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Looop号称打造了一款不让员工瞌睡的内部培训平台
企业在员工就职后都会安排一些培训课程，帮助了解公司内部运营，提升员工素质，提高工作效率。然而枯燥无味的培训研讨会和冗长的邮件总是让员工提不起劲，培训结果往往不如预期。
Looop是一家由 Ben Muzzell与Daniel Gray 在澳大利亚共同创立的小型公司，抓住企业培训的市场，Looop推出了可供移动用户自由选择、操作简单的网上培训应用，取得不错的成绩。近日Looop宣布从匿名投资者那里获得180万美元的资金支持，接下来的战略目标之一是登陆英国市场。
Looop号称“学习管理系统”，可以作为企业的管理工具之一。就像SuccessFactors与 Oracle’s Taleo一样，Looop旨在改变以往枯燥乏味的方式，追求与众不同的培训形式，经营者的培训内容会以各种不同的趣味方式呈现，比如YouTube上的一个TED演讲视频，或者公司高管的金句分享，又或者是设计有趣的智力问答等。Looop还对企业员工的培训情况进行实时跟踪，员工在回答问题后，内置的评价系统会持续反馈员工的培训结果。
Looop采取移动便捷化的设计，使企业员工能够随时随地获取所需要的培训资料。Looop的共同创始人Ben Muzzell 对此评价道：“虽然企业都会开创一个平台，为员工提供类似产品参数表或影像资料等培训资源，但是这并非一个深受员工欢迎且灵活有效的平台。而Looop成效高又可供定制，恰恰符合企业在培训方面的需求，与其他同类应用相比丝毫不逊色，。
值得一提的是，Looop的使用范围不仅限于培训，它还可以用来向顾客发送即时更新的信息。近期Looop推出Android版应用,在英国市场积极而有计划地扩张着，不久之后这款应用也将登陆美国市场和iOS用户见面，未来12个月内还将发布一个专用API，可以说Looop这次是有备而来，期待最后它能众望所归。
Source:VB
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【HRTech Talking】狼来了，永久免费的人力资源管理平台商业模式的访谈
摘要：这是HRTech Talking 的第三期。云计算时代的来临，企业管理数据的完善和共享不断得到提升，人力资源管理系统得到更多地关注；同时给予了人力资源管理发展的一个难得机遇。此次我们邀请了仁云科技刘晶先生进行访谈，给我们讲讲云计算、移动互联时代下的人力资源管理。
HRTech:请简单介绍一下您自己及目前所负责的工作。
刘晶：首先很荣幸接受贵媒体的采访，我是上海仁云信息科技有限公司运营总监刘晶，从事人力资源系统服务工作12年，可以算得上是人力资源系统软件行业的一名老兵了，经历过人力资源管理软件的变更时代，从最初的C\S架构到B\S架构，再到现在的云平台、移动互联网应用，从传统的软件提供商到目前的软件云服务提供商、移动互联服务提供商，可以算见证了人力资源软件业的技术创新与发展。目前我主要负责我们公司HROCloud HR云管理系统产品线的市场推广和交付运营工作，同时也负责公司云服务中心运营支持管理工作。
HRTech: 能跟我们简单介绍一下仁云吗？当初公司是在一个什么样的大背景下创立起来的？或者说，创立仁云的初衷是什么？
刘晶：你是问对人了，我作为公司联合创始人对这方面还是很了解的，仁云科技是一家专注于企业级人力资源管理云计算、移动互联和数据挖掘分析解决方案的创新型高科技公司。
仁云科技目前拥有三条产品线，分别是HROCloud HR云管理平台、HROCloud HR外包云服务平台、HROCloud HR云共享服务平台。为不同规模和类型的企业提供业务最优的HR系统解决方案。
仁云的前身也是传统的人力资源软件企业，在HRIS/eHR的产品竞争逐渐惨烈，市场变为红海。2010年起随着国内大数据平台、云平台概念的兴起，人力资源软件也逐步进入“云”时代。2011年12月，全球最大的企业应用软件公司思爱普(SAP)宣布以34亿美元收购云计算人力资源软件提供商Success Factors;两个月后，甲骨文(Oracle)宣布斥资19亿美元收购云计算人才管理软件提供商Taleo。人力资源服务已经成为继电子商务、信息技术后云服务成熟度排名第三的应用领域。
人力资源发展的必然性决定了企业管理者一改往日追求劳动密集型的规模化方式，热烈地体现出对云时代的追赶和诉求。人力资源云端化，不仅将繁复的人力资源管理常规内容交给专业的管理团队和技术平台，更能节省企业成本，使客户能够投入更多的精力专注于人力资源管理更具战略重要性的工作领域。
仁云科技的创建正是适应大趋势，用领先的互联网思维和先进的“云”平台技术协助提升广大企业的人力资源信息化水平并提供更多增值服务。
HRTech: 目前云计算发展迅速，公司名称也跟时下流行的“云”相吻合。跟我们聊聊您目前对于云计算、移动互联等的看法吧？
刘晶：云计算时代的来临，给予了人力资源管理发展的一个难得机遇。云计算，是一种基于大数据、互联网和移动互联综合技术的计算方式，通过这种方式，多台终端共享的软硬件资源和信息可以按需求提供给其他计算机和其他设备。
云的核心是共享技术和信息，集合各种优质资源，处理大量有价值的数据，满足生产、生活和管理的需要。
云意味着一切计算任务都可以交给由大规模服务器组成的“云”来处理，用户终端可以是笔记本电脑、台式机、手机等各种设备，甚至简单到只需要提供一个浏览器，就可以在任何设备上做任何事情。
随着移动互联技术的近几年的的不断发展，3G/4G/WIFI和智能手机及智能移动终端的不断普及，使得云端应用飞速增长和成熟，通过移动互联终端数据的获取更加的便捷高效，企业管理数据的完善和共享不断的提升，有了这些大数据的支持，通过云平台的处理及分享，可使企业决策快速高效的调整目标及管理提升。
HRTech: 据我们了解，公司目前主要有两款产品，分别为：HROCloud HR外包云服务系统、HROCloud HR云管理系统，都是和云计算应用技术相关，与传统人力资源管理软件相比，加入了云计算等科技的人力资源管理系统，有哪些先进之处呢？
刘晶：HROCloud HR外包云服务平台是面向中国特色的人力资源服务商（外包业务供应商）的一套云服务系统，通过整合人力资源服务供应商的整体业务从客户销售管理、员工服务管理、社保服务管理、公积金服务管理、商保服务管理、工资服务管理、财务结算管理、自助服务管理等业务功能，将业务流程规范化、具体化。
云计算和移动互联网的业务加入使得人力资源服务供应商从传统的派遣/代理业务，向更深入客户需求的全外包业务模式转型，通过移动终端采集业务数据使现场管理外包业务成为现实，真正实现全业务外包服务，提升人力资源供应商自身业务能力和营运水平。
HROCloud HR云管理系统是一套基于企业级云计算人力资源信息管理平台，将先进的人力资源管理理念融合于领先的云计算信息技术中，不仅能大大降低系统采购成本、实施风险，降低例行性事务在人力资源管理工作中所占的比例，还有助于规范与优化人力资源管理的业务流程，通过门户管理可实现企业全员参与人力资源管理，帮助企业实现战略目标。
这两套平台都通过先进的J2EE B/S架构，采用Java、Ajax、XML、iOS、Android等开发技术将传统人力资源管理和云计算、移动应用模式有效地结合起来，实现在单一集群系统平台上为客户全员提供人力资源管理服务。
云计算可以为人力资源管理提供海量信息。人力资源信息系统可以提供一个共享的海量数据库，从而可以很好地消除原来相互孤立的人力资源数据源的问题。现代企业发展迅速，职工数量超万人的企业比比皆是，加之流动性又强，许多企业连公司有多少职工都很难计算清楚。在云计算数据库里，各独立单位的人力资源数据库可以方便共享，各个数据之间可以有效地衔接，数据的更改有据可查，数据的有效性与完整性可以得到有效的管理，提高了人力资源管理效能。
HRTech: 能给我们讲讲HROCloud HR云管理系统吗？在海报上我们看到这样八个字：“化繁为简，管理无忧”，它是如何做到“无忧管理”的呢？
刘晶：HROCloud HR云管理系统，是经过仁云科技梳理多年的人力资源管理系统实施和研发经验，积累长时间的运营管理经验总结开发出的新一代的人力资源管理系统。系统通过简洁化的流程操作手段，打破传统HR软件的数据管理模式，将人事管理繁琐凌乱的业务进行流程化整合，降低传统软件模块的概念，通过流程完成不同模块的数据整合，便于人员简单操作。通过云计算平台和移动互联网的手机端应用，使企业HR部门和其它部门的业务协同，真正实现高效快捷和安全的数据共享，同时提高企业管理层的数据来源效率问题，帮助企业管理层根据数据分析快速决策，达到管理无忧的境界。
HRTech: 它的新版是前不久发布的？相比以前，有了哪些进步，优化呢？
刘晶：仁云科技在2014年8月18日正式发布的HROCloud HR云管理平台，也是国内首个移动人力资源云管理平台，新的版本全面支持手机移动应用，提供了更加强大的业务功能、便捷的应用和用户的更好体验。
相比之前的系统，强化了业务流程的概念，弱化传统HR软件的模块功能，将HR业务流程化，而不是简单的通过数据模块进行管理。通过手机移动应用和模式将原有的人事管理服务变为，企业全员参与的人事管理行为。同时最新版的HR云管理系统服务高效快速的升级机制，保障客户业务的不断变化和调整，通过众多的微创新，来给客户带来更多更优质的服务和体验。
HRTech: 关于未来人力资源管理系统，您给大家预测下会有哪些发展变革呢？而未来，你们对于仁云及产品的发展方向，目标的设定是怎样的？想过未来会有哪些新尝试呢？
刘晶：云计算和移动互联网的不断变革中，企业管理中割裂的业务模块可以在云技术下高度融合，使得流程再造的人力资源业务伙伴（BPM&HRBP）模式开始盛行，人力资源管理下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工、激励和考核，人力资源管理又是最擅长的，这足以驾驭业务部门。同时，业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。
其二是业务流程在融合的同时，更加清晰，即在重组之后又形成了一轮细分趋势。清晰化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括业务之间的沟通规则，沟通规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。
未来仁云科技的产品仍将专注于人力资源管理领域，使用云计算和移动互联技术基础，我们坚信公司的核心是产品体验，我们将持之以恒将用户体验做为重中之重，帮助HR用户提升价值。我们的目标当然是快速成长为国内第一的人力资源系统云服务提供商。
HRTECH：访谈的最后，仁云科技给我们带来了一个振奋人心的消息：为了助力中小企业的发展和HR管理系统信息化建设，公司宣布即日起，仁云 HR云管理系统应用将永久免费，这也是中国第一款专业化永久免费的人力资源管理平台，颠覆了传统软件收费模式，我们相信仁云科技会做得更好，走的更远！大家有什么问题，也可以联系他们哦！
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网易高级副总裁周枫：在线教育90%市场待开发
周枫表示，目前网易关注在线教育市场是因为用户需求比较大，也因为包含支付在内的整个客户端以及带宽技术发展比较成熟，也有很多人愿意在网上尝试在线教育产品，“我们觉得这个是互联网下一个热点，所以我们去做这个产品，目前用户反映不错。”
针对近期资本市场对于在线教育领域的关注，周枫认为，在线教育领域以前发展太慢了，现在一下子变的热起来，但可以细分为几大块，一是应试教育，二是英语口语，还有一块就是整体的出国培训，每一块里面都有一些机会发生。
周枫认为，在线教育市场的初期大家都很看好，但目前都是做得比较细分的领域，将来的市场还看的还不是特别的清楚，现在可以说在线教育10%的市场已经开发，但是还有90%的市场有待于开发。
以下为网易高级副总裁周枫专访实录。
主持人：各位腾讯网友，今天是互联网大会的第二天，大家上午好，今天我们很高兴采访到网易高级副总裁周枫先生作客腾讯科技！
周枫：腾讯网友大家好！
主持人：我们知道从去年以来网易在做在线教育这块，你能谈一下这个事情吗？
周枫：我们关注这个市场是因为用户需求比较大，也因为整个支付整个客户端带宽发展比较成熟，很多人愿意在网上尝试这个产品，我们觉得这个是互联网下一个热点，所以我们去做这个产品，目前用户反映不错。
主持人：有一些爱学习的英语用户，你们网易有道是怎么针对这些人提供的服务呢？
周枫：这是一个渐进的过程，开始的时候我们提供轻松学习双语阅读这样的文章，后面从今年4月份开了一个会，比较认真的在线教育的产品，这个过程中用免费的的课程也有收费的课程，后续还会完善。
主持人：那么像一对一的教育市场你怎么看？
周枫：这是很好的模式，它的最大好处是对每一个人个性化的设计教学，互联网也提供了其他的支持，让我们可以随时的学习，对应试教育也很好，上课更加灵活，总体来看，我觉得现在在线教育大家都处于探索阶段。一对一是好的形式，但还要完善。
主持人：你怎样看待其他人在教育领域的一些转变呢，包括在线教育你们有一些什么样的摸索？
周枫：市场初期大家都看好，但是大家都会遇到很多的问题，每一家公司都会有自己的情况。我们看在线教育这个事，它现有的市场更多的是小块，更大的是将来的市场看的还不是特别的清楚，体验非常的关键，你要有办法做的更好，这里面应该有很多的机会，大家都在摸索的过程中。现在可以说在线教育10%的市场已经开发，但是还有90%的市场有待于开发，一个产品无论是成功还是失败，都有一个过程，我们也在做一些摸索。
主持人：资本市场对在线教育这块也非常的关注，今年以来在线教育网都在融资，像您说的在线教育90%都有待于开发具体指哪些潜在领域？
周枫：这个事情确实是很有意思，这个领域以前发展太慢了，但是一下子变的热起来，说到哪些潜在的领域有机会的话？我们现在看到的英语市场很大，这里面有几大块，一个是应试教育，一个是提高口语，还有一块就是整体的出国培训，这是一个硬骨头，非常的难啃，每一块里面都有一些机会发生。
主持人：我看到有一些企业单独的在做，有的企业引入了其他的投资，具体到网易有道你们采取什么样的方式？
周枫：作为投资的角度，这还是一个要考虑的事情，我们目前希望可以来做，但是实际做过程中很复杂，我们4月份开这个在线课的时候，希望内容丰富，我觉得互联网公司用户的数量比较高，对体验比较好比较精细，但是在教学内容方面要需要更专业的老师。
主持人：有道笔记具体在商业化这块有什么比较好的效果吗？
周枫：有道笔记它可能会形成一个终身需要的产品，有大量的客户群，长期的实现商业的模式，应该是可以做到的。比如说现在我们看好的方向是个人用户让他付钱不一定那么容易，但是如果一个团队都在使用这个产品，你给这个团队提供产品，那么走商业化或许可以实现，因为他们直接参与工作。对于一个团队和公司来说让他付费并不是特别困难的事情，这也是我们现在做的事情。
主持人：你谈一下有道今年下半年有什么比较大的计划？
周枫：在教育产品这块下半年会有新的产品开发出来，有道笔记这块也会有正式的发布，现在在测评阶段。怎么样用互联网更好的使用这个产品，大家可以一下关注我们这个团队。
主持人：谢谢！
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专访Linkedin沈博阳：中国职业社交时代已经到来
8月26日，2014年中国互联网大会在北京举行，Linkedin中国区总裁沈博阳接受腾讯科技专访，介绍了Linkedin入华以来的发展状况。
沈博阳介绍，目前，Linkedin注册用户增长速度非常快，这得益于其做了很多接地气的工作，比如在本土化上与微信微博深度整合，得到越来越多国内用户的认可。
这段时间，职场社交软件脉脉、以及在线招聘网站拉勾网等相继获得新一轮融资，沈博阳认为，这主要因为在线招聘离钱近，另外中国正在从人口红利向人才红利转型，人才需求旺盛，因此资本看好在线招聘行业。
据介绍，Linkedin中国已经超过很多国家，增长仅次于美国。基于用户增长的数字以及大量企业服务的展开，沈博阳认为中国职业社交的时代已经真正到来。
以下为Linkedin中国区总裁沈博阳专访实录：
主持人：腾讯网友大家好，今天很荣幸请到Linkedin中国区总裁沈博阳先生做客我们腾讯视频专访间。沈先生跟大家打个招呼。
沈博阳：腾讯网友大家好。
主持人：我最近听说Linkedin开设上线雇主品牌专区，是有特斯拉入驻，关于这个情况给我们介绍一下？
沈博阳：我们看到在线招聘其实是有发展的过程，从最早的招聘网站到后来大家所谓社交，我们最近推出的雇主专区，更多是新的招聘方式，这个招聘方式不单涉及到雇主，更多让公司员工自己为来自己公司代言，自己为自己的工作的职位代言，这是一个非常非常新招聘方式。
主持人：我们看到前不久包括职场社交应用脉脉和拉勾网也融了钱，现在的环境是不是大家对招聘行业还是看好的？
沈博阳：我们总的来讲招聘大的行业非常看好，一方面招聘这个行业离钱比较近，就相对来讲比较容易能看到商业模式。
另一方面中国未来十年会成为世界经济发展中心，中国现在面临非常大的一个问题就是从中国制造向中国创造一个转型，从人口红利向人才红利转型，这些东西都需要人才需求，说明整个行业整个市场都对怎么样解决人才短缺这个问题非常看好。
主持人：从投资方面来看，是不是说现在整个投资市场也比以前更加宽松了？
沈博阳：投资市场应该说中国至少在投资市场上热钱还是比较多，现阶段我们看到很多尤其早期融资早期估值的公司相对来讲估值比较高，总的来讲还是因为热钱比较多。
主持人：Linkedin和微信包括和微博进行绑定，现在情况是怎么样？
沈博阳：我们进入中国这几个月，2月份上线，进入中文简体版，更多提升用户体验，本土化的用户功能，包括做了很多接地气推广的工作，本土化的功能我们跟微信微博非常深度的整合，我们也非常高兴看到我们很多努力得到了中国越来越多中国用户认可，最近两个月，用户增长取得爆发式的增长，8月份现在我们每周带来新的注册用户是6月份也就是两个月之前的三倍，增长了200%，这个增长速度非常非常快。Linkedin中国也已经超过很多国家，已经成为Linkedin增长第二块的国家仅次于美国，这些我们很高兴看到，大家怀疑职业社交适不适合中国，我们能不能更好本土化在中国工作，通过用户增长的数字以及包括大量企业服务，我们很骄傲的宣布，中国职业社交的时代已经真正到来了。
主持人：您在Linkedin中国本土化这个方向上在未来有没有一个发展策略，接下来的发展策略？
沈博阳：接下来我们还是专注先把用户体验做得更好，网速提高了20%，我们希望以后提高更多，我们本土化的产品和功能，跟微信微博深度整合要进一步的加强，当然未来不排除单独为中国市场做一些适合中国市场的适应。下一步我们重点是在无线互联网，在用户在Linkedin使用语音变得更顺畅。
主持人：我问您自己的问题，您之前在本土公司做高管，现在做跨国区，有没有觉得挑战？
沈博阳：我职业生涯最早是工程师，更多是外国企业，后来做糯米网那是纯本土创业的工作，现在又回到Linkedin，像外企高管的角色，和之前我的角色有很大的转变。之前更多专注在中国，现在除了专注在中国，还花很多时间在跟总部沟通上，我们只是做本土应用很难成功，我们要把国际整个全球的这一些好的资源，引用到中国，这样才能取得更好的发展。
主持人：那您觉得自己在这个职位上表现怎么样？
沈博阳：至少感觉现在，应该说表现还可以，至少我们用户增长，大家可以看到一个非常快速的增长，当然我对自己的要求非常高，我们希望能够发展得更快，能够发展得更远，这是未来发展的发展方向。
主持人：谢谢沈先生。
【文章来源：腾讯科技】
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人物
Linkedin鲨鱼式入华：黑洞效应能否成就星火燎原
浓缩观点
Linkedin是全球最大的职业社交网站，活跃度和市值却远不及Facebook那般耀眼，市值也仅是Facebook的七分之一；它以招聘解决方案为主要收入来源，市值是美国传统招聘公司Monster的52倍。此次入华，能否成为星火燎原之势？不妨看看Linkedin中国区总裁沈博阳对几个关键问题的看法。
Linkedin的中国分部搬到了东三环边上的嘉铭中心。这栋全透明玻璃大楼坐落在北京核心的CBD地区，距离地铁站也不过五分钟的距离。办公室装修简单，在刚刚搬进来的第三周没有一点气味。
这是Linkedin中国区总裁沈博阳精心挑选之地。 沈博阳曾经在人人网内部创建糯米网，百度全资收购糯米网之后，沈博阳正在思索去留。去年11月，在沈博阳意识到糯米难以效仿去哪儿独立上市，同时，他与Linkedin总部的20个高管一一聊完，决定接受Linkedin的Offer帮助它开拓中国市场。
看多了外企在中国水土不服的案例，他的第一反应是想把Linkedin在中国做成一个100%的互联网创业公司，甚至招一群有志创业的人，把这些人拉到五道口，租一个100平米的房子用纯本土的方法去做。
在跟越来越多的朋友讨论后，他终于意识到此举行不通。在布局中国市场的过程中，始终存在两种矛盾的声音：
“希望Linkedin的中国版不要改变，变了我就不用了……”
“如果Linkedin不能用本土的方法去做，国外的版本难以适应国内的环境……”
于此同时，从Linkedin创建开始，中国的创业者们就在尝试职业社交的种种方式，号称自己是中国的Linkedin的创业者层出不穷，一度出现了天际网、经纬网、红桃网等各种职业社交网站，但10年以来，没见到成功者。
沈博阳最终决定采取了一种折中的思路来发展Linkedin。这体现在装修、招聘等方方面面。犹豫之后，沈博阳把办公室定在了北京的核心CBD区，但只花了10万元砌墙，也沿用了上一个租客的二手家具。他试图找一条既不铺张浪费又有品质感的中间路线。
某种程度上，Linkedin的发展也一直处于这种中间线路上。它既是一家职业社交公司，活跃度和市值却远不及Facebook那般耀眼，市值也仅是Facebook的七分之一；它以招聘解决方案为主要收入来源，市值是美国传统招聘公司Monster的52倍。
Linkedin是全球最大的职业社交网站，遍布200多个国家拥有过3亿用户，财富100强中有一半的公司通过它来招人。根据Linkedin最新财报显示，Linkedin的招聘解决方案占总收入60%，营销解决方案和收费订阅产均占总收入的20%。
尽管Linkedin在美国白领中的活跃度依然不高，但已经成为90%职场人士必备。早在Linkedin入华之前，由于这家公司从未被限制过，也自发生长了一批中国的种子用户。但此次入华，能否成为星火燎原之势？不妨看看沈博阳对Linkedin入华的几个关键问题的看法。
Q：在Linkedin入华以前，中国就有了大批Linkedin的中国学徒来做职业社交，为什么大多数都不温不火？
A：首先，Linkedin模式是一个比较慢的过程，它是2003年5月份上线的，但是发展了一年半的时间，到2004年底的时候才勉强达到了100多万用户，所以它早期发展非常慢，需要很多的耐心。中国大多数网站没有种子用户，社交网络核心种子用户是非常重要。
其次，中国整个互联网相对来讲还是稍微浮躁了一点，浮躁的原因是当这些VC给你投钱做这个模式，如果你做了一年两年你积累不到200万用户，有人会着急地让你去转型，去加一些新的功能，你越是这样浮躁去做一些事的话，就可能把Linkedin原汁原味的一些东西给做没了。
第三，虽然Linkedin没有进入到中国，但是大家不要忘了Linkedin的英文界面在中国一直是存在的。社交网站的原理叫黑洞效益，大的越来越大，小的越来越小，两个模式几乎一模一样的社交网站，同时存在几乎不可能。 Linkedin没有进入中国，但是Linkedin这个黑洞一直在，中国最高端那群核心的用户，最早的最快的能接受职业社交这个概念的用户，其实已经在Linkedin上了，只是大家没提到而已，当你已经有一个大黑洞在的时候，其他的几个小的再去长大就非常难了。
Q：大多数外企都在中国遭遇了水土不服，为什么你认为Linkedin这次入华有戏？
A：当你判断哪个跨国互联网公司进中国的成功可能性更大的时候，你要看这个商业模式海外部分对中国的帮助有多大。 Linkedin模式最值钱的是积累的这批用户。对于职业社交网站，用户之间的渗透非常重要，很多用户在中国选Linkedin的原因是海外朋友邀请过他，或者是跟海外朋友之间联系。所以商业模式上，Linkedin国际业务对国内的帮助是巨大的。对于一个社交网站我们永远相信一个道理，更多的还是从金字塔靠上的地方往下来渗透，像校内网起家的时候，都是在清华北大做推广。
Q：很多跨国公司入华，只是当地建一个销售团队，Linkedin的中国分部有什么区别？
A：Linkedin在其他地方全都是销售，只有中国是不一样，中国是唯一一个配备了产品、技术和市场等全套设备的分布。 我们总结就是两个原因：中国太大了导致竞争激烈。为什么一个跨国互联网公司去其他的国家，做成的可能性很大，因为当地没有竞争对手；但是中国的创业公司很容易拿到足够多的钱去跟你打。
Q：如果说团购最开始是拼资本，拼销售、拼城市扩张，你觉得像Linkedin这种公司他拼的是什么？
A：用户体验和产品体验，如果你的产品不好用用户就不会用；其次就是某种意义上是教育这个市场，一点一点的去告诉用户为什么需要Linkedin。如果你跟企业讲，这个可能是一个更好的方式去做招聘，企业传统的方式的话都是登广告，去三大招聘网站，花钱给猎头招，有另外一个方式很有效，你雇你的员工，招聘经理，用一个工具去把好的人抓过来。
Q：你现在给中国的用户体验打多少分？
A：我个人不满意这个东西，我觉得最多就是60分。为什么要给及格呢？因为这个东西人家美国做的挺好。希望速度能够更快，无线的体验要变得更好。比如我们现在在一个会议里边，我们两个人如果碰面了，说咱们两个互相加一个Linkedin，之前的体验是你需要在Linkedin上去搜邮箱，然后把邮箱输到Linkedin的搜索框才能加你的好友；但是中国的做法是什么呢？扫二维码就完了，就不需要一个很高级的产品经理想明白，这个就是在中国我们需要变的更好的东西。
Q：海外用户对中国的帮助一方面可以理解成是用户层面，还一个方面是不是背后那套收入的支撑体系，比如说你们做招聘解决方案的这批中国公司寻求海外人才？
A：从企业的角度来讲， 初创的公司都要证明两点：一是增值引擎，你不需要大量的市场推广的情况下，这个系统也好能够自增长，能够不断的长大；另一个是盈利引擎，证明你能够赚钱。在中国做这件事，这两个引擎已经存在，我们更多的需要本土化的做一些改变。
有大量的收入进来了，所以我们现在合作的是三类的企业：
第一类是很典型的有海外扩张需求的公司，比如说百度、华为、联想，他在世界任何一个地方开一个分公司，其实他最经济有效的方法不是在当地找一个猎头，不是把自己的HR派到当地去招人，而是通过Linkedin的方式招人。
第二类从海外把优秀的人才招回来的公司。泰康人寿每年从海外招聘大量的中高层管理者，以前他经常需要招海外的香港人台湾人，现在他发现如果能够从海外通过一个平台有效的批量的规模化的把受过良好教育的，在国外甚至工作过的中国人招回到中国大陆来工作，其实效果会更好，所以有从海外招人需求的是我们很重要的客户。
第三部分是跨国公司在中国的分支。你不要光看我现在在国内500多万用户，某种意义上讲，我们环球的3个多亿的用户，全是你潜在的客户。你愿意的话你可以把美国管理者的从美国招回来。
我们虽然现在还没有大规模的开始做销售，我们销售人员数字在中国非常的少，只有十几个的销售人员，但是我们的收入的级别，已经比浮在台面上的某些招聘网站至少是同一个级别的收入了，虽然我只有10个销售，但是他已经有上千人的规模了。
Q：现在主要是哪些客户？
A：百度、腾讯、阿里巴巴、华为、联想，还有传统的汽车公司，制药公司等。像百度，阿里，除了海外扩张，还是希望通过Linkedin把海外的客户和优质的人才招过来。
Q：你曾提到Linkedin一直在研究中国市场，为什么这个时间点去来建中国分部？
A： 我猜两个原因。一个是四年之前 Linkedin没有准备好进中国。你如果看Linkedin数据，2011年才上市，上市的时候市值只有30亿美金， 用户规模没有现在这么大，上市之后最近两三年才有爆发性的增长。 一旦突破了一定的用户规模，越转越快， 所以说其他某种意义上讲，四年以前是没有准备好，全球业务没有这么强劲，如何去帮助中国；
另一个原因是本土没有一个很强的竞争对手，晚两年三年有区别吗？这跟当年Google不一样，百度市场份额已经涨了，不去这个机会就没了。
Q：Linkedin的创始人对这家公司他的影响是有多大？有一种说法是Linkedin这家企业能够做起来，跟创始人的性格，包括他的影响力是也很大的关系的。
A：雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)个性特别温和，骨子里边又非常聪明，看东西很准， 他的人脉关系非常非常好，所以他在硅谷的话你只要认识他，在整个硅谷，甚至整个美国的科技界的话你就全认识了。做Linkedin他是最适合的人选，他当年想做这个，无非就是有这么多的人脉，怎么把人脉更好地管理， 做这件事也是非常非常适合的。早期在Facebook之前，最早所谓的社交网站就是他做的，后来Facebook也是他最早天使投资的， 投Facebook的天使投资人Peter Thiel，也是Reid介绍认识的 。
但是Linkedin发展比较慢，一开始他觉得这个东西这么慢，我把我所有的资源都发动了，结果增长还是挺慢。因为他的性格并且能够坚持，不会浮躁的去做那些短平快的东西，比如游戏，照片，他也不希望发一些乱七八糟的东西，因为就算活跃了也没用。当然这个里头有很多没有做好，但是一旦做成了他有可能做成一件比较大的事，而不是做成一个很小的事。
Q：Reid Hoffman的做决策风格是怎样的？
A： 我个人最欣赏或者是最愿意达到的一个风格， 是像鲨鱼一样的风格。 平时他是很小心的，他不是动不动就咬一口，但是一旦他找到了一个目标，会全部精力投入进去。打德州扑克最典型，这个人打的很稳，但是一旦有机会他绝对不惜代价把机会最大化，哪怕意味着有可能失败。中国市场就是他的机会，他在中国他在外围已经研究这么多年了，想进不敢进，或者说不能进，没准备好，但是一旦他看准了，上市之后积累的品牌、资金够了，在华尔街里面品牌形象非常好了，就会All in。
Q：你心中Linkedin在中国成功的标准是什么？
A：四年五年以后能够成功改变中国白领的习惯，大家能够找工作之前多看Linkedin，大家去谈合作、做商务活动之前去搜一搜在Linkedin上的档案。关键是能让文化习惯改变，而不是一个所谓的具体的数字，而在中国捞一点注册用户太容易了。 一旦能改变这个习惯，伴随而来的商业收入、广告的收入也都会来。
（文/刘泓君）。
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内推创始人自述：在阿里招聘体系中，悟出颠覆猎头行业的商业模式
以下内容为采访内推网创始人黄小亮的口述整理。究竟是谁在推动“内推”，让我们一探究竟：
脱胎于离职的招聘网站
我在阿里巴巴工作，做了两年多产品，然后跳槽去盛大云计算，负责云计算平台产品和运营，13年年初的时候在纠结是跳槽还是自己创业，在想这个问题的时候，有观察到，互联网这么大个行业，没有一个好的平台来满足互联网人跳槽/找人的平台，传统的51，智联等平台已经被互联网人抛弃，猎头又有蛮多的局限性，同时联想到当时我在阿里时经历的全员招聘的新模式，觉得这种模式肯定是未来的一种招聘趋势，就这样诞生了做内推网的想法。
带着想法我去就跟我现在的合伙人李程一起聊，一拍即合，13年4月份开始做第一个版本，零零碎碎花了一个星期的时间就上了一个简版的网站，上线后在几个小论坛发了个广告贴，反向非常好，4个多小时网站就有接近1000的UV，用户反响也非常不错。
网站上线没几周，就有各种投资人约我们谈，见了10多家投资人之后，有两家投资机构7月份给了我们投资意向!
为招聘重新定义
整个互联网的竞争越来越激烈，竞争的核心就是人才，各个团队都是在不择手段挖掘人才，大多互联网公司为了抢夺人才，都在使用全员招聘这种模式，即P2P招聘。
原来的招聘模式是单点的，大团队招人依赖于HR，这就会有效率的瓶颈，如果能把应聘者和对应的要人的团队直接对接，这样沟通的效率会大大提升!而且HR对互联网专业人才的识别也不如招聘团队准确，要人的团队懂人才，这样应聘者在一开始就能和招聘团队互动起来，沟通更加直接，信息的对称性是最佳的，整个招聘路径也是最短的，招聘双方的感受会更好。
神运营与神推广
13年4月24号上线的，当时我们到几个论坛上发个贴，很多混社区的人和我们互动，非常看好我们的模式，很快网站上线当天晚上UV就接近1000了。
有了第一波种子用户，网站很快就上轨道了，13年5月底日PV已经达到六千，UV在1-2千波动，6月份【道哥的黑板报】和【小道消息 by Fenng】都在微信公众号上大力推荐过我们的产品，6月份各种数据有了蛮大的增长。
因为我们的招聘模式的特殊性，招聘者大多是团队的人，一开始我们就引导每个人发个性化的招聘贴，而不是千篇一律，这样的优质招聘贴会更能吸引到跳槽的人，这种传统的招聘网站是很难做到的。我们有优质的招聘贴，再加上数十倍于传统招聘平台的’招聘者’,招聘贴更容易传播到微博、朋友圈等社交渠道。我们来自于社交渠道的流量也一直占有可观的比重。
之所以大家非常喜欢这个网站，其中有个蛮重要的因素就是我们是个人人都可以免费使用的产品，对用户很友好，不像传统招聘网站，一开始就要几千上万的套餐费用，我们把招人的用户门槛降到最低!我们目前注册用户已超过15万，日PV达 20多万。
两个月，投资找上门
投资人觉得我们两个在两个月左右的时间内，两个人做到这样一个用户量，并保持快速增长，蛮认可我们团队。
从业务方向上他们也非常看好这样一个垂直行业的招聘平台，尤其是互联网行业的招聘垂直行业，他们非常看好。
同时投资人也看好我们P2P的全员招聘的业务模式，这种在招聘行业里面，是全新的模式。
摸索中的盈利模式
现在人才市场确实挺紧张的，在这样一个创业大热潮期，都要更快的找到人才，这时候我们提供他们更多曝光职位的机会的付费服务，如置顶，搜索竞价，广告等;还有简历库的变现，这些都算是比较常规的盈利模式。
我们近期会尝试通过机器算法的方式给付费的企业主动推送高质量人才，更加高效的使得招聘双方对接。
同时我们每月会有几场拉风的专场招聘，如果要参加类似的活动，之后会收取一些服务费。 如上个月的【特斯拉接送面试专场招聘】活动，这个月【最奇葩最给力福利专场招聘】等等，
编者注：
刚刚上路一年的内推网，在垂直招聘这条路上大步前进，带来的示范效应也可见一斑，类似的拉钩网、哪上班等陆续成长起来，未来的垂直招聘，必将继续攻城略地，成为中国招聘网站进化的强大推力。
【文章来源：i黑马】
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人物
看时趣互动HRD姚晓梅如何开展公司社交招聘（二）
本期的主人公是来自时趣互动（北京）科技有限公司HRD姚晓梅，姚总是互联网行业的追梦人和创业者，企业管理、企业组织发展和组织能力提升的研究和实践者。她拥有十几年的人力资源管理从业经验，在人力资源战略、体系搭建、企业文化建设、团队组建和快速复制、人力资源能力提升等方面进行了大量的实践和研究。先后任职于民营企业、外资企业、上市公司人力资源管理岗位。2012年加盟时趣，担任HRD，分管人力资源部和行政部工作。下面是本期访谈的主要内容(本篇为下篇，点击这里查看上篇)。
不知道贵公司是否已经有了“社交化招聘”诸如此类的岗位人员设置？该岗位目前如何与部门内的其他同事协同开展工作？其KPI或者说performance是怎么样来考核的？
姚总：时趣是一家专业的Social公司，我们希望公司所有部门和成员都能植入Social的基因，公司所有员工都能用Social的思维开展工作，人力资源部也不例外。时趣人力资源部目前虽然还没有设置社会化招聘的专职岗位，但，社会化的创新一直是人力资源战略中最重要的部分，社会化招聘目前是以创新项目的形式在开展。我们始终认为，招聘的发力点应该从“招聘人才”向“吸引人才”方式的转变。所以，我们更多致力于在公司整体实力、雇主品牌的打造，专业的市场部门将是我们重要的合作伙伴。
在时趣做事，我们强调“目的极强”。在每做一件事情之前都会明确“做这事的目的和目标，当项目目的明确后，ROI就相对容易来衡量。如果目标是雇主品牌的宣传的话，那内容的曝光量（阅读量）、评论、转发等是不错的衡量标准。如果以招聘效果的视角来看待社交化招聘ROI的话，就可以用收到简历数、录用人数和长期可跟踪候选人数量等作为衡量的标准。
贵公司在全球以及中国本土，是员工使用社交网络政策方面是否有限制？如有是基于什么样的考虑，如没有又是基于什么样的考虑？有无先例如员工使用不当遭到解雇？
姚总：我们没有限制，反而我们鼓励员工使用社交网络。时趣团队拥有一个自己的BBS论坛，每个员工都可以在论坛上发布帖子、互动，论坛的氛围和传播效果都是很不错的。我们很难想象，做社会化营销的公司的员工自己却不使用社交网络。时趣制定了相关的行为规范的同时，时趣人也都有很好的敏感度和专业性，所以，到目前为止还没有员工使用不当的情况出现.
当内部推荐遭遇社会化媒体，您认为内部推荐借助社交网络的普及，能否实现内部推荐和规模化和批量化？有无有效的机制和具体措施来实现内部推荐的效率和质量提升？
姚总：在我认为内部推荐就是社会化招聘的一种，因为它符合社交的基本原则，随着内部成员对社交网络的使用越来越普及，加上适合的激励机制，公司无形中增加了很多个招聘经理。只要内部推荐的人才资质可以得到保证，内推效果肯定会越来越好。但规模化和批量化还需要更多的尝试和实践。
贵公司是在开始制定计划到迈出实质性（有具体行为发生）的社交化招聘这一步，前期做了哪些准备？遇到过什么样的问题？有什么样的解决办法？
姚总：随着社交平台的发展，我们也看到了很多社交招聘网站，如：优士网、领英、竞鹿、Hired，从这些社交招聘网站，我们不难发现，社交平台打破了人才资源的壁垒，拉近了企业与候选人的距离，在企业与候选人直接建立起对话关系，这些变化都给企业带来很多的机会。在我们准备迎接和拥抱这一机遇之前，我们花了很多时间对社交网络，社交平台进行学习和研究，梳理时趣的雇主品牌的定位，力求清晰的回答：我们是谁？我们的优势？我们在寻找谁？研究如何将时趣“快乐、平等，创新“的企业文化和敢于追求梦想、有能力、有才气又靠谱“时趣人鲜活展现给大家。为我们在社会媒体上的活动和推广做了充分的前期准备。经过持续的运营，我们得到了很多人的关注，也找到了不少认同时趣事业、喜欢时趣团队的优秀人才。
您认为员工（或者说HR部门内员工）的社交网络账号是属于谁的资产？如何界定？如果发生法律纠纷问题有什么好的解决办法？
姚总：关于员工个人的社交网络帐号的归属问题，我个人的观点是：员工的个人帐号，应该归其个人所有。如果进行了官方认证的，这个帐号就具有了企业和职业信息作为背书，企业就需要对其的言行进行一定的约束和管理。我相信好的管理一定是预防重于事后补救，到目前为止我们还没有发生过此方面的法律纠纷问题。
在投入这一方面，贵公司是否已经有了“社交化招聘预算” 诸如此类的费用，会计划怎么去使用？或者说社交化招聘有无与市场部门协同？怎么样做好协同？
姚总：在时趣，我们非常重视人才的吸引，招聘会得到非常明确和充分的预算。社交化招聘又是人力整体招聘体系中重要组成部分，我们在预算的整体使用和支配上会有一定优先级和倾向性。
公司在社交媒体上的招聘效果更多取决于候选人对雇主品牌的认知和认可，并不是单独的招聘行为，所以，企业雇主品牌的建设是需要与市场部共同来完成的。市场部更多是公司品牌整体的定位、宣传，当然也包括雇主品牌的推广，人力会在整体的定位下更多的侧重通过公司文化、公司活动，将公司成员真实、鲜活工作状态和精神传递出去。而在招聘内容上，市场部和人力是合力协同的。
【文章来源：与才策】
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继续百花齐放？专访内聘网创始人肖恒：在线招聘将迎来2.0时代
如果说在线招聘市场正百花齐放，我想，大多数人都不会否认。专攻猎头平台的猎上网、猎聘网、举贤网，主打职业社交概念的LinkedIn、内推网，意在改变招聘渠道和方式的快简历等等。都说未来是大数据的时代，那么，在线招聘会和大数据碰撞出怎样的火花？国内一家创业公司内聘网已经在做这方面的部署。依据求职者、招聘方所填的信息，系统会分别向二者推送匹配的职位或求职者。内聘网已于3月份上线，现入驻1500家企业，有4万多名用户，并于5月获得了天使投资。
我们唯一的竞争对手是拉勾网
肖恒说，在垂直互联网-领域，最大的竞争对手是拉勾网。我看过很多有关拉勾网为什么成功的剖析：依靠3W咖啡聚集起的人脉，网站的全新设计理念，求职者与企业的动态追踪等等。肖恒同时认为，内聘网也有自己的独特优势。“比如内推网，实际是改变了求职招聘的渠道和方式。以前有HR，现在企业里人人都是HR。快简历改变的更纯粹。把HR干掉，求职者和项目组长直接对接。”肖恒告诉动点科技记者，改变渠道的方式在短期内能让人眼前一亮，但未来很难做大。
“拉勾网这种平台，最大的受益方是企业，每天会收到几百封简历。对个人用户而言，还是海投。”肖恒说，内聘网会引导用户完善信息，按照求职者与职位的吻合度，向求职者或招聘方做出推荐。具体说，如果是求职者，会增加例如家庭住址、职业测评等可填项。如果是招聘方，则会深挖企业诉求等。更多信息的录入，意味着匹配精准度的不断提高。
在线招聘将迎来2.0时代
肖恒认为，在内聘网推出之前的所有招聘网站都仅仅是信息平台，未来将迎来2.0时代。“分析用户填写的信息后，系统会告诉用户哪些方面有短板，进而针对这些弱点，推送相关的网络课程等。”肖恒说，接下来会和在线教育网站展开合作，内聘网将不再是找工作的一次性买卖了。
随着用户停留时间的增长，基于诉求，用户会将内容不断填充。这相当于给每一位用户建立了一套完整的个性化数据库。在某一天跳槽时，因系统推荐的工作匹配度极高，用户很快完成离职入职。这或许就是内聘网定义为“专业性的职业辅导”的最好诠释吧！
在线招聘不会继续百花齐放
目前，市场上既有前程无忧、智联招聘等综合招聘网站，也有各种垂直细分，主打不同属性的招聘网站。未来的发展趋势将是怎样？“纵向维度看，猎头网站定位于高端，而其他的各种类型的则攻中低端用户。因其他平台的服务费较低，未来，将会不断的向上挤压高端平台。”在线招聘会继续百花齐放吗？“猎头平台为什么只有那么几家，是因为他们的服务做的好。传统的信息平台是不粘用户的。主攻中低端用户的网站，必须跟进服务才可以脱颖而出。随着优秀网站黏性的增强，百花齐放将不复存在。”肖恒对动点科技说。
内聘网通过向企业端收费实现盈利。未来，随着与其他相关企业合作的深入，会探讨不同的盈利方式。对于一家创业公司来说，盈利或许暂时不重要。怎样提升用户量，才是首要解决的问题。
【文章来源：动点科技】
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拉勾网许单单：招聘做到最后其实是服务
在线招聘的垂直化正是其中一种，这里面既有垂直于整个互联网行业的拉勾网、内推网，也有逐渐聚焦于互联网创业公司、甚至细分职位的内聘网、快简历等。他们的逻辑大多相似：垂直于互联网这一细分行业，再用相对精细化的服务提升产品附加值，目的则都是取代位于行业中低端位置的猎头。
拉勾网上线于2013年5月，也是垂直招聘网站中发展较快的一家。出身互联网又针对互联网，截止到6月底，拉勾网上传的简历数量达到了25万左右，而总的投递量也已经接近300万份。创业邦近日采访了拉勾网的董事长许单单，聊了聊他心中的垂直招聘。
三个月的“互联网版LinkedIn”
拉勾网的诞生和3W 咖啡有很大关系。开业于2011年的3W 咖啡对自己的定位是互联网人士的线下聚集地，正如它的slogan所说“这就是互联网的圈子”。而在圈子里，有聚集自然就会有流动。当流动的人群规模越来越大时，几个人便萌生了做招聘的想法。
同拉勾网一样，同类型的垂直招聘网站也大多都上线于2013年，许单单把这种情况归结于行业的契机：当行业本身的发展规模达到一定水平之后，基于这个细分行业的相关服务才会逐渐完善。以互联网行业为例，在3W 咖啡营运的三年多时间，新兴的互联网公司和从业人数正在迅速增多，因而诞生了做垂直招聘的契机：首先已经有这么多的人在这里。
因为圈子伴随而来的关系，在刚开始，许单单和团队想做的是“互联网行业的 LinkedIn”。2013年2月，第一版的拉勾网上线，创始团队原本以为，这只是一个线下关系向线上迁移的过程，但很快，他们发现这么做不成。
运营了3个月以后，团队发现用户增长很慢，上面的内容也基本都是空的。许单单后来总结原因，觉得还是和中国的本土文化有关：一方面，在国内，人们和工作有关的交流更多地还是侧重在线下，这就造成了在国内做职业社交，只有线上业务很难做好；而在另一方面，“做生意先做朋友”，用户并不习惯一到线上先谈生意。
2013年5月左右，“LinkedIn版”的拉勾网正式关闭，许单单和团队决定重新回到招聘本身，又上线了现在的拉勾网：由公司HR发布职位，求职者上传并投递简历，最终完成职位的供需匹配。
扁平化的人才流动
在北京3W咖啡外面的墙上，从二楼铺下来一张挺大的海报，上面是徐小平带着自己的经典笑容在为拉勾网代言。
能免费用投资人当自己公司的代言人，并且还挺有效，在许单单看来，这种做法或许只能在互联网行业适用，“因为互联网的人能够认可这些”。
同样的想法也体现在拉勾网的产品设计上：招聘方可以写PP租车而不是爱车汇科技有限责任公司，因为他们的产品比公司更有知名度；在招聘方的详情页，除了有详细的职位需求和公司介绍，创始人简介、微博地址、接受过的媒体采访也会被一并呈现；具体的职位之外，用户还能按照企业的融资阶段进行筛选，并附有投资机构信息。
这样做的目的是为了更好地展示企业，工资高福利好之外，每家企业还可以用更加立体化的方式来展现自己对求职者的吸引力，而上文中提到的各种背景因素，都可以拿来为企业背书，无论公司规模的大小。“小公司或许比大公司更有吸引力”，在许单单看来，这也是互联网行业的特殊性：因为只有在互联网公司，求职者几年时间伴随一家创业公司成长所得到的，有可能远多于待在一家大公司。而这就造成了人才的流动更加扁平，从而给了小公司更多机会。
增加企业的魅力则是为了吸引更多的 C 端用户。在商业模式上，拉勾网的逻辑是向企业收费、向个人服务：通过好的用户体验和企业展示来吸引行业内的人才资源，再用收费的形式满足企业的用人需求。
这和拉勾网对招聘双方的理解有关，许单单认为，在招聘的整个流程中，用户的体验相对感性，而企业则更能保持理性，因此相比较来说，C 端用户是更易于被好的用户体验打动的一方。再加上人才对互联网行业的重要性，拉勾网则愿意相信，有了用户之后，自然能吸引到企业作为客户。
干掉猎头
听起来拉勾网和传统招聘网站所做的事情差不多，都是作为平台，来对接需求双方。但两者的收费模式却不一样，传统的招聘网站大多按年收费，而拉勾网则是按最后的效果收费，企业每招到一个人，抽其薪资的一定比例（一般为该职位一周左右的工资）付给拉勾网做佣金。
类似于猎头的收费模式，价格却远低于猎头公司。这也决定了拉勾网的定位其实是在招聘网站和猎头公司之间。在拉勾网上，主流的职位需求是面向那些刚有一定工作经验的人，而这通常也是大量中低端猎头的生意。
因此在运营一开始，拉勾网就在屏蔽猎头，而是自己尝试用人性化的设计和互联网的技术来提供能够取代猎头的服务。
比如为了更好地吸引 C 端，职位和公司的吸引力之外，拉勾网也在让自己的体验足够友好。今年初，拉勾网上线了简历跟踪功能。有点像快递的跟踪服务，用户在投递简历之后，可以收到它的最新动态提醒：是否被HR查看、有无面试消息、还是直接被拒绝。
在基础的职位信息对接之外，拉勾网还更看中 C 端用户发展的长远性，“比如结合了用户的特点、喜好之后，我们可能会有一个算法出来，告诉他综合起来可能会更加适合什么类型的职位”，让用户获得更好的职业发展机会，在许单单看来，这样的价值更能体现在长期的发展中。
在刚开始做招聘的时候，许单单说自己经常担心：“对接需求双方听起来很简单，而互联网公司里许多都能对接双方。就经常想知乎会不会做招聘？你们媒体会不会做招聘？”
但在自己做了一年之后许单单逐渐想明白了，在求职招聘需求对接的背后其实是服务，流量和人际关系之外，如何更长期地服务好双方才是招聘更深层次的价值，也正是垂直招聘试图从传统招聘网站中挖到的新机会。
【文章来源：快鲤鱼】
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看时趣互动HRD姚晓梅如何开展公司社交招聘（一）
请您大致先介绍下贵公司2014年度的招聘计划，招聘的目标人群以及招聘渠道的开发和建设情况？
姚总：随着企业对社会化平台的关注和社会化营销的旺盛需求，时趣受到了越来越多企业客户的关注，我们提供的解决方案在为客户带来持续价值的同时也收获了很多的荣誉和认可。客户数量和客户服务需求应接不暇，时趣进入了快速发展期，今年拟在北、上、广招聘几百人，招聘职位主要集中在社会化营销的管理、服务、策划、设计、销售、软件及大数据的研发人员。目标人群覆盖在社会营销领域有着丰富从业经验的专业人才和中高端人才以及一些喜欢和准备投身这个行业的优秀应届毕业生。
为了寻找优秀的候选人，我们除了使用传统招聘网站以外，还使用了包括论坛、社区、微博、微招聘、微信、领英、内部推荐等Social渠道，并与猎头、培训机构建立了合作。
当然，除以上渠道以外，时趣也有自已的独特的自建渠道：时趣的官网、官微、几万的自有人才库、覆盖多家高校的学生群和服务行业人才的“Social大本营“。
您怎么理解和看待“社交招聘、移动招聘”这些相关热门话题？其到底是什么，怎么看待？有什么实质性的价值或者说意义？
姚总：招聘从线下到线上，从报纸到互联网，再从互联网到社交招聘、移动招聘的发展，虽然我们招聘的目的没有发生变化，但，招聘的理念、载体、互动形式等都随之发生了变化。这一变化是互联网发展趋势以及传播形式的影响。但是，更深层次的因素是受人群的特质、人群的习惯所决定的。
招聘社交化、移动化是必然趋势，社交招聘平台是一个开放的平台，可以更加鲜活、快速、全面地展示企业和个人信息，同时也可以将企业更精准的呈现在目标应聘者面前，对于应聘者来讲获取到的信息就更加立体、便捷和真实。招聘已经从企业和候选人双方简单的活动变成了企业展示、与候选人互动、不断传播和扩散的营销活动，社会化招聘时代的到来，招聘即营销的理念被适时提出。招聘的重点将会从“招聘人才“向“吸引人才“转变。
除了社交化的招聘，您能不能开放性谈谈“社交化与雇主品牌建设”、“社交化与员工关系”这些相关话题？
姚总：上个问题有说到，社交化的招聘的深层变化是候选人特质和用户行为的变化，那这个变化带来的是很多行业、很多领域和企业管理方式的变化。
社交化招聘的实质是企业与候选人之间的互动与关系建立。因为有关系存在，信息在传播的过程中会有一定的信任背书，可信度大大增强。而且社交化的信息传递从漏斗转为波纹涟漪与涟漪之间会形成更大的波纹。在企业品牌、文化的建设过程中，我们要充分调动企业成员的热情、发挥企业成员的共同力量，让他们积极参与到社会化的企业中来。将自已的工作环境、工作状态和自己的内心感受以个人的角度分享给大家。让企业的雇主形象更立体和鲜活。
时趣在雇主品牌宣传、企业文化和员工关系方面的工作一直力求使用Social的思维进行开展。目前我们有很多个项目（比如：“认真”项目、悦动达人项目、庆祝活动、英语学习会等）正在实践中，而且从目前的情况来看，效果反馈还是非常好的。
我们也看到贵公司作为一家Social和极具前瞻的公司，在招聘创新上，基于中国本土社会化媒体上有了不同方面的尝试，能否详细介绍下贵公司在这方面的尝试和具体做法？
姚总：时趣在招聘创新上一直思考和不断尝试，在这里就几个效果较好的时趣招聘秘籍分享给大家：
一是时趣的人才内部推荐制。此机制在时趣得到了很好的运用和推广。全年有20%多的人才是通过内部推荐引进的。尤其是中高端职位，这与时趣的价值观有着密切的关系。时趣认为“事为重，人为先”，要想做成一件事情，首要就是找到合适的人才。所以，从CEO到团队成员，每个人都愿意，而且投入相对较多的时间和精力去寻找身边志同道合的优秀人才。
二是使用时趣自主研发的”品趣“产品。品趣本来是一款帮助中小企业在社会化领域，进行营销的软件工具，是标准的saas软件。他能通过地理定位寻找潜客，客户分类、精准关怀老客户和通过海量素材、PC&手机端的灵活管理轻松实现品牌（口碑）传播。如果我们把候选人当作“客户”的话，这就是一款表现非常出色的寻找候选人，长期与候选人维护关系并持续传播雇主品牌的工具。比如：做校园招聘时，我可以用“品趣”寻找目标大学的所在地的符合要求的学生，定向精准的送推校招信息，而无需奔跑在各大校园去贴海报，向深度意向的学生推荐最新进展和招聘信息。当然，此款软件的定向人才寻找也是一个非常好的工具。
三是由时趣人力资源部自建和正在运营的“Social大本营”微信帐号。 “Social大本营”是为中国正在崛起的社交媒体经理人（Social Media Manager）提供求职信息、职业发展建议和行业交流讨论的大本营。我们将为Social从业者提供最真实的职位机会、丰富的行业发展动向和职业发展建议，当然，我们也会提供最前沿的Social案例分享和线下活动的参与机会。这里也将会是优秀行业人才的集结地，尽请关注！
本篇为上篇，敬请期待下篇，下篇中，姚总将对与才策提出的以下几个问题进行解答：
1 不知道贵公司是否已经有了“社交化招聘”诸如此类的岗位人员设置？该岗位目前如何与部门内的其他同事协同开展工作？其KPI或者说performance是怎么样来考核的？
2 贵公司在全球以及中国本土，是员工使用社交网络政策方面是否有限制？如有是基于什么样的考虑，如没有又是基于什么样的考虑？有无先例如员工使用不当遭到解雇？
3 当内部推荐遭遇社会化媒体，您认为内部推荐借助社交网络的普及，能否实现内部推荐和规模化和批量化？有无有效的机制和具体措施来实现内部推荐的效率和质量提升？
4 贵公司是在开始制定计划到迈出实质性（有具体行为发生）的社交化招聘这一步，前期做了哪些准备？遇到过什么样的问题？有什么样的解决办法？
5 您认为员工（或者说HR部门内员工）的社交网络账号是属于谁的资产？如何界定？如果发生法律纠纷问题有什么好的解决办法？
6 在投入这一方面，贵公司是否已经有了“社交化招聘预算” 诸如此类的费用，会计划怎么去使用？或者说社交化招聘有无与市场部门协同？怎么样做好协同？
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