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人员分析
【观点】人力资源专业人员应该提升哪些技能优势以保持职业竞争力？
随着就业市场的竞争日益激烈，人力资源专业人士比以往任何时候都更重要，他们要重塑职业生涯以应对经济衰退。这意味着人力资源专业人员要培养未来所需的技能，以保持领先地位并在任何经济环境中茁壮成长。
本文将讨论人力资源部门需要哪些技能以及您可以采取哪些步骤来培养这些技能。
在经济衰退中保持竞争力
最近的经济衰退使组织中的许多领导者感到不安。虽然我们还没有陷入衰退，但作为人力资源专业人士，了解经济不确定性时带来的潜在影响、挑战和机遇非常重要。
让我们来看看经济衰退的影响。在此期间，企业可能会遇到对其产品或服务的需求下降和成本增加的情况。这会使得组织做出许多艰难的决定，尤其是在削减开支、裁员或冻结招聘时。
此外，企业可能会寻找创新、经济高效的方法来简化运营，例如实施自动化。这些决策将直接影响人力资源，因为人力资源专业人员在管理劳动力和确保组织拥有实现其目标所需的人才和技能方面发挥着至关重要的作用。
在经济衰退中，人力资源专业人员可能需要应对复杂的情况，例如裁员、制定遣散费和考虑其他法律因素，而且他们也需要协助企业采用新的商业模式来应对不断变化的市场环境。
人力资源行业本身将面临新的压力，以证明他们在经济不确定性期间为组织带来的价值。这需要他们采取积极主动的方法来发展未来的技能和能力，以帮助企业渡过难关，并将自己定位为有价值的人力资源业务合作伙伴。
那些在经济衰退前投资于技能提升的人力资源专业人士将更好地承受潜在的挑战，并更好地为企业提供价值。
让我们进一步了解现在主动发展未来技能的好处。
人力资源专业人员技能提升的优势
人力资源专业人士应该通过提高技能将自己定位为业务中不可或缺的合作伙伴有几个令人信服的理由。这些好处包括：
提高工作安全性。 79%的人力资源专业人员不具备应对未来五年将面临的人员挑战的技能。作为一名人力资源从业者，不断提高相关技能和能力将有助于证明您对企业的持续价值。
增加收入潜力。 拥有组织保持竞争力所需的技能和能力的人力资源专业人员将能够获得更高的薪水。
增加职业发展机会。 认真对待你的发展，例如，通过保持你的技能和能力，将为将来的职业发展提供更多的机会。
能够在人力资源部门担任新的和新兴的角色。 技能提升也是关于获得（不久的）将来所需的能力。因此，提升自己技能的人力资源专业人员提高了他们在人力资源部门担任新兴角色的能力。
提高在组织内推动创新和变革的能力。 提升技能还与成长心态、好奇心和学习愿景有关。
成为有价值的人力资源业务合作伙伴。 拥有高效人力资源业务合作伙伴的组织将会使员工绩效、收入和利润分别提高 22%、7% 和 9%。
经济衰退期间不提高职业技能的风险
如果人力资源专业人员没有通过他们的技能和活动向组织展示价值，他们可能会被视为消耗性成本而不是战略资产。在个人层面上，人力资源专业人员还可能面临职业风险：
职业发展停滞不前。您必须发展新的技能和能力，以保持您的职业发展。
裁员和失业。正如公司希望削减IT部门一样，人力资源部门也不能幸免，特别是如果你的工作被视为可有可无的，甚至可以通过人力资源自动化来取代。随着人力资源技术的扩展，公司将继续自动化更多的人力资源任务——在经济衰退期间更是如此。根据您的角色，您的工作可能存在（部分）自动化的风险。技能提升可以使您更轻松地转换角色并避免失去工作。
收入潜力和未来职业前景降低。 特别是在经济不景气的情况下，标准的年薪增长变得不容易实现了。员工必须通过获得新的技能，帮助组织保持竞争力。
幸运的是，人力资源专业人员可以采取一些战略措施来避免这些风险，并帮助确保持续为企业提供价值。
以下 2 个部分将解开 HR 必须关注的未来技能以及如何从今天开始发展这些技能。
15 个面向未来的人力资源技能清单
以下是人力资源专业人员需要发展的4个核心竞争力：
人员倡导
商业头脑
数据素养
数字灵巧性
您应该专注于发展的 15 项未来人力资源技能：
技术技能
项目管理
变革管理
人员分析
战略交易管理
组织设计
解决问题的能力
批判性思维
系统思维
软技能
谈判
协作
利益相关者管理
文化差异融合
面向未来的技能：
洞察力
自我管理
风险管理
道德和数据隐私
其中许多技能是本节开头提到的更广泛的人力资源能力的一部分，可帮助您成为 T 形人力资源专业人员。T型人力资源专业人员拥有超越其专业的更全面的技能，这使他们能够领导组织度过不同的挑战和变革时期， 例如经济衰退。
以下是帮助您发展人力资源职业生涯的步骤。您可以主动自己做的事情，以控制自己的职业发展，培养技能，并对自己的职位更有信心。
1. 规划您的人力资源职业道路
首先规划您的人力资源职业道路。这将使您能够根据您的人力资源职业目标和能力确定您想要的发展方向。
您的职业道路规划将为您提供以下方面的宝贵见解：
您的技能和能力
组织内外潜在的纵向和横向发展机会
您需要解决的现有技能差距，以取得职业生涯进展
可用于填补技能差距的资源。
假设您目前担任人力资源管理员，但想成为薪酬福利经理。要成功担任此角色，您需要具备以下条件（除其他事项外）：
数据素养
数字灵巧性
项目管理技能;
了解薪酬和福利。
虽然您可能已经在人力资源管理员角色中发展了前两项技能和能力，但可能需要发展后两项技才能来帮助您晋升到该职位。
2. 审核您当前的技能
一旦你确定了你的职业道路并知道你想去哪里，就该评估你目前的技能和能力了。进行个人技能审核有两个主要原因：
它将帮助您更好地了解如何为组织带来价值;
它将让您了解潜在技能差距所在。
例如，在评估您当前的技能时，您会注意到您在道德和数据隐私、批判性和系统思维以及谈判技巧方面做得很好。然而，需要发展的领域包括组织设计和变革管理。
根据您的时间（和财务）资源，您可以同时开始学习一项或两项技能。
如何通过3个步骤进行简单的个人技能审核：
根据您的人力资源职业道路列出您当前的技能以及您需要发展以取得进步的技能。使用如下所示的评分系统来评估自己的这些技能。
由于可能很难评估您在特定技能方面的经验和专业知识，因此让您信任的人对您的技能进行类似的审核总是好的，例如直线经理、导师或您的同事之一。
比较结果并与您的经理讨论，看看它们是否准确反映了您当前的技能和能力。接下来，您可以制定行动计划来弥合您的技能差距。
3. 设定人力资源专业发展目标
人力资源专业发展目标侧重于提高个人的技能和能力，这将使您对自己的职业角色更有信心并在职业生涯中取得进步。
一旦您规划了人力资源职业道路并盘点了您当前的技能，您就可以为自己设定具体的发展（提升技能）目标。
例如，您的总体目标是提高人员分析技能。
然后，您可以将此目标分解为较小的增量，如下所示：
获得人员分析认证
提高您的卓越技能
跟随或与人员分析或数据分析专家合作一周，以了解角色和职责。
4. 获得公司免费培训机会来提高技能
组织并不是唯一感受到当前经济不确定性压力的组织。还有其他方法可以帮助您提高技能，这些方法不会花费太多或取决于请求批准。
例如，假设你想发展你的批判性思维能力。您可以：
寻找同伴教练
寻找（同伴）导师
微指导
在职培训
搜索面向初学者的免费人力资源培训课程和人力资源课程
5. 向组织展示您的价值
尽管人力资源在大流行期间发挥了重要作用，但利益相关者和领导层仍然低估了人力资源部门对业务的贡献。
这使得人力资源专业人员在证明他们为企业带来的价值方面更具挑战性。这就是为什么人力资源部门必须寻找可以为公司增加价值的机会，并将这些举措和成功传达给组织的其他部门。
例如，面对快速的技术进步和不断发展的商业模式，组织需要拥有敏捷且适应性强的员工队伍。人力资源可以通过制定人才战略来提供价值，这些战略优先考虑未来所需的技能和能力。
6. 重振您的人力资源网络
许多人不喜欢建立网络。或者至少他们认为他们没有。因为网络并不一定意味着参加活动和与你不认识的人交谈。
恢复您的人力资源网络可以很简单：
向与您相处融洽的前同事或经理发送友消息
与您喜欢在项目上合作的外部公司或机构的人一起交流
列出您在过去一年中接触过的人员，包括组织内外 ，他们可能能够为您提供有关潜在工作或副业机会的想法或信息
即使这些追赶没有立即产生任何有形的东西，至少人们知道你对不同的选择和想法持开放态度，这样当某些事情突然出现时，他们更有可能想到你。
在恢复您的网络时，不要忘记您所属的人力资源社区。成为同业者社区的一员是非常宝贵的，尤其是在（潜在）充满挑战的时期。
以下也是一些值得分享的方法：
分享经验
征求意见或建议
寻找同伴教练或导师
了解职业机会
7. 优先考虑整体福祉
如果您处于倦怠、身体痛苦或其他不适的边缘，上述任何步骤都不会成功。因此，首先要做的一件事就是优先考虑您的整体福祉。
这意味着您必须了解：
自我意识：了解并拥抱自己的长处和短处，并对它们持开放和诚实的态度。
行动：如果您需要帮助，有什么事情困扰着您等，请大声说出来。如果没有人听，就要有勇气做出勇敢的决定。
原谅：善待自己。不要专注于没有按预期进行的事情。
教育：对自己的发展负责。拥有成长型思维，不断学习新的技能和能力。
以下是可帮助您获得组织帮助提升技能的提示：
确定技能提升的业务案例
为学习与发展支出的投资回报率提供令人信服的理由
使您的培训目标与组织的战略目标保持一致
提供技能提升对员工敬业度和保留率影响的证据
强调技能提升对经理和组织的好处。
关键要点
无论我们是否会进入经济衰退，人力资源专业人士都有很多方法将事情掌握在自己手中，并防止他们的职业生涯陷入衰退。
文章来源：www.aihr.com
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人员分析
【观点】对未来工作的五点思考，人力资源组织将转向新的运营模式
众所周知，我们所知道的工作世界正在快速发展。在重大变革期间，我们经常向领导者寻求指导和支持，以应对即将发生的事情。今年早些时候，企业人才、学习和人力资源技术领域的领先权威之一Josh Bersin Company发布了对2023年及以后工作世界的预测报告。他们探讨了专业世界的发展方向，并分享了组织在充满挑战的时期能够领先并带领团队取得成功的方法。
以下是对于未来工作的一些思考:
人员分析将演变为人才智能
效率与效益在大多数管理学研究中大家都有了解，但不幸的是，当这两个词语被用在企业层面就不同了。
这有很多原因，但归根结底，这主要是由于利益的一致性。效率从根本上说是 "利润驱动 "的，而效益则是一个 "支票 "的概念。绝大多数员工的聘用、审查和晋升都是基于 "效率"。
然而，现在，我们目睹了一个全球性的转折，转移了对效率的集体关注。科技行业在2022年经历了残酷的经济修正。发达国家的大多数中央银行为应对大流行的经济影响而注入了前所未有的现金，导致了多年的资本赤字。
宏观经济背景创造了一种催化剂，推动了下一代人力资源技术的发展。但是，任何公司最重要的资产都是人，能够帮助人释放潜力的技术将是无价之宝。历史告诉我们，技术不是一种威胁，而是一种机遇。充分学会利用人才智能工具的组织将拥有绝对的优势。在这个市场上，企业应该抓住即将到来的机遇。
人力资源组织将转向新的运营模式：系统性人力资源
传统上，人力资源领导者一直是应对推动和支持其组织业务战略的内部和外部变化的关键角色。
然而，人力资源领导者和最高管理层都认识到，传统的孤立人力资源模式不再满足当今劳动力的需求。他们现在正在转向一种称为系统性人力资源的新运营模式——一种全面的人力资源管理方法，强调不同的人力资源流程如何影响整体业务战略。
这种运营模式涉及：
打破孤岛
促进跨职能协作
考虑整个员工生命周期
创建与业务目标一致的无缝员工体验
系统性人力资源的一个关键特征是将数据驱动的反馈和决策更有效地与综合战略相结合。这个概念可以使各种规模的公司受益，但需要在其人力资源技术堆栈中构建强大的人才智能数据和应用程序层。一旦实施，系统的人力资源模型将提供相关策略有效性的反馈，并可以阐明员工敬业度、生产力、认可、辅导、招聘、技能，并帮助员工识别学习差距。
系统性人力资源代表了组织运营方式的重大转变。通过这种转变，人力资源领导者可以通过使其战略与业务目标保持一致来推动组织的成功。通过利用人才智能来关注员工敬业度、发展和绩效，并采用现代人力资源技术，组织可以创造无缝的员工体验，引领其业务走向成功。
生产力将成为衡量员工成功的重要标准
谈论生产力往往会让许多经理人感到不舒服；它可能会唤起人们对邪恶商人的刻板印象。但在当前的经济现实中，受劳动力市场短缺的影响，我们在分配时间和资源时必须更加明智。我们都需要少花钱多办事，这意味着生产力必须占据中心位置。
但是，有一条线是不能越过的：这就是将 "不 "的力量发挥到对的地方；对那些紧急程度较低的项目说 "不"，以便为具有较高潜在投资回报率的策略腾出空间。
对我来说，一个领导者可以采取的最重要的步骤之一是使你的团队认同资源是有限的这一概念。如果你能做到以下几点，员工参与度将直线上升：
1.清楚是什么原本导致您的策略被搁置（以及为什么）。
2.将其与具体的数据结合起来，以确定相关举措的优先次序。
在一天结束时，员工想知道他们的工作对大局的贡献。作为领导者，我们要赋予员工权利帮助他们实现目标，并引导他们在职业旅程中达到与组织集体目标的契合 。
组织将推动新的绩效管理模式的转型
人力资源领导者正面临着独特的挑战。一方面，来自最高管理层的压力比以往任何时候都大，需要展示人员管理实践如何使团队能够交付成果并最终推动组织绩效。另一方面，人力资源领导者必须让员工参与紧张的劳动力市场，在这个市场中，组织无法通过招聘来摆脱人才缺口。
我们花了很多时间倾听和了解客户的背景。其中一个关键的新兴主题是，尽管我们多年来一直在谈论传统绩效管理所能够突破的地方，但我们看到了大量组织准备转向持续和敏捷的绩效管理。
这并不令人意外，因为有强有力的数据表明，高绩效组织专注于目标的一致性和清晰度。当员工围绕共同目标团结起来并对成功有清晰的愿景时，他们更有可能感到与工作和组织的联系。您的员工必须有动力实现集体目标，以实现高绩效。
招聘人员的作用越来越重要
寻找优秀的人才是一项具有挑战性的技能，这些技能无法用任何工具或技术复制。因为组织必须考虑候选人的需求、硬技术和软技能、文化契合度等。
拥有一个杰出的雇主品牌当然有帮助。尽管如此，还是需要熟练的招聘人员做到以下几点：
扩大招聘信息的流通渠道
与市场上的合适人才接触，
维护雇主品牌建设
创造良好的求职者体验
第一印象是持久的，与候选人的每一次接触都是与其建立关系的机会。培养这种体验是一些额外的工作，但是非常值得投资。
我还认为，我们将看到内部流动在2023年将成为一种趋势。由于许多公司在当前的经济背景下希望减少外部招聘，他们将投资于员工的成长和技能提升。内部人才流动还为外部候选人提供了一个明确的信息，即公司内部存在成长和进步的机会——这是一种强大的招聘吸引力。
组织需要通过为招聘人员配备最新的工具和技术并帮助他们跟上最新趋势。对于招聘部门来说，与其他团队（如法律、营销和人力资源）密切合作以保持员工对组织内正在发生的事情的认识同样重要。在过去的几年里，
工作场所发生了根本性的变化。而且没有迹象表明它正在放缓。但改变可以带来深刻的影响。它甚至可以在颠覆性时期充当催化剂。
文章来源：Officevibe.com
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人员分析
【观点】人力资源领导者利用人工智能所需的技能
人力资源领域的人工智能（AI）是未来的潮流。支持AI的工具和技术可用于简化工作流程、自动化数据管理和增强人员分析能力。人力资源领导者和专业人士正在迅速借助人工智能的力量，在招聘、管理绩效数据和制定更好的员工保留策略方面做出更明智的决策。
2019年，我们的调查发现，在接受调查的人力资源专业人士中，46%的人将在2023年之前在人力资源管理中使用人工智能。而到2022年12月，麦肯锡的研究发现，50%的受访机构已经在其组织中采用了人工智能。他们发现，今天的人工智能采用率是2017年的2.5倍。
显然，人工智能的使用在现代商业世界中变得越来越普遍。然而，数据驱动的见解和人工智能工具只有在人力资源专业人员具备利用它们的正确技能时才能有效。换句话说，人力资源专业人员需要技术、分析和软技能的结合，以实现人工智能在人力资源和人员分析中的作用。这些技能可以包括：
技术熟练程度
人力资源领导者和专业人士应该对人工智能技术、其应用和局限性有深刻的了解，以评估和实施人工智能驱动的人力资源解决方案。例如，如果他们熟悉可用的不同人工智能技术，例如机器学习、自然语言处理和预测分析，他们可以确定使用哪种技术来有效地满足他们的人力资源目标。
人力资源数据通常包含有关员工的敏感信息，处理不当会严重影响组织及其员工的工作状态。因此，人力资源主管还必须对人员分析附带的数据管理、数据隐私和安全协议有很好的了解。
人力资源数据分析
人力资源数据很复杂，包含广泛的信息，例如员工人口统计、工作绩效指标以及招聘和培训数据等，这些信息可能会影响从员工福祉到职业发展的方方面面。
为了在人力资源中有效利用人工智能，人力资源领导者必须能够从这些数据中提取见解，并使用这些数据来为决策过程提供信息。因此，他们应该对统计方法和数据分析技术有深刻的理解，以便有效地收集、处理和分析数据，从而改进决策。他们还应该对仪表板和图形等数据可视化技术有很好的了解，以清晰有效的方式传达数据驱动的见解。
沟通技巧
有效的沟通对于人力资源专业人员建立信任、与其他部门协作和制定相关决策至关重要。他们必须真实地呈现数据和见解，以确保人工智能计划与业务目标保持一致，并鼓励多个利益相关者进行协作。能够清晰简洁地解释人工智能和分析的好处和局限性也很重要。凭借扎实的沟通技巧，数据驱动的计划如果得到有效沟通，组织策略可以更容易实施并获得更高的成功率。
变革管理
变更管理对于采用新流程和技术的员工和其他利益相关者至关重要。它也是减少组织员工对变革的抵制和确保整个组织接受数据驱动型计划的关键工具。因此，拥有变革管理技能，有效地向员工传达人工智能和人力资源分析的好处，将帮助他们适应和接受这些新流程和技术。
战略思维
最后，为了真正利用人工智能，人力资源领导者应该能够战略性地思考如何使用人工智能和人员分析来推动业务成果，例如提高员工保留率、招聘偏见、提高生产力或降低成本。
他们还应该意识到人工智能数据驱动的计划可能产生的道德问题，例如员工隐私问题。制定适当的策略以最大程度地降低数据泄露或滥用的风险也很重要。
利用人工智能增强人员分析
通过利用他们的技术、分析、沟通、变革管理和战略思维技能。人力资源主管可以确保人工智能可以帮助推动他们的人员分析计划。例如
人工智能可以帮助人力资源领导者识别数据收集中的模式和趋势，而人类分析师可能不会立即意识到这些模式和趋势。它还可以帮助自动化日常任务，使人力资源人员能够专注于更具战略性的工作。
人工智能可以通过筛选简历并根据候选人的技能和资格而不是人口统计特征来识别候选人，从而帮助减少招聘过程中的偏见。它可以通过提供各种数据驱动的工具和平台来增强员工的学习体验。
但总而言之，使用可信赖人工智能需要五大支柱：
第一是透明度。比如说，当你去你最喜欢的咖啡店买饮料时，你会看到营养标签。你看它有多少卡路里。人工智能是怎么回事？人工智能有什么帮助？我们应该能够以用户的身份深入研究它，而不仅仅是作为数据科学家，而是作为人工智能的用户。
第二是可解释性。为什么人工智能给我这个建议？当你看电影时，它会对你喜欢的电影类型、其他观众在看什么以及为什么人工智能给你推荐电影有一定的了解。人力资源中的人工智能也应该让你对背后的原因有同样的了解。作为用户，我们应该能够理解人工智能给出相关建议背后的原因。
第三是公平。这都是关于偏见识别和缓解的。因此，作为AI设计不可避免一部分，用户要预先想到这些事情。
第四是稳健性。使用人工智能应该拥有正确的指导方针和操作原则。
第五是隐私。这是我们一直在实践的事情，但在该领域增加法规的领域变得更加重要。
数据驱动型决策
总体而言，人工智能具有改变人力资源和人员分析的潜力，但它需要熟练的领导才能充分发挥其潜力。人力资源领导者应具备数据管理、技术和分析技能，以制定数据驱动的计划，并产生可衡量的结果。
文章来源：Myhrfuture.com
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人员分析
【观点】“人性化，未来工作”，值得关注的2023年12大人力资源趋势！
IBM前首席人力资源官、现为哈佛商学院高级讲师Diane Gherson在十月份在波士顿举行的Insight222全球高管务虚会上向人员分析领导者发表讲话时说：“这是人力资源和人员分析的时刻。这一代人力资源领导者被历史任命，以定义后工业时代的工作场所”。近年来，我们经历了全球大流行、战争，现在可能出现全球经济衰退。在此期间，首席人力资源官（CHRO）和人力资源职能部门对组织的重要性不亚于全球金融危机期间的首席财务官和财务职能。加上其他宏观因素，如第四次工业革命、工作性质的变化、混合工作的兴起、技能短缺、员工期望的提高和多元化议程，所有这些都以人为核心，同时很容易看出为什么对首席人力资源官的期望水平及其领导的职能处于历史最高水平。
提前洞察2023年人力资源的趋势可以帮助企业人力部门帮助组织顺利应对相应挑战。本文的标题和随附的图像虽然有12 个趋势，但以下只根据预测概述了十大趋势。剩下的两大趋势希望能够在人力资源行业的动态发展中得到补充。
1. 以人为本应对经济衰退
在20世纪20年代，唯一确定的是不确定性，而且是巨大的不确定性。对 2023 年趋势提出的建议中最一致的主题是经济衰退和预测的衰退对人力资源工作的潜在影响。正如一些人所强调的那样，这将是许多领导者、工人和人力资源专业人士第一次经历经济衰退。
组织和领导者是否会恢复到大流行前的心态，即雇主和雇员之间的权力平衡（例如，在哪里、何时以及如何完成工作），并采取传统的方法来管理成本？由于这种低迷可能与人才稀缺和竞争加剧相矛盾地同时发生，因此需要采取一种不同的方法。在数据的鼓舞下，在以员工为中心的目标的驱动下，以及他们对最高管理层的影响力比以往任何时候都高，人力资源部门有机会带领领导者走上一条不同的道路，用John Boudreau的话来说：“更好地了解工作关系和商业周期的细微差别，包括经济衰退”。
2. 解决混合的“生产力悖论”
除了少数异常值之外，大多数公司现在都采用了某种形式的混合工作。然而，雇主和雇员之间在混合技术是提高还是影响生产力方面的脱节继续扩大。微软的工作趋势指数将这场辩论归类为“生产力偏执狂”
如果有的话，全球经济衰退与持续技能短缺相结合的可能性越来越大，可能会给已经是一个有争议的火种话题进一步火上浇油。这就是我们需要更少教条和更多数据的地方。现在大多数公司已经开始从事真正的混合工作，数据对于帮助公司理解关键问题至关重要，例如：什么是有效的？什么不是？为什么我们的生产力/敏捷性/创新能力更高或更低，要么是远程工作，要么是在办公室工作？什么时候亲自见面很重要？我们应该如何为混合时代重新设计工作、劳动力和工作场所？这些都是大问题 ，需要数据，协作和实验的问题。答案可能会随着时间的推移而演变，并将塑造未来几年的议程。解决“生产力悖论”是人力资源和人员分析专业人员领导未来组织设计的巨大机会，这种组织完全适应混合工作、工作场所和劳动力，并且以目标、价值和文化为核心。
3. 建立以技能为基础的组织
四分之三的CEO担心关键技能的可用性，以及这会如何限制他们获取、培养和留住推动增长所需的人才。这促使越来越多的公司向“基于技能的组织”过渡。这样做的努力不应被低估，特别是因为这种转变的后果是过去一个世纪的主导工作结构 。正如Ravin Jesuthasan所说：“我们有140年的领导者和管理者的习得行为，我们正在努力改变”。 CFA，FRSA敏锐地观察到，我们仍处于转型的早期阶段。德勤的研究发现，目前只有不到五分之一的组织在很大程度上采用基于技能的方法。然而，同一项研究发现，90%的人正在转向基于技能的方法。我们在Insight222上的研究发现，几乎所有公司（90%）都表示希望建立基于技能的劳动力规划方法，但目前只有四分之一的公司在这样做。
在这一领域需要注意的趋势包括：首先，随着公司开发新的运营模式和改进工作设计，作为向基于技能的组织过渡的一部分，期望看到人力资源部门能够引领潮流。其次，更加重视技能招聘（麦肯锡报告称，技能招聘对工作绩效的预测是教育招聘的五倍），正如Anna A. Tavis博士所设想的那样，人力资源部门能够加大力度雇用“隐性工人”并拥抱非传统人才。第三，对内部人才市场的更多投资会有更多的回报，更加关注内部流动性，更高的灵活性和生产力（例如，渣打银行从印度的人才市场试点中释放了2.1亿美元的生产力）以及创新新实践的兴起，例如在组织之间共享人才。最后，人们越来越认识到技能不仅是企业社会责任的关键组成部分，而且是利用技能数据也是个性化员工体验的关键组成部分。在这一转变中处于领先地位的公司包括：联合利华Spotify，IBM等。
4. 通过人员分析创造价值
人员分析市场在 2022 年蓬勃发展，在 2023 年将继续飙升，尤其是在为其公司提供可证明价值的职能方面。Insight222的第三份年度人员分析趋势研究强调了人员分析在全球组织中的重要性和影响力的持续增长。人员分析领导者在组织高层的影响力越来越大，21% 的领导者直接向 CHRO 报告，而 2021 年这一比例为 13%。此外，在参与研究的184家公司中，88%的公司在过去12个月内参与了董事会要求的主题。
领先公司比其他公司更多地投资、衡量和扩展人员分析，并显示出如下七个特征，使他们能够始终如一地提供价值。在最具影响力的情况下，人员分析为顶线和底线贡献了数百万美元的价值，并帮助解决众多人才挑战，并对员工体验、文化甚至社会产生积极影响。
Insight222调查的184家公司中，有68%的公司预测他们的团队规模将在未来18-24个月内增长。到 2023 年，希望看到人员分析团队的工作重点是解决首席执行官提出的最大问题，了解面对面的重要性，推进 DEI 议程，改善福祉，产品化和个性化员工体验，以及越来越多地在分析中使用混合方法。如果人力资源部门要实现肩上的崇高期望，并成功抓住摆在面前的黄金机会，那么人员分析将发挥关键作用。
5. 放大员工的声音
在与Insight222人员分析计划的成员组织进行的研究中，我们发现“善于倾听员工”的公司专注于业务成果和关键的主题。他们在整个企业中扩展员工倾听。他们利用收集到的见解来做出有利于公司和员工的决策。由于员工倾听可以为组织带来可观的回报，因此员工倾听计划的频率、复杂性和投资都在上升也就不足为奇了。员工倾听也越来越多地与人员分析相结合。
Insight222最近的一项研究发现，在61%的公司中，人员分析团队负责员工倾听。也许更能说明问题的是，同一项研究发现，在69%的组织中，人员分析负责员工倾听，公司有一个明确定义的员工倾听策略。相比之下，只有43%的公司有明确定义的策略，人员分析不负责员工倾听。将人员分析与员工倾听相结合并提供价值的公司示例包括Microsoft，ABN Amro和Uber。未来员工倾听的趋势包括：主动倾听渠道（例如视频，语音，文本，聊天），供员工主动提供反馈，收集被动倾听元数据（例如日历，电子邮件，协作工具等），文本分析，以从员工评论中获得更深入的见解，正如Andrew Marritt评论的那样，这将有助于强调： “工作强度和工作质量是员工反馈的关键问题”。
6. 人性化的工作体验
很难不同意Josh Bersin的断言，即后大流行时代正迅速由员工体验定义：“您的组织如何塑造人们的工作和生活方式——从生产力到灵活性、福祉、健康以及介于两者之间的一切”。再加上我们生活在人工智能和自动化的时代。Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，这给领导者带来了压力：“不仅为员工提供人性化的工作体验，而且提供人性化的工作体验。EX和人员分析之间存在无可争议的联系。两者都需要对方才能茁壮成长”。
根据 2022 年 EX 状况报告，数据质量是实现 EX 目标的主要障碍。该研究还强调，衡量EX改进对业务的影响是头号挑战，这是85%的组织面临的难题。对于人员分析，我们在Insight222的研究发现，在收集正确数据的地方，EX一直是人员分析增加最大价值的首要领域之一。荷兰银行（ABN Amro）是一家将EX与分析相结合以个性化员工体验的公司，但正如Patrick Coolen所解释的那样：“我们只在有利于员工的情况下应用个性化分析。这种方法使您更有可能获得首席隐私官、工作委员会和员工本身的支持”。EX为人力资源部门提供了催化剂，使其成为“为员工服务的不断变化的组织的发动机。用Diane Gherson的话来说，作为人力资源专业人士，我们有机会“定义后工业时代的工作场所”，并创造包容、更健康、心理安全、更公平、更敏捷、更人道并最终更成功的文化。EX为人力资源成为“为员工服务的不断变化的组织的发动机”提供了催化剂。
7. 促进多样性、公平性和包容性
Insight222 的研究发现，多元化和包容性是人员分析增加最大商业价值的首要领域。在我们研究的许多公司中，人员分析与多样性、公平、包容和归属感 （DEIB） 专家之间的合作伙伴关系使组织能够推动 DEIB 主题的行动，包括薪酬公平、偏见、包容性、交叉性和同性恋。虽然这一进展值得欢迎，但正如Ella F. Washington博士对组织的DEI成熟度所发现的那样，还有很长的路要走。然而，有许多理由期待取得更多进展。首先，员工声音的放大让领导者清楚地知道，员工期望对DEIB问题采取行动，这部分解释了为什么越来越多的公司对DEIB越来越透明 。
微软，塔吉特和普华永道等公司发布年度DEIB报告。其次，DEI 的商业价值证据比以往任何时候都更有力——例如，RedThread Research 和 Degreed 的一项研究发现，培养 DEIB 的组织获得更高客户满意度的可能性要高 81%。人员分析的增长及其对该主题的强烈关注使DEIB的衡量变得更加复杂，更有洞察力，更加注重行动。
8. 在工作中培养心理健康和福祉
倦怠是真实存在的，工作场所对越来越多的人的身心健康产生了严重影响。麦肯锡健康研究所 （MHI） 2022 年对 15 个国家/地区的 15，000 多名员工和 1，000 名人力资源决策者进行的一项研究强调了大流行的影响如何使倦怠水平达到历史最高水平，约有四分之一的员工出现倦怠症状。
微软首席人事官Kathleen Hogan将这一挑战概括为人类能源危机，社会动荡、地缘政治不稳定、经济不确定性综合导致的风暴。导致进一步的压力并加剧倦怠，我们能做什么？MHI研究的作者之一Jacqui Brassey博士提供了一条线索 ，她呼吁组织采取系统性方法来改善员工的心理健康和福祉。Jacqui 描绘了一个愿景：“心理健康和福祉计划的下一个视野将被整合到核心业务战略中，并贯穿整个员工生命周期（从吸引到入职、发展和保留），以支持员工的价值主张。作为人力资源专业人士，我们有机会也有责任扭转不断上升的倦怠趋势，采用有效的倾听，然后采取行动，呼吁有害行为，将心理健康和福祉纳入员工体验计划，从而创造更快乐、更健康的工作场所”。
9. 赋能目的和 ESG
组织正面临越来越多的审查和压力，需要专注于其环境、社会和治理 （ESG） 主张。这种压力来自监管机构和投资者等外部机构，但也来自越来越关注目标、有意义的工作和可持续性以及公司对气候和社会的影响等主题的员工。
麦肯锡的研究发现，当员工发现他们的工作有意义时，他们的绩效提高了33%，他们对组织的承诺增加了75%，离职的可能性降低了49%。John Boudreau 在对 2023 年趋势的贡献中评论道：“工人将越来越多地要求看到他们的努力对 ESG 结果的切实影响，而最优秀的员工将用脚投票，选择符合他们价值观的组织。Dave Ulrich借鉴了ESG与人力资源工作之间的相似之处，以及人类能力如何既是ESG的一个子集，又是ESG的推动者。
麦肯锡的Jacqui Brassey博士设想：“人力资源部门提高透明度，衡量，分析和报告，特别是在ESG的'S'中”，这些将融入现有的参与度，DEI和其他人员指标中。这一趋势将在数年内持续下降。但到 2023 年，人力资源和人员分析团队预计将在其组织的 ESG 主张中发挥越来越重要的作用，也许更重要的是，帮助将目标从言辞转化为行动。
10. 提升人力资源技能
人力资源技能提升很重要。为了满足领导者和员工以及首席人事官本身更高的期望，并充分发挥职能部门的责任，人力资源专业人员的技能需要不断发展。在人力资源能力和能力研究中，Dave Ulrich 和他的团队确定了人力资源专业人员的五项关键能力和行动：加速业务成果、提高人类能力、调动信息、促进协作和简化复杂性。
这些与我们在Insight222上进行的数字时代人力资源研究非常吻合，该研究确定了未来人力资源专业人员的九项技能，使其更加数据驱动，以经验为导向，并以业务为中心。这些技能将共同帮助人力资源专业人员培养数字思维，以解决业务挑战、增强文化、改善员工体验并提高生产力。
如果我们以数据驱动元素为例，可以看到期望与现实之间的差距。Insight222最近对184家全球组织的研究发现，虽然85%的首席人力资源官明确表示数据和分析是人力资源战略的重要组成部分，但目前只有49%的公司拥有数据驱动的人员数据和分析文化。
2023年是缩小这一差距的一年。下面提供了示例，我们在Insight222上向公司提供的基于队列的沉浸式学习体验，将交互式训练营和数字学习相结合，以帮助人力资源专业人员建立可以立即应用于工作的数据驱动技能的高级能力。
文章来源：https://www.linkedin.com
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人员分析
如何利用People Analytics建立一个公平的工作场所
概要：自动化正向人力资源部门走来。通过自动收集和分析大型数据集，人工智能和其他分析工具有望改善人力资源管道的每个阶段，从招聘和薪酬到晋升、培训和评估。然而，这些系统可以反映历史偏见，并在种族、性别和阶级的基础上进行歧视。
管理者应该考虑到：
1）模型很可能对大多数人口群体中的个人表现最好，但对代表性较差的群体则更差；
2）不存在真正的 "种族盲 "或 "性别盲 "模型，从模型中明确省略种族或性别甚至会使情况更糟；
3）如果人口类别在你的组织中分布不均（在大多数情况下不是这样），即使精心建立的模型也不会导致不同群体的平等结果。
人力资本分析，将科学和统计方法应用于行为数据，可以追溯到弗雷德里克-温斯洛-泰勒1911年的经典著作《科学管理原理》，该书试图将工程方法应用于人员管理。但直到一个世纪后--在计算机能力、统计方法，特别是人工智能（AI）的进步之后--该领域的力量、深度和广泛的应用才真正爆发出来，特别是，但不仅仅是在人力资源（HR）管理方面。通过自动收集和分析大型数据集，人工智能和其他分析工具提供了改善人力资源管道每个阶段的承诺，从招聘和薪酬到晋升、培训和评估。
现在，算法正被用来帮助管理者衡量生产力，并在招聘、补偿、晋升和培训机会方面做出重要决定--所有这些都可能改变员工的生活。公司正在使用这种技术来识别和消除不同性别、种族或其他重要人口统计类别的薪酬差距。人力资源专业人士经常使用基于人工智能的工具来筛选简历，以节省时间，提高准确性，并发现与更好（或更差）的未来表现有关的隐藏的资格模式。基于人工智能的模型甚至可以用来建议哪些员工可能在不久的将来辞职。
然而，尽管人力资本分析工具有如此多的承诺，但它们也可能使管理者严重误入歧途。
亚马逊不得不扔掉一个由其工程师建立的简历筛选工具，因为它对女性有偏见。或者考虑一下LinkedIn，它被世界各地的专业人士用来建立网络和搜索工作，也被人力资源专业人士用来招聘。该平台的搜索栏的自动完成功能被发现建议用 "Stephen "这样的男性名字来代替 "Stephanie "这样的女性名字。
最后，在招聘方面，一个关于科学、技术、工程和数学（STEM）领域机会的社交媒体广告，被精心设计为性别中立，但在一个旨在使招聘者的广告预算价值最大化的算法中，男性被显示的比例过高，因为女性通常对广告反应更强烈，因此向她们显示的广告更昂贵。
在每一个例子中，分析过程中都出现了故障，并产生了无意的--有时是严重的--对某一特定群体的偏见。然而，这些故障可以而且必须被预防。为了实现基于人工智能的人力资本分析的潜力，公司必须了解算法偏见的根本原因，以及它们如何在常见的人力资本分析工具中发挥作用。
分析过程
数据并不是中立的。人力资本分析工具通常是建立在雇主对员工的招聘、保留、晋升和报酬的历史数据之上。这些数据总是反映了过去的决定和态度。因此，当我们试图建立未来的工作场所时，我们需要注意我们的回顾性数据如何反映旧的和现有的偏见，并可能无法完全捕捉到日益多样化的劳动力中人员管理的复杂性。
数据可能直接带有明确的偏见--例如，你公司的绩效评估可能在历史上对某个特定群体有偏见。多年来，你已经纠正了这个问题，但如果有偏见的评价被用来训练人工智能工具，算法将继承并传播偏见。
还有一些更微妙的偏见来源。例如，本科生的GPA可能被用作智力的代表，或者职业执照或证书可能是技能的一个衡量标准。然而，这些衡量标准是不完整的，往往包含偏见和扭曲。例如，在大学期间不得不工作的求职者--他们更有可能来自低收入背景--可能得到较低的成绩，但事实上他们可能是最好的求职者，因为他们已经表现出克服障碍的动力。了解你想测量的东西（如智力或学习能力）和你实际测量的东西（如学业考试成绩）之间的潜在不匹配，对建立任何人力资本分析工具都很重要，特别是当目标是建立一个更多样化的工作场所时。
一个人力资本分析工具的表现是它所提供的数据和它所使用的算法的产物。
在这里，我们提供了三条经验，你在管理你的员工时应该牢记在心。
首先，最大限度地提高预测的整体质量的模型--最常见的方法--很可能对大多数人口群体中的个人表现得最好，但对代表性较差的群体则较差。这是因为算法通常是最大化整体准确性，因此在确定算法的参数时，对多数人口的表现比对少数人口的表现有更大权重。一个例子可能是一个用于由大多数已婚或单身且无子女的人组成的劳动力的算法；该算法可能确定使用个人日的突然增加表明辞职的可能性很大，但这个结论可能不适用于那些因为孩子生病而需要时常休假的单亲父母。
第二，不存在真正的 "种族盲 "或 "性别盲 "模式。事实上，在一个模型中明确省略种族或性别，甚至会使事情变得更糟。
考虑一下这个例子。想象一下，你的基于人工智能的人力资本分析工具（你一直小心翼翼地避免提供性别信息）在预测哪些员工可能在被雇用后不久就辞职方面取得了良好的记录。你不确定该算法到底发现了什么--对用户来说，人工智能的功能经常像一个黑匣子--但你避免雇用被该算法标记为高风险的人，并看到新员工在加入后不久就辞职的人数有了明显的下降。然而，若干年后，你因在招聘过程中歧视女性而遭到诉讼。事实证明，该算法不成比例地筛选出了来自缺乏日托设施的特定邮政编码的妇女，给单身母亲带来了负担。如果你知道，你可能已经通过在工作附近提供日托服务来解决这个问题，不仅避免了诉讼，甚至使你在招聘这一地区的妇女时获得竞争优势。
第三，如果像性别和种族这样的人口统计学类别在你的组织中不成比例地分布，这是典型的情况--例如，如果过去大多数管理人员是男性，而大多数工人是女性--即使精心建立的模型也不会导致不同群体的平等结果。这是因为，在这个例子中，一个识别未来管理者的模型更有可能将女性错误地归类为不适合做管理者，而将男性错误地归类为适合做管理者，即使性别并不是模型的标准之一。总而言之，原因是模型的选择标准很可能与性别和管理能力相关，因此模型对女性和男性的 "错误 "程度不同。
如何正确对待它
由于上述原因（以及其他原因），我们需要特别注意基于人工智能的模型的局限性，并监测其在人口群体中的应用。这对人力资源部门尤其重要，因为与一般的人工智能应用形成鲜明对比的是，组织用来训练人工智能工具的数据很可能反映了人力资源部门目前正在努力纠正的不平衡现象。因此，企业在创建和监测人工智能应用时，应密切关注数据中的代表人物。更重要的是，他们应该看看训练数据的构成如何在一个方向上扭曲人工智能的建议。
在这方面，有一个工具可以提供帮助，那就是偏见仪表板，它可以单独分析人力资本分析工具在不同群体（如种族）中的表现，从而及早发现可能的偏见。这个仪表盘突出了不同群体的统计性能和影响。例如，对于支持招聘的应用程序，仪表板可以总结出模型的准确性和错误的类型，以及每个群体中获得面试机会并最终被录用的比例。
除了监测性能指标外，管理者还可以明确地测试偏见。一种方法是在训练基于人工智能的工具时排除一个特定的人口统计学变量（例如，性别），但在随后的结果分析中明确包括该变量。如果性别与结果高度相关--例如，如果一种性别被建议加薪的可能性过大--这是一个迹象，表明人工智能工具可能以一种不可取的方式隐含地纳入了性别。这可能是该工具不成比例地将女性确定为加薪的候选人，因为在你的组织中，女性往往报酬不足。如果是这样，人工智能工具正在帮助你解决一个重要问题。但也可能是人工智能工具加强了现有的偏见。需要进一步调查以确定根本原因。
重要的是要记住，没有一个模型是完整的。例如，一个员工的个性很可能会影响他们在你公司的成功，而不一定会显示在你关于该员工的人力资源数据中。人力资源专家需要对这些可能性保持警惕，并尽可能地将其记录下来。虽然算法可以帮助解释过去的数据和识别模式，但人力资本分析仍然是一个以人为本的领域，在许多情况下，特别是困难的情况下，最终的决定仍然要由人类来做，这反映在目前流行的短语 "人在环形分析 "中。
为了有效，这些人需要意识到机器学习的偏见和模型的局限性，实时监控模型的部署，并准备采取必要的纠正措施。一个有偏见意识的过程将人类的判断纳入每个分析步骤，包括意识到人工智能工具如何通过反馈回路放大偏见。一个具体的例子是，当招聘决定是基于 "文化契合度 "时，每个招聘周期都会给组织带来更多类似的员工，这反过来又使文化契合度变得更窄，有可能违背多样性目标。在这种情况下，除了完善人工智能工具之外，可能还需要扩大招聘标准。
人力资本分析，特别是基于人工智能的分析，是一个令人难以置信的强大工具，已经成为现代人力资源不可或缺的工具。但量化模型的目的是协助，而不是取代人类的判断。为了最大限度地利用人工智能和其他人力资本分析工具，你将需要持续监测应用程序如何实时工作，哪些显性和隐性标准被用来做决定和训练工具，以及结果是否以意想不到的方式对不同群体产生不同影响。通过对数据、模型、决策和软件供应商提出正确的问题，管理者可以成功地利用人力资本分析的力量来建立未来的高成就、公平的工作场所。
来自HBR ，作者 David Gaddis Ross David Anderson Margrét V. Bjarnadóttir
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人员分析
利用人力资本分析管理转型和变革
我们生活在一个以闪电般的速度变化着的世界里，信息量过大，技术革命不断改革，并且充满不确定性，就像我们每个人都在经历着Covid-19的阶段。所有这些变化都在改变着我们的生活方式，改变着我们如何相互沟通，改变着我们如何创造和分享知识，改变着我们如何做个人的事情，甚至改变着我们如何处理人际关系。
原文标题：Managing Transformation and Changes Using People Analytics
挑战和转型
全球性的Covid-19大流行对企业的管理方式提出了新的挑战。各个组织不仅在日常业务上发生了巨大的范围变化，而且经济秩序也发生了重构。现在，许多组织为了生存，不得不转变业务、组织和工作方式。与分布式团队合作就是这样一个很好的例子，这种业务转型适用于现在的大多数组织。
最大的挑战是，组织也必须以同样的速度在这些变化中运作。因此，他们需要不断调整之前的业务管理方式。由于世界已经变得如此变幻莫测，因此，在任何经济领域的快速变化中，采用这种方式已经成为任何经济领域的唯一出路。因此，现在对于企业来说，必须要以新的弹性、适应性的方式来开展业务，在其生态系统中参与并提供经济价值。
虽然这很有挑战性，但也为组织创造了一个机会，让组织通过渐进式的战略进行自我转型，以实现长期的可持续发展。为了实现转型，组织不能只关注技术赋能和流程，他们需要重新思考组织战略、领导力、文化和人才。组织必须激活、调整、激励和装备领导者，以激发和推动变革。
此外，让员工参与其中并赋予其权力也至关重要，因为变革是由最复杂的系统--人组成的。今天，组织需要基于分析的洞察力来帮助他们管理和跟踪这些复杂的组织变革的进展迹象，改变员工的行为、领导能力和业务成果。
利用人力资本分析，超越一般做法
人力资本分析不仅仅是人力资源组织所需要的。其他业务职能部门也已经认识到，他们需要用人员数据来分析和规划，并对入职、离职、绩效、薪资、留用、参与、继任、学习、领导力等人员职能进行循证决策。
此外，还可以利用这些数据为企业提供最优质的客户服务，带来创新，帮助企业转型。与不这样做的企业相比，那些对员工进行数据驱动决策的企业能够获得更高的绩效、更好的结果，并获得更高的回报。
虽然根据LinkedIn发布的《2020年全球人才趋势》（Global Talent Trends for 2020），人力资本分析（People Analytics）是第2大热门趋势，但我们还没有看到与变革、文化和转型相关的热门实践（还没有）。目前，企业主要是利用人力资本分析实践来衡量员工绩效、战略劳动力规划、识别技能差距、评估招聘渠道、评估人才供/需、识别飞行风险以提高留用率，以及减少招聘/晋升中的偏差等方面的人员分析实践。
根据LinkedIn的数据，许多组织在开发人力资本分析功能方面还只是处于早期阶段。从最初努力以有组织的方式收集数据，到利用洞察力获取竞争优势，需要经历一条陡峭的学习曲线。
人力资本分析是一个不断发展的过程，并且随着组织网络分析（ONA）、文化分析、工作场所分析等领域的扩展而不断发展。通过这些新的应用和领域，组织可以从分析员工的行为、价值观、人际关系、工作场所习惯和社会情绪中获得洞察力。这可以帮助他们在改善员工体验、未来学习等诸多挑战中获得帮助。
两年前，我介绍了文化分析及其用例。我解释了文化是如何对任何组织来说，文化是一个关键的基石。无论你考虑的是人才招聘、人员参与、业务绩效，还是任何转型，文化都是这一切的核心。使用文化数据来识别企业文化的行为特征，识别出高度一致的个人，是任何企业未来成功的关键。
这些数据还可以帮助我们利用对个人与组织当前或目标文化的契合度的洞察力进行招聘、发展和晋升。在很多情况下，我们需要重新审视我们当前的文化，并将其推向一个全新的方向。文化分析，可以看作是人分析的一个分支，它是利用计算和可视化的方法来推导和利用对组织中的共同价值观和信念的洞察力。而变革管理的转型和组织文化变革是使用人分析的关键用例。
在组织变革中使用人力资本分析法
与转型相关的组织变革并不容易，因为它需要有一个适应性的战略，并得到领导者的大力支持，能够培养一种拥抱变革的文化。从员工队伍和工作场所的不断变化，以及组织面临的诸如Covid-19等不可预知的事件所带来的挑战，可以清楚地看到对适应性战略的需求。捕捉正确的数据对于假设、实验、测量和利用探索性数据分析产生洞察力，为这些变化做出更好的决策非常重要。
组织在考虑转型时，需要数据来评估与领导力和文化变革相关的风险、进展、采用和使用情况。对于组织变革，重要的是确定改变的行为、工作方式和员工之间的持续协作。与其应用检查表的方法来进行变革管理，组织最好是专注于倾听员工的声音，并采用这种投入来确定变革的关键驱动力。
要开始收集信息，数据的来源可以根据需求、限制、基础设施和隐私设计的不同而有所不同。有不同形式的数据，当这些数据经过正确的分析后，可以从字面上转化为一些有价值的见解；在这种情况下，实时沟通和协作数据在企业内部是最常见的，无论是你的电子邮件、在线会议工具、客户平台甚至是项目管理平台，都可以成为企业的数据。
总有机会利用调查数据进行变革评估，比如说参与度数据，以及其他持续的倾听技术来强制执行结果，但要看需求。这些从不同来源收集的数据，当与组织和人力资源数据点相结合时，可以提供一些奇妙的洞察力，以便做出更好的行动驱动决策。下面的图1显示了可以构建的完整景观，可以为管理变革和转型提供可操作的洞察力。
在我们使用正确的可视化工具产生有用的见解之前，适当的数据工程、相关性和建模是至关重要的。它们可以为我们提供一种可访问的方式来查看和理解数据中的趋势、离群值和模式。当我们能够将这些数据段整合到现有的业务仓库中，并利用数据挖掘功能来发现有用的模式时，这将是一个很大的优势。此外，还有大量使用组织网络分析(Organizational network analysis (ONA)工具来了解人与人之间的联系及其关系，这为协作和信息流提供了一个数据驱动的视图。
最后，当我们在处理文本时，大多是从这些沟通和协作数据中收集到的文本，总能利用文本分析将非结构化的文本数据转化为有意义的数据进行分析，对意见、反馈、情感分析、实体建模等进行测量，以支持基于事实的决策。过去几年产生的大部分数据都是非结构化数据，主要是文本，但也有图像、视频等；这在很大程度上仍然是大多数组织没有开发的，尤其是在人力资源和人员数据方面。
使用自然语言处理科学的员人力资本分析可以非常有用地推动业务成果。总的来说，人力资本分析可以通过产生定量的行为洞察力，了解人们在工作中做什么、转型将如何影响他们的工作，以及行为的改变如何提高业务绩效，从而真正改变组织变革。
因此，在洞察力方面，这些数据可以产生关于劳动力行为和工作方式的有意义的分析和度量，包括变革行为、协作模式和沟通效率。这些都可以帮助组织在转型过程中监控理想的行为和目标工作方式。任何变革和转型的另一个重要方面是了解领导的角色和行为，同时确定非正式的领导者和变革推动者。
对于任何成功的转型，总是需要完全重新思考组织的设计。这些数据点也可以让我们对决策有效性指标、当前的瓶颈、组织发展范围有一个更好的认知，这对重新设计目标组织、保持组织的精益化有很大的帮助。除此以外，对于理解多样性和文化也可能会有宝贵的见解。虽然文化分析完全是一个独立的话题，但正如我前面提到的那样。
组织活动指标，如参与度、保留率和内部岗位轮换频率等，也可以用来支持转型。然而，最有效的分析是，当利用这些数据产生的洞察力还能提供生产力、效率和绩效的清晰图景，以及风险指标，可以帮助领导者在管理变革时对业务结果做出更好的决策时，才是最有效的分析。根据转型目标的不同，组织可能会利用所有这些数据产生不同的其他洞察力。
BCG认为，人力资本分析可以识别出最有效地提高绩效和放大转型效果的车轮。他们的分析经验表明，通过提高员工的留用率、通过更好的领导力减少减员，以及赋予女性推动业务发展的能力，组织可以将客户满意度提高21%。正确使用人力资本分析，可以发现令人难以置信的可操作性的洞察力，从而找到真正需要解决的业务问题的核心。
利用人力资本分析技术实现数据驱动的变革
我们很多人都知道Spotify的敏捷方法论，它是一种以人为本的自主框架，在强调文化和网络的重要性的同时，也强调了敏捷的扩展性。Spotify还引入了 ‘Tribes’, ‘Chapters’, 和 ‘Guilds’等团队术语，这些团队的目标是促进团队合作、协作和创新的好方法，也让团队成员有了主人翁意识和赋能感。
所以，这个方法论使用了Squads、Tribes、Chapters和Guild，其基础是Squad，它的作用就像一个Scrum team。Squad会自我组织，决定最佳的工作方式，从Scrum sprints到Kanban，再到混合式工作方式。Squad是以单产品和单项目为中心。
产品负责人为Squad确定优先级并管理积压的产品，而敏捷教练则与他们一起工作，加速转型。Tribe是由一群在共同领域工作的小队组成。Tribe与小分队合署办公，人数限制在100人以内。分会是小分队的一部分，是一个团队成员共同工作的小组。最后是行会，是一群有共同兴趣的人组成的团体。上图2说明了两者的关系。
Time is Ltd.提供了一个非常有见地的案例，他们用他们最喜欢的生产力工具如Slack、G Suite、O365、Zoom等来衡量一个组织的各个团队的数字化协作，这些工具可以节省时间、节省金钱，提高团队的工作效率。在他们的一个客户采用Spotify的敏捷方法论的过程中，他们提供了一些假设，如图3所示，以确定正确的KPI来成功衡量敏捷转型。因为能够持续监控所实施的结构是否也反映在员工的协作行为中，这一点至关重要。
图3 - 衡量敏捷转型的关键假设
这些关键假设被选为测试对象之一，并在监测本组织敏捷转型期间的进展情况时用作指标。这些数据是通过Office-365日历数据的汇总来获得的，这些数据记录了组织内相当一部分的协作活动。通过捕捉电子邮件、聊天记录、Jira、Slack或Google Doc等沟通数据，总能获得更精确的结果。另一个数据源则是为团队获取组织的数据。
通过使用频率分析和社会化映射（OSA工具）对协作模式的分析，团队获得了下面的洞察力，用于上述各自的假设。
1、原始员工网络和新的敏捷设计的网络之间的互动频率的变化。
2、聪明的人在各自的班组和部落内部的关注时间比例随时间的推移而变化。
3、员工在会议中的行为，包括会议的参会人数、重复性会议、会议邀请、一对一会议、会议时长等。
图4是对比敏捷转型进度的不同图表。更多关于此案例研究的详细信息，请通过数据驱动的变革管理下载完整版。使用被动数据衡量敏捷转型。
这些分析对于衡量转型和了解组织设计或重新设计的必要性至关重要。最终，这些洞察力有助于组织利用已有的数据，并确定新的KPI指标，从而更有效地管理正在进行的敏捷转型。这也适用于管理我们身边正在发生的其他转型和变革。此外，组织还可以探索与员工福利、烧伤率、参与度、生产率等相关的指标。
总结：
我们已经看到，人力资本分析是如何将数据与有效的决策联系在一起的，以及如何从人类行为中获得洞察力，帮助员工和组织更好地履行职责。人力资本分析不再是人力资源部门的必备工具箱。它是企业需要建立的一种实践，这样他们就可以利用所获得的洞察力来获得竞争优势。
诚然，企业正经历着不断的变化，面临着来自不确定性、市场不稳定、数字化、新的工作方式和全球化的挑战。人力资本分析能够带来相关的数据，使变革管理能够回答许多问题，而这些问题对于企业正在经历的不断变化是至关重要的。
以上由AI翻译完成，仅供参考
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人员分析
首席财务官不应该把劳动力分析完全交给人力资源部门
人员分析消除了关键管理和运营问题背后的许多猜测。
首席财务官们拥有海量的金融数据和将信息转化为洞见的分析工具，因此他们对大数据的力量并不陌生。
但是，财务主管可能无法更快速地了解员工数据，这些数据涵盖员工绩效、薪酬、人口统计、职业经历、福利、员工行为、时间利用率和人员流失。
没有理由不那么严格地理解这些数据。对于一个典型的公司来说，劳动力成本总计高达经营成本的70%。事实上，几年前进行的几项研究讲述了一个令人信服的事实：
安永在首席财务官参与战略性员工队伍计划的水平与更广泛的业务绩效之间建立了密切的联系。
德勤（Deloitte）的Bersin发现，拥有“成熟”人才分析的公司，其股价在三年内超过竞争对手30%。
CEB（现为Gartner）的一项调查发现，通过在劳动力分析领域处于领导地位，企业可以将毛利率平均提高4％，每10亿美元的收入可以节省1200万美元。
战略见解
劳动力分析的早期采用者的目标是简单地管理劳动力的总成本（TCOW）。如今，与人力资源紧密合作的CFO可以利用市场和行业趋势来确定劳动力模式和人才风险，预测生产力，发现招聘和保留方面的挑战，从人力资源计划中预测投资回报率，以及查明否则可能会错过的领导机会。
首席财务官可以使用人才数据通过以下方式为人才的获取和部署带来战略见解：
确定降低分配和雇用生产性劳动力成本的方法；
确保薪酬、福利和其他奖励与业务绩效保持一致；
以更好的方式从人力资源开发和福利计划中获取投资回报；
确定和解决表现不佳的迹象；
打破隔离利益利用等方面的不匹配；
检测并实施整个员工的流程改进。
数据和人员分析消除了关键管理和运营问题背后的大部分猜测，可帮助公司制定更明智的人才决策，提高绩效，甚至挑战那些可能使企业长期蒙蔽的传统智慧。
将绩效和人力资源计划联系起来
数据分析也为深入了解人力资源回报计划创造了新的机会。例如，公司可以查看人口健康和缺勤数据以及计划参与和奖励数据，然后将调查结果与生产率数据进行比较，以确定福利和业务影响之间令人信服的必然结果。
发现一个特定的人口统计数据利用率低的医疗保健筛查，使公司能够设计出反应灵敏和更有效的健康活动。
人员分析可以识别成本异常，尤其是在管辖法规差异很大的跨国运营中。例如，由于薪资范围、福利成本和雇佣法律的变化，人员成本可能会因地理位置而异。通过建模，决策者可以分析这些成本并确定特定角色的最佳地理位置。
预测分析可以揭示其他管理决策的盲点。假设一家公司正在考虑冻结招聘以解决利润下降的问题。这是一个足够常见的情况，但是通过应用预测分析，可能会很清楚，减少劳动力和增加工作量将无法满足生产需求。
进一步的分析可能会揭示，雇佣特遣队人员，加上支付加班费，可能要比通过冻结招聘而节省的成本更高。
正确的信息
管理非结构化数据是一项日益严峻的挑战，因为雇主试图从各种数据源、数据管理包、集成和预测工具和方法中提取“信号”。
问题是，具体的数据和分析首席财务官和首席风险官应优先处理财务风险并确保适当的人工成本回报。
公司应如何分解劳动力分析以提供战略见解？我们认为有四个主要领域可以利用：
医疗分析：人口健康、缺勤、计划参与、健康状况和相关财务数据的结合可以帮助更好地影响人口的身体健康，并帮助人们有效地管理他们的健康。
财务分析：固定收益计划、固定贡献计划、权益、薪酬和其他个人财务数据，以及业务数据，有助于评估奖励支出的投资回报率，并帮助员工更好地管理其短期和长期财务目标。
多样性分析：人才管理、学习与发展、继任计划以及相关指标可以帮助建立满足多代员工需求并支持多样性和包容性目标的工作环境和奖励结构。预测分析还可以帮助改善招聘和保留策略。
敬业度分析：类似于外部营销工作，内部集中的员工敬业度分析使组织能够测量和预测人们对程序设计、沟通范围和市场力量的反应。
健康、财富、职业和敬业度分析的结合提供了对人进行最有效投资所需的见识，并为他们提供了在工作和生活中保持健康和高产所需的工具。
没有员工绩效与组织绩效之间的明确联系，管理人员就无法正确评估和奖励个人。员工看不到自己适合大公司的位置，从而减少了工作投入。公司的整体表现受到影响。
在正确的时间以正确的方法进行分析
领导者应该寻找的是一个单一、直观、响应迅速的报告系统，它消除了数据验证的任务，并为首席财务官提供了开始推动业务绩效的工具。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
来自不同人才数据源的一次性报告（通过电子表格、手动流程、IT编码等完成）无法提供理解、预测和监控业务风险所需的战略洞察力。
查找一个劳动力分析平台，该平台：
合并财务和人员数据；
不仅仅依靠HRIS分析来评估人员数据；
收集绩效、人才、人口健康、参与度和奖励投入方面的完整人员数据；
建立当前状态基线作为控制措施；
评估和预测真正的“人员回报”分析，包括总劳动力成本以及从该劳动力中获得的感知价值和实际价值，并具有细分至任何业务职能的能力；
对照同行和理想状态对这些数据进行基准测试；
允许人力资源和财务部门为业务和人员场景建模，以制定明智的劳动力决策。
最后
如今的首席财务官不仅仅是指导公司财务业绩的关键人物。他们需要触及公司价值链中的每一个环节，最重要的是包括员工在内。人才分析必须成为战略重点。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Jack Freker
来源：cfo
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人员分析
2020年12种人力资源趋势
1.人力资源概况
人力资源正在向更全面的方向发展。
使用先进技术并以人为本
为所有利益相关者，不仅是管理层增加价值
结合直觉和全面的分析
内部和外部关注
战略与运营
短期和长期
面向行动和反思（快速和缓慢）
2.较少关注流程改进
在不同的人力资源会议上，我听了许多人力资源主管的演讲。我还参加了各种人力资源技术展览（例如Unleash和Zukunft Personal Europe）。通常，重点放在过程改进上。重新设计了旧流程，并引入了新工具。从表面上看，它是现代的和最先进的，但是真正的改变是很小的。解决方案和计划仍然非常注重组织（我们想要一些东西，如何使我们的员工相处融洽），真正以员工为中心的解决方案很少。
同时，候选人、员工和管理人员看不到人力资源计划的明显好处。这些过程太复杂、太标准化了。尽管多年来我们一直在谈论人力资源的消费化，但在家中的用户体验通常比在工作中更好。
期望很高，但结果却低于期望。是时候让HR重新开始了，让他们更接近不同的客户群体。迫在眉睫的需求和关注是什么？我们今天如何贡献力量？
3.友善！
几周前，我与Mollie的人力资源主管（Ingeborg van Harten）进行了交谈。善待他人是Mollie非常明确的哲学，而人力资源部是善良价值的重要守护者和推动者。实施了一些简单的措施，这些措施反映出友善，例如员工生日那天放假，为家人准备一套漂亮的欢迎礼包，包括Mollie t恤，以及你可以在LinkedIn和其他网站上使用的高质量头像。
我对“友善”运动的了解是有限的，但是如果您对Google友善，就会打开一个全新的世界。
善良无处不在，这肯定是2020年令人鼓舞的人力资源趋势。
警告：当您友善时，人们会怀疑您的诚意。我曾以100欧元的价格将一台旧的（但效果不错）的电视放在网上市场上。在那里呆了两个星期没有任何反应。我想摆脱它，因为它挡住了我们的走廊。最后，一个潜在的买家做出了反应，他问：您的最低奖金是多少？我回答：您可以免费收集。他的回答：为什么免费？这有什么问题吗？我想把它给我妈妈。我的回答：这是一个很好的选择，当然，您很乐意给我一些钱。他的反应：好的，谢谢。您愿意接受75欧元吗？仁慈付出……。
警告：当你善良时，人们会怀疑你的真诚。我曾把一台旧的（但效果很好的）电视放在一个网上市场上，价格是100欧元。它已经在那里两个星期了，没有任何反应。我想摆脱它，因为它挡住了我们的走廊。最后，一位潜在的买家做出了反应，他问：你的最低价格是多少？我回答说：你可以免费领取。他的回答是：为什么是免费的？有什么问题吗？我想把它给我妈妈。我的回答是：这套不错，当然你也很乐意给我一些钱。他的反应是：好的，谢谢。你能接受75欧元吗？善有善报…。
4.更了解复杂性
在一本管理杂志中，我读了我所工作的一家公司的新任首席执行官的访谈。当然，他必须做出许多改变，因为他的前任们本可以做得更好。人力资源不是很好，因为关键职位的继任者中只有70％来自内部。他提到了两个重要的关键绩效指标：内部继任者百分比（目标90％）和自愿离职率（目标10％）。我可以想象他向CHRO发出指令，后者立即开始重新设计人才鉴定和开发流程。
虽然有时候它有助于简化，但它也有助于理解组织和人类行为的复杂性。为什么内部继任者比外部继任者更好？有证据证明吗？对于某些领域来说，这可能更好，但对于其他领域（人力资源、It、数字业务、最高领导层）来说，这可能不太好。自愿离职也一样。为什么要尽可能长时间地留住人们？如果你以证据为基础，你会更好地感受到组织系统的复杂性。
5.自适应系统
当我用荷航预订航班时，系统会询问我要通过哪个渠道接收荷航的消息：电子邮件、Twitter或WhatsApp。当我一次做出选择时，他们下次会记住我的选择。超级简单，不是很先进。在许多组织中，甚至无法做出这些选择，更不用说聪明的系统试图了解用户并使其行为适应用户。
上周，我在一家机构讨论脉搏调查。他们认为无应答率仍然很高(约30%)。他们的调查过程不是很好。所有有电子邮件地址的员工每个月都会收到调查的链接。
你可以做一些调整，例如停止向两三次没有反应的人发送邀请，或者降低频率。调查的内容也可以很容易地根据回答进行调整。技术不是问题，市场上有一些采用自适应测量技术的解决方案。
有很多机会可以使您的系统在2020年变得更具适应性。以下是一些想法：
询问（或推断）求职者是想要快速招聘还是慢速招聘。并非每个人都想全速前进。如果做得好，您的招聘团队将需要更少的能力。
衡量参与者（经理和员工）对绩效评估过程各个方面的满意程度。反馈将允许您提供可以与用户匹配的不同变体。如果您的组织不是那么僵化，您还可以改善员工与经理/教练之间的匹配。
6.人员分析
缺乏信任会影响许多劳动力分析工作。如果重点主要放在效率和控制上，则员工会怀疑是否对他们有任何好处。
总体而言，我们正在转向以员工为中心的组织，尽管有时您可能会怀疑改善员工体验的努力的真实性。
问一个问题：“员工将如何从这项工作中受益？”是大多数人分析项目的一个很好的起点。它还有助于创建买入，这随着GDPR的引入而变得越来越重要。
仅仅衡量员工的“情绪”和其他关键人员指标（生产力、任期）并不一定能给员工带来好处。这实际上可能适得其反：员工感到自己受到控制，而他们的声音没有被听到。
7.在工作流程中学习
如果员工必须主动搜索他所需的学习模块，或者根据对员工行为的实时观察，在工作流中的适当时刻提供微学习模块，则会产生影响。如果你的日记中有与X公司的会议，你的个人学习辅助工具可能会问：“你想了解更多关于X公司的信息吗？”
如果您安排了一次与绩效评分较低的员工开会（计算机在HRIS中获取此信息），则为您提供一个简短的模块“如何与表现欠佳的员工打交道”。在线销售电话中，您会在屏幕上收到有关如何改善对话的建议（“问一些问题”、“尝试结束”），然后将对话与同类最佳示例进行比较，从而获得一些学习成果点。
如果考虑您的个人学习风格和能力水平，解决方案将变得更好。
8.对多元化和平等机会采取更强硬的态度
在许多国家，工作场所男女之间的差异仍然很大。白人和有色人种之间的差异也是如此。差异虽然越来越小，但是非常缓慢。
2020年将是采取更具侵略性和影响力的行动的好年头。软方法似乎不起作用，一些组织已经采取了强硬的措施，并且还将采取更多措施。
金融服务提供商APG 发现男女工资之间存在无法解释的差异，并将女性的工资提高到与男性相当的水平。埃因霍温大学宣布，目前暂时只为女性开放学术人员空缺。为妇女担任高级职位定额总是引起激烈的讨论，但是“赞成定额”群体似乎正在增长。
我们将在2020年密切关注此事，并希望取得真正的突破。
9.包容性领导
员工和其他利益相关者对领导力的期望往往过高。你经常听到：“变革必须从高层开始”，“领导者必须以身作则”。这些类型的语句可能会使人麻木。如果员工在等待高层的指示，如果他们的领导者不是完美的人，他们就会士气低落，那么组织将处于一个糟糕的状态。将领导力转变为更具包容性的领导力，会对组织有益。
包容性领导一直关注包容性领导的特质。这也关系到组织的特点和领导力发展的方法。我仍然看到许多传统的领导力发展课程：高层专属课程、中层管理人员课程和高潜力旗舰课程。像这样的组织并不能加强包容性的领导。人力资源部开始采取新方法的时候到了。
10.生产力
在过去的几年中，并没有太多关注生产力。但现在，我们看到了一个缓慢的变化。
传统上，招募新人解决了能力问题。这导致了几个问题，我已经在快速增长的规模中多次看到了这一点。
由于增长受到寻找新人的能力的限制，因此选择标准（通常是在无意识的情况下）降低了，因为许多人需要快速发展。这些新员工的效率不及现有人员。因为您有更多的人，所以您需要更多的经理。素质较低的人员和更多的经理会降低生产率。
另一种方法是，将重点更多地放在提高现有员工的生产力上，而不是雇用更多的员工，并着重于提高选择标准。
使用人员分析，您可以尝试找到表现最佳的人员和团队的特征，以及有助于取得最佳绩效的条件。
这些发现可用于提高生产率并选择具有最佳绩效的候选人。当生产率提高时，您需要更少的人来达到相同的结果。
11.区块链突破
我绝不是区块链专家，出于某种原因，我认为该主题没有什么吸引力。但人力资源领域中的区块链使用似乎很流行，因此我不得不提起这个概述。
12.公司和员工的积极性
许多组织仍然非常关注内部。关键问题是我们如何解决我们的问题?我们如何解决我们社会中的问题?.承担企业社会责任不仅仅是给员工每年一天的机会去做善事。
Povaddo的研究表明，在美国最大的公司工作的人中，超过一半的人认为，美国公司在解决重要的社会问题上需要发挥更加积极的作用。
有足够的问题要解决，员工要乐于奉献。人力资源可以在促进和激发企业/员工积极性方面发挥重要作用。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Tom Haak
来源： https://hrtrendinstitute.com/2019/11/26/12-hr-trends-for-2020/
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人员分析
使用人员分析来留住你最宝贵的资产:经理
优秀的经理是团队和业务绩效的保证。因此，当优秀的经理离开组织时，其影响是巨大的。雇用替代人员的直接成本不仅昂贵，而且在新经理加快步伐的同时，还会损失与生产力相关的成本，以及在职位空缺时损失的收入。
在失业率低且员工倾向于跳槽的增长型经济中，绩效高的经理（可以使组织运转）的作用更为关键。设计计划以留住经理是至关重要的。
失去一个经理到底要付出多大的代价?雇佣一名员工的直接成本，包括标准的招聘、入职和培训费用，从一个人的几千美元到更有经验或更受欢迎的人才的几万美元不等。
根据行业专家乔什·贝辛（Josh Bersin）的说法，新雇员的聘用成本至少为1-2个月的薪水，其中更高的薪水适用于管理人员。再加上“失去客户关系或内部合作者”或“没有人工作”的成本：Bersin估计，这些成本至少是您失去雇员时一年薪水的30％至50％，或者更多。
迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）是《前90天：各级新领导者的关键成功策略》的作者，发现经理平均需要6.2个月才能达到收支平衡点。在这一点上，经理对组织的贡献开始超过公司任职的成本，例如招聘费用、薪水以及该人在组织中的学习曲线所产生的成本。
除了这些硬性成本外，管理人员还有广泛的无形价值，这些价值难以计算，包括：
知识流失。由于过去的项目和决策、知识产权和技术知识(特别是具有关键角色的知识，如管理人员)丢失了历史背景，可能会妨碍组织并迫使它们重复过去的错误。
知识流失是不可避免的，因为要通过退休来换人，但是具有良好人才实践的组织（包括领导力学习和发展、导师计划和知识管理系统）可以减轻退休和经理人流失的影响。
工作场所中断。这些管理人员的损失可能会导致停滞、混乱，以及波及到其他参与者角色的一般生产力损失。虽然良好的文档编制和团队计划可以减轻人员流动的影响，但是这些解决方案并不完美。保留退休的经理（可能是兼职或正式导师）可能是额外的解决方案。
网络中断。网络也是一个有影响力的领域。有些管理者是其他人寻求特定技能或知识的人。其他人直接向那些知道组织中所有东西在哪里的终身员工询问。
这些人之所以受到高度追捧，是因为它们有助于维持组织内部的协作，并调节和加速生产周期、信息流和知识传播。
使用Analytics（分析）减少经理人流失
在减少经理人员流动方面，人员分析可以帮助人力资源组织提高重点，并在影响最大的领域投入资金。那么，公司究竟应该寻找什么呢？以下是所有公司都应衡量的一些重要数据点：
评估损失：首先评估已经造成的损失，确定是什么导致了更高的营业额。在一个组织中，以多种不同的方式计算营业额并不少见，这意味着缺乏对整个组织进行有意义比较的能力。公司应该从计算所有部门和地点的辞职率开始。
确定要辞职的人：企业盘点哪些员工实际辞职是很重要的。他们是表现最好的人吗？高级经理？当许多离开的管理人员是最优秀，最聪明时，他们就会利用所有的技能、知识和与他们的联系，使组织处于不利地位。
分析离职的原因：与其直接投入全面的加薪，不如深入研究以确定辞职如何受到薪酬比例、晋升等待时间、任期、绩效以及经理可能寻求的培训机会等因素的影响。
这种见解支持围绕薪酬、福利和专业发展的变更做出更好的决策，以便在管理成本的同时保留合适的人才。
确定可以保留住的人：确定哪些一般群体的离职率很高后，就要针对离职风险最高的关键经理实施挽留计划。
经理离职的成本是巨大的。归根结底，人员分析可以帮助HR领导者识别哪些挑战和奖励正在激励管理人员留下或离开组织。通过人员分析，人力资源主管可以设计正确的干预措施，而不必依赖猜测。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Lexy Martin
来源：https://hrdailyadvisor.blr.com/2019/11/07/using-people-analytics-to-retain-your-most-invaluable-asset-managers/
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人员分析
为什么人力资本分析对HR来说如此重要？
在过去的十年中，我们看到全世界的HR专业人员开始认识到人员分析对于HR未来的重要性。在人力资源部广泛采用云服务的推动下，公司开始在项目、平台和工具上投入巨资，这些项目、平台和工具利用数据进行各方面的劳动力规划、人才管理和运营改进。根据企业研究论坛（Corporate research Forum）的研究，在拥有10000名或更多员工的组织中，69%的组织现在拥有一个人员分析团队。这就提出了一个问题：为什么人力资源部门必须进行人员分析？
什么是人员分析？
根据Jonathan Ferrar在其在线学习课程“ People Analytics ”中的定义，People Analytics为：
“在劳动力相关数据中发现、解释和传达有意义的模式，以为决策提供依据并提高绩效”。
人员分析团队的主要作用是为组织提供见解，使他们能够制定更好的业务决策，从而改善业务绩效，同时改善员工的体验和幸福感。从本质上讲，人员分析关注人员及其带来的影响，它提供了人力资源为企业带来的价值的外在视角。
从历史上看，HR的分析主要集中在跟踪基本HR指标或向经理提供人员总数和减员报告。但是，人员分析团队现在越来越专注于使用数据来理解人们如何影响业务价值和运营的各个方面，将分析嵌入实时应用程序中，以及我们如何获取见解并支持业务创建数据的方式。
数据在人力资源中的重要性
一个多世纪以前，石油被认为是世界上最赚钱的资源。好吧，时代在变化，有一种新的商品在出售。数据，数字时代的石油。数据是新的货币，被认为比石油更有价值。过去两年收集的数据量是以前人类收集数据量的9倍。正如乔纳森所解释的，数据价值的这种转变已经影响了组织的货币和人力资源的职能。
“数据是新的货币。我的意思是世界各地都是靠数据运转的。个人生活，职业生活。你能想到的每一种生意。所以，当你看人力资源函数时，数据都是围绕着人的。因此，分析和数据成为业务或任何业务运行的货币”
现在收集、分析和获得洞察力的速度是数据价值的驱动因素之一。根据Nucleus Research的数据，投资于人力分析机构的每一美元，将获得13.01美元的回报。
乔纳森（Jonathan）解释说：
“数据之所以有用，是因为它是基于事实的，并且与观点、判断和其他事物形成鲜明对比。随着这一职业在世界范围内的发展，它变得越来越等同于其他职能。它越来越依靠数据运行，并且数据是关于人的，因此，人员分析已成为任何企业成功的HR职能的相关部分。”
数据的增加正在对整个组织产生影响。首席执行官必须不断改变其组织结构--获得新技能和能力，以在这个数字时代生存和发展。不仅是CEO的世界正在发生转变，而且员工也在受到影响。人们对与员工作为消费者的工作经历相似的期望越来越高。需要随时可用的个性化数据来支持他们做出决定，以推动他们的职业发展。
虽然数据的可用性无疑在推动着快速的变化，但是人员分析功能和人力资源利用这些数据的能力以及这些数据所产生的洞察力的成熟度是缓慢的。在大卫·格林的采访中，乔纳森·费拉尔解释说，人力资源部的情况并没有像你想象的那么好，消费者市场可能会随着消费者数据的出现而发生巨大的变化。
HR如何建立他们的人员分析能力
有许多因素可以帮助解释我们看到的滞后现象，因为许多人力资源职能并未完全体现人员分析的优势。乔纳森概述了三个主要原因。
1.能力
Jonathan解释说，许多人力资源专业人士缺乏能力，这主要是由于他们在获得专业和大学资格的同时，也缺乏学习经验，这是人力资源部门对人员分析反应缓慢的核心原因之一。
“能力，您知道人们并没有完全感觉到自己已经掌握了技能。”
世界上许多学习机构倾向于专注于培训、资源配置、就业法、绩效管理等，而不是专注于构建成功的未来分析功能所需的一些核心学科，如数学、统计和技术，以及这些要素如何改变世界。为了推动人力资源内部的真正变革，学习机构需要接受一个新的面向未来的人力资源专业人员的课程。将人力资源能力的传统方面与一些新兴技能（如技术、统计和人工智能）结合起来，使人力资源专业人员真正能够证明自己的职业生涯。
2.文化
乔纳森（Jonathan）提出了两个非常重要的问题，在确定我们如何构建人员分析能力时应该考虑这些问题：
人力资源作为一种职业文化是否能跟上数据世界变化的步伐？您的人力资源功能文化是否支持学习和使用数据？
作为一项职能，人力资源部可能无法像财务或市场营销等其他职能部门那样处于有利地位，以使其团队具备建立其数据读写能力和信心的能力。乔纳森在采访中解释说：
“许多人力资源专业人士对我表示，他们只是没有信心谈论数字和定量的主题，即帮助人们奋斗和成功的组织。”
随着人力资源功能继续推动变化,同时将它与直觉的数据支持时,要真正获得成功，他们必须建立对数据故事讲述和咨询能力的信心，以确保它们推动以数据为基础的业务影响。
3.培训
最后是培训。在人力资源部门建立必要的技能时，重要的是要记住“这比拥有正确的心态和支持你的文化更重要。如果在需要的时候没有培训和对组织内正确学习内容的访问，您将永远无法真正嵌入数据文化并建立员工分析能力。根据德勤（Deloitte）最新的人力资本趋势报告，2019年的头号趋势是，组织需要改变人们的学习方式。仅仅把培训或技能看作是一次性的活动是不够的，一个训练课程或一个讲习班可以解决这个问题。公司需要采取行动，使其员工能够不断适应变化并保持就业能力。
麦肯锡(McKinsey)人力分析主管基思•麦克纳尔蒂(Keith McNulty)在“数字人力资源领导者”(Digital HR Leaders)播客上解释称，在未来几十年的颠覆中，人才管理将成为高效组织的主要区别。随着数据价值的持续增长，HR利用其人员数据(新的业务货币)来确保其作为业务战略顾问角色的机会也在增加。但为了做到这一点，我们必须投资建设和增长未来的人力资源技能。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Manpreet Randhawa
来源：https://www.myhrfuture.com/blog/2019/10/1/why-is-people-analytics-so-important-for-hr
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