-
互联网思维
你老板都去互联网思维了，你还在干嘛？？万科100人组团赴小米取经，那1个小时发生了什么
（导读）2月11日，郁亮带着80多名万科员工、11名中城联盟的朋友赴小米取经，雷军给大家做了1个小时的演讲，分享了小米创业历程、小米商业模式特点和他对互联网思想的理解。
上月万科到海尔交流，人人记住了张瑞敏那句“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句话用在雷军身上，也是再合适不过了，当然参照雷氏风格，恐怕要混合成：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的懒猪。”
来源：万科周刊
作者：万周君
小米很小，所以活动组织者晓俊在下车前，再三叮嘱大家“把厚重衣物放在大巴上”，因为小米没有100人的会议室。
当然，小的总是美好的，小米前台是一位戴眼镜的知性美女，穿过小米的办公区，一张张年轻的面孔在电脑前噼里啪啦敲，感觉像闯进了大学图书馆的电子阅览室，青春气息洋溢。
近一百人挤进了小米的会议室，讲台上的电脑是MacBook Air，这并不意外——雷军对苹果一向怒赞，用“美轮美奂”形容它的产品。
暖气很足，人又多，很快温度上来了，大家脸上红扑扑的。坐在第一排等待的郁亮，下意识地去揉自己左手的伤口，那是他上周在笔架山跑步时摔的，从北京寒冷的户外进入温暖的室内，伤口会很痒。
九点半，雷军快步走进来，白衬衣、深蓝色外套，跟前排的高管寒暄几句，直奔主题：小米过去三年半做了什么事情。
一般而言，公司史和个人史的讲述有点像：都是岁月沉淀后，用某一框架合理化的过程，所以成就难免拔高，苦涩更接近真实。技术出身的雷军很低调，用一些财务数字简要概括公司发展史，对于小米的另外7位创始人赞不绝口，但很少谈自己。到了产品介绍部分，这是他的绝对主场，手边桌子上不知什么时候摆上了红米手机、小米遥控器、小米盒子和小米移动电源，他逐个拆开包装给大家讲解，沉浸在每一个技术细节中。
常人印象中，小米是个卖手机的公司，其实它最先做的产品是MIUI操作系统，虽然基于安卓，但“用做应用软件的方法来做操作系统”，思路有点像谷歌，在PC操作系统上打不过微软，就做一个很强的浏览器，具备操作系统的部分功能，控制你的上网入口。
讲完硬件、软件，讲电子商务。创办过卓越网的雷军谈起电子商务驾轻就熟，他说思路是全部直销，去掉所有中间环节。所以不难理解，吴军在《浪潮之巅》中认为，小米很像PC时代的戴尔；雷军又说，他的产品基本没挣钱，用户用你的产品后，将来从别的服务里面挣点钱，这又与亚马逊的模式、尤其是它做Kindle的套路如出一辙。
最后的“互联网思想”部分，雷军围绕着一张图，展开他的“专注、极致、口碑、快”七字诀：核心是口碑，把用户当朋友，不要把用户当上帝；怎么做口碑？靠的是专注，只做一款产品，每一款产品上下的工夫比别人大；专注还不够，还要做到极致，不给自己留退路，全力以赴，“极致就是把自己逼疯，把别人逼死”。
听到这里，笔者联想起前两年有本畅销书《蓝海战略》，它像同类商业书一样，读后会让你有种智力提升的错觉。但互联网绝不是蓝海，昨晚与一位资深房地产记者讨论至深夜，他的问题是：小米等企业增长得如此之快，是不是有泡沫在里面？而今这个问题已经得解，雷军说，万科在行业内的份额不到3%，这在互联网行业是不可想象的，互联网行业第一名估计都拿了60%、70%，第二名30%，剩下的人全死光了，就是这么残酷的一个竞争领域。互联网为什么谈百分之百的增长？因为它（互联网）做什么事情都是快速反应。这些行业特点，是工业时代的王者无法接受的，也正是雷军敢于挑战董明珠的底牌。
去年底雷军与董明珠打10亿元赌局，因为口才不好，现场吃了亏，回家后写了篇文章，下定决心要从今年开始“苦练口才”，从11号这天的活动现场看，“雷布斯”进展神速：
谈到天猫“双十一”战绩，他说，第一名是小米，第二名是小米，第三名还是小米，令人遗憾的是（顿了一下），第四名也是小米。
谈到运营费用，他说，小米应该是全球运作效率最高的企业（顿了一下）之一，因为我没有验证过。
看到台下大多用iPhone，雷军说，这说明小米的潜在市场很大！
谈到腾讯，他说春节收到马化腾200块钱微信红包，但自己“就是忍着没发”。
谈到从谷歌挖来的副总Hugo Barra，他说，“难点不在于说服他来小米，而在于说服他来北京。”
全场大笑。
当然，口才不等于只言片语的机灵，口碑的客观基础在于产品超出用户期望，口碑的主动营造得靠故事，我们已经听过的故事有小米青春版海报、“100万征集一张壁纸”等，活动现场，雷军介绍红米手机时，拆开塑封，说这个塑封都是世界一流的，富士康生产的；掀开包装盒，说它是用进口纸浆做的，因为不用进口纸浆它会掉屑，你打开以后上面全是屑；拿起充电线袋子，说用磨砂袋子装的，国内一般会搞个透明塑料袋就完了；充电线是用橡胶圈套的，国内会用一个铁丝缠住……
你还没看到手机长什么样，就已经听到了四个小故事。这种玩法，国内某些知名同行恐怕不太适应。
好的口才、好的故事，但还不够，雷军身上有一种“站在对方鞋子里”思考的本能，问答阶段，“我不知道跟大家讲清楚没有”、“我不知道大家听懂了没有”是他的口头禅，他在意对方的感受，他习惯性地反思生活的细节，在别人习焉不察的生活里嗅出商机，“未来你的手机，只要到了你家门，一点门就打开了，你不需要再配门钥匙”，看台下大部分人来自深圳，他说：“最最需要做的是，在深圳的夏天，如果汽车空调能提前半小时打开，该是多么重要的一件事情！我觉得最痛苦的是，那个夏天的深圳，晒的贼死啊！”
微信之父张小龙曾说，产品经理永远都应该是文艺青年。当然这里文艺青年不是指堆砌辞藻，而是细腻、感性、理想主义，看雷军台上那较真的样子，除了“文艺青年”实在找不到合适的词形容，他对于市面上一些产品的态度，像极了《皇帝的新装》中那个孩子：“可是，那些产品什么衣服也没穿呀！”
去过了阿里、腾讯和海尔，小米这次活动有些不一样，因为前三者从创业至今，基本上比较顺，是各自领域的常胜冠军，但雷军从金山到卓越到小米，从技术宅男成长为天使投资人，选择了一次次颠覆自己，可赞可敬。互动环节，谭华杰和笔者问的问题，都指向一个侧面：一群已经非常成功的40岁男人，自我颠覆的心理能量何在？你发现了新的机会，有了好的想法，又是靠什么抓手推动变革？
也许是互联网行业变化太快，雷军建议“不要想的太远，想的太多”，鼓励“顺势而为”，我们今天回头看雷军的自我颠覆史，“他没做成什么”比“他做成了什么”更值得探究，比如这个问题：为什么金山不能变成小米？
雷军对此的回答：
“在15年前，1999年、2000年那时候，我非常纠结，绝不亚于今天的大家，因为我的行业已经被颠覆了，我的人都被挖走了，我们怎么样能够活下去？我过去的十多年一直在主持金山软件的互联网改造，我觉得到今天为止，才心里踏实了一点，其实互联网改造是很难的一件事，说起来很容易，做起来非常难，因为它要颠覆自己，你没有遇到巨大的外部压力的时候，你很难颠覆自己的，你的公司很赚钱怎么颠覆自己？是颠覆不了的。这就是为什么看到互联网击败一个又一个的传统企业，是因为它们太赚钱了……”
听众收起笑声，讲台下一片肃静。
企业能转基因吗？不妨看看摩托罗拉、柯达、诺基亚甚至微软；企业不能转基因吗？也许能，通用电气靠的是不世出的韦尔奇，大砍大杀，合纵连横；IBM虽然没有全面转基因，但它牢牢抓住“服务”免死金牌，及时止血，挡住了摩尔定律的诅咒；3M靠的是超长产品线上的强制创新、解放员工创造性……倒下的巨人如此类似，重新站起的巨人各有方法。组织转型，没有通解，只有个案。
想起活动前一晚，做HR出身的解冻曾对大家说，他始终认为先有人后有事。这一点在小米身上得到验证，雷军说“你要找到一群有责任心，追求极致的人，然后这样的人他会自我管理，我觉得找人是最关键的事情。”。对于小米模式，网上太多“干货”、“解读”，但知易行难，互联网时代，模式没有秘密，把这些模式内化为行动的人、会自我管理的人、能快速学习快速反应的人，或许是自我颠覆的唯一抓手。
网上一直有人争论小米更像谁，其实这是个伪命题，小米的身上，有福特、戴尔、亚马逊、谷歌、微软、腾讯，当然还有苹果的影子，何必定于一尊。雷军在PC时代、互联网时代和移动互联网时代，不断否定自己，三次赶上潮头。人生五十年，如梦亦如幻；有生方有死，壮士何所憾。
散会后，大家对小米模式评论不一，但对雷军的价值观和个人魅力，看法却高度一致。上月万科到海尔交流，人人记住了张瑞敏那句“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句话用在雷军身上，也是再合适不过了，当然参照雷氏风格，恐怕要混合成：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的懒猪。”
离开小米，回到北京万科中心，郁亮让大家分两个小组闭门讨论，然后派代表发言，总结阶段，他先是回顾了这几个月拜访阿里、腾讯、海尔、小米四家公司的心得，转而又讲起自己2月5号跑步受伤后的经历：
本来跑步是最安全的运动，可那天早晨我踩在水管子上摔倒，腿上受伤，手也擦伤，朋友建议去医院，我说不用，不就是皮肉伤嘛，像以前一样，回去抹点云南白药就可以了！后来回去用碘酒洗洗，抹了点云南白药，到晚上要睡觉时发现不行——腿上化脓了。跑到医院去，医生说你这个已经没法缝了，而且没法打麻药，要清创只能剪掉。没办法，只好剪掉。
这个故事，当时笔者没听太懂，回程飞机上翻看这天记下的22页笔记，慢慢咂摸出味道来，抄录在此，希望诸位同事、同行们喜欢。至于医生剪掉伤口的详情，万周君将继续关注。
-
互联网思维
三哥谈互联网思维对人力资源管理的十大影响（下篇）
四、自我学习
互联网技术通过追踪用户的网络使用习惯，通过各种数据分析，归纳和演绎出用户行为模式，从而预测用户的潜在需求。不管是使用搜索引擎，还是网络购物，还是社交媒体工具，你常常会看到一个小按钮“猜你喜欢”，谁在猜呢？就是后台通过机器学习，分析用户的使用习惯，从而推演出你的兴趣和需求。某种程度上，通过机器学习，机会会比人更聪明，更能读懂得你的心。这背后依靠的就是大数据技术，使用得当，它能够比你自己的直觉更准确。
未来，运用大数据技术，企业对于某个业务部门在某一时间节点的销售情况也许是可以“预见”的，如果预见到的销售情况不符合目标要求，就可以及时的做出战略部署，增加资源。而如果预见到某个具体工作人员的个人绩效将会下滑，你可以及时的“挑出”有问题的员工，开展人力资源辅导工作。在体育赛场上，教练员早就运用数据分析的方法对球员的场上发挥做出预见，在状态最好的时候派他上场，而在状态下滑的时候及时调整人员。
当可穿戴设备流行起来，数据的收集和演算在个体之间自动进行的时候，这种智能“预见”系统就能够帮助系统内的个体进行更有效的自我搭配，不依靠“教练员”的指挥，就自发组成最优的项目团队，以利于“自治”式的解决问题。
当系统中的自治主体（员工）依靠数据采集工具（如可穿戴设备），能够像大脑的神经元网络一样的被链接起来，那么工业革命以来依靠规则和顺序命令搭建起来的组织系统就可以被倾向于网络模式的新型组织所替代。这种组织将是最拥有活力的，可以自我学习的，不断适应外部变化的创新系统。
五、情感链接
当年互联网刚开始流行的时候，有句笑话说：你其实并不知道网络那头是一个人，还是一条狗。但移动互联网和社交网络来了，这个故事现在变成了每一个手机屏幕后面都是一个感情丰富的人。就算是官网、官方账号，也要发布消息的时候也要充满人情味儿，使自己富有个性。因为用户不喜欢和机器对话。
规则带来秩序，但爱使人们团结一致。很多企业现在极端重视领导力的发掘和培养，因为他们发现，靠制度和规则来管理只能解决常规性问题，而只有依靠领导力，团队成员才能够激情澎湃地发挥各自最大的潜能。
如何加强情感链接？增加沟通、展示自己的思想魅力、考虑对方的需求和感受、展示平等和尊重。
六、极简主义
多就是少。互联网时代信息的产生和交换是如此快速而便捷。但人们不喜欢过多的信息噪音，而是希望只收到精准有效的信息。
简单就是美。在快节奏的移动互联世界里，产品不需要功能大而全，产品线也不需要上下游覆盖，拥有一个杀手级的产品或功能往往就能脱颖而出。
一款智能手机，往往70%的功能都是不常用的，一个系列的产品，往往只有一两个品类是畅销的，企业家们都开始研究如何做极致单品，学苹果，学小米，讲究一招制胜。
极简主义实际上对管理者提出了更高的决策要求。如果无法从一堆备选方案中挑出一个最优方案 ，比较容易的方法是几个方案都做，用实际结果来检验。而极简主义会要求实现做出选择，抛弃那些对用户不重要的方案，以使用户感受到简单的美。
回到人力资源管理，作为管理者，我们有没有被信息过载？我们建立各种流程，设立各种检测指标，绘制各种报表，用各种KPI去考核员工的绩效表现，但面对这些数据，有多少能简明扼要地帮助人事决策？而我们的员工，有那一个能够随时把公司的规章制度背全？
想想你们公司的员工绩效考核表有几个指标吧。
七、数据决策
前面在第四点“自我学习”里已经提到了如何利用大数据对未来行为进行更精准的预测。而为了实现第六点极简主义，这里要谈的是如何使用数据辅助决策过程。
举个栗子，你见到一位优秀候选人，大家都很喜欢，但是他要价比预算高，甚至高过目前团队中最高绩效的团员，怎么办？一般情况下，大企业都会放弃这位候选人，因为怕影响内部均衡，而一般小企业的决策主要看老板。是这样吗？
”什么人该招“”什么人该走“”什么人可用“，在人力资源部门最能体现自身专业价值的这三件事上，我们HR往往没能好好的发挥应有的作用。面试时觉得某个高管候选人不行，但他简历漂亮，老板感觉喜欢，我们也说不出具体的忧虑来，只能说：感觉沟通不是很好，文化不太匹配，可能对下属培养重视不够等等。老板会采信你的建议吗？我们很多时候是“瞎子吃馄饨，心里有数”，但无法和老板沟通，无法说服老板，为什么，因为没有客观数据。
运用互联网思维，我们HR应该成为数学家，应该采集更多的数据来辅助科学决策。比如为了决定哪个是最佳的候选人，可以采集内部类似岗位人员的历史数据来做一个人才能力与绩效的关系模型，比对候选人的过去历史，从而做出更准确的用人决策。
八、人才体验
满意是达到既定的期望，尖叫则是喜出望外。你期望得到1万元奖金，而我却给你1万2千元，于是你尖叫，会跳着脚向你的家人朋友分享你的喜悦，这就是用户体验，这才能产生口碑营销和病毒传播。
但是增强体验并不一定意味着要花更多的钱。根据不同人的诉求，用同样多的钱可以取得更佳的人才体验。比如为员工提供灵活多样的福利选择，而不是搞一刀切。比如在生日的时候为员工卖张贺卡，当众表彰他刚刚做出的成绩。比如在员工离职的时候，请他喝咖啡聊聊将来的打算。
在移动互联网时代，我们应该抛弃唯利是图的想法，抛弃只看投入产出比的狭隘思想，特别是在吸引和激励优秀人才方面，在员工和候选人的感情银行里预存入更多的资金，以期日后或有双倍的回报。
由于每一个个体都是节点，每一次接触都形成印象，提高人才体验需要关注更多的细节，覆盖更广薄的人群，即需要造势，如树立最佳雇主品牌的声誉，又需要务实，如维系每一个粉丝的关系，就需要人力资源部门带动每一位领导者在任何场合都做到表里如一，这恐怕是对企业最大的挑战。
九、共赢生态
互联网产品获得成功，往往是搭建了一个共赢的生态圈，或者在生态圈里找到了独特的适合自己的角色定位。当整个系统由各个节点上的优胜者相互链接组成的时候，各个关键节点的优胜者会依靠市场的无形之手自然而然的获取取决定性的均衡，即相互依存，又良性竞争，从而变得自治而有序，犹如我们的宇宙星辰，太阳月亮。
劳资关系一直是人力资源管理的难点之一。如何平衡雇主利益和雇员的利益，往往让我们HR经理们绞尽脑汁。但也许在张瑞敏的“无边界，无领导”的自组织中，这种烦恼可以消失。
假定，在这种组织里面，每一个个体员工都不再被事先框定自己的角色、任务和薪酬，他依据各种环境因素（如周边员工的能力和工作意愿，自己的优势技能，客户的未来需求等）更为自主的选择自己喜欢和胜任的角色，并且只要完成了角色，即可根据完成情况获得恰当的薪酬。那么每一个个体都能够在分布式自系统中找到适合自己的角色任务，并且被同伴信赖依靠。
其实，每个人内心深处不仅是利己的，而且往往也是希望利他的。我们中的大多数都是希望在满足自己需求的同时给予他人力所能及的帮助。然而，在缺乏信息的情况下，每个人的决策都面临“囚徒困境”，往往会不自觉地选择既不利己，也不利他的选项。但也许这并不符合人性，而只是无奈的自我保护。
当移动互联使智能终端（如可穿戴设备）成为人们的身体器官的自然延伸，陌生人与陌生人之间的沟通信任可以像阿凡达里的纳美人那样，用神奇的尾巴一交互就能读懂对方的内心，那么以上的假象就可能变为现实。
哈哈。。。
十、长尾理论
说实话，写到这里，我也有点累了，谢谢你耐心读到现在。
长尾理论主要是说由于互联网把商品展示的渠道和场地无限低成本的拓展了，所以我们没有必要只盯住大客户的需求，仅满足那些数量巨大但需求不旺的中小客户的需求往往可以带来同样大的市场，而且使我们更有竞争优势。
在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较著名的就是GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度？因为人们发现这将会扼杀创新。有文章评论，索尼就是被扼杀在传统的绩效考核制度里。
每个人都会有其所长，个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来，在人际网络里自由配对，我们就有理由相信，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用，而每个员工是否胜任工作，则可以由其周边的环境反馈来获得证明。
如果未来的无边界企业系统能够把管理资源按照用户需求，自然的，随机的投放到各个最需要的自治个体身上，让每一个自治个体都发挥其最大作用，而各个自治个体的任务和角色由系统环境做出瞬时的反馈和调整，那么由这样一群自治个体组成的，随时因应个体用户需求并发挥各自最大创造潜力的群系统就能在各个罅隙市场取得最大的竞争优势。
（全文完）
上篇：
德勤招聘总监谈互联网思维对人力资源管理的十大影响（上篇）
http://www.hrtechchina.com/archives/378
-
互联网思维
德勤招聘总监谈互联网思维对人力资源管理的十大影响（上篇）
引子：海尔张瑞敏的互联网思维
去年12月底，二十一世纪经济报道刊登了一篇对张瑞敏的专访：中国制造第一人张瑞敏的“互联网思维”。张瑞敏说：正是在互联网的冲击下，我们提出了“管理无边界，企业无领导”。实现“管理无边界，企业无领导”的前提是，企业变成了自组织”。什么意思？后来找机会问了接近海尔管理层的人，张瑞敏讲的互联网思维到底什么意思？他说他其实也不清楚，但感觉大方向是对的，赶紧跟上领导和大部队就对了。
什么是互联网思维？大家仍然在探索和讨论；阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为，互联网精神是八个字：平等、开放、互动、迭代；小米的雷军表示，互联网的核心思想是七个字：专注、极致、口碑、快；黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：文艺复兴、小时代、社群、势。（引自长江商学院的“互联网思维不是什么”）
这么多大家都说不清楚，那为我什么还要说呢？因为互联网思维的第一条就是去中心化。每个人都可以发挥影响力，而且还有可能产生远远超出你既定角色的作用。
1994年凯文.凯利在其神作《失控》里就先验式的提出了“分布式活系统”的概念，他说 “ 每个系统在组织上都汇集了许多（数以千计）的自治成员。”自治” 意味着每个成员根据内部规则以及其所处的局部环境状况而各自做出反应。这与服从来自中心的命令，或根据整体环境做出步调一致的反应截然不同。” （第二章 蜂群思维，2.6 群集的利与弊）也许正是受了这个理论启发，张瑞敏提出了“管理无边界，企业无领导，企业变成自治组织。
不过，如何从概念到落地，大家都还没有想清楚。如果在组织中没有了层级，没有了领导，没有了规则，那还是一个组织吗？而我们人力资源经理恐怕都要失业了。
无论如何，我们已经能够清晰地感受到这股冲击，因此我们有必要关注互联网思维对人力资源管理的影响，我总结有如下十条：
一、去中心化
二、用户为尊
三、瞬时反馈
四、自我学习
五、情感链接
六、极简主义
七、数据决策
八、人才体验
九、共赢生态
十、长尾理论
互联网思维对企业人力资源管理的十大影响
一、 去中心化
在凯文.凯利的“分布式活系统”中是没有指挥官（CEO）的，或者说CEO只是一个象征的存在（如蜂巢中的蜂王），每一个成员都高度自治，依靠其周边的局部环境状况而各自做出反应。
这种权利的绝对下放给组织带来了民主，带来了创新，但也会带来无序或者无效，最重要的，它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。例如，海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉，或者免单、或者增加服务内容，以达到超出客户期望的目的，那么每一个服务员就是链接在组织中的“自治体”。他的决策需要依靠观察周边的环境（投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务员、厨房的菜肴供应）结合自己的“本能反应”（按照自己的价值观去判断该不该赔）。
因此要实现这种完全民主化的授权，企业至少需要 1、只挑选和任用完全符合企业核心价值观的员工，保证个体的基因一致；2、建立纵横交错的瞬时网络沟通系统，以帮助个体判断周边环境。
现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人才加入，对内凝聚和打造强势文化，正是在朝着保证个体基因一致的方向发展，以适应充分授权的需要；而有些企业信息管理系统正在打通员工私人的社交网络，比如鼓励员工在公司邮箱的签名栏里加上自己的LinkedIn账号，从而保证个体员工相互间可以无缝的沟通交流。
去中心化带来的另一个影响是组织中话语权的分散。传统上一个企业总有一些职能部门比另一些更有话语权，比如一般销售老总比行政老总更有话语权，原因是这个部门处于企业价值链的核心（如产品研发），或者更接近企业价值的最终变现（如销售）。
未来趋势是话语权更多地掌握在每一个个体手中，依靠个体的影响力去掌握资源。
二、用户为尊
互联网改变了一般的商业模式。企业服务的目标对象不再仅仅针对客户（有意愿和能力掏钱买产品或服务的人），而是针对所有用户（只要他有意愿使用你的产品或服务，哪怕他根本没意愿付钱买单）。因此互联网产品的基本商业模式是：免费。那么哪里去赚钱呢？通过和用户的交互产生数据，用数据去赚钱，或者通过和用户建立情感链接，产生更多的需求，靠提供增加值赚钱。
套用在人力资源管理上，我们是否可以这样认为，人力资源管理目标不再仅是员工，也包括前员工，和目标候选人，甚至于他们的亲朋好友，和所有和公司有所接触的人，尽管他们不在公司上班，不为公司创造价值，但他们也是利益相关者。客户将从他们中间产生，员工将从他们那里带来，因此服务好这些人（尽管是免费服务）也是必须的，是至关重要的。
具体一点，做好候选人体验，做好离职人员的管理，做好家庭日，都是至关重要的有价值的活动，因为他们能够帮助你吸引来优秀员工，激励现在的员工，是有回报的。
三、瞬时反馈
在移动互联网时代，所有的东西都变得越来越快：产品更新迭代越来越快，消费者兴趣转换的越来越快，商业机会也是稍纵即逝。没有人愿意多等一秒钟。“快”已经变为一些企业的核心竞争力。比如“快书包”这个项目，就是因为能够保证在1小时内送达所选购的书而在激烈的网上书店市场立足。
而在人力资源管理领域，我们一方面教导一线业务领导，提供员工的绩效反馈要及时，奖励要on- the-spot，差错要及时纠正，但在机制和实际操作上，我们用一年一次（或两次）的绩效评估系统 来收集正式的员工表现反馈，在奖励上，表现优秀的员工不能够得到及时的提升，在决定惩处时， 需要层层审批，害怕出错。
没有反馈，就没有坐标，个体自治就无法实现。
最近我们公司在讨论还有没有必要做员工敬业度调查，因为每年（或每两年）做一次这样的调查， 调查的过程占据了大部分的精力，而得出结论往往是假大空，无法落地执行。我们可能更需要的这样的调查：针对特定目标群体、特定目的，设计高频度的简单问卷，方便实施和总结。我们甚至应该抛弃做调查问卷这种古老形式。
下篇即将放送！
作者：亚瑟王 德勤中国招聘总监
-
互联网思维
一位资深CHO所理解的互联网思维
互联网走入社会生活不过20年的事，但其改变世界的速度却是惊人的。在当下从事任何一个行业，如果不具备互联网思维，可能会以极快的速度被社会所淘汰，到底什么是互联网思维呢？在了解了很多以后，我仍没有找到一个标准的定义，这就是互联网思维的现实，事实上，我个人认为这个思维很难用一句话形容，但它应该包括以下十个特征：
1、免费模式：在互联网上你几乎可以免费得到任何所需的资源，传统商业模式下的收费模式完全被颠覆，向用户收费的思路需要重新改造。若干年前有人说国外可以免费拿手机，我们都表示不信，而今天的互联网，你应该完全可以理解这样的免费模式，当然免费其实是最贵的收费模式！
2、用户为尊：如同传统商业环境中的“渠道为王”一样，互联网是用户为王的时代，谁能拥有高粘度用户，谁就是真正的王者，腾讯的跟随战略之所以能一直成功就是因为它拥有最大的用户群。微信的成功之处就是牢牢抓住了用户，用户的体验是检验互联网应用成功的唯一标准！
3、长尾理论：互联网时代真正成功的企业都是利用长尾理论的，帮助天弘基金达到全球规模级别靠的是无数个小用户构成的，可能他们中99.9%的人在银行里都不是一个会被当成贵宾对待的客户，可正是他们成就了一个巨无霸，同样使用QQ的新生代成就了腾讯，互联网改变了二八原则。
4、去中心化：互联网上没有权威和独家话语权，人人皆可以成为中心，自媒体的出现即是证明，这里没有专家，只有砖家。所以说在互联网上，没有人知道你是一条狗，但另一方面，互联网天生的基因之一就是公开与透明。一个最没有权威的地方也是一个人人可以成为权威的地方。
5、内容为王：具备价值或带来价值是你在互联网上存在的唯一理由，吸引用户的靠的也是这个，所谓的口碑营销，粉丝营销皆是同样的道理，能被广泛传播的是因为内容和内容的价值，虚假的终究是虚假的，唯有价值才会永恒，微博上购买的粉丝就会被称为僵粉。
6、极简主义：这是我最为欣赏的一种思维，苹果手机的成功，不是技术的成功，而是极简主义的成功；余额宝的成功不是产品创新，而是极简主义的成功，简单到动两下指头就可以完成全部的投资过程。Google的界面体现的也是这样的一种思想与思维。在知识爆炸的时代，这点尤为可贵。
7、社交应用：这与病毒营销的原理是一样的， 人与神，人与物以及人与人的关系总是人们研究的三大问题，唯有最后一项是每个人都现实需要的，借助这种思维，各种应用大行其道，从微博到微信都证明了它的有效性，最近微信已经实现了九大新功能的扩展给它的应用带来无限美好的前景。
8、强参与感：互联网的特色在于它的互动性，微信战胜微博就在于这种参与感。我们早已厌倦了单向的沟通，45度仰视亦不能满足参与的需要。唯有双向的沟通才是有生命力的，自我的参与会带来无限的满足感，小米手机的成功也说明了人们都喜欢自己参与的东西这样的一个简单道理。
9、建大数据：大数据的出现与应用改变了诸多游戏规则，数据此时真正变成了信息，而信息创造价值，谁拥有大数据，谁就可以掌控未来，谁就有游戏话语权，某移动守着大数据而不去开发，仅靠卖一点数据是最为低级的应用。
10、打造平台：互联网思维中杀手级应用当是打造平台的思维，建立一个开放、共享、共赢的生态环境是这种思维的极致体现，如电商的出现即是其应用之一，微信也在朝平台发展，BAT（百度、阿里、腾讯）都是在打造平台。
互联网的本质可以用加快获取和交换信息的速度来描述，一切思维和应用都是建立在这样的一个基础上的，这本质上还是方便人们沟通的一种渠道，所以它是一个互动与联系的网络，在互联网出现以前，人们也有人际网络，而现在，数据电子化以后，交换的速度更快了，我们的触角更远了，人们被解放了，人可以做更高级的工作了，于是在互联网时代，人力资本才是真正的资本。
--------------------------------------------------
作者：叶阿次，公众微信号：yeaci-hr
简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任渣打银行（中国）有限公司人力资源营运总监，同时担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
扫一扫 加微信
hrtechchina
