音交流是不够的，因为很多信息是难以通过纯语音交流获得的。对于异地办公现象普遍的公司而言，要真正面对面交流也并非易事，因为人与人之间可能相隔十万八千里。在这种情况下，语音视频聊天工具就派上用场了。
在网速足够快的情况下，视频聊天的效果是很接近真实的面对面的聊天效果的，你能够实时捕获对方任何的肢体语言和面部表情，这些都是邮件交流或是纯语音交流所无法比拟的。我建议团队中的所有成员每周至少视频交流一次。这里所说的交流不必是冗长的视频会议，我比任何人都讨厌那些冗长无实质内容的会议。在一个异地办公现象普遍存在的公司里，要想保持异地团队的凝聚力和工作的高效性，定期的视频交流会议仍是必不可少的。
每周一的团队工作汇报
每周一，你公司的所有团队都应该提交一份工作汇报，内容包括：
（1） 我们上周做了哪些工作？
（2） 下周我们打算开展哪些工作？
（3） 工作中遇到了哪些困难或是担心的问题？
这份工作汇报不用太长，在保证能够包含主要的有用信息的前提下，工作汇报越简洁越好。每周一都将工作汇报放到在线公告栏上，这样一来，很多异地办公的员工都能很好地了解其他人的工作动态。
会议纪要
一旦需要开会解决一个问题时，一定要做会议纪要, 并将会议纪要也放到在线公告栏上，这样那些没参加会议的员工也能从中选择性地获取对自己有用的信息。
同样，会议纪要不必太长。如果你觉得做会议纪要的工作太繁重，只能说明你记的方法不对。其实你只需要将那些关键信息点记录下来即可，不需要什么都记。需要记录的内容包括：参会人员、讨论的议题、会议结论、下一步如何开展工作等。
对于某些特定的情形，异地办公也有它的弊端
头脑风暴
在某些特定的场合，当你需要团队进行头脑风暴来碰撞出火花时，异地办公的弊端就显现出来了。如果需要进行头脑风暴，最好是大家都在一个房间里，这样大家的肢体语言、面部表情等都能一目了然，相互间观点的碰撞也才更容易碰撞出火花。不过在 Stack Overflow 和 Discourse，需要这样的头脑风暴的场合是非常少的。就算真正需要，我们也可以在每年的公司年会上进行，那时，公司的员工会齐聚一堂，共同畅想来年的规划和梦想。
员工辅导
对员工进行辅导需要师徒间反复的交流和提问。对于一个异地办公现象普遍存在的公司而言，对新员工的辅导就显得力不从心了。对此，我们的解决方法就是避免招聘那些需要辅导的员工。无论在 Stack Overflow 还是在 Discourse，在招聘员工的标准上我们一直保持较高的标准，这并不是因为我们不相信有潜力的开发者的存在，而是因为对于我们这种异地办公普遍存在的公司而言，对新员工进行辅导培训有点不切实际。如果你想通过帮助初级开发者成长为资深开发者来实现公司发展的话，那么你必须保证师徒间有足够的时间在一起。
对利与弊都进行充分考量后，想象一下 20 年后、40 年后甚至 60 年后开发者的工作情形是怎样的？还是每天都要苦逼地坐 2 小时车上下班吗？
“在你看来，招聘政策是应该基于10年前的工作模式来定，还是应该基于10年后的工作模式来定呢？”答案不言而喻。
不管是在 Discourse 还是在 Stack Overflow，在全球范围内招聘最出色的员工一直是公司的重要战略优势。我深信，开发者异地办公是未来的发展趋势。虽然在这过程中我们也会犯一些错误，浪费一些时间，但这都是值得的。未来即是现在，何必再等？
[本文编译自：firstround.com]
来自 36kr.com
招聘
在线招聘，过去错哪了？
你在工作？当然。你用招聘网站求职成功？好像有。用的哪家？忘记了……这就是目前所有招聘网站所面临的一致性问题。
正因为此，在招聘这个每年45亿（艾瑞统计） 、年复合增长持续维持在28%的行业中，一直在城头变化大王旗。昨天还是51JOB、智联招聘、中华英才三分天下。过几天，赶集，58又迎头赶上，甚至连赶集网CEO杨浩涌都敢在年初公然发话：“赶集网下一阶段的目标是两年内将在线招聘的营收做到15亿，超越前程无忧，彻底改变中国在线招聘行业的市场格局。”没过几天， 3W咖啡几个年轻人创办的拉勾网，宣布融资500万美元，打出一片全新天空，似乎完全不顾及上市已久的老人家的感受。
这一切似乎都在打破互联网所谓的7-2-1定律，即行业Top2据70%和20%的市场，其余10%被剩余公司瓜分。
过去的招聘，它们错哪了
大公司未能形成防火墙，新入局者势如破竹，为何如此。它们到底错哪儿了？
首先，把招聘做成了广告，而非服务。从一些在线招聘的上市公司中可以看到，通常其营收结构中，Banner广告占40-50%比例，下载简历占30%比例，RPO即人力资源外包占据了剩余20%左右的空间。由此本应是让招聘者和应聘者，双方享受服务的过程，变成了单纯了位置买卖，这种用户体验上的违和，是每一个人都可以切身感受到的。
其次，产品粘性差，用户重复访问度低。招聘在用户端是一种低频需求，因此很难形成用户粘性。在招聘端，是高频需求，但目前批量卖简历和广告模式，很难将招聘端垄断，反而是一些降低招聘端成本的产品在大行其道。这一方面Linkedin模式则非常好的完成用户粘性，这一招聘网站（或类招聘网站）的历史性任务，将职业社交加入其中，形成了用户的历史行为积淀，这一点上，国内做得很苦。
最后，对平台没有认同感。所谓物以类聚，但招聘却未人以群分，对于用户，无论是赶集还是58，51JOB还是拉勾，抓到耗子才是好猫。这一点上，58和赶集在社会服务阶层有所突破，什么保安、前台、销售、助理等等，但就这点据赶集网称已帮助其获得了每月8000万的收入。拉勾，则在科技细分上有所作为，无论其所推崇的“24小时极速入职”对于大多用户是否有用，至少给该领域人士，留下了“互联网公司的工作找这里”还不错的印象。
走出“招聘”二字方为上策
贝塔斯曼亚洲投资基金管理合伙人、拉勾网此轮投资人龙宇对说自己投资拉勾是因为“一个真正成功的招聘产品需要的是形成一种亚文化的氛围”：“发现拉勾在每次招聘活动中用的语言非常吸引人，用自己的方式、产品和新的年轻人对话，是平台型产品，未来拉勾呈现的形态不是单纯的招聘，而是做社区，这里信息是透明的，干货、互动的、好玩，年轻人职业规划的成长助力平台，不单纯的是招聘。”
人人猎头创始人王雨豪，则表示一切Joblisting的招聘模式其实就是广告行业，在此之上可以在招聘上加一些新鲜血液，譬如“熟人之间相互推荐工作的成功率会更高”。
【文章来源：吴树先生】
招聘
从Linkedin入华看垂直领域的招聘机会
目前对于Linkedin的入华，或者说加速在华业务，多位从事招聘网站的业内人士倾向认为，短期内不会对中国的招聘网站影响太大。
拉勾网CEO马德龙在知乎上回答业内人士认为，Linkedin的职业社交，只是“看上去很美”。他甚至认为，因为国内和国外用户的社交属性、心理特征以及竞争竞争关系等等，Linkedin“几乎没有突围的可能”。
马德龙的这番言论也牵出了拉勾网。相比较已经显得老牌的招聘网站智联、前程无忧、猎聘网以及基于社交关系的大街网，刚刚上线半年的拉勾网切入互联网行业的垂直招聘领域。如果将互联网领域扩展到其他领域，行业垂直招聘的机会有多少？拉勾网的经历或许可以给一些参考。
Linkedin几无突围可能
在马德龙来看，Linkedin在国外的做法已经被中国互联网招聘一一尝试过，但几乎都没有成功。
原因在于：第一是中国的社交属性偏向熟人线下关系，而非线上关系。这个趋势短时间内无法改变。第二是，敏感性心理。中国人心理的敏感性是复杂的。linkedin一旦在国内被贴上招聘的标签，所有的用户使用的时候就会变得异常敏感。“上linkedin就感觉是一种背叛”。
如果具体Linkedin在中国的业务，马德龙认为，微博已经具备了商务社交的属性，新型的社交形态在移动端、PC端上频繁出现，不停的冲击这与linkedin的同质人群。“竞争环境已经改变，现在再发力中国这个复杂的市场，几乎没有突围的可能。”
从招聘的逻辑去看，马德龙认为，在中国，小众猎头可以匹配分散企业的招人需求，可以定制化服务，而且成本不高。”对时间比金钱看重的企业越来越多，那么效率问题就强力凸现。Linkedin解决不了。 ”
垂直招聘的逻辑
从咖啡馆发端的3W工作人员在做互联网创业咖啡的过程中，看到了互联网招聘的几个痛点：效率低下，信息双向不对等，供需配对难，投递-约见-面试-入职流程长而繁琐。尤其是大型的互联网公司，招聘流程短则两月，长达半年以上。这让他们感觉自己做个互联网垂直招聘网站有自己的商业机会。
考量招聘网站优劣的一个重要指标是简历量的多少。实际的情况是，互联网企业的人力资源部门(HR)在智联、51job等招聘网站确实可以收到大量的简历，但能够符合面试条件的人只有几个。
马德龙认为，这是有几个问题导致。一是传统招聘网站都是跨行业的招聘网站，无法做到精准，人人都在投简历，人才慢慢低端化，并不符合互联网公司相对精英的要求。另一个问题是，他们是以销售导向，以企业为核心，而不是以人为核心。
这些问题，拉勾网都通过互联网的产品思维一一解决。比如，企业招聘信息时公司名称不是公司注册名称，而是产品名称。比如，“北京小桔科技有限公司”实际上是“嘀嘀打车”。另一个是将职位细分，类似于电商网站的产品，某个具体职位还会继续细分，比如交互设计师可以细分到网页、无线、硬件和普通四种。甚至是包括惯常用的“薪资面议”，拉勾网也要求招聘HR填写明确的薪资，提倡建立一种信任的关系。
在入职效率方面，腾讯等10家互联网公司在拉勾网上做了“极速入职”的一次尝试。从拉勾网的反馈来看，3天的时间收到500多份简历，有40多人获得面试资格。在这次尝试后，拉勾网的网站数据翻了一倍，新发职位每天超过500个，每周投递的简历数超过3000个。
另一个值得提及的是，拉勾网的招聘范围也涉及了被动求职的一族。那些已经有工作，但还希望有更好工作机会的族群可以通过设定职位的条件来订阅职位，拉勾网定期将符合条件的职位信息发送给用户，据称，订阅邮件的打开率达到40%。
几个问题
在商业化的路径上，拉勾网准备采取向企业收费的模式，以及在招聘详情页推出企业产品的推广服务。总体而言，拉勾网做法是希望像电商网站一样卖职位。也有几个待解决的问题，需要下一步思考以及付诸行动。
一是互联网行业的垂直招聘在小范围小规模时做到极速、精准是可行的。如果在规模一点点变大之后，是否还能保持同样的极速和精准，存在疑问。拉勾网官方称，目前每日投递简历超过2000份，平台上企业3000多家企业，每天新增800个职位。在规模变大以后，同样会面临海量简历效率低下的问题，又回到了传统招聘网站现在的路上。
二是互联网的垂直招聘是否能在其他领域复制。互联网领域稍显特殊。人才是互联网人才，用人企业同样也是互联网。做招聘网站的同样也在互联网。其他领域的供需双方的互联网思维并非如此齐整，是否能适用于其他稍显传统的领域。即使可以，是金融、快速消费品领域的招聘从业人员复制拉勾，还是拉勾拓展到其他领域更合适？
对于拉勾网本身而言，目前去想拓展到其他领域似乎为时过早。如果能专注到互联网领域，解决好第一个问题，同样是可以做成一个小而美的招聘公司样本。
原文出自【比特网】
招聘
【HR秘籍】2014年如何用社交招聘提升选人效果
随着微博、微信等社交媒体的普及，很多企业已涉足社交招聘领域。或许你因为这样那样的原因，到现在都还没有启动这项工作，当你发现就算发布再多招聘信息，也回收不了几份简历，而且招聘周期越拖越长，人均招聘成本越来越高，也许是时候考虑这个选项了。别担心你来得太迟，开展社交招聘，什么时候都不算晚。在这里，我将给你三个建议，帮助你提升社交招聘的效果。
撰写有创意的招聘广告
“社交媒体”包含着两个词：社交和媒体。参与社交媒体，需要我们从单纯的“媒体思维”中跳脱出来，加入“社交思维”，即需要用户参与到我们周围的品牌交谈中，需要我们与用户建立联系，这也意味着传统的“推送消息”的模式已经行不通了。所以如果你的工作描述还是很枯燥乏味，也许你该问问自己，为什么要在社交媒体上分享这些内容？谁会关心这些内容？它产生什么样的效果？如果自己都没有太多自信的话，就趁早打住吧。
或许对你而言，妙语连珠是件很难的事情，不妨考虑进修一门文案策划的课程，开发一下你的创造性思维，然后在关键性的社交平台上（如微博、微信或一览网等）写下最具说服力的工作描述或招聘广告。12月5日，招商银行官方微博发布了一则创意招聘信息，在短短四天时间内，转发17336次，评论5557次，创意性招聘广告的传播效果可想而知。相信我，招聘即营销，这项技能还将给你未来的招聘工作带来非常大的帮助。
当然，有了创意性招聘广告，你还需要工作申请的数据统计，方便你通过数据分析，抓准粉丝的脉搏，破解社交招聘的密码。
关注候选人需求
经济环境变幻莫测，很多企业都面临着巨大的生存和发展的压力，招聘官的轻松时光早已不再。好想在闲暇的时候，在茶水间来一杯卡布奇诺，好好放松一下，但是如果有个空缺岗位急需填充，你更需要的可能还是那个合适的候选人。
你关心候选人，希望吸引候选人的关注，好吧，问问你自己，你了解那些在社交媒体上关注你的人关注什么吗？你是否有认真地考虑这个问题，哪怕一分钟？如果你这么做了，我应该给你一个“赞”——很显然，你是少数关注候选人需求的招聘官之一。
之所以候选人在社交媒体上关注你，很大程度是因为他期望更多地了解企业，从而获得工作机会。如果你关注候选人的需求，也许你可以帮助他完善其在社交媒体上的简介，或督促他在一览网上分享他的专业见解、展示他的职业水平，以便让你能更深入地了解他。也许你会觉得这不是你的工作，但是如果你这么做了，候选人会记住你及你的雇主品牌。不知你怎么看？
提供优质的客户服务
“不要给我打电话，如果有进一步的消息，我们会通知你”，“你的简历已经放进我们的人才库（或ATS系统）中，如果下次有合适的机会，我们再联系你”……这样的话是不是很熟悉？如果你是求职者，你会怎么想？
我们都说要把员工当做客户一样来服务，如果我们这么粗糙地对待求职者，在一次糟糕的体验之后，你认为他还会再次申请你的工作么？客户服务是企业文化的一种反映，就算候选人最终加盟了企业，相信也会很快流失掉。
这有时候也让人纳闷：这些所谓的“内幕消息”为什么不能让潜在候选人得知？当你提供给他渴望获取的信息，你们就能进入到良性的互动中去。招聘官不这么做，是因为很忙么？还是因为不知道答案？显然都不是，那是因为他根本不关心。所以，我建议将客户服务作为招聘的KPI考核指标之一。它在某种程度上，也决定着你社交招聘的成败。你说呢?
【文章来源：@ 诚邑企管】
招聘
【HR必知】未来招聘领域必然趋势:数据面试
招聘人才为企业服务，面试通常是不可或缺的一环。通过收集数据，分析数据来辅助管理决策，“面试”你的数据，也同样重要。
招聘时看过了简历，之所以还要面试，是因为简历中的信息往往不能够全面地反映求职者的能力及其与招聘岗位的契合度。同样的，仅仅依赖对数据的简单统计描述，数据分析师和数据驱动的决策也往往会错失一些重要的信息。所以，有经验的数据专家通常会在进行深入分析前先“面试”一下数据，即对原始数据有一个亲身的感知。用数据分析师的行话来说，就是看一下“数据到底长得什么样”。在大数据时代，把原始数据都看一遍当然是不现实的也是不必要的。所以真正的数据面试通常是用一种人机配合的做法，即通过分析师对原始数据的查看与数据软件处理的交互来实现。
数据面试一般可分为两个步骤。第一步是随机抽取一定量的原始数据（比如数百名顾客的纪录）来浏览一下。这一步不仅可以让数据分析者对数据有个直接的感知，而且可能发现一些数据录入、数据格式上的明显错误；更重要的是，这一做法往往能帮助分析者看到一些之前不曾想到的数据规律，并在之后的进一步数据分析中对这些规律进行假设验证。不久前，笔者曾经对某网上银行移动端用户行为进行过一些研究。通过浏览数百名用户的原始交易记录，笔者发现，用户使用移动端的一般规律是，从简单账户查询过渡到小额支付,再过渡到大额的转账汇款等交易。当然这一规律是否真的有普适性还需要用大数据做严格意义上的统计假设检验。尽管一个经常接触用户的客户服务经理可能会觉得这样的移动端行为演变模式是显而易见的，然而不通过对原始数据的这般面试，专业的数据分析师或许很难想到这种潜在的用户行为规律。这是因为数据分析师与一线业务经理对客户行为的熟悉程度存在差异。而企业中广泛存在的各部门间的交流瓶颈，特别是一线业务人员与后台数据分析师之间的沟通不畅，使得分析师或其他数据使用者对原始数据的面试显得尤为重要，因为这种面试能让数据分析人员得以对数据背后的业务和用户行为有更好更多的了解。
数据面试的第二步则是看一下数据中每个变量的分布直方图(histogram)。如果是随时间变化的变量，还应该作图看一下它随时间波动的情况。一般的统计软件都提供这些功能，但是我常常发现连一些颇有经验的数据分析师也经常会忽略这一步，而只是看一下均值方差等常见的简单统计量。其实分布直方图包含的信息要比均值方差多得多。它不但让我们能一目了然地看到是否有极端值的存在，还往往能带给我们市场细分的新启示。我曾经分析过一家电商的销量分布直方图，发现其月销售额是由大量千元左右的中低值定单和近百个超大定单(数十万元以上)构成的。据此进一步追溯原因，才了解到原来这家B2C网站的用户中还存在一些商业用户。而这些商业用户作为一个重要的细分市场，当然也需要与一般终端用户在营销上区别对待了。
在实践中要真正了解分布直方图所展示信息的背后成因，往往需要回到原始数据中去查看一番。因此数据面试的两个步骤通常是交替使用，密切结合的。曾经有过这样的一个例子。分析师利用某信用卡公司的数据研究持卡人用该公司信用卡加油的情况，其中一个变量是持卡人两次用该卡的加油时间间隔。通过查看这一变量的分布直方图，他们发现有相当多持卡人的这一间隔分布在一天之内和数月之后的这两个极端。原因会是什么呢？分析师接着回到原始数据中去查看这些持卡人的消费纪录明细，发现这些持卡人平时几乎不用该卡，却喜欢在自驾游时带上这张卡，并用于加油餐饮等。管理层获知这一分析结果，很快根据多年的行业经验做出了自己的判断：这些持卡人很可能有多张信用卡并常用竞争对手的信用卡，然而那些卡的额度可能不够高，日常消费使得可用额度不足了；所以出门旅游就用平时不常用的那张卡。有了这一洞察，下一步针对这类持卡人的精准营销策划就能积极展开了。
当然，随着数据的不断增加，数据中的变量数目可能会多到连查看每个变量的分布直方图也变得不现实。这时我们就只能有选择地挑选一些变量进行查看，就如同因为面试时间有限，只能挑一些重要的问题来问一样。那么我们应该如何来挑选出需要特别查看的变量呢？一个好的做法是从业务和统计两方面着手。从业务角度出发，我们可以挑选出与业务最相关的那些变量。这里数据分析师自身对业务的熟悉度以及分析师与业务人员之间的沟通起着重要作用。从统计角度出发，我们可以用分析软件找出不符合正态分布的那些变量，着重于查看那些偏离正态分布最多的变量。通俗地讲，这些变量是“长”得最怪的，因而更有可能带给我们意想不到的洞察。另一个好的做法是用分析软件找出每个变量可能存在的异常值（outlier),然后对这些异常值进行“面试”。异常值往往是最富含信息量的，它们或许反映了数据收集中的差错，或许折射出企业运营中的失误，或许能成为重大发现的引子（比如历史上许多药品的发现）。
在大数据时代，数据资源正成为和人力资源一样重要的企业竞争优势的来源。因此，管理者应具备如重视人才一样重视数据的意识。有了这一意识，企业上下，从管理者到数据分析师，每个围绕数据的利益共同体成员，才能够尽快形成做好数据“面试”的好习惯。
【文章来源：雇得易】
招聘
技术时代，如何开发与选用新颖招聘渠道？
“随着招聘难度的加大，固有的招聘渠道已经无法满足我们的招聘需要。挖掘和开发更多新颖的招聘渠道来解决招聘难题，已成为许多HR的招聘工作突破重点。那么，请问：1、目前你们公司都采用了哪些新颖的招聘渠道？效果如何？2、这些新颖的招聘渠道有哪些优缺点？具体你们是如何运用的？请结合实际，举例详细说明。”
上面是前些日子知名专业人力资源网站给出的课题。
招聘是企业吸收人才的重要渠道，是人力资源工作中最为重要的部分。随着我国经济的飞速发展、企业市场竞争的日益激烈，企业人才的重要性也越来越被企业管理者所重视，因此，人才竞争日益加剧，从而导致招聘渠道亦越来越受到HR们的重视。
传统的招聘会、网络招聘、校园招聘、猎头、内部推荐等等渠道，已经被很多企业广泛采用，并将继续发挥其重要作用。而随着科学技术、网络的飞速发展，除了传统招聘渠道外，越来越多的新型招聘渠道逐渐出现并被招聘人员运用。新型网络招聘渠道诸如专业论坛、社交网站、QQ、MSN、微博、微信等等也有力地提升了企业的人才竞争能力。但是，招聘对有些企业来说依旧还是个比较令人头疼的问题。
大家都知道，招聘渠道本身是没有好坏之分的。它是需要因不同的地域、企业、职位以及人才类别、年龄段等的不同而进行选择使用的。招聘实施中，招聘渠道的选择是直接影响招聘效果的重要一环，而其关键就在于企业的HR们怎样灵活有效地运用。也就是说如何做好——“看人下菜碟”。
那么何为新颖？何为有效？我认为：既然大家都在开始用了，就不应该算作新颖，最多只能算作相对新颖罢了。再说，以一个企业自己的能力也很难开创出一种新的招聘渠道。我想还是应当从怎样应用、怎样有效应用的角度出发，针对企业的自身状况，通过不断地研究和实践，广开思路、精心策划，在渠道的使用上制定有效的对策、实施新颖的“手段”才是“上策”。
前面说过，渠道没有好坏之分，关键要恰当的运用才是。我们的招聘渠道都是步别人后尘的，没有超越上面列举的那些，但我们在实施上确实下了一番功夫，做了一些策略变化，耍了一点点小“手腕”，没有“新颖”，但也还算是“别致”，确保了保质保量地完成招聘计划，满足了公司发展的人才需求。我们主要在以下几个方面做出了努力：
一、资源共享助力招聘。
大家都知道，每个行业都有每个行业不同的特点，而同一行业中，每个企业也都有自身的特色、自身的优缺点。正是因为每个企业的不同，所以我们就可以分析出：同行业中，由于企业的自身特色、企业文化不同，所以也就决定了企业的用人标准不同。也就是说，同一素质的人，适合A企业，不一定适合B企业。
鉴于此，我们从同行业良性竞争为出发点，实行了打造人力资源战略合作伙伴的计划，戏称为“结党营私，攻守同盟。”其主要做法就是——简历共享。
我们联合行业内人力资源圈的“铁哥们”单位（我们现在4个单位）相互之间订立约定，实行简历共享，人才互推。即：这个求职者属于适合我们这个行业的，但不适合我们A公司（或已招满），那我就无私的把简历推荐给B或C公司，从而让我们的“兄弟”单位受益，进而实现互帮互助，资源共享。所谓“肥水不流外人田”，让有价值的人才在联盟内尽可能的“效益”最大化。
需要说明的是：联盟内相互之间绝不“挖角。”
二、有的放矢，数据管理——充分利用“人才库”。
这是一个数据管理的时代。因此，人力资源管理也必须得到数据的支持才能更加给力。那么对于招聘而言，除了日常的相关数据统计之外，建立人才数据库就是实现招聘管理数据化的关键一步。
据我所知，为数不少的企业没有建立储备人才库。有的即便建了，也只是例行公事似的“堆砌”，没有筛选也没有实行分级管理。
我们是这样做的：通过简历筛选后，筛选出来通知面试的人员才有“资格”进入数据库。然后根据岗位重要度、面试成绩等进行分级管理。尤其是对于面试通过，但由于取舍的决策原因，或是由于应聘者自身的原因没能入职者，会进行重点的“管控”。注意：我说的是“管控”！关键在于“控”字。这里面的管控，包含了许许多多细节的东西，在这里就不一一赘述了。但重要的一点那就是——尽可能地保持顺畅地联系沟通。
也正是因为我们有了强大的储备人才数据库，并加之有效的管控利用，让曾经“心仪”的人成了我们的储备资源，从而使以上的许多类似问题迎刃而解。
三、剑走偏锋，独辟蹊径——有效挖掘技术精英。
在当今技术人才稀缺的情况下，对于研产销一体化的企业来说，优秀的研发人员是非常难以招聘的。一是这个行业中顶尖的研发人员可能就是那么许多，并且各个企业都会“严加看管”；二是可能有的人才虽然身怀“绝技”，但没找到平台，没人“识君”；三是有相当一部分这方面的人才雪藏于各个院校、研究所，“书呆子”般的专注于研究，不曾发现自身的市场“经济价值”。
为不断壮大我们的研发团队，确保公司技术领先的优势，我们在研发人员的“猎取”上走了一条很少HR会关注的“蹊径”，那就是——按项目找人。说白了，就是按“专利”追寻人才。
都说到这个程度了，怎么做也就不言而喻了吧，所以在此不再赘述。对高端研发人才有需求的同行们可以尝试一下，相信定会“物超所值”。
四、放下“身价”，主动出击——特色面试争取主动。
相信不少HR在招聘时都会碰到面试毁约的情况。实际上这是有诸多原因的，而其中之一就是应聘者在职，并且确实因为工作忙而无法“脱身”。这种情况往往会比较多的发生在主管∕经理级以上的管理人员身上。针对这种情况，我们采取的是这样的做法：
通过评估，基本确定这个人就是我们需要的“目标人才”，属于本行业此职位的“翘楚”，那我们就主动出击，服务到家，也就是——上门面试。
此种做法好处有四：一是彰显了我们的诚意；二是可以全面了解应聘者目前所在的公司，了解其所处的文化氛围，便于与我们公司进行有目的比较；三是可以通过对其办公场所∕环境以及下属动态的目睹，更好地了解其工作作风与行事风格；四是因为在自己的“地盘上”，可以让其更加放松，避免“拿捏”，便于更顺畅的沟通交流，从而进一步增加了解。「注意：这种面试一定要提前沟通好，假如应聘者不愿让其进入公司或办公室，那也可以约在咖啡厅，或是午饭时间共进午餐等等」
通过面试，只要确定这就是我想要的“菜”，那就一定要尽最大努力把他“拿下”。
五、与时俱进，勇于实践——借力网络功能提升面试精准度。
我们处在飞速发展的信息化时代，互联网催生了招聘形式的多样化。前面提到的那些论坛、社交网站、QQ、MSN、微博、微信等招聘形式我们也有所选择的使用，但我们更注重利用网络的强大来进行信息数据的采集与分析，为招聘工作提供信息支持。
针对招聘职位的需要，有效的运用互联网的搜索功能，可以更加全面的了解候选人，进行面试前的背景调查以及简历补充，甚至还可以获得意想不到的信息。「怎样做我想每个人都会，在这里就不用细说、也不好细说。心照不宣，大家都懂」
现代化网络功能的有效利用，不仅为我们的招聘面试提升了精准度，更为企业的用人安全发挥了一定的保障作用。
总之，随着信息技术的突飞猛进，新颖的招聘渠道将会层出不穷，我们必须坦然面对并且愉快的接受并运用。但我认为，关键还在于：作为企业的招聘人员，一定要清楚自身企业的特点，并且把握好市场动态，合理有效的运用，决不能为显示自己有多么的“超前”而盲目跟风，才能在激烈的人才竞争中使自己的企业立于不败之地。
招聘，真的很有意思，很值得我们HR们去研究探索，因为——做伯乐的感觉真好！
作者：法哲译
招聘
村长专栏：谷歌招聘：我们最关注的五项技能
关于Facebook是不是在招聘过程中犯了巨大的错误（参见底部说明），村长的一帮招聘兄弟们也聊的不亦乐乎。
WhatsApp是个难以复制的神话，是否能推演到招聘一般规律还很难说。但昨天纽约时报关于谷歌招聘的一篇文章《how to get a job in google》却更能引起专业招聘人士思考。
为了节省大家翻墙的功夫，我萃取了原文的主要观点：
Laszlo Bock（谷歌资深人力副总裁），谷歌已经判定“学分和考试在招聘过程中一点价值也没有，我们发现它们什么也预测不了”。没有大学学历的员工比例在谷歌不断上升，目前已经达到了14%。
整个谷歌在招聘过程中，都会关注5个要点：
学习能力。我们重视认知能力，但不是IQ分值，而是那种能在过程中快速学习的能力，能够把碎片的信息归整的能力。
领导力。现代领导力有别于传统的领导力，不再关注你是否学生会干部，不在乎你是否销售副总；而关注你做为团队中一员，是否在面对挑战时，选择合适的时机站出来，带领大家往前走。
谦逊。和领导力反向的谦逊是看你是否有足够的勇气来支持其它人更好的意见。终极目标是解决问题，为此你要能进能退。
协作精神。
适应性。
Laszlo认为专业知识(Expertise)是招聘中最应该忽略的因素。例如，你雇了一个具备极强学习能力、充满好奇和现代领导力的员工（比如在HR或财务岗位上），但他没有任何专业知识。把他和一个专业人士放在一起比较，你会发现绝大多数情况下他们的工作结果是没什么区别的，因为这些工作难度并不大。也许非专业人士会犯点错误，但有时也能贡献具有想象力的方案。
对于大多数年轻人而言，读完大学掌握知识依然是找到好工作的主要方式。但是，你的学位并不保证任何好工作。这世界只关心，只愿意，为用所学东西来创造价值的人买单。在创新日益成为群体活动时，许多软技能变得越发重要：leadership, humility, collaboration, adaptability and loving to learn and re-learn.无论你在哪里工作。
===关于村长微信===
村长是了猎头服务平台『基摩村』和移动社交招聘工具『玄德招聘』创始人，平时关注前沿的招聘理念和动向。订阅“村长”微信，可以不定时获得村长对招聘市场的精选唠叨和吐槽。 要是觉得无聊的有趣也欢迎转发给你周围的招聘朋友。
招聘
微信红包会怎样革了招聘的命
微信红包现象对招聘业态的启示
2014年春节，微信支付用一个红包游戏结果了支付宝，几天之内绑定银行储蓄卡1个亿（实际可能是几千万），惊叹之余，让我们来思考一下移动互联网时代招聘业态的转型。
微信红包为什么能赢？这篇文章给我的启发最大。请看 【迄今为止对微信和淘宝最赤裸的分析】。文章中剖析道： “ 微信对阿里，就像《三体》里的高维文明向低维文明投下一个二向箔，毁灭你但与你无关。” “ 六．支付宝是支付工具，而微信支付只是以微信为基础，为支付提供应用场景的生态体系和底层架构。” 作者绝对是业内高人，对微信和淘宝、支付宝的异同分析的一针见血！ 文章发布于2013年12月26日，而微信支付发动对支付宝的首轮攻击是2014年1月初和嘀嘀打车合作，决战是微信5.2版本1月25日上线，推出微信红包，几天之内就把支付宝8年的“群众基础”打破，许多人在刚开始收到微信红包时还在问：我没有支付宝可怎么收钱呀？现在连我的父母都知道微信支付需要绑定储蓄卡了。
颠覆性的创新绝不会老老实实的和你正面交锋，它会突然从斜刺里窜出来抄了你的后路，让你直接崩溃。（另一个例子是早上读到的高华教授的关于蒋介石的400万国军为什么会在48、49年几乎一年之间大败于毛泽东的解放军）
可这和招聘业态的转型有什么关系？
先谈谈目前的招聘业态的转型趋势：
1、网络广告招聘市场正在加速向垂直化、社区化演进，简历库模式向精准营销演进；
2、社交招聘的概念逐渐被接受，社交招聘落地的模式逐渐清晰，或注重传播、或注重粉丝经营、或作为新兴简历获取的渠道、或作为候选人关系管理的工具，不一而足；3、猎头市场正面临着大变革前夜的暴风骤雨，靠信息垄断和客户关系高价买卖人头的模式无法延续，猎头顾问必须向雇主或人才提供更优质的增值服务，而中介费用被不断压缩；
4、企业内部猎头、企业招聘职能的外包逐渐兴起，招聘职能变得更加专业化；
5、企业主开始注重内部雇主品牌建设以增加内外部的凝聚力；
6、招聘领域的创业公司不断尝试创新方法，很多聚焦于利用企业员工内推来改进招聘效率。
这情景很有点像当年的阿里或者淘宝、支付宝：阿里为中小企业主搭建了B2B交易平台，使外贸公司的中介地位丧失价值，犹如目前那些不专业、不专注的猎头公司必将被趋势淘汰；淘宝、支付宝为个人消费者提供可信的平台交易服务，使消费者购物更加灵活方便，拥有更多的议价谈判权，犹如今天有能力的求职者，与其说是他们在求职，不如说是企业在求才，话语权永远在掌握稀缺资源的一方。
传统招聘网站、猎头和企业招聘部门已经面临很大的转型压力，大家都在探索转型的出路。
但目前的招聘领域还处在春秋战国时期，百花齐放，百家争鸣，看不太清那种模式会更加成功，就算是已经在北美获得巨大成功的Linkedin在进入中国市场之后，也不可能一统天下，甚至感觉会难以立足。
那么如果你是招聘第三方或者有想法的招聘管理者，你能想象一下在招聘领域，什么才算做从高纬文明向低维文明投下一个二向箔吗？
这是我的假想：
1、招聘工具不应该特地为招聘专业人员服务，而是为求职者和实际用人的人直接提供服务，这叫 - 去中心化或者去媒化
2、找工作不应该从准备简历开始，找人也不应该从创造职位说明开始，简历和职位说明只是一种被乔装打扮了的媒介，往往增加了信息噪音，有大害而无小益；人才和雇主都应该从人脉关系的信任度入手去寻找对方、打量对法、考验对方，雇主和雇员的关系应该从金钱交易关系转换为合伙人关系
3、将招聘人才或者找工作这种低频但非常重的“一时之需”转变为高频但非常量轻的“常年刚需”；找朋友，找导师，找贵人，找合伙人，找兄弟，这才是人性的常年刚需。
4、别向企业雇主去收钱，发给我个人就收钱？满大街都是人，你怎么证明你找的这个人就是我要的人？就是能给我干好活的人？无论你提供的人才是否符合招聘录取标准，招聘评测本身就是一件不太靠谱的事情：用过去的用人经验来观察目前乔装打扮的候选人以推断这个人变成雇员后的绩效表现？哎，有没有听说过南橘北枳这个成语？就算你判断准确，人是能人，可你的目的不是买个能人，而是让这个能人在你这块盐碱地里种出水稻来，不这样的是吗？那么怎么办？向候选人收钱，因为你帮他找到了心仪一辈子的好工作。
5、评测在应聘那一刻就开始了，甚至要早于你的应聘动作。但对雇主的考察一直就在进行，从未停止，哪怕你都没有想过要去应聘（品牌的力量）
如果有这样的平台或者工具，完全颠覆了目前我们对于招聘求职的三观，只会有两种可能：原有的模式被颠覆或者新模式被斩杀。
我认为颠覆者迟早会来，如果不幸被杀者一则是因为颠覆得还不够，二则不够坚持。
微信、LinkedIn、微博或是其它的什么，哪个是你看好的传统招聘方案杀手呢？
作者：亚瑟王 德勤中国招聘总监！
招聘
招聘，下一个被互联网彻底颠覆的行业？！
● Rocky Zeng HiAll合伙人/ 文
当所有媒体都在热火朝天的讨论传统行业如何被互联网颠覆，我们有理由相信，招聘行业是下一个。互联网的本质是消灭中间环节，匹配两方，一边是海量的供给，高效匹配另外一边海量的需求，所以电商让天下没有难做的生意。然而招聘行业很令人匪夷所思，一方面企业招聘成本逐年升高、合适的人越来越难招，另外一方面一批批的求职者又求职无门。
从国内外创新企业的实践可以看到，借助互联网技术，尤其是移动互联网的便捷，能实现人肉式的候选人主动搜索、建立人才池塘，更精准的匹配雇主和候选人，将能实现让天下没有难招聘的人才，没有难找的工作。
首先，招聘行业是一个传统得掉渣的行业。
1. 守旧的模式：
无论是51job等传统招聘网站还是他们的干爹Monster，本质还是20年前Monster成立时候的模式，即报纸招聘板块的线上版，细分领域的58同城（或Craigslist），因此从基因来讲，他们根本不是互联网企业，只是一个披着互联网皮的传统媒体，或者是网站加人工的半自动产品。从招聘结果来看，随着招聘信息爆炸、求职者的盲目海投，海量的简历某种程度上对于雇主来讲，已经变成负担，一封封的垃圾邮件，无法从中选出合适的人
2.保守的群体：
相比市场部或研发，绝大部分公司的HR是相对保守的群体，这是由其内部支持部门的地位决定的。一方面HR被招人难折磨，一方面他们也担心新模式无法奏效而带来风险，因此很多HR宁愿选择去三大招聘网站投放无法预期效果的广告，宁愿青睐成本高，但按结果付费很保险的猎头。从另外一个角度，HR尝试新模式的胆怯是源于KPI的考核标准未制定，ROI难衡量，这也是互联网技术能够发挥的空间。
其次，看看国外的招聘行业在发生什么？
变革，是这几年全球招聘行业创新的关键词，尤其是借助互联网技术，提升招聘精准性和效率提升。从UnderCoverRecruiter的一篇文章（TOP 30 SOCIALRECRUITING TOOLS）以及Crunchbase的创业企业融资数据可以看到，国外去年热门的新兴招聘企业（除去Linkedin、Glassdoor等已成功验证的模式），有近1/3是人才关系管理；有1/4是人才搜索类，即借助大数据主动挖掘潜在候选人；有1/5是人才筛选的创新，尤其是借助互联网技术的Pre-Assesment和面试，还有1/5是垂直行业尤其技术类人才招聘。
1. 人人都是小猎手—人才推荐
招聘模式的演进，目标是实现招聘成本的降低，并且全面了解候选人，以选到最合适的人，因此模式从传统的钓鱼模式（短线，一次性），演变为养鱼模式（长线），提前把潜在候选人引入到鱼塘，用CRM的方式维系、筛选和管理，最终实现人才的未需先求、即需即求。
但是招聘部门是一个重短期绩效为主的部门，因此相对长期的人才关系管理应该和短期的人才招聘结合在一起，这最好的结合点就是人才推荐，在很多大型企业，员工推荐已成为招聘的最主要渠道，每个员工变身为小猎手。以腾讯、百度这样的互联网公司为例，有超过40%的招聘来源于员工推荐。互联网化可以让人才推荐最大化，一是众包理念的应用；二是游戏化记录的构建；三是移动化带来的便捷，这三个点只能依托互联网环境或者互联网技术才可以实现人才推荐的核心在于让了解公司的人，推荐适合公司的人，Jobvite、Zao等企业都是这一类公司的代表，国内也有人人猎头这样的创新，但人人猎头采用大众推荐，随便一个人都可以推荐一个候选人给他根本不了解的公司，质量很难保证；而且人人猎头的客户也以中低端企业为主，对后续人的吸引力有限。
2. 人肉搜索的招聘版—人才搜索
被动求职者是招聘市场上最抢手的一批人，随着社交网络的兴起，每个潜在后续人在网上的痕迹越来越多，借助数据爬取主动挖掘社交媒体和行业垂直网站，便成为简单而直接的办法。
我和很多HR交流，他们都鄙夷大数据仅仅是个概念，网上甚至流传一个段子：“Big dataislike teenage sex: everyone talks about it, nobody really knows how to doit,everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they aredoingit.”
然而在全球创新的中心硅谷，大数据在招聘的应用，却实实在在的发生，Gild、 Dice、 HiringSolved是这一类企业的代表，他们主要搜索的对象以技术类人才为主，这个与硅谷重视技术人才招聘，且编程等Hard Skills可衡量有关系。Gild的核心团队由一群科学家和顶尖程序员组成，他们从Github、Google Code等平台爬取、分析每个Profile的行为和语言，评价各个语言和技能的实力，让简历不再重复。
3. 简历已死--人才的预筛选（Pre-Assessment）
我们经常讲，面试官60%的时间浪费在根本不适合的候选人上，譬如10个候选人来面试，6个候选人见第一眼就不想聊了，但出于尊重还得继续。这是因为我们靠筛简历来邀约面试，而简历很难展现候选人实力，超过70%以上的简历甚至有吹嘘的成分，因此很多专业媒体都在讨论Resume isdead.
美国由于人力成本很高，非常注重效率的提升，出现了Interviewstreet、HireArt这样的平台，帮助面试官在邀约候选人前，让他们在线完成一套技术挑战，或者与职位相关的任务，HireArt是Y-Combinator孵化的企业，发展迅速，不到一年已有eBay、思科、Airbnb等客户。
预筛选相当于简历的加强版，能帮助企业在面试前挑出更适合岗位的候选人。由于要完成预测试而投入时间，候选人对雇主的Commitment也会更强。
下一步，来看看国内招聘行业创新的爆发点：一个引入，一个消灭，三大神器
1. 引入大数据，帮助中小企业实现按结果付费的招聘模式
传统的三大招聘网站，或猎聘、大街网等，都是服务大型企业为主的。真正最难招聘的还是中小企业，没有雇主品牌，没有招聘经费，更没有土豪的薪酬，中小企业的特点在于只愿意为结果买单，而不是效率，因此如何快速、直接的找到候选人，尤其是被动求职者是关键。
前面提到的国外大数据主动搜索挖掘候选人的模式，在中国一定是有市场的，只是需要先从一个细分行业切入，逐渐积累数据、完善算法。被雅虎收购的智拓，人才雷达（www.hirebigdata.cn），都是这方面的代表。
2. 消灭中间环节，直接对接用人部门和求职者
HR在招聘过程中，承担的角色只是媒介，发起招聘需求和决定最终候选人的都是用人部门。就像淘宝消灭中间商，撮合买家和卖家一样，未来的招聘工具应直接为求职者和实际用人的人直接提供服务，互联网使得招聘更加扁平化。在这个大潮下，HR只能和业务部门走得更近，只有真正懂业务的招聘官才能生存，这也是HRBP越来越在大企业中拥有话语权的原因。
内推网（neitui.me）就是实现这种模式的代表，各个公司的用人部门，都可在验证了企业邮箱后，发布招聘职位，直接收取简历，减少不必要的中间环节，最大化提升效率。
3. 人才预筛选、人脉推荐和移动互联网化，是提升招聘效率的三大神器
首先，IT类和金融类人才是国内企业招聘的难点，HR往往不懂业务，无法帮部门筛选合适的人才，借助Pre-Assessment的方式，可在发布招聘启示的同时公布岗位对应技能的任务，甚至有趣、有悬赏的挑战，帮助雇主筛选和吸引高质量的后续人。国内企业中，一问一答（wenda60.com）是这方面的代表，其借助各类技能和语言的随机题库和在线编程，帮助腾讯、搜狗、大众点评、完美世界等创新的互联网公司以游戏化的形式选拔技术人才。
其次，移动互联网化不应该是O2O，应该是OAO(Online and Offline)，Mobile和PC不再分开，不再区分线上、线下，随时随地寻找工作，随时随地招聘。因此不用刻意的突出移动端招聘，或者微信招聘等，因为招聘自然的融入你生活中的每时每刻了。
最后，人脉推荐应该自然的融入到招聘流程中，而不是专门、刻意的去做人脉，移动互联网和微信的普及，能帮助人脉推荐自然融入，微信红包还能简单高效的实现推荐人奖励。
4. 招聘平台会进一步垂直细分化
像拉勾、内推这样锁定互联网行业招聘，站酷锁定设计师招聘的垂直模式会越来越多，甚至是在招聘模式上的颠覆，硅谷有个程序员拍卖的网站，就是非常适合锁定一波最牛的的被动求职者
这四个方面是相互交融的，譬如移动端的招聘可以借助微信等好友关系推荐候选人，通过大数据挖掘好友关系中适合这个职位的，并且通过移动端实现Pre-Assessment，对于候选人的体验也是最好的。
最后，互联网可以将人才供应链的上下游打通，提升招聘的产业价值
基于招聘平台上用户（企业+人才）行为的大数据，能实现如下几点：
1. 上游打通在线教育——招聘平台根据最热门的雇主需求帮助人才补齐短板，或者基于教育平台上的学生数据匹配雇主。
2. 中间层建立不同类型人才的垂直化社区，促进人才间的知识分享、经验交流，甚至雇主与潜在目标人才的互动，增强雇主影响力；
3. 下游打通人才发展——根据人才在企业的实际发展情况、绩效表现再修正人才甄选的模型；
这三点已不是纸上谈兵，以打通在线教育为例，全球最大的开放课程教育平台Coursera去年推出了一个匹配未来雇主和网站上的顶尖学生的招聘服务，基于学生的兴趣、技能和知识的匹配公司，从雇主收取费用；而在整合下游打通人才发展方面，Google的People Analytic Group已有近10年将大数据重塑HR的尝试，其中一个是基于员工个人信息、绩效表现、团队情况、社交网络行为等历史数据，预测高绩效员工，反过来调整招聘筛选标准。
亚瑟王的《微信红包如何革招聘的命》中提到， 颠覆性的创新绝不会老老实实的和你正面交锋，它会突然从斜刺里窜出来抄了你的后路，让你直接崩溃。
让我们期待，互联网颠覆招聘行业，让天下人才为你所用。
作者简介：Rocky Zeng HiAll合伙人
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