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【K12在线教育行业研究报告】（上篇）| 行业现状、行业梳理
文章摘要：本报告共分上下两篇。上篇从宏观及行业角度，梳理行业宏观现状，并进行垂直行业梳理；下篇将为大家分解各K12垂直领域，请持续关注36氪研究院。
风险提示：以上研究内容来源于桌面研究、企业调研与访谈、第三方数据监测等，仅作为投资参考，不构成任何投资建议。
原创文章，作者：都博宏，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046199.html
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SaaS 如何让 B2B 市场重新恢复活力？
编者按：本文作者 ZviSchreiber 是 Freightos 公司 CEO。Zvi Schreiber 已创立并领导了多家科技公司，其中一些被 IBM、GE 和 VerticalNet 等公司收购。
线上市场是巨大的。Amazon、Etsy 和 Uber 已证明，C2C 及 B2C 市场已经解决了鸡与蛋的问题——是在有足够卖家之前先吸引买家，还是在有买家之前先吸引卖家。
而相比之下，B2B 市场还在努力奋斗着。初创公司的历史上，都是诸如 Commerce One 和 Pepmarket 一类的失败案例，因为对于此类公司来说，同时吸引卖家和买家太具挑战性。相对来说，这为倾向人工操作的 B2B 平台留下了盈利的空间——占世界经济的 80%。
但是，一种全新的精细策略出现了，它承诺能帮助 B2B 市场不断发展。
软件即服务（SaaS）带动的市场
如果市场中没有足够买家来说服 B2B 平台卖家相信入驻该平台可以盈利，那么为什么不提供另外一种价值形式，直到有足够买家可以支撑？根据《Platform Revolution》一书的作者 Sangeet Paul Choudary 所说，在推出市场之前，先提供 B2B 工具来吸引卖家或买家是一种很受欢迎的新兴解决方案：
“我看到越来越多 ‘工具先行’ 的成功案例。发布一个 SaaS 应用程序，允许企业之间进行互动交流，并提供单一用户工具。从那里起步，再拓展到整个平台。”
其结果就是 Tomasz Tunguz 所描述的 SaaS 带动市场（SEM 方案）, 或者像 ChrisDixon 所说：“为工具而来，为网络而留。”
这个策略很简单:
针对市场潜在卖家开发一套 SaaS 工具 。
入驻卖家使用该 SaaS 价值策略 。
利用现有的卖家池创造市场 。
注册买家使用市场价值策略 。
利用买家和卖家的临界点衡量市场指数。
尽管最近出了点问题，Zenefits 仍不失为 SaaS 带动市场的绝佳案例。公司 CEO Parker Conrad 认为，创建专为小企业提供保险一类服务的市场，最好的办法就是打造一个免费的 SaaS 平台，使小企业的 HR 经理可将其用于流程自动化，如招聘、薪酬管理和时间表管理。一旦拥有市场买家的用户基础，该公司就能逐渐将规模扩展到市场卖家范围——能向 HR 经理提供服务的保险公司。结果是什么？2015年，Zenefits 以 45 亿美元的市场估值筹集到 5 亿美元资金。
我们还将这种方法运用于 Freightos 公司，搭建国际航运市场，帮助物流供应商利用 SaaS 应用程序实现自动计算运费功能，同时还充当进出口商的市场销售通道。
SaaS 带动市场的优势
使用 SaaS 应用程序组合作为市场的入驻工具，带来了一些关键优势：
新的市场机会：
在互联网泡沫的期，Gartner 预测，到 2001年，B2B 市场的数量会达到十万。而到 2002年，很明显，实际数字相差会很大。许多市场会关闭，因为在买家上线前，卖家缺乏忍耐漫长的入驻过程的动力，而没有卖家，买家是不会加入的。SaaS 带动市场的方案可以帮助本地数字平台，但更大的机遇在于其利用 SaaS 工具使倾向手动操作的卖家实现自动化的能力，创建卖家基地启动市场。
吸引 SaaS卖家：
入驻卖家使用 SaaS 应用程序，意味着他们在市场启动前就获得了价值。一旦市场启动，在线销售获得的就是净收益，可以通过促使买家或风险卖家放弃来缓减压力。
市场卖家验证：
SaaS 平台可以充当过滤器，确保市场中有资质的卖家或买家。例如，当公司规模足够大，需要内部的 HR 管理平台时，很可能就会作为潜在销售目标进行资格预审，此时，Zenefits 就降低了保险公司的销售成本。
可变的市场买方产品：
在网络泡沫破灭前，来自 B2B 市场买家的主要投诉是，B2B 行业的规模和关系问题。换句话说就是，针对大型或高级客户，必须有某种方式来调整价格。用于卖家内部操作自动化的 SaaS 应用程序，要能够适用于复杂的价格体系，这意味着依赖相同 SaaS 平台的在线市场也能使用。
市场能够改善 SaaS功能：
用 SEM 方案创建市场时，不需要用初始目标来启动市场。当 SaaS 应用程序需要额外的内部资源来获取充分价值时，市场能帮助它们更好地发挥作用。风险资本家 Josh Breinlinger 用一个假设的案例来对其进行解释。案例中，A/B 测试公司使用 Optimizely 进行网站测试需要设计测试模板。而市场测试模板可以改善 SaaS 平台体验。
SEM 的缺点
虽然 SaaS 带动市场能解决一些重大挑战，可它也带来了其自身的问题：
兼顾多个产品：
PaulGraham 说，创业在于专注。他建议：“点燃一堆小而旺的火焰。” SaaS 带动市场意味着既要搭建 SaaS 平台，还要创建市场，这很有挑战。如果还有针对买家的 SaaS，情况会变得更加复杂。在 Freightos，我们发现自己有四个不同的产品，每个产品又包含了多个次级关键业绩指标（sub-KPI）。
资金：
市场极具挑战性。创建多个产品、控制总人数、资金流失以及 SaaS 产品本身较长的 B2B 销售周期，使得 SaaS 带动市场需要相当数量的 “战争基金”。在 Freightos ，接触市场前，我们花了整整三年时间，只专注于 SaaS 应用程序。
飞跃：
最危险的劣势还在使 SaaS 市场达到飞跃的时候。SaaS 销售得再好，也不能保证能转型成功。在 SaaS 免费的情况下，这对软件即服务带动的市场尤其危险，因为 SaaS 平台无法提供收入来源。
底线
SaaS 应用程序已经接管了商业世界，市场中渗透着消费者商务。如今，SaaS 带动市场的商务模式预示着新一代的商务自动化，给基于 B2B 平台的透明市场注入能量。
注：本文译者 Raingy Yang。
本文编译自：http://venturebeat.com/2016/04/16/how-saas-is-bringing-b2b-marketplaces-back/
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企业微信，为何给我们空降了3个“兵”？
4月18日，腾讯正式推出了企业微信1.0版本，在iOS、Android、Windows、Mac四个平台同时开放了注册下载，并宣布可免费使用。
HRTechChina团队也在昨日第一时间陆续下载开通企业微信，在企业微信上组建了自己的团队群。可是在今天早上，令人咋舌出乎意料的事情出现了。
本想作为测试的我们尝试着又建了个3个人的小群，却不料在群成员里硬生生又多出来3个人。并且，我们表示压根不认识！在微信通讯录里也没有这样的好友，所以不存在拉错人的情况出现！
同事第一时间截的图
查看了这三个人的个人信息，同事第一时间截的图他们职位显示为：产品经理。之后小编截图的时候分别为游戏合作组组长，游戏合作组员工以及商务拓展组员工，其中一位的邮箱后缀直接显示为Tencent。。。。。。
之后小编截的图
企业微信上线，本来对于我们来说多了一个团队协作工具。可是在我们的工作群里硬生生给空降了3位“大侠”，不管是出于什么目的，就算是来协助我们更好地使用企业微信，可是这样也不好吧？至此，群是沉默的，我们哪敢在企业微信群里讨论工作上的事？
截止发稿之时，三位大侠已经悄无声息的离开了，还是隐藏了？？不知道。
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企业微信真的来了，但我为什么不看好它？
4月18日，腾讯正式推出了江湖传闻已久的企业微信1.0版本，在iOS、Android、Windows、Mac四个平台同时开放了注册下载，并宣布可免费使用。而随着企业微信的推出，意味着腾讯再一次吹响了进军企业即时通讯行业的号角。几乎可以断言，企业移动办公领域的火热竞争局面也将因此变的更加激烈。
腾讯的机会在哪里？
其实，早在一个月前微信推出企业版的传闻愈演愈烈之时，我也曾在文章中指出，纵观全球科技行业的发展大趋势，无论是美国的戴尔、IBM公司，中国的联想，还是深耕互联网领域多年的谷歌、亚马逊等，都在从消费级市场转向企业级市场，事实上BAT也从未放弃过布局企业服务市场的野心。
根据海比研究2016年3月份给出的报告显示，预计2016年中国移动办公市场（主要由协同办公应用、企业级即时通信、电话会议三部分组成）的规模将达到327.4 亿元，复合增长率为惊人的42%。所以即使对于BAT来说，更深层次的企业级服务市场也是一个在未来发展中不可忽视的的重点，只有积极的拥抱这一领域，才能更好的延续往日的辉煌。
而腾讯的机会在于，其坐拥6亿用户的微信无论在流量、生态和知名度这几个方面都碾压了竞品们，推出一个功能与微信类似——但是弱化社交属性强化办公功能的“企业版”微信能够很容易的被微信用户群体所接受，种子用户的获取可谓易如反掌。同时对于腾讯来说，微信、QQ等产品拥有的众多第三方开发者也能为企业微信的体验优化和功能迭代做出许多贡献。
此外，当前国内的企业IM市场并没有霸主级别的产品诞生，无论是一线阵营里的钉钉、纷享销客，还是二线阵营里的红圈营销、蓝信、金蝶云等产品，都还在你追我赶，没有哪一家能够真正的拉开差距。
总得来说，既有布局需求，又有流量基础，当前市场环境对后来者也仍有机会，诸多条件加持下的腾讯想要进军企业IM市场还是有相当大机会的。
强势出击还是差强人意？
老实说，在刚得知腾讯将拉出一批独立人马做出一个独立于微信之外的企业微信的消息之时，我是非常期待的。但很可惜，就目前的1.0版本来看，企业版微信所有的功能都是中规中矩，当然这毕竟只是第一代版本，更是腾讯用来投石问路的产品，走中庸之路无可厚非，但几乎没有亮点和新意就说不过去了。
在OA功能方面，企业微信结合了公告、考勤、请假、报销，再加上绑定企业邮箱、手机考勤等，这些基本上都是市面上能看到的企业即时通讯软件都具有的功能，在此无需做过多赘述。
而在企业微信官网，官网罗列的所谓三大亮点是：第一，统一的企业通讯录，方便查找同事信息，利于企业统一管理；第二，贴合办公场景的沟通方式，集成电话与邮件，提供回执与提醒消息，贴合办公场景，提高办公效率；第三，提供可靠的安全保障，包括协议全程加密，防止网络窃听等。
企业通讯录是企业沟通的必备之物，这一点算不上真正的亮点。而所谓的消息回执，其实就是阿里钉钉早就拥有的功能之一，也是钉钉早年以之进行差异化竞争的武器之一，如今企业微信只是同样拥有而已。而在安全保障方面，相比传统的协议全程加密，防止网络窃听这些企业通讯工具必备的安全措施，相比之下或许钉钉的澡堂模式提供的30秒阅后即焚更有新意一些。而企业微信力推的“休息一下”模式则稍显鸡肋，作为一个办公工具提供这种用户强制不使用它的功能，究竟有多大意义目前还不得而知。
至此，我们可以看到企业微信推出的功能基本都属于企业IM工具的标配，着实差强人意。而对于企业级产品的用户来说，因为涉及到了数据的迁移，所以迁移成本是非常大的，而如今企业微信的功能又不够吸引人，那么想让用户转而使用它就成为了一件比较困难的事情了。
我为什么不看好企业微信
就像阿里做不好社交，腾讯做不好电商一样。对于腾讯来说，企业级市场不仅仅是一个蕴含巨大机遇的市场，更是一个容易遭遇失败的市场，过往推出的微信企业号的失利就是前车之鉴。
众所周知，微信目前在社交领域处于无可争议的霸主地位，这也源于腾讯社交帝国C端起步的深厚基因，但这也只能代表微信在消费级市场的领先。
所以我不看好企业微信的第一个原因就在于此，C端的产品和B端的产品在理念上是有根本区别的。过往To C的背景与思维使企业微信在起跑线上就输给了那些专注To B的产品，就以企业微信主打的“休息一下”、“回执消息“等功能为例，这些功能背后的思路表达出了企业微信思考的是如何更少地去打扰到用户，这显然是腾讯长期养成的To C的产品思维在作祟。
事实上企业微信作为一款B端的产品，想要成功的进行推广最重要的是得到企业老板的认可，因为只有老板觉得好，才可能对这款企业办公工具拍板使用。所以企业微信首先要考虑的并非是普通用户即员工用户的感受，而是站在企业老板的出发点去思考，究竟老板们想要的是什么？我想要么是能够细致精准的管理员工，要么是能随时随地的找到员工，但绝对不会是不打扰员工。
基于这一点，不同于C端的大部分产品可以通过免费、补贴模式进行强势推广，B端产品注定是要收费的，原因很简单，企业作为B端产品的用户更在意的是产品的服务优劣，而非是否免费，就目前来看，企业微信的商业模式仍不明确，仅仅一个免费使用并不足以遮掩这一点。
其次，无论是钉钉、纷享销客，还是其他企业IM产品，相较企业微信都有一个巨大的优势：时间。仅以二线的imo班聊为例，其就具有超70万的企业入驻量，更不要说纷享销客等一线产品可能近千万的用户了。它们远早于企业微信起步，在长时间领跑的基础上，企业微信又只推出了标配等级的功能，用户们更加没有道理改弦易辙了。
再次，微信和企业微信或许是两码事，但名字上的高度重合会带给用户一种奇怪的感觉，这种关联性总会让人在看到企业微信的时候想到微信，这一点就与企业微信把工作和生活分离的初衷相违背了。
最后但同样重要的一点是，虽然腾讯很早就预见性地推出了企业QQ并尝到了企业级市场的甜头，但企业级服务市场已经不是新鲜领域了，场上早已拥有众多取得了不错成绩的厂商。正如上文所说，企业级市场的一个特色是数据迁移问题，即在使用某家的产品后，如果采用其他家的产品会面临一个数据迁移的问题。所以企业微信如何从其他友商那里夺取用户是必须面对的重大问题，也是生态问题。
无论如何，纵观现在的企业移动办公市场，企业微信并不具备什么优势可言，反而有很多落后的方面需要拍马追赶。但好在当前行业内并未有霸主级别的产品，微信又具备相当程度的用户忠诚度，在这个基础上，如果企业微信能够尽快的实现功能优化，进行差异化竞争，提高用户满意度。那么这一领域究竟鹿死谁手，也还值得期待。
本文系作者 科学的fan
来源：钛媒体
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SaaS创业大风口上，需要关注的7点经验和4个教训
在分析了美国45家SaaS上市公司后，可以发现从2005年以来的SaaS行业每年增长率都远高于GDP增速。在美国发展了10年，SaaS上市公司增速能保持在28%到30%左右，这说明SaaS是一个经久不衰、持续增长的行业。
IDG资本投资经理刘雨坤认为不论是工具型SaaS还是垂直型SaaS，在中国都是每年能增长20%到30%的系统性机会。
关于SaaS业务的七点经验
在SaaS圆桌论坛上，创业者从产品、渠道、收费模式、时间窗口、竞争策略、共享用户和闭环体验等七个方面，总结了SaaS业务成功的经验。
产品与渠道。微知是一家基于SaaS平台为企业提供人力资源服务的创业公司，能帮助企业降低运营成本、提高管理效率。微知相当于把SaaS服务像消费品一样销售，在一年多的时间里就实现了服务全国6.8万家企业的400多万会员。微知创始人胡江龙介绍说，能够做到这一点，有两个很关键前提：成熟的产品和成熟的渠道商。
在产品方面，微知从2008年创业到2013年这五六年的时间，最大的挑战在于搞定全国30个省400多个市的复杂体系，帮助全国企业实现了异地委托、全国服务。微知用6年时间开发出4000多套模型支持400多城市的企业高效率服务，这是核心竞争所在。而在渠道方面，人力资源行业本身存在了几十年的传统HR机构，微知把后端的处理能力推给HR机构，通过HR机构很快接入了企业群体。
收费模式。红圈营销一直坚持收费模式，从2009年1月成立以来，到第一款产品推出都一直是持续收费模式。红圈营销CMO刘豪中认为只有收费才能获取到客户真正的需求，因为收费客户的任何需求都是最重要的。如果是免费模式，反而不利于产品的提升。
刘豪中还表示，做垂直行业需要大量的人力成本、资金成本、时间成本，因此不会随便进入某个垂直领域。在生态平台方面，阿里的钉钉是一个非常大的生态圈，有品牌、有技术、有资本和免费的技术，是进入垂直应用的入口之一。
时间窗口。野狗实时后端云创始人刘之说，在中国任何一个领域只要有市场，在两年到三年之内，每个赛道上都挤满了人。所以市场看似很大，但是留给创业者的时间窗口，可能只有两年到三年，这期间必须快速地冲到行业第一。
在云计算市场，美国的竞争格局基本上IaaS业务竞争已经结束了，在中国阿里云占有大部分IaaS市场。现在，亚马逊云正从IaaS向上发展，Google正从PaaS向下发展，IaaS、PaaS和SaaS之间的界线将越来越模糊。阿里云未来会进入到整个行业生态链，创业者在选择方向和判断时间窗口的时候，一定要注意巨头的变化。
竞争策略。整个市场非常大，想象空间也非常大，怎么从竞争中脱颖而出？智齿科技创始人徐懿表示，这首先是价值问题，要针对每一个目标客户包括细分市场做大量研究，发展针对细分市场的产品以及销售策略；其次ToB服务与客户业务的融合非常紧密，本身很难被替换，要通过不断进化ToB产品和迭代服务，保持长期竞争力。
共享用户。青藤云安全创始人张福总结经验，当安全变成了云安全之后，就把企业连接在一起，一家企业遇到的安全问题、经验和教训可以共享给其它企业，从而总体降低安全的成本。未来，安全业务在中国的整个盘子一定会从现在的十几亿、几百亿变成上千亿的规模。未来的十年将是中国的企业级市场发展非常快的十年，在这里有很大的机会。
闭环体验。西域网创始人叶永清认为，今天做SaaS的企业，想完全通过SaaS赚钱，其中80%到90%不可行。SaaS应该是免费的服务，通过积累了大量免费的用户，上面再叠加电商和供应链金融服务，这样才会形成一个整体的闭环。
SaaS创业的四个教训
成功的经验往往建立在失败与教训的基础上，SaaS创业都有哪些教训呢？
产品周期。银承库创始人王唯东说，想做出一个产品满足所有需求，对于创业公司来说几乎是不可能的。在创业初期，选择的产品路线不同，周期也不一样。投资人经常会抱怨说，产品上的速度太慢。但就金融产品来说，一旦出错可能一张票20万就没了，所以必须很谨慎。
营销过程。对于银行、券商等大型机构来说，想要让他们接受一个新模式会比较困难，而且大型企业的内部决策流程、机制等也很令人头疼。群星金融创始人姚猛说，把大型企业的流程跑通，时间周期可能是三个月、五个月、六个月甚至一年。因此，必须把大周期切分成很多小阶段，在接触企业业务的时候，每一个反馈都要非常关注，有更多耐心去做大型客户的工作，建立一个真正能够对话的团队。
政策变化。奥林科技董事长王坚介绍说，奥林科技曾经给货代开发了一个授信业务。为每一家中小货代提供十万人民币的授信，随时可用但前提是必须使用奥林科技的软件。在推出来后的两三个月，有200多家企业采用了这个服务，但后来赶上从营业税变为增值税，奥林科技在企业注册的时候是物流发展公司的身份。因此，就遇到了开票的增值税问题，所以这个业务进行了大概差不多几个月以后就没再做下去。因此，政策变化是一个挑战。
选择入口。供应端和用户端，SaaS服务要从哪一头切入？很多传统的互联网公司切入ToB市场，往往选择从供应端切入。会小二创始人杨亮介绍说，会小二合作895家酒店，这895家三星级以上的酒店平均拥有会议室802个，平均每个月举办会议40场，空置率达居高不下。然而，在这样一个空置高的市场中，如果手里没有客户订单，酒店也不会合作。会小二选择了切入用户端，如果用户体验非常好，用户就能够帮企业进行传播。当客单价上升了之后，发现酒店端巨大的资源供给和服务供给就被调动起来了。
中国SaaS市场：下一个百亿的机会
随着国家GDP增速的持续下降，中国经济已经进入到了一个新的常态。在此基础上，劳动力的成本不断上升，企业急需降低运营成本。
36Kr研究院分析师刘姝一认为SaaS服务作为企业控制运营成本的有效方法，预计未来的增速非常高。考虑了全球SaaS市场规模，以及中国现有SaaS企业的相关数据，36Kr研究院预计2016年中国SaaS的市场规模将达到近百亿。
那么SaaS业务靠什么驱动？美国的SaaS增长主要都是以销售驱动，美国所有SaaS公司的平均销售费用率都在40%到50%左右，这一点与其它行业相比并没有不同。IDG资本投资经理刘雨坤强调，SaaS销售涉及的LTV（生命周期总价值）甚至有可能比传统软件的LTV更高。但是由于它降低了企业的使用门槛，包括第一次的销售费用和第一次的部署费用，因此SaaS不仅替代了传统软件的部分市场，同时还新增了无法为传统软件付费的市场。
就国内SaaS行业的发展来说，未来SaaS与PaaS之间的界限将越来越模糊，软件+平台的模式将得到进一步发展。 SaaS具有灵活、价格低廉、形式多变的优点，而PaaS能提供产品的多元化和定制化，目前已经可以看到一些SaaS服务供应商开始进入PaaS服务。
“在这个时代，行业大颚和初创企业都面对着巨大的市场机会。”刚刚成立的“将门”专注于服务初创企业和战略合作伙伴，将门创始人高欣欣之前是微软创投加速器的中国CEO。在百亿市场面前，也不怪乎像高欣欣等这样的外企高管们要迫不急待地走进大风口。（本文首发钛媒体，记者/吴宁川，编辑/李小年）
本文系作者 吴宁川 ,来源：钛媒体
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企业微信上线了，跟阿里的钉钉展开正面交锋
今天，企业微信1.0版正式发布，在iOS、Android、Windows、Mac四个平台同时推出，用户登录官网即可注册，并免费使用。
此版本除了具有类似微信的聊天功能，还集成了公费电话和邮件功能，多样化的沟通方式。在OA功能方面，结合了公告、考勤、请假、报销等功能。企业微信团队表示，下一阶段会着重于API接口的开放。
企业微信也创新了一些更贴合办公场景的功能，如回执消息、休息一下。「回执消息」既保护了消息接收者，也确保了办公场景下重要信息的触达。「休息一下」可以让员工进入工作免打扰模式，在休息期间不接收工作消息，帮助员工区分工作和生活，这也是企业微信的产品理念。
企业微信团队表示，企业微信可以适用于各类型的企业和机构用户，伸缩自如。无论是几十人的小微企业，还是几万人的大型的组织机构，都能支持。
关于做企业微信的初衷，一个月前，微信企业号商务总监雷茂锋这样告诉记者，“企业微信主要是作为微信企业号的补充，因为还是有企业想用独立APP的形式，来做企业内部的沟通。”
早在2014年微信就推出了微信企业号。企业号的定位是企业互联网化的连接器，希望借助企业号统一企业入口，连接企业线上线下的生态体系。截止到2015年12月初，微信企业号接入的企业数量超过65万家，使用企业号的员工数量超过1000万。
但是，企业号有一个一直没有解决的问题，就是没有IM功能，而IM功能又是企业办公中最常用的一个功能。所以，企业微信完善了沟通、OA等方面的功能，正式挤进移动办公大战。
目前这个战场的主要玩家还有钉钉和纷享销客。
钉钉是阿里在社交产品上交出巨额学费之后的产品，于2015年1月上线。上线一年后企业和团队数量超过85万家，用户数量同样超过1000万，全面超过了微信企业号。
纷享销客成立五年，产品已完成“从企业内部的交流平台到销售管理工具，再到今天的移动办公平台”的两次转型、5轮融资，平台的企业注册用户达到30多万，是去年同期的6倍，企业续费率超过70%，全职员工超过2000人，代理渠道公司员工超过4000人。
企业微信团队解释、回答了以下六个问题：
1、“ 企业用户对企业微信都有哪些期待？多大规模的企业适用这个产品？”
企业微信团队: 很多企业都希望我们能帮助他们更专注高效地工作，他们希望企业微信拿来就能用，很方便部署，能帮助企业提高效率。根据内测期间的观察，企业微信可以适用于从几十人的中小型企业到上万人的大型企业。除了企业之外， 那些需要紧密联系的组织结构也适用。
2、休息一下的功能很人性化，可否说一下你们的思考 ？
企业微信团队：我们希望做一款有温度的企业产品。因为我们相信，让员工用的舒心才能达到高效双赢。就【休息一下】这个功能来说，我们也改了好几版，好几次到了凌晨。
为什么这么在意这里的产品细节？我们想的就是，生命的1/3都在工作，所以为什么不能让体验更好一点，工作更愉悦一点？！
3、内测阶段有发生什么有意思或者印象深刻的事情？
企业微信团队：3月初开始内测，对于每个内测用户的疑问，我们都会一一回复，乃至用户疑惑“你太智能了，连'木有'都能说出来，你不会是个活人大半夜的还在加班吧”。
有一次我们去访谈某家企业，Ted（注：团队负责人）因穿着朴素，还没等开口，就被保安误以为是问路的挡在门外，“地铁站在前面右拐”。
4、企业微信是一款免费的产品，那么有人可能会问，它能不能提供优质的服务？你们是一时热情，还是有能力长期投入 ？
企业微信团队：正如Pony说的，“在国内，企业市场其实是一件慢工出细活的事。”既然我们希望“让每个企业都有自己的微信”，这一定是一个长期投入的过程，我们有十年磨一剑的耐心。
5、企业对信息安全和保密性要求很高， 如何保障企业信息的安全 ？
企业微信团队：企业微信设计之初，就考虑了企业用户在信息安全上的要求，除了继承微信多年的经验，对信息传输加密，数据存储加密等。 企业微信还针对企业应用的特点，强化所有企业数据操作等的安全审计能力，我们把企业的数据安全，防止数据泄漏等作为重中之重。
6、企业微信未来有啥发展计划 ？
企业微信团队：一方面，我们会根据企业用户的使用反馈， 持续优化和改进。另一方面，我们会延展企业微信的开放能力，这将是下阶段的工作重点。
本文系作者 ：王玄 来源：钛媒体
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为什么Slack需要来一次产品修复？
编者按：团队协作工具 Slack 的确风光无限，但是要想维持高估值并让潜在收购者保持兴趣，“邮件杀手” 必须得到企业市场的大户—像 Uber、Twitter 之类的大公司的官方承认才能名副其实，还要解决好时间碎片化、注意力分散等用户体验问题，否则可能就会步 Evernote、Dropbox 的后尘，并且让竞争对手有可乘之机。
Slack 最近以比 1年 前高出 36%的估值拿到了 2 亿美元的融资，这说明投资者仍然对这款发展很快的聊天应用信心满满。Slack 不仅想要赢得聊天的小众市场。它还想成为主要方式大家相互沟通以及人与组成企业的各种软件系统沟通的主要方式。
但是 Slack 发现，如果不解决其产品、技术架构以及后端功能长期存在的一些问题的话，很难证明其 38 亿美元投后估值的合理性。这些问题使 Slack 不可能得到有着成千上万用户的大公司的官方采用—哪怕许多员工要求这样。据知情人士透露，Uber、Twitter 还有 LinkedIn 都试过用 Slack，但最后都放弃了。
当然，Slack 发展很快—过去 1年日 用户增长了 3.5 倍达 270 万，该公司说。但长期看如果不能渗透进大公司的话它可能很难维持这种增长率（不过 Slack 的回应是 “哪怕没有大企业用户机会依然庞大”，因为中小企业的 “知识员工” 数量是大企业的 3 到 4 倍）。
尽管 Slack 正在紧锣密鼓地解决自身存在的所有技术问题，但是竞争对手也没有放慢脚步。比方说微软就利用了最近召开的开发者大会来竭力展示聊天机器人在其现有的企业版 Skype 上面可以做哪些事情。此外 Slack 还面临着 Atlassian 的 HipChat 以及 CA 的 Flowdock 的竞争。后面两个原先也是面向软件开发者的聊天平台（就像 Slack 本身一样），但都在向外拓展，力图成为广泛意义上的团队的协作工具。就连思科也正在推广自己的一款名为 Spark 的聊天应用。
这些竞争对手也有自己的问题。采用 HipChat 的 Uber 曾经历过数次中断。其他的 HipChat 用户曾对上传文件有公开可见的 web 地址这类安全问题发出过抱怨。尽管微软最近放弃了收购 Slack 的打算，但仍在密切观察这家公司。
这种有望被收购的前景部分支撑了 Slack 的估值。但如果 Slack 不能修补存在的问题的话，任何交易都可能会以低得多的价格成交，如果能有的到话。不过 Slack 在声明中是这样说的：“我们并不认为我们的投资者是根据潜在收购意愿来对公司进行估值的。他们对业务的内部指标有详细信息，知道我们的团队对收购不感兴趣。跟公司管理层想法一样，他们认为我们的作为独立公司的潜能是独一无二的。”
以下是 Slack 服务好大公司必须处理好的三个关键领域：
*产品：Slack 的核心是面向小群体实时会话的利基产品。这一点没问题。问题在于 Slack 把自己描绘成邮件杀手。但是大一点的组织使用起来仍然很难。
这主要是它缺乏所谓的会话线程，也就是把对特定行会话的回复集中到一起。Slack 早在 1年 多前就说会话线程已经在自己的 “待办事宜” 清单里面了。目前取得的进展是引入群直接消息减少消息凌乱，不过这个群最多只能 9 人参与会话。
“线程式会话是很多人都想要的功能，我们已经在内部测试了几个消息回复的衍生版本，但是这是几百项呼声很高的功能改进请求之一（包括离线支持、性能改进、视频电话以及图片库等），其中的很多我们也都在做住，” Slack 在声明中说。
但 Slack 需要真正的会话线程化，而这个东西实现起来是比较棘手的。比方说，线程式会话怎么才能在 Slack 搜索中进行处理呢？像有关软件 bug 通知之类的自动消息又怎么处理呢？
这些都是很困难的产品问题。Slack 过去曾说自己对这些功能进行了充分认真的思考以确保发布时能够表现良好。可明年2月 这家公司就要 3 岁了，在技术界这就算是很久了。
*架构：Slack 用户最大的抱怨之一是自己从属的每一个团队都要创建独立的登录账号，而且团队之间并没有交流。Slack 在今年3月 说正在做跨团队分享独立频道的功能，这个应该对于修补问题多少会有点帮助。
但 Slack 更大的问题是架构。使用 Slack 的每个团队司机上都是相互隔离的，跑的实际上都是软件的单独拷贝。这导致员工数量很大的公司会碰到问题，因为每一份 Slack 的拷贝（也即所谓的实例）能处理的用户数存在限制。
这是想要使用 Slack 的大公司的问题。比方说 Uber 就有成千上万的用户，因为它是通过聊天来跟司机沟通的。据知情人士说目前 Uber 内部使用的是 HipChat。但去年Uber 试用了 Slack，尽管后者警告过自己的系统未必能处理那么多用户的压力。结果证明 Slack 是正确的，目前 Uber 还是在用住 HipChat。
其他的大公司像 Twitter、LinkedIn 情况也类似，据知情人士透露，尽管公司内部有独立的群体用了 Slack，但是 “官方” 的公司系统还是用 HipChat 或者 Google Apps。
*企业后端功能：Slack 一直在承诺要做一堆无趣但对大公司重要的功能。这些功能包括安全增强，组织范围内的报表以及账单合并等。Slack 是从 2015年 开始瞄准企业用户的，但 CEO Stewart Butterfield 在最近的一次会议上说其目标是在今年4 季度推出。
这些功能对于个人用户来说就没那么重要。但如果大公司觉得 Slack 没法用的话这可能会妨碍 Slack 的增长。而 Slack 的一些竞争对手却很擅长做这类功能。在很多大公司里面，Flowdock 的母公司 CA 以及思科都有一定程度的主场优势，可以自上而下推销其产品，尽管 Slack 在最终用户那里更受欢迎。
Slack 指出，即将推出的针对大企业的产品会解决上述的许多问题。它表明的态度是，服务 10000 到 100000 人的公司与服务 5 到 50 人的小公司是完全不一样的，而后者才是它专注的。
诚然，Slack 一直都在积极地鼓动开发者开发机器人和进行应用集成。Slack 已经列出了开发自己的开发者平台的详细路线图。这一战略是可以收到回报的。开发者已经退出了核心业务工具，比如 Sellf，这个工具可以让销售团队模仿 Salesforce 或其他销售软件的功能，但却是完全在 Slack 上面操作的。这可以让 Slack 留住很多用户。Slack 说仅仅过了 4 个月，其应用目录里面的应用数量就从 150 增长到了 385，并且指出其 90%的付费用户都使用 app。
但对于大公司来说，丰富的开发者特性以及像语音聊天这样花俏的新功能无法弥补像缺乏线程化会话或者不能让用户从属多支团队的根本性缺陷。要想获得更广的用户群并且让潜在收购者保持兴趣，Slack 必须解决好这些问题，而且要尽快。
本文编译自：https://www.theinformation.com/why-slack-needs-a-product-fix
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观点
地产，技术……联合办公空间的出路在哪里？
很显然，在大城市里工作的白领们已经习惯了每天去固定的地点工作，尤其是坐落于繁华CBD的公司，员工早就习惯享受身处商业区种种益处：便利的零售店、丰富的餐饮业、以及完善的休闲娱乐场所：无处不在的咖啡馆、高档的健身房瑜伽舍、以及任何你能够想到的便捷服务，这种“舒适感”甚至带来某种错觉，认为聚落式办公是唯一的商业组织形态，但人们从未想过，人创造了环境，环境也反过来影响人，曾经被认为是天经地义的聚落办公，也面临一场重塑和改造。
近日，梦想加宣布完成A轮数百万融资，此轮融资估值2亿人民币，由愉悦资本领投，险峰长青（K2VC，原名险峰华兴），唯猎资本跟投。
梦想加成立于2015年5月，天使轮获得险峰长青、英诺天使等联合投资，两轮融资均为美元资本。梦想加的三位创始人为温梦飞、李文磊、王晓鲁。三人均为连续创业，温梦飞、李文磊此前在英国伦敦创办企业BI服务公司，以8000万美金出售给一家以色列上市公司后回国；王晓鲁毕业于清华大学热能工程系，曾进行能源项目创业并从事PE投资等。
宣布融资之后，虎嗅编辑受邀前去离虎嗅最近的一个联合办公空间参观。
技术范儿的办公空间
关注人力资源领域投资的真格基金副总裁张子陶在一次谈话中表达过这样的一个观点：未来尤其是大城市，联合办公空间会分布在各个区域，大家都不在统一的地点办公，理想的状态下是家离哪个联合办公空间就去哪个空间办公，这是未来办公的趋势，只不过现在来没来，以及什么时候来都还不确定，大家都还在探索。
梦想加就是基于这样的理念成立的，目前，梦想加在北京布局望京、雍和宫、百子湾、建国门以及中关村等多个商业区域，已开放十余个联合办公空间，入住者包括Airbnb、一刻Talks、玲珑沙龙、石墨文档、妙计旅行、美恰、微赛、找农资、Say等数十家创业团队和大公司的外设团队。
A轮融资之后，梦想加接下来将继续空间运营产品升级、管理后台开发以及加速上海、成都、广州等地域市场的拓展，预计今年7月底将开放运营16个空间，8000个工位，总面积将达50000平米。梦想加的收费模式也和大部分联合办公空间一致，按照工位收钱，一个工位一个月1600到2000多不等。不过会根据一些条件进行优惠。
从实际的体验来说，梦想加的环境非常棒，不光是装修的环境，而且互联网化程度非常高，进门用手机app扫描开门，会议室的预定也都是通过app完成。并且整个办公空间中分布了很多各式各样的功能性空间，从茶水间到一个人的休息室，一应俱全。
梦想加最大的特色，或者说于其他办公空间不同之处在于，三位创始人都是技术出身，因此很注重空间的用户体验，把大量的时间花在技术和研发上，从办公体验的设计到工程的管理以及软硬件体系的建立。
联合办公的出路在哪儿？
联合办公空间这就这几年刚刚兴起，并且随着wework入华和优客工场等本土企业的崛起逐渐进入到人们的视野之中，虽然看上去都差不多，模式也接近，但每一家的优势和特点还是比较明显，这也是现阶段联合办公空间的分野所在。
比如毛大庆的优客工场实质上还是以地产思路在经营，要知道毛以前就是万科北京地区的最高掌管，王石在2002年开始拓展北京业务时一筹莫展，因为深圳的公司搞不定北京的政商关系，当时王石就去找了毛大庆，毛用了几年的时间，把万科北京从20亿做到120亿，这才有万科的今天。
毛大庆宣布创业成立优客工场后，凭借毛丰富的人脉资源，很快有一大批政府领导前去阳光100参观考察，这显示出毛背后深厚的关系网。不久之前，优客工场宣布战略入股了业内新秀无界空间，以股权合作的方式参与到无界空间的A轮融资，双方将在品牌推广、商务拓展、空间运营方面展开深度合作，以期资源共享，优势互补。
公允的说，大部分租房子的，都说自己是孵化器，用各种概念去包装，加速、投资、孵化、路演，但优客工场和梦想加更加纯粹：我不孵化，不搞FA，就把租房子这件事做到极致，做到最快，最专业，最后，在这个基础之上，再做一些投资的服务，往往这些加分项比大部分主打孵化的空间都要做的好。
只不过优客工场选择是地产和资本思路，而梦想加选的是技术思路，也就是打造一个极客范儿十足的、科技感的办公空间，理论上，任何一个空间都可能成为梦想加的合作伙伴，梦想加可以将自己一整套技术方案，达到后台系统、小到办公室预定都共享出去。
在采访的最后，我问了一个看似刺眼的问题：“联合办公空间的目标是为了解决分布式办公的需求，但为什么从目前的情况来看，绝大多数企业还是倾向于整体办公，而不是每一个空间都分布一些？”是企业失灵了，还是办公空间失灵了？
梦想加创始人的回答很诚恳：“原因还是空间没做好，用户其实是有这个需求，但联合办公空间没能满足他的需求，并且这是一项非常创新的工作，传统的办公方式并没有对应这个需求做改变和更新，相信在不久之后，这个问题会得到解决。”
所以说，目前也许离真正理想的联合办公空间还有一定距离，但幸好，先行者们已经迈出了很坚定的一步。
来源：虎嗅
作者：格物吱吱
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观点
做垂直还是做平台，国内SaaS市场已呈现这三种思路
摘要： 从早期的邮箱服务到企业敏感的客服服务，SaaS无论在企业的认知度上还是规模上都呈现出了几何级的变化。
随着云计算技术的兴起，SaaS一词在国内可谓声名鹊起，先是“钉钉”引爆了企业级服务市场，随后网易七鱼等垂直化云客服再度吸引了企业用户的眼球。媒体和从业者纷纷把2015年称为国内SaaS市场的元年，可如果要理清国内SaaS发展历程，还需要从最开始的邮箱服务说起。
2008年之前，IDC将SaaS服务分为两类，一类是应用服务提供，也就是现在流行的托管应用管理，另一类是按需定制软件，现在对SaaS“软件即服务”的定义便是出自于此。可以说2008年是SaaS服务的一个转折点，再联想到云计算时代的SaaS服务，似乎可以被切分成三个阶段。
SaaS发展三阶段
第一个阶段：以邮箱为代表的ASP服务。
即便是从今天对SaaS服务模式的定义来看，电子邮箱仍然可以归为早期的“SaaS服务”，甚至可以说SaaS服务是企业邮箱的一个高级演变，是软件发展趋势的一种必然需求。以企业邮箱和云计算下的SaaS服务对比来看，都是按需付费，使用平台无不基于互联网，且都不需要维护人员，由供应商进行专门的维护。当然，目前市场上也出现了采用云计算技术的云邮箱，最为典型的就是微软的office 365，本质上还是SaaS服务。
其实早期的SaaS服务并不只有邮箱，在线图片处理、在线解压缩等产品也相继出现，只不过当初并没有SaaS服务的意识。况且网络带宽等基础设施的落后直接限制了SaaS服务的普及，不过按需服务的产品形态，为接下来SaaS产品的遍地开花以及整个云计算的出现都埋下了种子。
第二个阶段：以CRM为代表的托管服务。
国内SaaS的真正起步源于2007年，阿里在这一年宣布进军软件行业。与之同时，越来越多的软件企业开始通过互联网提供软件服务，也有越来越多的互联网企业也加入到了SaaS服务中来，加速了软件与互联网的融合。
在国内，八百客、CSIP、金蝶、用友、XTools等SaaS服务商相继出现，SaaS服务几乎确定了To B的市场方向，“软件+服务”的模式开始成为主流。
而在国际市场上，微软相继推出Windows Live战略和Dynamic CRM Online产品发布计划，以加强对互联网服务市场的抢夺和用户的占领。Oracle公司通过资本运作来迅速争取SaaS领域的地盘，提供了一套整合集成了SCM、ERP、CRM等产品的解决方案。Google也推出名为Google企业应用平台的套装软件。
只不过这个时期的企业对SaaS的认知程度未能爆发，服务范围仍局限在供应链管理、企业资源管理、客户资源管理等领域，其中Salesforce.com提供的随需应用的客户关系管理（CRM），允许客户与独立软件供应商定制整合产品，同时建立他们各自所需的应用软件，一时间成为SaaS服务的典型代表。
第三个阶段：IaaS框架下的智能化服务。
云计算的浪潮下，不管是亚马逊、谷歌、微软还是国内的BAT和三大运营商，无不瞄向了IaaS服务，而随着IaaS服务的成熟，一大批SaaS服务创业者蜂拥而至，国内的网易、金山等互联网巨头们也相继剑走偏锋的切入SaaS云计算服务。
早在1999年的时候，马克·贝尼奥夫就创办了Salesforce.com，并喊出了 “End of Software”（软件的终结）的口号，但直到最近两年才在全球范围内迎来企业用户的青睐，可以说Salesforce的功成名就，在一定程度上代表了SaaS服务的又一次爆发。在其背后却是IaaS的逐渐成熟，网络基础设施的整体提升和移动化办公的趋势。
SaaS服务的类型也从最初的CRM、SCM等扩展到销售管理、客服管理、项目管理、通讯OA类、进销存类、财务报销类等职能行业，近乎覆盖到了企业级市场“衣食住行”的所有需求。
例如SaaS模式的云客服，一方面，当前的客服从业人员以90后为主，高离职率和非专业性已经成为很多企业的一大痛点；另一方面，客服正从咨询承担起运营和销售的工作，对很多企业来说，客户的重要性不亚于研发部门。
不久前，微软在Build 2016上宣布旗下的人工智能产品将进入客服领域，网易也在今年发布了面向客服领域的网易七鱼。目前，国内存在着大大小小数十款SaaS云客服产品。相比于其他SaaS服务，云客服不仅对安全性、稳定性有着更高的要求，也预示了SaaS服务智能化的趋势。（详见钛媒体报道《传统即时通讯商独揽大盘，起底苦逼的 SaaS 客服创业系》）
SaaS服务的分化：平台还是垂直？
记得在2014年的时候，国内的投资者还偏爱To C的市场，但到了2015年To B的SaaS市场已经赢得了不少投资者的青睐，也刺激了更多创业者的加入。中国的互联网创业者就是这样，看到蓝海便一窝蜂的涌进来，SaaS行业也没能逃脱这个命运，至少阿里钉钉和纷享销客在去年的亿元广告战已经是一个血淋淋的事实。那么SaaS服务的未来又将走向何方？
一个既定的事实是，美国的2000万家企业在软件时代培育了2000亿市值的Oracle，SaaS市场出现了市值高达500亿市值的Salesforce。而在中国拥有2000-4000万企业，此前用友和金蝶的年销售额在50亿元左右，直到2015年在多轮风险投资之后，一些SaaS创业公司的估值才超过10亿美元。
一般来说，一个万亿级的市场可以产生十多家市值超过百亿美金的企业，在这一利诱下，有些SaaS服务商试图采用平台策略成为企业级的BAT，也有一些公司摆出了专注于垂直市场的态度。
SaaS服务平台和垂直路线的分化其实是一场市场选择的结果。对很多中小企业来讲，对SaaS的需求并不止于单纯的软件服务，还要有资源和商业模式的捆绑，这也正是亚马逊能够在IaaS的基础上推出SaaS服务进一步捆绑客户资源的原因所在。当然类似于Saleforce的商业模式，形成标准化个统一的平台，进而为竞争对手造成商业壁垒也未必不可行。纵观国内的SaaS市场，已经呈现出三种思路。
其一，以BAT为代表的互联网巨头。
正如前文所说，BAT早期对云计算的布局集中在IaaS，多有效仿亚马逊的意思，如今又纷纷切入SaaS市场。最典型的就是阿里钉钉，从IM入手联合ISV，进而在自己的IM平台上集成覆盖所有企业需求的SaaS软件。这一思路较为成功的案例就是Slack，打造出了“聊天群组 + 大规模工具集成 + 文件整合 + 统一搜索”的平台思维，从阿里可以调动的资源来看，阿里钉钉做SaaS平台的成功性并不小。
BAT的另一个巨头腾讯奉出了微信企业号，希望从补充微信企业号IM功能的角度入手，未来可能整合CRM、ERP、HR、财务、协作等服务，以平台为杠杆撬动整个企业级市场。当然，有同样想法的还有纷享销客、imo班聊等创业型产品。
其二，专注于垂直领域的创业团队。
国内有着规模足够庞大的中小企业，这个蛋糕似乎可以养活很多SaaS供应商，一些创业者恰是出于这种心态。企业级市场着实有一些门槛存在，一些创业者抓住了SaaS服务的机遇，深耕于某一领域，凭借早期优势制造了一些门槛，在盈利问题上希望能够复制从小微企业到中小企业再到大型企业的路线。
但这些企业面临的一个现实性问题是，国内的投资者仍然青睐于平台策略，在垂直领域有一定成绩，可能否带来实际利润还不得而知。Saleforce凭借15万客户赢得了500亿的估值，但利润来源仍是小比例的大型客户，国内垂直领域的创业者不难积累十几万的中小客户，依旧需要考虑如何活下去的问题。
其三，看好SaaS服务的互联网巨头。在云计算万亿市场的刺激下，早期的互联网巨头们也加入了战局，甚至希望在SaaS云计算领域迎来“第二春”，例如发布云客服、敏捷数据分析平台等的网易和推出了SaaS云存储服务的金山。
不过，到底是坚持深耕垂直SaaS服务还是整合旗下的各类云计算业务，最终打包销售给客户，将决定这些老牌互联网巨头们在SaaS服务市场的定位。毕竟在竞争激烈的云计算领域，每一个玩家都有可能成为颠覆者。
综上来说，从早期的邮箱服务到企业敏感的客服服务，SaaS无论在企业的认知度上还是规模上都呈现出了几何级的变化，未来SaaS服务的种类将更加多样。
作者 Alter
来源：钛媒体http://www.tmtpost.com/1671054.html
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观点
创企独角兽之路：重要一点是打造精良数据科学团队
【猎云网（微信号：ilieyun）】4月13日报道（编译：堆堆）
编者注：本文由Instacart负责数据科学的副总裁Jeremy Stanley以及技术顾问兼LinkedIn前数据主管Daniel Tunkelang合作完成。
很难想象，“数据科学家” 直到2008年才成为了一个真正意义上的职位头衔。为了迎合市场对分析、工程学和产品这种跨学科技能人才的需求，Facebook的Jeff Hammerbacher和LinkedIn的DJ Patil创造了“数据科学”这个概念。如今，市场上企业对于数据科学家的需求不断增加，还有越来越多的公司想要更好地了解打造数据科学团队的方式。
在数据科学领域，我们见到过不同行业里处于不同发展阶段的公司失败或成功的案例。我们意识到，想要成功打造科学团队，不仅仅在于要招募到顶尖的数据科学家，还要充分利用这样的人才优势并在竞争日益激烈的大环境下留住人才。
在本文中，我们将为创始人们总结一些建立数学科学团队的建议。我们会向大家解释为什么数学科学对于许多初创公司而言至关重要？公司该何时开始投资这一领域？又该将数字科学团队置于何种位置？如何打造能让数据科学不断发展的企业文化？
首先，打造数据科学团队，你想要达成什么目的？
数据科学有两个重要却分工明确的功能：改善用户使用的产品以及完善企业决策。
数据产品利用数据科学和工程学来改善产品性能，通常是为企业提供更好的搜索结果、建议或自动化决策。
决策科学是利用数据来分析企业指标——比如说成长率、用户融合度、盈利增长点以及用户反馈——从而制定策略并且提供关键业务的决策。
这两者之间的区别非常明显，在打造数学科学团队的过程中，创始人们必须牢记这一区别。接下来，就让我们具体了解一下这两个领域。
利用数字科学来开发更好的产品
数据产品利用数据科学来改善产品性能。他们依靠的是这样一个良性循环：收集用户使用数据，并将这些数据作为算法素材，再相应地为用户提供更好的使用体验。
那么收集数据之前是怎么样的？产品的第一个版本需要解决数据科学中一个叫做“冷启动”的问题——它需要提供一个“足够好”的使用体验，并以此启动“数据搜集到数据驱动产品改善”这个良性循环，而如何制定这个足够好的解决方案，则取决于产品经理和工程师。
为了提升产品性能，数据科学家必须与工程师保持密切合作。你还要明确的是，数据科学家是需要自己完成还是需要与工程师一起完成产品改进任务。你可以采取任意一种方法，但正式确定任务负责人并在企业内部达成共识这一点非常重要，否则那些才华横溢的数据科学家会因为感到一事无成或是被轻视了而选择离开你的公司。
利用数据科学来做出更好的决策
决策科学利用数据分析和可视化来为业务和产品决策提供支持。决策者可以是企业内任何的一个人。他/她可以是决定产品蓝图优先级的产品经理，也可以是决定公司战略计划的管理团队。
决策科学问题的涉及范围很广，但它们往往有一些共性。它们是公司之前从未需要解决过的新问题。它们的主观性极强，通常需要数据科学家来解决未知变量和背景缺失的问题。它们非常复杂，许多内容都缺少明确的因果关系。与此同时，决策科学的问题却非常显著且具有影响力，因而决策带来的结果对于企业而言非常重要。
在LinkedIn，管理团队就曾利用决策科学做出了一个关键的企业决策，该决策关乎到搜索结果中会员资料的可视性。之前是只有付费用户才可以在他们的三度网络里看到完整的资料内容。可视性的规则非常复杂，而LinkedIn则想要简化这些规则，当然，绝对不会是以牺牲自己收入的方式。此举带来的风险是巨大的。
后来他们提出了一种可视性模型：限制非付费用户每月查看资料的数量，公司将根据使用率来设定限制标准。LinkedIn的数据科学家利用历史行为来预测此次变动对于收入和用户融合度的影响。分析会根据一个模型上推断出过去的行为，并在另一个截然不同的模型上预测行为。最终分析结果证明，此举是明智的。
LinkedIn的规则变动不但对企业有利，还使得数百万用户免去了产品开发过程中规则复杂带来的烦恼。多亏了决策科学带来的分析和预测，此次项目大获成功。
然而，并非所有的决策都需要决策科学。利用决策科学来为小决策服务纯属浪费钱，至于一些比较重要的决策，企业也许缺乏相关数据来完成分析。这种情况下，企业需要依靠自己的直觉和实验。优秀的决策科学家都清楚地知道哪些问题上是自己力所不能及的，哪些问题上是纯属浪费精力的。
尽管决策科学和数据产品需要的是同样的技巧，但鲜有数据科学家两者都精通。决策科学依靠的是业务和产品判断力、系统思考以及出色的沟通能力；数据开发则需要的是机器学习知识以及产品级别的工程学技能。如果你的数据科学团队较小，那么你需要找到那些精通两者的精英。但当你扩大队伍规模的时候，你将因为招募到精通其中一种领域的专业化人才而受益。
你应该投资数据科学吗？
数据科学不一定适合所有人。如果它对你企业的成功至关重要，你才会想要进行投资。否则，那就是浪费时间和精力。
在你决定投资打造一支数据科学团队之前，你应该先问自己以下四个问题：
1.你是致力于利用数据科学来为战略决策或产品开发服务的吗？
如果不是，那就不用雇佣数据科学家了。雇佣合适的人需要花时间，而让数据科学家了解你的业务和数据同样需要花时间。
数据产品可以优化功能、提高产品的实用性，从而为企业创造价值并且满足用户的需求。如果上述功能出现在你的产品蓝图上，那么你应该在早期就开始招募数据科学家，这将为你以后的成功做好铺垫。数据科学家可以做出关于产品设计、数据收集、系统架构方面的决策，而这些决策对于开发出色的产品来说必不可少。
2.你能够收集你需要的数据然后依照数据做出改变吗？
创始人工程师可以根据较少的产品和设计指导创造出最小可行性产品，而数据科学需要大量测试而得的数据。推荐系统靠的是测试产品来追踪用户行为，而优化业务决策则取决于关键活动和输出的细致测量。
但光是收集数据还是不够的。只有当数据驱使企业做出行动时，数据科学的作用才会体现出来。数据需要促进产品的更新换代，还要推动企业的关键绩效指标上升，否则数据就是一堆没用的数字而已。
因此，你需要在全公司范围内明确每一种产品需要收集的数据类型，同时建立起收集和维护数据的基础架构和流程。要想顺利完成这一点，数据科学家、工程师以及产品经理需要通力协作，当然相应的管理层也需要给予支持。
与此类似，数据指导下的决策需要一个自上而下的支持。从首席执行官往下，企业决策必须依靠数据而不是依靠高层个人的观点。
3.数据里有足够的讯号能让你获得有实用的见解吗？
许多人认为大数据就是数据科学，但数量并不代表所有事情。数据科学能让你从数据中分离出有用的讯号。
可获取的讯号不但取决于数据量的大小，还取决于讯号与噪音的比例（这里噪音指的是那些无用的数据）。庞大的数据量只能产生很小一部分真正有用的信息。
4.你需要数据科学成为你的核心竞争力吗？你可以将其外包出去吗？
打造数据科学团队很难且代价很高。如果你可以将数据科学任务外包给别人，那这样也不失为一个明智的选择。你可以选择咨询顾问，当然更好的办法是利用现有的方案通过应用程序编程接口来获取数据、建立模型、自动化处理业务并汇报关键分析结果。也许这不是为你量身定制的解决方案，但这至少可以加速业务流程，保证核心团队专注于为公司带来最多价值的工作上。相对而言，这一点妥协也是值得的。
何时你需要将数据科学成为公司的核心竞争力呢？如果它解决的问题对于公司的成功至关重要，那你就不能将该任务外包出去。此外，现有的解决方案往往非常死板，如果你的公司需要一个独特的方法来解决问题，那现有的解决方案就很难满足你的要求了。
上图为Jeremy Stanley 在位于旧金山的 Instacart 总部
你该从什么时候开始呢？
数据科学需要大量数据进行分析，而大多数公司刚开始并没有足够多的数据。
当你需要数据科学团队执行一项任务的时候，你再着手招募数据主管或者建立团队。与此同时，你需要尽早收集数据，这样当你准备完毕后，团队就可以完成任务了。
如果你还没有数据，那么谁该负责决定搜集什么样的数据以及何时搜集数据呢？这个负责人不一定要是数据科学家，但最好是能理解不同数据组潜力并能够做出数据投资战略决策的人。如果你已经知道自己需要花费很多时间和精力收集数据，那这时你就应该拿出一部分资金去招募一个数据科学家了。
有可能你会立即需要数据，因为你的业务就是提供数据产品。但更有可能你的最小可行化产品是不需要数据来驱动的。这时候你就可以依靠直觉来看市场对此的反馈。在这种情况下，预先投资数据收集和数据科学领域将会耗费你宝贵的资金和时间。你应该将这些资金和时间用于推广你的最小可行化产品。
当你数据充足，并准备好用产品、工程以及业务资源来支持数据科学工作了，这时你就该尽快开始建立团队了。
尽早在企业内营造一种重视数据的文化。业务决策（包括收购以及产品推出）应该以数据为基础而不是个体的观点。
不要匆忙进行人才招募，因为过早建立团队的代价极高，它会消磨人才的动力并且产生负面的文化影响。
如果要提出一个最重要的建议的话，那就是：在你确定了自己的最小可行化产品之后，你就可以考虑投资数据科学了。
数据科学应该被置于公司的什么位置？
将数据科学置于企业结构中哪一个位置，这一点对于团队、对于你的目标达成以及业务的成功至关重要。通常我们有三种方法：独立型团队、嵌入型团队以及整合型团队。每一种方法都各有利弊。
独立型团队
在独立型模式中，你的数据科学团队是和工程团队并列存在的。团队主管也是公司的关键领导之一，通常是向产品主管或工程主管——甚至是向首席执行官直接汇报。
独立型模式的优势之一就是它的自主权。这类型的数据科学可以自主选择他们认为最具价值的问题来解决。它还有一个象征性的优势，那就是：它的存在表明公司将数据作为一级资产，这一理念将帮助团队吸引到世界顶尖的人才。
独立型模式特别适合决策科学团队。虽然决策科学家是与产品团队密切合作的，但是这样的独立性可以帮助他们做出一些艰难的决策。决策科学家们还受益于交叉影响，交叉影响不但能帮助他们更好地理解不同产品的指标是如何相互影响的，还能分享到更多实验与数据分析方面的知识。
自主权的缺点就是被边缘化的风险。随着公司产品团队逐渐扩大，他们更倾向于一种“自给自足”的状态——即不希望依靠他们无法掌控的资源。他们想要靠自己，甚至是以“研究工程师”这样的名义招募自己的数据科学家。如果产品团队拒绝合作，那么数据科学团队就会被边缘化，无法创造价值。
嵌入型团队
在嵌入型模式中，数据团队招募到人才之后会将他们分配到公司不同的部门。他们仍有一个数据科学主管，但他/她大多是招聘经理或是指导员。
嵌入型模式恰好与独立型模式相反：为了确保实用性，该模式舍弃了自主权。最好的情况是数据科学家加入最需要他们服务的产品团队，然后解决企业遇到的一系列问题。
嵌入型模式的缺点是并非所有的数据科学家都欣然同意放弃自主权。事实上，很多人都不愿意这样。数据科学家的职位介绍里强调创造力和主动性，而嵌入型角色则通常需要他们服从团队的领导。
这种模式也存在一类风险，那就是，作为嵌入型团队的成员，数据科学家团队会感觉自己像是二等公民。产品领导者认为自己无需对他们的发展以及工作满意度负责，而数据科学主管也认为他们的工作不归自己管理。许多公司都采用了嵌入型模式，但此方法只适用于拥有庞大数据科学团队的公司。
完全整合型团队
整合型模式中，根本不存在单独的数据科学团队。事实上，产品团队需要自己去招募并管理自己的数据科学家。
整合型模式能优化企业内部合作。将数据科学家当作是产品团队的一等成员，这样可以解决独立型和嵌入型模式带来的弊端。当数据科学家、软件工程师、设计师以及产品经理为了同一个目标努力时，还有利于集体意识的形成。
整合型模式的缺点就是它稀释了数据科学的身份。单个数据科学家只能与所属产品团队联系在一起，而无法形成一个集中的数据科学团队。同时你还失去了嵌入型模式的灵活性。你很难根据每个数据科学家的技能和兴趣来将其置于合适的位置。此外，整合型模式还给数据科学家的职业发展带来了挑战，因为整合型团队的经理无法准确评估他们的价值和成果。
每一个模式都各有利弊。你需要明确哪一种模式最适合你的企业结构，然后根据需求的变化来调整自己的模式。有时候最好的办法不是采用某一种单一的模式，而且混合型模式。
上图为Daniel Tunkelang在家办公
如何打造一个尊重和重视数据科学的公司文化？
当你的企业逐渐扩大，你就不可避免地想要招募更多的数据科学家。尽早建立一个重视数据科学的文化会让你受益匪浅。
很多公司声称自己是数据驱动型企业，他们收集了大量数据并且投资数据工程，然而最后却功亏一篑。
行动胜于雄辩。只有当企业是基于数据来做决策的时候，数据科学才能发挥最大的价值。
数据科学家和其它人一样，也希望自己的工作得到别人的认可和赞扬。做到这一点，数据科学家就能够保持动力去解决一些难题并且保证他们的解决方案是可以衡量的。
评价数据科学家对团队的贡献是很困难的——特别是当团队是整合型模式时。这就需要数据科学团队的主管保持影响力，同时高层主管也要时常去了解数据科学家做出的贡献。
如果数据科学家不和产品经理、工程师和设计师紧密合作的话，他们将无法开发出出色的产品。如果领导和经营者不重视他们的观点，他们的建议将永远不会对产品产生影响。
如果你建立的团队来自不同的背景、拥有不同的技能组合以及不同的观点，那么他们的影响将会更大。
最后，尽早专注于招募那些与企业理念契合的数据科学家。要想保证工作的高效，团队、产品用户以及决策者就必须信任数据科学家。当你构建团队的时候，招募并奖赏那些认同企业价值观的人。他们的影响是巨大的，无论如何，他们的决策都将影响到企业未来的发展。
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