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【观点】移动办公不是OA强化，赋能个体、激活组织才是根本任务
摘要： 一厢情愿把传统管理思维加在产品上而不考虑当今时代企业管理的真实需求，是移动办公产品最容易掉入的自作多情陷阱。
移动办公突然又热闹起来。苏宁的豆芽、平安科技的快乐平安、京东的咚咚工作台在内部运用成熟后，纷纷开放API准备做IM。做团购的美团也来插一脚，其IM工具“大象”11月9日已经开放注册，从功能描述看，要硬刚钉钉。
别人在入场，场内经常被刚的钉钉却转头做起了硬件，11月19日一次性推出智能前台M2、智能通讯中心C1、智能投屏FOCUS三款产品，其收割流量做生态之心昭然若揭。另一个场内老玩家，企业服务大佬级企业金蝶旗下的云之家，也在线上、线下大张旗鼓地搞起了“活力星青年”活动，把惯用在C端的主题营销带到了企业级服务的推广之中。
新老交汇，天差地别的玩法和理念，风口过后再度泛起涟漪的移动办公的乱象已经滋生，在入场的方式上，似乎什么背景、什么领域的企业都可以堂而皇之地来分食移动办公这杯羹，不需要有任何门槛。在具体的玩法上，做生态、搞营销的方式也是花样百出。
那么，作为企业级服务的移动办公究竟应当以什么姿态切入企业管理？玩家们火急火燎的背后是否真的看清楚移动办公的真相了，还是只是在企业级服务市场的大蛋糕下的一厢情愿？
群雄逐鹿，却是“花式出水”
光说不练假把式，对移动办公产品究竟要怎么走，不如看看行业内主要玩家已有的实践做法。这里选取在各类统计中量级能够“看得上眼”的阿里钉钉、腾讯企业微信以及金蝶云之家，以及新涌入的众多产品。
1、同样的移动办公，“移动”方式并不一样
说阿里钉钉是中小企业市场的大哥恐怕没有人会反对。这个产品今年11月已拥有超过500万家企业用户，势头强劲。钉钉是典型的自上而下的产品设计，DING一下就能解决过去员工装死的问题，深受老板们喜爱。
其次是企业微信。这个对钉钉的防御产品，受益于微信的光环发展较快，在微信丰富的C端经验基础上，产品的人性化与使用习惯也似乎比钉钉多一份温度，更像是个小清新产品，一头让老板用着还不错，另一头员工用着也不反感。
还有，就是在BAT一统互联网的背景下，正面硬刚A（钉钉）T（企业微信）的云之家。目前，云之家服务超过350万家企业、4200万用户，大有赶超钉钉的势头。这大概得益于其“激活创造力”的核心理念，用完全革新的理念吸引了相信它的一大帮企业用户。
此外，就是先从内部运营一段时间，自己用着还不错，就堂而皇之拿出来做市场的这一波移动办公产品，它们身上或多或少将带有“原产地”的企业管理痕迹，试图以本企业的优秀来推广至所有企业。
2、大多数产品，既没能赋能个人，也没有激活组织
钉钉的创新了诸如阅后即焚的私聊“澡堂”模式等功能，受到许多员工的欢迎。但其把OA搬上移动端的做法本质是加强了过去的流程管控理念。在舆论中，钉钉成了一个白领厌恶、老板喜爱的产品。而总是让员工处在被动状态的DING功能，看似能够让员工好好干活，但谁又知道这种被迫的盯梢式工作安排能够有多大效率？在提高效率方面，可能有些一厢情愿了，只是短期爽快，从时代不确定性的角度，对赋能员工个人、激活组织的创新创造力几乎不会起到太大作用。
企业微信志向在通过让企业中的员工都变成熟人，来挖掘企业内部的生态圈，但企业微信发布多年，其更新频率远不如钉钉、云之家等产品，功能更迭也是小心翼翼，只做基础沟通功能，大部分内容都靠外部开发接入，上下都喜欢的产品在激发个人创造力和组织活力方面并没有太过深入，本来有着生态优势的产品被行动迟缓所拖累，一直也未能有太大的市场突破，其赋能个人、激活组织的潜力被白白浪费。
在“激活创造力”的旗帜下，云之家宣称对传统企业管理模式进行了重构，上线例如活力值、同事圈、点赞和分享甚至打赏等功能，号称以人与人的关系为中心，破除了流程管控，实现了扁平与协同。在社交化的管理方式上，云之家区别于传统管理工作汇报逐级查看的模式，推出上级可以关注到每一级员工的动态，并进行鼓励或物质打赏的功能。其设计的“活力值”评估系统可以对员工行为进行量化。
所以，看起来，云之家无论是对个人的赋能还是对组织的激活，都有不错的功能贴合，然而，过分强调管理理念，对许多企业老板来说显得太虚，云之家不得不花费更多精力和资源进行市场教育，在市场开拓上，这种偏务虚的理论宣传很难像钉钉那样直接打动客户，尤其是老板。
剩下的，就是鱼贯而入的众多产品，很难去一个个评价，但企业自己的管理经验拿出来共享到所有企业，姑且不论背后的理念是否能够满足企业面对不确定性的需求，其普适性也存在疑问。在SaaS服务的浪潮下，出现太多的产品只注重技术而忽略对企业的适配，自以为的管理效率提升到了客户那里结局只能是水土不服，一厢情愿。
3、都在用ToC的思路搞营销，但移动办公不能只有营销
钉钉的推广几乎动用了互联网半壁江山的名人来站台，马云本人，罗永浩，赵薇，程维，李开复，明星站台、粉丝买单；企业微信“让每个企业都有自己的微信”直戳微信重度爱好者；云之家“活力星青年”在地铁站等地方打出各种符合年轻人口味的标语，在线上发起直面无聊职场人生的“咸鱼”群体吐槽活动。
这些都是C端营销，固然没错，但移动办公毕竟是ToB的产品，那种只让用户知道了、安装了就好的C端营销思维并不完全适用。钉钉名气再大，企业微信再借微信东风，云之家再怎么打年轻人职场共鸣这张牌，B端的企业不是傻子，C端里的名气对移动办公产品的成败并没有实质影响，最终还是要看其是否能够适应管理实际需求，其他毫无意义。
4、做轻做重都可，但赋能、激活要的必须是重产品
作为SaaS服务中的重要内容，移动办公也同SaaS一样，一直存有做轻做重之争。本来，做轻可以打造小而美的产品，避免风险，降低成本，做重可以增强用户粘性，也能提高客单价，二者各有好处。
但是，在赋能个人、激活组织的要求下，包括移动办公在内的企业服务未来一定是要越做越重的。从竞争层面来说，只有做重了之后产品才有足够的生命力，能够形成多个触点形成对客户的粘度，才有护城河抵御住竞争对手不断的进攻。从产品层面来说，唯有做重的产品，才能深入企业内部，开拓更多企业内部使用场景，对员工个人造成全方位的影响，赋能更为有效，对企业整体而言被移动办公的管理理念改造得更为彻底，激活组织的愿望才能更好地实现。
企业管理需求的“七寸”，恐怕早已不一样
认为只要能编程能开放API就能出产企业IM工具，本质上还是在默认遵循着旧有的管理认知，而互联网对社会的全面渗透已经让企业管理的要求发生了颠覆。
知名学者，曾被新希望集团董事长刘永好“三顾茅庐”的北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花，在“巨变时代的组织管理”主题中对移动互联时代的企业管理思维有过详细的论述，从中我们可以一窥眼下企业管理的确切需求。
按陈教授的观点，移动互联时代，企业面对的最大问题就是不确定性变强。这种不确定性，表现为：
1、对内，员工来源群体发生根本变化
年轻人成了企业员工的最主要的来源，他们渴望创造力，渴望自我实现。对标美国，在一份就业报告中，美国大学生甚至更愿意到100人以下的企业里发展。毫无疑问，当代年轻人更加珍视所受重视程度。
2、对外，互联网改变了商业组织形式
B2B、B2C 、C2C等模式大行其道，企业直面市场，与用户的接触更为“亲密”，商业的本质变成数据，数据决定市场开拓的方式。例如，过去的农业企业只要关注内部的生产条件、经营流程，而现在不得不从农业大数据角度，以金融为纽带，数据为支撑来研究企业的发展。
3、竞争者角度，颠覆成了常态
如今，几乎所有进入某个领域的企业都喜欢高举颠覆的旗帜，多数竞争都变成颠覆式进攻。企业面对的每一次“不知从哪冒出来”的对手，都无法掉以轻心。就连马云都宣称自己睡不着觉，担心阿里巴巴会被什么新事物取代。
于是，移动互联时代，企业最需要应对的事，从过去的内部生产运营，变成了应对多方不确定性。它意味着企业管理运营需要很强的“弹性”，能够像橡皮泥一样去适应，能够时时刻刻发挥创造力、突出创新性来生存与发展，不会因为不能适应而掉队，并取得先机。
移动办公不是OA强化，赋能个体、激活组织才是根本任务
对不确定性应对的需求，要求企业管理赋予每一个员工发挥创造力的能力和空间，整个组织被激活，才能做到随时、随处可适应。很明显，只是把传统的OA用新技术搬上移动端，用新技术做传统的事，从任何角度都无法让企业增强应对不确定性的能力。无奈的是，新瓶装旧酒的做法是很多移动办公产品的常态。那么，移动办公如何才能新瓶装新酒？
1、理念上，企业仍是金字塔，但移动办公要让管理变成平原
传统的“流程管控”让整个企业像一台机器一样“井井有条”，金字塔层级十分森严。在不确定性环境下，其劣势显而易见，大部分人，尤其是80、90后甚至00后等最有活力的员工群体都成为螺丝钉不能发挥自身蕴含的创新力量。这使得企业变得十分笨拙。
移动互联网时代人的多元化让经典的经济人假说（人是懒惰的，需要被监督和控制才能更好地工作）越来越站不住脚，也因此，移动办公的产品理念，应当从流程控制转向以人为中心，在金字塔的结构下，把管理变成“平原”，不再搞OA强调从上至下权威与控制那一套，由老板强管变成员工主动，通过相互协同的方式进行工作，最大化对每一个员工的创造力进行赋能。
2、功能上，全员参与、全员认同成为关键词
组织是由个人组成的，赋能个人的同时，如何保证组织整体的活力、激活组织，又成为关键任务（每个人的强大可能造成组织整体的涣散）。而只有做到全员参与、全员认同，移动办公产品才能实现激活组织的目标。
首先，传统OA上那种各自为政的部门、职能直线条关系其实就是一种无形的疏离，在个人生活中已经被依赖（如朋友圈）的社交化思维，用到企业层面也未尝不可。其次，是改变传统OA在财务、CRM这些体系上花费的精力最多的弊端，要让企业形成合力，移动办公必须做到“事事平等”，研究每一个职能模块的创新价值并予以实现。
总而言之，移动办公产品在技术上并不难实现，管理思维是产品好坏与成败的关键，一厢情愿把传统管理思维加在产品上而不考虑当今时代企业管理的真实需求，是移动办公产品最容易掉入的自作多情陷阱，其结果就是不能帮助客户成功，喧嚣过后产品最终也无法获得认可。
（本文首发钛媒体，作者；曾响铃，文章链接：http://www.tmtpost.com/2959786.html）
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OA
“奇鱼微办公”从办公一体化切入企业服务，相当于OA＋CRM
目前很多企业办公应用采用单点切入的方法，垂直在CRM、HRM等一个细分。但实际上模块之间是分不开的，比如HRM，要计算薪资，一定和考勤打卡相关联。所以目前行业的趋势是将CRM、HRM等协作模块延伸到OA，实现模块串联，奇鱼微办公就是一款将OA＋CRM串联的企业协作产品。
奇鱼将企业基础需求串联在一起。在奇鱼的界面，可以看到外勤、审批、日程、公告、项目、人事管理、客户管理等模块，考勤数据可以关联至HRM，外勤可以关联客户，日程可以关联会议助手预约会议室，与企业相关的流程可以在一个页面完成。
奇鱼界面
奇鱼PC界面
奇鱼CEO史有才是百度的创始团队成员，加入百度一直负责百度的渠道建设，历任销售总监、副总裁等职务，拥有15年的销售经验。他认为移动办公应该从大企业入手，大企业服务好了，小企业的要求也就能够满足。蒙牛集团目前就使用奇鱼，每年节约纸质成本三千万。其它客户还包括广之旅、上品折扣、零点咨询、贵州百灵、中海地产等。付费用户有3000多家。
企业服务一个问题就是，如何使产品适配不同行业。在这一方面，奇鱼针对不同行业总结出了一套模板，通过对这些模板的复制，从而实现定制化。但对于大企业而言，这种定制化并不能满足其需求。为了给打企业做定制化，同时降低成本，奇鱼微办公采取插件平台的方式，针对大企业打造内部平台。
此外，CTO吴凯表示，奇鱼以直销为主，目前主要做金融、教育、销售等传统领域。传统行业流程标准化更强，更能够实现自上而下的推广方式。盈利模式上，奇鱼与常见的SaaS产品一致，即与企业保持长期合作，每年收取一定的服务费。
奇鱼微办公年初获5000万A轮融资，接下来的发展计划主要是在产品的深化打磨，以及寻求潜在的市场合作对象上。
来源：36氪，作者：韩旭，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5064704.html
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OA
企业OA系统商 今目标B轮融资 6000万美金
今目标创始人文荣告诉sinCera，他认为 2015 年会是真正意义上中国企业 SaaS 市场元年。这是我今年在这个领域的创业者口中至少第五次听到这句话，巧合的是，今目标这一阶段的 slogan 之一也和这些企业一样 —— 连接一切。
文荣在名片上给自己的后缀是“博士”，一身简单运动装，创业前做的也是企业市场，产品上不和其它同类明显相似，一直强调流程和功能实现而不是 UI —— 这基本上是现在企业市场创业者里最容易让人觉得靠谱的“软硬件”组合。
对于免费这件事，文荣的看法依然很坚定，它是对的，而且会一直继续下去。今目标是一款企业 OA 产品，覆盖网页、PC 和手机客户端，其中允许用户关联文件、邮件，保存客户记录和项目信息。其中组织架构表作为基础的通讯录和权限体系，以此定义内部信息审核和外部沟通权限。
在文荣看来，“免费”对他们而言是一种商业模式，而不是一种营销模式。他们这一想法，和资方老虎环球基金很契合。我之前也从其他创业者口中听到，因为收费模式意见不统一而被老虎环球基金放弃，最终后者转投其它项目，想来很可能就是今目标。文荣认为他们提供的在线 OA 是通用型产品，提供满足最基础需求的功能，本身不自己开发专业性的垂直领域工具，理应免费。
“中国企业压力很大，生存比较艰难，他们的投入一般用在能直接获得收入的地方，效率是第二位”，文荣说，“我们现在提供的平台不能直接带来商业机会，所以在产品和用户发展的初期，免费是更合理的模式”。
不过，他们在最新一轮融资之后还是找到了自己认可的盈利模式。
首先是开放插件平台的授权费。今年开始，今目标的开放插件平台会逐步有合作伙伴的垂直类、专业类产品上线，今目标参与开放平台服务的分成，比例一般在 10% 到 20% 之间，“不会超过 30%”。此外，他们会与智能硬件等周边办公设施企业合作，通过接口整合来实现软硬件一体化的智能办公体系。首批合作伙伴中有一家国内的考勤机制造商，对方会接入今目标的接口体系，让双方的考勤记录得到整合。此外，门禁、视频监控、网络行为记录仪等也在他们考虑的合作范围内。
其次是“企业圈”，这是文荣口中特别让自己和公司兴奋的一项新服务。企业圈相当于今目标用户中，一个权限划分更细的“朋友圈”。企业可以在今目标中彼此设定关联的情况下互相查看对方发在“企业圈”中的公告或特定业务进展状况。同时，公司还可以付费在更广的用户（非关联企业）时间线上展示自己的广告或建立讨论组吸纳潜在用户。
但是，这样的两个盈利方向从我个人角度看和当前的用户结构似乎有些矛盾。
今目标获取用户的出发点是“免费”，通过免费而足够可用的通用方案来扩展此前并没有专业软件需求或者在专业服务上缺乏支付能力的企业。这些企业在未来开放平台上的垂直工具上会呈现出多大的支付能力和支付意愿还值得观察。
广告方面。文荣称今目标目前有 130 万家企业客户，预计年底达到 300 万。但这些客户更多是因为彼此之间先建立联系才迁移或发展对方使用今目标服务，在这样的群体内做品牌推广能实现的转化率有多高值得商榷。退一步，如果企业主推的依然是面向更大范围的销售、推广渠道，今目标作为一个可选渠道能有多强的定价能力？不过此处有一点可以确定，就是通过“企业圈”转化后的客户可以和乙方直接实现今目标体系内的沟通和工作流整合。
今目标开放平台还在上线筹备期，预计首批的三到五家合作企业会在今年末至明年初之间上线。在此之前的今目标并不提供开放 API，无法与企业原有或后续使用的 ERP、CRM、eHR 等系统整合，文荣也提到与用友、金蝶等国内知名服务商对接时遇到一定困难。虽然文荣提到，开放平台初期选择的合作对象是以用户体验、平台整合度而不是业务体量作为考量标准，但通用应用 + 创业/中小服务商形成的生态对于有意愿付费提升内部效率和管理结构的客户而言是否有足够吸引力也值得商榷。
这些都是需要实际由市场回答的问题。国内因为某些特殊的市场环境原因，SAP、Dynamics 等国际市场巨头几乎只能在跨国大企业中获得市场，而此前有需求且有支付能力的公司已经在使用用友和金蝶，并随后两者的服务转型而 SaaS 化。剩下的中小企业依旧是个很大且充满变数的市场，传统中小企业并没有固定、成体系的内部管理流程，人员流动很频繁，职务转换也很灵活，这些客户会更容易接受轻量的基础功能产品。这些中小企业的付费意愿或使用习惯能够被通用型产品培养，但当他们被教育到一定程度后，如何继续满足需求并留在自身平台上就会成为很大的挑战。
今目标副总裁崔健告诉我，他们目前为止客户 YoY 的续用率超过 90%，且“停用的公司里，主要原因是他们倒闭了”。
因为产品本身免费，今目标和传统的 ISV、SI 等供应商、实施商间并没有很多合作，在他们看来 SaaS 时代并不需要中间商。销售方面的支出也不多，他们会为客户提供一些有限的免费使用培训，也会和一些专业培训机构合作优惠的管理方面培训课程。此外，今目标未来还会和银行等机构合作，希望为今目标中关联企业双方提供交易担保服务。
根据文荣提供的数据，今目标在上周五正式获得老虎环球基金的 6000 万美元 B 轮融资。这笔资金着重会被投入在上述的两个收费业务上，以及他们从国内主流互联网公司吸纳的设计人才主导的产品设计、交互革新。
注：报道所涉融资金额由对象公司提供保证，我们不作任何形式背书
原创文章，作者：sinCera 来源：36氪
融资历史：
2014年 5月 宣布获得1000万美金融资：http://www.hrtechchina.com/archives/1533
另外北森刚刚宣布获得C轮1.1亿人民币融资，这边企业OA今目标宣布6000万美金B轮融资。。。
还有畅捷通今天股价25块，总市值 14亿港元。这意味着今目标的估值已经远远超过畅捷通。。。
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OA
OA、协同和BPM的那些事儿
自从BPM这一概念流行起来，国内很多OA厂商、协同管理软件厂商赶紧的把这一华丽外衣披上，声称自己提供的产品就是BPM。本文对三者之间的核心区别进行粗浅的阐述，希望能够引来真正的专家给予确定的定义，也给CIO选择信息化软件时提供相应的参考。
OA，即办公自动化，是Office Automation的简写，是现代利用电脑进行全自动的办公，目的是提高效率，最先在国内流行的时候喜欢打“无纸化办公”这张牌，将企业或者政府的收发文、档案管理、物品管理、文档管理、车辆管理、后勤管理、简单的人事管理等等诸如此类的业务用计算机完成，充分解决了因企业中存在的层级结构使得传统的办文程序的问题：从文件起草、审阅、会签、签发、下发到归档、借阅等各个环节，复杂，流转时间长，最终导致办公效率低。这一点在目前很多与政府打交道的事情中仍然大量的存在。值得强调的一点是：国外并没有OA的概念，是中国管理软件自产自销的IT名词.
协同管理概念的出现，其实分为了两个阶段。第一个阶段是协同OA，即通过互联网，让企业、政府能够自行灵活定义符合自身需求的管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常办公需求。在协同OA的基础上，以增强型的工作流为引擎、融合知识管理套件、并加入更广泛的日常业务工作管理包括客户资源的管理等，这就到达了第二个阶段——协同管理软件。通过流程，实现信息的协同、业务的协同和资源的协同，方便企业的管理。其实这个概念很宽泛，因为ERP系统也提到要实现物流、资金流、人力和信息流的协同。
协同管理更应该是一种思想，而不是一套软件。体现了协同管理思想的软件应该能够做到以下几点：信息网状思想（让企业相关联的信息能够通过要素关联起来，方便追踪）；业务关联思想（软件要体现业务部门之间的关系）；随需应变思想（软件中体现的信息网和业务关联可以随时因为某个业务或者某个目标进行改变，结成新的网络和关联）。
BPM其实是协同管理的更高要求。协同管理的最后一点提到了随需而变。如果软件在实现能够随需而变的基础上，做到对于“需”如何产生，“变”的效果如何衡量的支持，就可以说达到了BPM的高度。BPM全称Business Process Management，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。其起源于90年代美国管理专家业务流程重组（BPR）的思想。
“重组”两个字让人感觉是翻天覆地的变化，被很多企业所质疑；人们更多的接受“优化”，这也就是BPM系统的核心。
BPM软件的第一步是实现企业现有的流程。企业关于流程的制定和规范包括多个文档，例如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等等，如何把这一系列信息有序的组织并体现于系统，是BPM软件的面临的第一项挑战。在BPM系统的实施过程中，厂商往往要花费大量时间与使用者进行沟通确认，最终实现。
BPM的第二步是能够对流程运行效率进行有效的分析，让企业找到需在哪里，变的依据。这种分析包括但不限于以下几个方面：活动（是否过于复杂，存在精简的可能性）；活动实现形式（是否能用更有效率的工具来实现活动）；活动的逻辑关系（各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标）；活动的承担者（是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率）。
有了明确的分析报告，BPM软件应该提供的第三个功能就是灵活的改变现有的流程，不需要花费企业过多的人力和物力，或者可以在正式变动之前提供变动效果的模拟分析报告，以便企业的决策者能够做出正确的判断。
所以，使用者不要轻易被软件提供商抛出的概念所迷惑，是否是真正的BPM软件还得看这三项功能是否能够完整的实现。
【文章来源：三影塔CIO之家】
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