Future of Work
构建混合型劳动力的员工体验
每个人力资源团队都在努力为员工创造最佳的工作体验。但是，完善员工体验说起来容易做起来难。每个员工都是不同的，都有自己独特的挑战和问题，不幸的是，你的公司并不总是能够解决这些问题。另外，由于员工不再在同一个地方，这往往使情况变得更糟。然而，您可以利用您的人力资源数据来了解如何更好地服务和支持您的员工，无论他们在哪里。
今天的企业是由混合型员工组成的。根据人力资源管理协会（SHRM）2019年度福利调查，去年只有27%的公司允许全职远程工作。今年，几乎在一夜之间，美国42%的办公人员成为全职远程办公者。虽然一些员工正在忍耐，直到办公室重新开放，但许多人正在接受在家工作带来的新发现的灵活性和舒适性。
普华永道最近的一项调查发现，89%的高管预计，流行病后，超过30%的员工每周至少有一天会继续远程工作，而55%的高管预计超过60%的员工会这样做。显然，混合型员工队伍是会一直存在的。
那么，人力资源团队如何才能为分布式劳动力保持有凝聚力的员工体验呢？
------ 通过询问员工的所想所需。
定期的员工满意度调查可以让人力资源团队掌握员工的脉搏，并找出成长的机会。正确的调查工具甚至可以让你按员工人口统计学、员工工作信息或其他定义特征（如通勤时间或父母身份）查看数据。这让您可以过滤来自办公室或远程员工的反馈，帮助您满足混合型员工的需求。
为了帮助您将员工参与度和体验的概念联系起来，以下为您提供几种可以帮助完善分布式员工队伍的员工体验的方法。
远程员工
许多远程员工经常感到自己被遗忘，被其他人忽视。他们和其他员工一样，都是公司的一部分，理应获得与办公室团队相同的体验--当然，也可以在家里做一些调整。
因为他们的经历是如此独特，所以最好的做法是询问贵公司如何帮助他们。使用便捷的管路工具，您可以将远程团队的参与度调查结果与办公室员工的调查结果进行比较，从而获得强大的洞察力，了解远程体验中哪些方面您做得很好，哪些方面可以改进。
另一种确保你提供公平和包容的员工体验的方法是为办公室和远程员工提供平行的福利。这可以采取企业健康计划、公司小礼品、在线学习解决方案或职业发展机会的形式。或者，你可以帮助员工建立家庭办公室，帮助补贴更快的WiFi、办公用品或协同办公会员的费用。
远程员工往往会错过办公室内的联系和公司活动。鼓励经理在每次会议的前几分钟与远程员工闲聊，或者安排 "只为沟通 "的会议，可以帮助重现远程团队经常错过的办公室闲聊，并让大家有时间进行社交沟通。当你有一个预定的团队活动时，花时间给你的远程员工送去一个关怀包或礼品卡，让他们可以有自己的庆祝活动，可以起到很大的作用。例如，我们每季度都会给所有员工提供与同事共进晚餐的津贴。这可以让我们的员工与所在城市的其他同事见面，并给他们一个认识新朋友或进一步发展现有关系的机会。
办公室内的员工
通常情况下，由于距离较近，人力资源团队觉得他们对办公室内员工的表现有最好的把握。不过，定期询问他们对如何改善办公室体验的意见也无妨。这可以是简单的，就像在现有的员工满意度调查中增加关于零食选择、办公技术和办公室设计的问题一样。你可能会惊讶地发现，你的员工想要更多的健康食品选择或更多的替代性工作空间，以便他们能够离开办公桌。
虽然在办公室里认识新朋友通常比较容易，但也很容易陷入团队或部门的圈子里。规划办公室内的活动可以让你的员工认识新的同事并发展他们现有的关系。想出一些有创意的方式让他们参与进来，比如办公室食品或衣物义卖、电影或游戏之夜、乒乓球比赛或快乐时光--只要确保你举办的是各种包容性的活动，并遵循适当的社交疏导措施。这些活动可以给员工一些期待，让他们在工作环境之外更好地了解同事。
混合型员工
对一些人来说，这种安排似乎是两全其美的，但在家里和办公室之间交替工作，本身就会造成精神上的负担。无论员工每天在哪里工作，他们都应该感受到与你的组织的联系和支持。
为了帮助确保他们在工作中感受到归属感，首先要确保他们在办公室时很容易找到工作的地方。如果你不能给他们一个指定的办公桌，尽量在团队其他成员附近找到一个他们可以使用的空间，这样他们就不会觉得被隔绝。或者，如果你使用热桌系统，一定要在他们来办公室的日子里为他们保留一个位置。
另一种支持混合型（和远程型）员工的方式是拥有足够的会议室和呼叫室。当员工在家工作时，他们往往会错过桌边的闲聊，当计划改变时，他们很容易被排除在圈子之外。确保你的公司有足够的私人区域，让办公室内的员工可以给远程员工打电话或视频聊天，并让他们赶上，可以帮助弥补这些沟通的差距，并使每个人都在同一层级上。
如何满足所有员工的需求
无论你的员工是远程、办公室，还是两者兼而有之，你都可以通过一些总体方法来确保每个人都能在公司有良好的工作体验。
制定逐级目标：员工的个人目标与更大的组织目标挂钩，让你的员工清楚地知道他们的日常贡献如何帮助企业实现目标。
协作和沟通工具：拥有合适的技术，使每个人都能完成自己的工作，跟踪项目进度，并进行合作，是组织和团队成功的关键。
安全性和IT：确保你有强大的IT和安全措施，可以让员工获得所需的技术支持，并保证你的企业机密安全。
沟通：先考虑沟通，定期召开全员会议，确保所有员工保持一致，了解公司最新动态。
当想好如何为你的混合型员工提供最佳服务时，重要的是要对其进行细分，并想好如何为不同类型的员工提供最佳服务。按工作地点查看你的员工只是你了解他们需求的一种方式。你可能还想按员工的人口统计学来查看员工体验数据，如年龄、父母身份、任期或资历，以弄清这些群体的独特需求，以及如何改善他们在公司的工作体验。
虽然在员工体验方面没有一个放之四海而皆准的方法，但以上调查可以帮助您的团队更轻松的分析员工反馈。接下来，您可以花更多的时间来满足员工的需求，优化您的工作场所体验。
作者：莱萨.泰斯特
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
Future of Work
当人力资源数字化转型得太快，人性将何去何从？
编者注：人力资源发展迅猛的现在，很多公司都在全力进行人力资源数字化转型。将所有数据和流程数据化当然可以大大提高公司的办公效率，方便管理并为公司产生更多的利润。但是这也会带来一个严峻的道德问题，人力资源部门是应该将员工视为一个独立的人格个体，还是一个单独的数据集合？
显然，我们热衷于探讨人力资源技术如何对组织产生有意义的影响。从无偏见的招聘到提高员工的参与度，软件在正确的情况下通常是积极的。
然而，在我们的行业中，有一个迫在眉睫的威胁，那就是将人力资源技术中的人性从本质上剔除。 作为一个研究团队，我们认为这是工具的陷阱，从被滥用的自动评估，到阻挡需要真人帮助的员工的机器人。
软件里的监测技术
人们对监控技术越来越感兴趣，尤其是在移动办公的浪潮中。
尽管有证据表明，员工的工作效率更高，实际上工作的时间也更长，但也有个人经理和老派的企业文化一直都在担心，员工不在办公室时效率会降低。
虽然目的性的“告状软件”是一回事，但现在各种人力资源和一般商业软件厂商都在他们的产品中构建了本质上相当于监控技术的东西。
昨天看到一个很有启发性的帖子，微软现在已经可以让管理者通过查看员工如何使用MS 365（Word、Outlook、PPT等）来查询各个员工的工作效率。
作为个人，看看我的工作与同事相比如何，可能会很有趣。 也许我花在MS Word上的时间比我的角色中的其他人少得多。 这可能是因为我的写作速度较快，喜欢用记事本写作，或者这意味着我确实需要提高我的个人生产力！这也可能是我们公司在组织层面的梳理。
此外，了解我们公司在组织层面与同行相比如何，也是一件有趣的事情。 我们是否缺乏跨职能的沟通？ 我们是否没有充分利用不同的工具或部门？ 也许我们对取消会议的关注意味着人们花在PowerPoint上的时间更少，而花在Excel上的时间更多--这不是一件坏事。
但是，当人力资源团队和经理们可以逐一查看个人的工作效率时，事情就变得有点邪恶了。 意味着对个人隐私的毫不犹豫的侵犯。
此外，通过在监控用例中采用这种技术，我们正在归因于微软认为的 "生产力 "的样子。 我通常每天中午都会休息一下，进行锻炼和/或冥想。 我是否会因为在工作时间不在办公桌前而受到惩罚？ 我通常也不会在早上8-11点回复邮件，这是否意味着我很懒，或者只是想在昼夜节律的高点做一些深度工作？
重点是，企业文化已经远离老派的生产力代理，比如面子时间和办公室政治活动，已经有一段时间了。 监视技术有可能侵蚀组织的信任，根据微软产品经理的观点重新定义生产力的含义，并大幅降低人力资源技术对人们生活的积极影响。
如何应对软件监控技术
一般来说，人力资本分析是人力资源技术中一个非常有趣的细分领域，它使组织能够优化他们的招聘漏斗，弄清楚为什么在纽约办公室，女性的晋升速度不如男性，或者为什么某些销售人员总是能达到配额。
这是很强大的东西，但能力越大，责任越大。 如果你把人从人力资源技术中剥离出来，你就会失败。 你的组织管理将出问题，不管你的分析能力有多好，人员流动都将成为一个问题，你将成为一个反乌托邦式的无脸办公公司。
利用软件可以给人力资源团队带来超强的动力。 自动化和人工智能正在改变招聘人员的来源、人力资源部门支持组织和业务完成的方式。 然而，技术需要在塑造员工生活方面同时保持人性化，这是任何成功的技术实施的重要组成部分。
作者：菲尔·斯特拉祖拉
由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
Future of Work
为未来工作做好准备：HR应该具备的5项工作技能
导语：数字化带来的机遇使人力资源职能的战略性质得到加强。对于能够在变革中冲浪的团队来说，变革是令人振奋的，但对于落在后面的人力资源领导者来说，变革可能会让他们感到困惑。你是哪一种呢？
在许多组织中，Covid-19大大加速了人力资源部门从以行政为重点的职能向更具战略性的角色转变。现在，人力资源部门比以往任何时候都要带领组织在变革的海洋中前进。虽然这种趋势并不完全是新的，而且几十年来一直有强大的人力资源C级高管坐在董事会中，但现在这些高管变得越来越普遍，冠以CHRO、CDO甚至CVO等头衔。
数字化带来的机遇使人力资源职能的战略性质得到加强。那些能够利用数字化的力量为整个组织谋取利益的人力资源部门，将加强其在人才战争中的优势，并在人才吸引、保留和生产力方面获得好处。
对于能够在变革中冲浪的团队来说，变革是令人振奋的，但对于落在后面的人力资源领导者来说，变革可能会让他们感到困惑。让我们回顾一下，现在每个人力资源部门都应该培养哪些关键技能，为未来十年的加速变革做好准备。
技能1：人力资本分析 People Analytics
收集人力资源数据并将其转化为可操作的见解的能力，以改善你的业务方式。通过对大数据的管理，可以简化来自组织内部和外部的大型数据集，从而增强这一技能。
人力资源分析的实际应用：
人力资源分析组织有明确的数据收集策略。能够在年度考核之间获取员工绩效指标事件。
与数据合作的人力资源组织每月都会制作出具有可操作性的指标的仪表盘。除了数字之外，他们能够用定性的评论来支持分析，以确定人员流动、缺勤或加班的根本原因。
掌握人力资源分析的部门能够预测未来，能够预测人才短缺和继任规划。
并不是因为你没有最新的由人工智能和机器学习驱动的人力资源系统，你就不能开始。在你的组织中确定一个冠军，并开始审核数据源（质量、刷新频率等）。
在数据方面，业务应用程序往往是一个拦路虎。你可以利用Excel和数据透视表的灵活性，开始生成第一个指标。在开始进一步开发你的仪表盘系统之前，尽量与你的最高管理层商定10个关键的人力资源绩效指标。
如果你在整个组织中没有统一的集团人力资源系统，一个能够汇总数据源的商业智能工具（如Microsoft PowerBI或Tableau）已经可以让你取得巨大的进步。
技能2：变革管理Change Management
纳入程序、工具、技术或技巧的能力，以帮助各组织成功过渡，从而实现革新。转型管理首先是一个以人为本的过程，需要建立信任，并指导人们面对其不确定性，同时在变化的环境中提供清晰的认识。
变革管理的实际应用：
变革管理可以让人更好地试行充满挑战的时代，比如公司从办公室工作转为在家工作。人力资源机构就会成为合作伙伴，更好地实施远程管理。
掌握变革转型管理的人力资源部门能够协调复杂的组织变革，能够提出新的结构，其相关的成本、效益或不便，并将确保分阶段的平稳过渡。
转型管理可以用来帮助组织进行转折，例如，与新的收入模式合作，销售数字产品或转为按使用付费或订阅收入模式。
转型不仅是人力资源部门的事。人力资源部门应被安排为转型的推动者，通过收集关键利益相关者的委员会来协调转型。写一个转型管理流程，并描述HR在流程中的角色。通常情况下，只要申请组织转型，就应征求HR的意见，并根据组织的能力进行风险评估，提出人员建议。最终，人力资源部门还将控制沟通过程，确保信息在公司内勤于传播，并支持关键利益相关者在新的工作范围内运作。
技能3：商业合作 Business partnering
与其他职能部门联系和沟通的能力，以确保技术专长继续为业务服务并创造价值。业务伙伴对业务环境有很好的了解，对支持财务、IT、人力资源或法律等职能部门非常有用。
业务伙伴的实际应用实例：
业务伙伴是组织中人力资源的倡导者，沟通劳动力市场的趋势和遵守劳动法规。
劳工和发展方面的业务伙伴能够向各职能部门传达培训方案的明确投资回报率，并能够解释什么是有效的，什么是无效的，改进下一步的学习行动；以及
人力资源业务伙伴是数字化转型的盟友，并帮助其他业务职能部门确定在未来保持竞争力的关键技能。
开始的建议。
经常与业务部门经理会面。派你的冠军参加为各部门新人提供的入职培训计划，以便更好地了解业务使命。与经理们保持频繁的非正式检查，围绕你的专业知识建立你的信誉。
通过提供外部市场信息来创造互惠，帮助直线经理更加了解他们的环境。你要建立你的影响力，成为你专业领域的 "去 "人。
技能4：人力资源系统管理 HR systems management
确定、测试和分析哪些人力资源系统能给组织带来最大的附加值的能力。人力资源系统管理专家能够从头到尾进行项目试点，整合现有系统或推出新的人力资源技术解决方案。
人力资源系统的实际应用：
企业在上马人力资源系统的过程中，首先要对纸质流程进行摸底，对哪些流程可以自动化有一个清晰的认识。
拥有人力资源系统的企业对整个组织的员工队伍有一个清晰的宏观认识，横跨不同的地点或国家。
招聘中的人力资源系统可以更快地收集和处理申请，建立一个健康的候选人管道；以及
人力资源系统可以让企业评估人力资源部门的价值，并实现向最高管理层报告人力资源投资回报率。
在投资花哨的工具之前，先考虑 "核心人力资源"。首先，确保你有一个可以依赖的统一的员工数据库。这样的员工数据库必须与ESS（员工自助服务）整合。确保员工数据库整合了所有员工（所有地点、所有合同类型），并与你的薪资系统相连（无论你的薪资是内部管理还是外包）。
如果你的公司无法负担Workday或SAP类型的解决方案，请考虑可扩展性，并选择一个允许你随着时间的推移增加模块的解决方案。不要把你的组织锁定在 "只发工资 "类型的解决方案中。
技能5：知识共享 Knowledge sharing
在组织内外组织、促进、分享和培养知识共享以创造价值的能力。知识共享有助于加强内部和外部利益相关者之间的合作，以刺激决策、创新和增长。
知识共享的实际应用：
驾驭知识共享的公司对公司的专家和知识领域有清晰的认识。
促进知识共享的公司拥有各种工具(数字门户、讲习班、内部网络研讨会、论坛、内联网等)，专家可以利用这些工具作为教育组织其他成员的平台；以及
重视知识的组织会把内部培训和外部培训一样纳入其中 一对一也是分享知识的好方法，发展计划包括同行反馈或指导等。
知识共享通常从沟通组织转型的目的和愿景开始。让你的CEO加入你的第一次研讨会活动。在未来也让其他C级利益相关者参与进来。让专家们轻松地做出贡献，创建内容指南、最佳实践和实用的注意事项。
绘制关键知识领域和相关利益相关者：他们可以是专家、领导、有影响力的人物等。你不需要是资深人士就能成为倡导者。例如，年轻的销售人员也可以是在线社交网络的伟大倡导者。这个时代，学习就是对自己最大的投资，你认为呢？
作者：Simon Carvi 以上由AI翻译完成，仅供参考。
Future of Work
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2021年CHRO计划目标：推动数字化转型
如果说2020年是创新之年，那么2021年将是重生之年。
由于今年突发的大型黑天鹅事件——COVID-19在全世界蔓延开来，造成了大量社会问题，失业率飙升，社会距离拉远，工作、工人和企业全面动荡，这也让管理者们更注重社会公正。从这个角度看，可以把所有这些看作是激活杠杆。
在被要求(重新)行动的情况下，2020年我们创造了新的工作模式和社会常规，我们找到了新的学习和教育方式，我们接受了数字转型和技术的力量，企业家孕育了新的项目，大型企业在几个月内的转变比他们在未来十年的计划还要多。
在化学中，活化能是指将原子或分子激活到能够进行化学转化或物理运输的条件所需的最小能量。同样，2020年也充斥着激活转化的成分。带领巨大变化的是CHRO和其他人力资源领导者，他们负责如何、在哪里、何时以及用什么资源让员工获得支持，继续高效工作，保持身体安全和心理健康，并与组织保持联系。
这不是我们期望的催化剂，而是我们需要的催化剂。
人力资源专业人员从传统的思维模式中解脱出来，作为灵活的战略创新者，承担起了塑造现在工作的应有地位。人力资源部门将成为强大而动态的企业转型的驱动力--它不再是一个仅仅跟上公司其他部门的职能部门。
人力资源部门历来被认为是一个管理部门、合规推动者、手册任务主管、薪资处理者和人事经理的部门，而现在，人力资源部门作为精通数字、数据驱动的体验设计者、员工福利的守护者以及业务的战略顾问，其重要性得到了提升。
但你转型了吗？
当然，我们一直在等待的这一刻是一个非常好的开始。激活能量是启动转型所需的最低能量，但不能止步于此。毫无疑问，我们进行了创新，我们转变了很多东西，我们创造了新的项目和政策，并在组织内部上下沟通变革。这些都是事实。但工作并没有完成；广泛的、全面的人力资源和劳动力的数字化转型，让你的新现实在旧现实旁边看起来几乎无法辨认。为了获得你真正想要的最终结果，而不是对你已经走了多远的虚假成就感，你需要接受2020年只是一个开始。是催化剂，而不是结论。甚至比这更重要的是，你需要接受转型工作永远不会完成。
为了确保劳动力体验和人力资源职能本身真正的、持续的、永续的转型，每个CHRO都必须有一个2021年及以后的数字化任务。这个任务必须包括一个清晰且令人信服的原因（思维方式）。数字化心态、清晰的愿景和围绕成功的一致性比你如何执行工作（人员、流程、技术）更重要。整个 "成功的数字方程"--包括所有四个要素--将因你的组织目标和独特的挑战而独特，尽管有些主题是普遍的，必须解决。工作将永远不会像以前那样。朝九晚五的工作环境已经一去不复返了；人们期待着无缝的、简单的、现代化的劳动力解决方案体验，并感觉到个性化和与他们相关；我们迫切需要数字文化的定义，并扩展到我们现在的工作地点和方式。同样，在你花费一丝一毫的精力或资源在角色发展、旅程图谱或技术选择上以实现这一愿景之前，围绕着你的组织中数字化成功的愿景进行调整是强制性的。
重生之年
这些都是我将2021年称为 "重生之年 "的原因。无论你做了什么改变，无论你启动了什么转型工作--即使你之前在提升、现代化和重新定位人力资源以更好地支持业务和满足员工需求方面取得了重大收获，但如果没有2021年的数字化任务，既要保证你的基础，又要作为指导持续转型的北极星，你的工作就会白费。
以全新的乐观态度对待转型，因为接下来将是崭新的篇章。我们的使命是重新制定战略，更新我们的心态，重新规划工作，提醒自己为什么要这样做，重新组织我们的职能，并为现在的工作重新设想正确的未来。
作者：杰森·阿弗书
以上由AI翻译完成，仅供参考
Future of Work
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好文推荐：HR的数字化转型的6个阶段！
未来10年，许多组织的关键主题之一将是数字化转型。数字化的采用和转型是大多数组织战略目标的关键发展。这一发现只会在COVID-19大流行期间和之后被加速。
根据这一趋势，人力资源部门正在经历来自数字化的冲击。在这篇文章中，我们将带大家了解一下数字化人力资源转型，它的各个阶段、组成部分，以及制定数字化人力资源转型计划需要哪些要素。下面就开始吧，关注HRTechChina，获取最新最全的全球HR科技资讯!
什么是数字化人力资源转型？
数字化人力资源转型是指结合数字技术来改善人力资源部门（进而改善整个组织的运作方式）的过程。这种数字技术包括基于云的HRIS、数字招聘解决方案、内部沟通平台、劳动力参与软件、人力资本分析工具等。
在整合这些数字技术时，人力资源专业人员需要考虑新的应用程序、工具和程序将如何改变劳动力，以及如何执行和完成工作。
能够超越自身部门和业务的人力资源团队将在竞争中占得先机。因此，关键是要以鸟瞰的眼光来看待数字化人力资源支持，并做出既能在短期内影响人力资源质量，又能反映出对未来人力资源的综合、整体的长期愿景的决策。
因此，数字人力资源战略不应被视为一成不变的僵化计划，而应被视为一套关于关键数字驱动因素的原则。一个组织的关键数字（人力资源）驱动因素的例子可以是：
提高业务灵活性
员工体验优化
改善知识共享
实验性创新
Improve operational flexibility
Employee experience optimization
Improve knowledge sharing
Experimental innovation
通过这种方式，描述了组织通过数字人力资源战略要实现的目标。这些为数字人力资源战略提供素材的数字驱动因素可以直接来自组织的整体数字战略，但也可能与人力资源具体相关。为了推进数字人力资源战略议程，有必要围绕这些驱动因素制定举措，而且这些驱动因素可能会根据业务需求定期变化。
人力资源数字化转型的各个阶段
说到数字化人力资源转型，一个组织可能会发现自己处于以下任何一个阶段（点击图片放大）。根据我的经验，大多数组织处于第二阶段或第三阶段，有些组织已经进入第四阶段。
我没有看到许多组织的例子，它们已经形成了第5阶段所述的数字人力资源转型的整体和融合方法。此外，我还没有看到任何处于第6阶段的组织的例子，在这一阶段，数字人力资源不再是一种转型，而是人力资源所参与的所有流程中一个持续的、根深蒂固的组成部分。
数字化HR转型的几个阶段：
人力资源数字化转型的6个阶段 The 6 stages of digital HR transformation
为了进入数字人力资源的下一阶段，首先必须与至少一位高级业务利益相关者就这一主题达成共同的志向。一旦你开始与高级利益相关者讨论这个话题，重要的是要思考并提及数字人力资源可能带来的所有商业利益。你可能会提到
数字化人力资源增强了员工对我们学习过程的体验，他们将更好更快地学习新技能。
减少人力资源相关流程的时间，意味着我们的员工有更多的时间花在客户和产品研发上。
改善员工在工作中的整体体验，可以提高员工的参与度，这可能会对客户满意度产生深远影响。
Digital HR enhances the employee experience of our learning processes and they will learn new skills better and faster
Spending less time on HR related processes means our employees have more time to spend on customers and product development
Improving the overall experience of our employees at work boosts employee engagement and this might have a profound effect on customer satisfaction
一旦有了认同感，下一步就是确定如何进展。为此，使用转型框架并确定数字化转型具体组成部分的行动是有用的。
数字化人力资源转型的组成部分
在下面的表格中（点击图片可以放大），你会发现主要的组成部分，这是成功转型的关键。当然，所有的组成部分都是相互交织、相互依赖的。例如，投资于新的人力资源技术通常会导致人力资源流程的改善（尽管这绝对不是保证！但是经常访问学习HRTechChina肯定是一个最佳的选择之一）。当你想制定一个带有具体行动的转型计划时，这是一个有用的框架。
数字化人力资源转型的组成部分
The various components that are crucial for a successful digital HR transformation对成功的数字化人力资源转型至关重要的各个环节。
发展需要什么？
首先，你需要确定你作为一个组织的位置，并为下一阶段设定一个雄心壮志。
幸运的是，我们开发了一个数字人力资源快速扫描，你可以在30分钟内得到一个评估。您还将收到一份报告，其中包含一些实用的提示，您可以用它来填写下面的矩阵（点击图片放大）。有了这些信息，你可能会为你的组织2021年的数字人力资源转型计划提供内容，HRTechChina也将为你提供面向2021年的数字化测评和工具。
矩阵数字人力资源快速扫描
总而言之
我越来越相信，像这样复杂的转型，只有通过小规模的渐进式变革才能成功，而不是以庞大的转型计划的形式进行大爆炸式的转型。数字化人力资源所能带来的改变，只有在企业的各个团队，以及使他们能够为客户提供服务的方式上，才会有明显的效果。
这就需要人的行为改变，而改变人的行为的最好方式是通过小步走到理想的方向。人力资源部门需要尽可能地促进这些渐进式的改变。
作者： Rob van Dijk OrgVision和Bright & Company
由智能的AI翻译完成，仅供参考
Future of Work
Future of Work
人工智能革命：推进数字化办公转型
导读：AI和ML正在帮助全球企业适应新的工作方式并扩大业务规模。在COVID-19时期，能够成功将人类和机器能力结合起来的企业，不仅在大潮中生存下来，更能够转危为安，为自身发展创造更多机会。
在改造传统应用的过程中注入人工智能，可以让企业获得竞争优势。根据《福布斯》专栏作家Louis Columbus的说法，63%的企业领导者表示，他们已经采用了AI技术来追赶竞争对手。制定一个采用AI的计划，不仅仅是为了在内部更好地工作，更是为了不被对手赶超。
数字化职场中的人工智能
AI涵盖了现代数字工作场所中广泛且不断发展的技术。日常的人工智能给组织带来了实质性的重要性，改变了组织在数字工作场所的沟通、协作、搜索和共享信息的方式。
"未来十年，人工智能将为员工提供前所未有的信息意识和洞察力，从低附加值的活动中解放出来，以及使用复杂技术的能力。"Gartner杰出的副总裁分析师Bern Elliot说。
由此可见，未来的人工智能涉及到进化的认知系统、先进的算法和异常检测。
AI驱动的个性化
个性化的内容交付是企业内网采用的关键。配备了AI的现代内网会根据用户资料、交互、团队等推荐内容。通过人工智能对传统应用的挖掘，员工可以根据自己的活动、兴趣和位置，快速获得定制化的相关信息，这不仅节省了时间和精力，还将更多的生产时间留给了熟练的工作。
正如Forrester的一份报告所提示的那样，超过一半（54%）的全球信息工作者每月有几次或更多的时间被中断工作，以花费时间寻找或试图获取信息、见解和答案。所有的信息一般在组织内部都可以获得，但在合适的时间却不容易获得或搜索到。
AI驱动的个性化的一个可能和积极的副作用是采用和增强员工的参与度。参与率的提升是每个HR人员在这个危机中的欣喜。
个性化是关键，让员工更容易接受内网的采用，并利用内网托管的信息。随着人们对内网的期望快速发展，以满足新出现的需求，组织正在从使用传统内网向利用人工智能、机器学习和上下文处理转变。这些变化在当今的数字化工作场所中引入了个性化元素，使员工在正确的时间获得正确的信息。
知识挖掘
员工花在翻阅或创建非结构化信息上的时间最多。很多信息就这样被锁在成千上万的文件中，既难找，又耗费时间。等到信息被识别和组织起来的时候，就失去了价值，只适合存档。
产生的数据中，几乎80%是非结构化的，很多数据只能由专家人工解读。知识挖掘技术结合人工智能服务，在海量的非结构化、半结构化和结构化数据上进行内容理解导航，让组织发现洞察力，探索它，并快速找到相关信息。自动标记和索引使得文档可以被发现，但同时也增强了其搜索性和可访问性。
眼下，当每个知识工作者都在琢磨如何最好地与组织财富保持一致时，没有比现在更好的时机了，可以从知识挖掘的人工智能开始。
认知型企业搜索
然而，让远程员工既能参与工作，又能提高工作效率，对企业来说将是特别大的挑战。那些还在使用过去的基于关键词的老式企业搜索引擎的组织现在已经过时了。认知搜索是企业搜索的新技术进步，它利用NLP、ML等人工智能（AI）技术来摄取、分析和组织数字内容。利用这些技术有利于搜索结果更加相关和上下文，消除沮丧和重新创建近乎重复的文件。
随着人工智能算法和办公图类技术的发展，现在的搜索机制已经具备了建立搜索查询的上下文或搜索者意图的能力。相应地，获取符合用户期望的搜索结果。
此外，人工智能驱动的搜索解决方案是企业将不同平台的知识进行无缝整合，并在单一的用户界面上让员工随时获取知识的有力途径。
单一搜索功能消除了在众多应用程序之间切换的必要性，从而消除了在多次重新输入凭证等任务上浪费的时间。此外，统一的数据工具使企业能够简化业务流程。
虚拟数字助理
在目前的远程工作环境中，员工在处理家务、孩子、宠物等个人活动的同时，还要处理办公室的工作，员工的工作时间已经超出了典型的朝九晚五的工作时间。因此，对全天候协助，为员工的支持请求提供即时解决的需求更为强烈。
随着人工智能的发展，常规的支持请求等待一个小时就能被人工智能聊天机器人快速解决。由于虚拟助手的一大特点--人工交接功能，本身就很复杂的请求，需要人类智能的请求会迅速升级到人工代理。
AI驱动的聊天机器人可以让员工随时随地通过对话界面，获得更多个性化的相关信息。并且还能为员工更新最新的动态和新闻。这些流程将在新常态下提高员工的工作效率，简化业务操作。
在新常态下，虚拟代理的一个重要用例是人力资源部门。他们正在使用它来收集健康信息，创建一个定期的员工接触点，分发健康和安全公告等等。
结论
从可能性的领域来看，可以毫不夸张地说，一个充满AI的数字化工作场所可以作为催化剂，给传统的工作环境带来根本性的转变。一个AI-Powered自主数字内网作为数字工作场所的基础。它是协作、沟通和分享信息的一站式服务，使企业能够提高内网的采用率、员工参与度和生产力。
一个没有内联网作为基础的数字化工作场所，最终将成为一系列互不相干的数字化途径。但如果有了内网作为数字工作场所的基础，组织将为成功打下基础，帮助企业开发知识，简化流程，并创建一个无缝而有效的全球网络。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
Future of Work
Future of Work
麦肯锡研究：技能重塑Reskilling-雇主如何通过提高工人的技能来实现繁荣发展-来自英国的案例
在大约75%的情况下，企业对员工进行再培训是有代价的--但很少有人系统地进行这项工作。以下是原因，以及公司应该采取的不同做法。In about 75 percent of cases, it pays for an organisation to reskill an employee—yet few do this systematically.
“您必须像管理金融资本一样明智地管理人力资本。” 这是影响力的商业书籍的劝告人才胜。1个 正如作者所说，人才是至关重要的业务投入-公司应运用分析严谨性来评估，细分，投资和重新分配人力资本，就像使用金融资本一样。
在本文中，我们介绍了我们对英国人才分析的结果，并显示出有力的经济理由可以提高现有员工的技能或有希望的新员工。我们从广义上定义再技能，包括提高技能（提高工人的现有技能）和再培训（提供新技能以改变角色）。
我们的研究表明，对于英国雇主而言，技能再培训将在大约四分之三的案例中产生积极的经济回报。我们的分析还显示，如果工人要在未来十年中充分享受技能再培训的全部好处，则需要对英国90％以上的劳动力进行培训。然而现实目前还没有潜力：根据英国政府的一项调查，2017年有62％的工人接受了工作场所培训。2 该数字包括与健康和安全相关的培训或新员工的入职培训。
近年来，数字化等趋势扩大了英国组织的技能差距（即实际技能与所需技能之间的距离）。COVID-19危机正在扩大这一差距，从而使如何弥合这一差距的问题更加紧迫。但是，先驱公司已经在为解决方案指明了方向，采用大胆的方法来更具战略性地管理人力资本。正如我们在本文中所显示的，雇主可以采用明显的做法来推动有效的再技能化。这些措施包括进行战略性的员工队伍规划，以确定组织中的技能差距，改善员工的培训选择，并培养终身学习的文化。
重新技能如何为雇主创造经济价值
我们发现，有效的重新技能化往往会使生产率提高6％至12％。我们的分析还表明，几乎每个英国工人都需要重新技能：大约3050万英国工人（占当今劳动力的94％）缺乏他们要在2030年才能顺利完成工作所需的全套技能。在这些工人中，有2550万将从中受益，而另外500万人需要接受再培训。
好消息是，大约75％的重新培训案例对英国雇主而言具有经济意义。3 如表1所示，在所有重新培训案例中，有43％将从大型企业中提高技能的员工那里获得收益，在再培训案例中，又有30％，中小型企业将从提高工人技能中获得净收益。
在仅约25％的需要重新技能的情况下，雇主不会从重新培训工人中获利。但是，即使在少数情况下，如果再培训费用由国家对再培训的社会需求所驱动的支持得到补充，雇主仍然可以享受福利。4
显然，当雇主需要新的或更高级的技能，而无所作为会削弱他们的竞争优势时，重新技能无济于事。但是，为什么要重新雇用长期的或新来的工人，而不是雇用或雇用已经具备所需技能的人员呢？与技能聘用相比，重新技能提供了强大的收益：
控制工资成本。进入劳动力市场寻找新的专业人才的雇主可能会与其他公司竞争稀缺的技能。英国十分之九的雇主都在努力招聘所需的技能，而抢手的技能往往会吸引高价。平均而言，外部雇员的工资比熟练工人高20％。5 特别是 在数字人才库中，需求早已超过供应。例如，对敏捷技能的要求是这些职位所需人员的四倍。可以预计，抢手职位将进一步竞争：麦肯锡最近对英国高管的调查发现，大约80％的人希望雇用更多的技术和自动化职位人员，例如数字客户体验，人工智能和机器人技术，云计算和网络安全。在健康和安全领域，约96％的高管期望增加包括接触者追踪和卫生处理等职位的招聘。6
避免入职要求。新员工需要在工作场所进行灌输。从监管合规到熟悉工作场所的程序和文化，这一过程耗费时间和精力，并且员工的效率可能会长期受到限制：平均而言，新员工在工作的头两年中表现较低。7 相比之下，对现有员工进行技能培训可以避免此问题，因为他们已经拥有重要的工作场所知识和网络。
开拓新的多元化人才库。旨在增加某些职位的劳动力多样性的雇主可能会感觉到，传统路线无法产生足够的合适候选人，他们可以通过在新的人才库中捕捞来增加选择。如以下示例所示，这可能涉及重新培训目前担任其他职务的自己的员工，或聘用有希望提高技能的新员工。
鼓舞士气。学习宝贵的新技能对员工而言是强大的动力来源：技能培训是在选择优秀雇主时选择准员工的第一选择，而且94％的员工表示，如果公司投资于他们的公司，他们将在公司工作更长的时间职业发展。8 可以以使雇主受益的方式表达这种赞赏，包括在新职位上的高度投入和生产力，以及对工作场所士气的贡献。这些条件有助于促进良性循环：工作场所重视人才时，就会吸引更多人才。此外，如果员工的技能已经过时，重新技能可以减少裁员的需要，从而避免工作场所士气下降。
一些英国雇主已经面临着创造性地重新部署和重新技能的挑战，而不是减少员工人数。英国贸易公司航空公司与社会护理公司Cera之间的合作伙伴关系包括一项计划，以重新招募1,000名乘务员，以照护者的角色。尽管角色在不同的行业中，但是它们的相似性使得重新技能可以短至十天。9 总部位于伦敦的金融培训公司Amplify已为航空公司飞行员提供了管理投资组合的实践培训，其前提是他们的“纪律，控制，流程和自我意识”为他们提供了优势。10 连锁超市乐购（Tesco）在2020年3月至2020年4月的两周内雇用并重新培训了45,000名工作人员（例如，休假的酒吧工作人员），从而满足了在线销售的日益增长的需求。11 八月份，乐购宣布打算永久雇用超过16,000名额外工人。12
为什么雇主随着技能差距的扩大而犹豫
甚至在COVID-19危机之前，英国就已经发生了深刻的结构性变化。技术的使用，包括数字化和自动化，以及人口老化等其他全球大趋势，正在从根本上改变雇主的技能需求。我们在COVID-19之前对英国劳动力趋势的研究 表明，到2030年，对经理，技术专家和卫生专业人员等职业的需求可能会增长近20％，而对行政和体力职位的需求可能会下降陡峭地。这场危机将加强这些转变。在麦肯锡最近的一项调查中，超过60％的英国公司报告说，自COVID-19爆发以来，客户渠道的数字化已经加速，约80％的英国高管报告了员工互动和协作的数字化加速。13
在接下来的十年中，英国公司将需要通过将其很大一部分员工转变为新的角色或技能水平来应对当前的趋势。如果没有雇主的一致行动，到2030年，英国三分之二的劳动力可能会缺乏基本的数字技能，而超过一千万的人可能在领导，沟通和决策方面缺乏技能。
诸如电子商务和供应链分析所需的那些已经短缺的技能，不仅在危机中，而且从长期来看，都可能面临更高的需求。此外，在危机中流离失所的许多低技能工作可能永远不会回来。麦肯锡（McKinsey）的分析表明，这种流行病使英国的就业市场两极化，使一些职业更趋于供过于求（图表2）。
从社会的角度来看，COVID-19与长期劳动力趋势的融合可能会使英国最脆弱的人口统计学进一步受到威胁。例如，非全日制工人占英国劳动力的24％，但在COVID-19危机期间占了处于风险中的工作的35％。年轻工人从事许多有风险的工作，而年轻妇女面临着所有年龄段和性别组别最大的工作风险，部分原因是她们在销售和零售助理，接待员和服务员等工作中所占比例很高。
此外，区域优势和劣势也将得到巩固：伦敦等就业增长强劲的地区有望继续增长，而北爱尔兰等经济困难的地区则可能面临进一步的困难。除非采取富有想象力的行动，否则许多工人可能会面临一个恶性循环，涉及失去工作或收入，减少获得技能的机会；许多最有可能看到需求萎缩的职业的劳动力培训率较低。
尽管这些力量表明了严重的技能短缺，但当前的英国再培训前景仍未达到其高潜力。根据英国政府的数据，2017年有62％的员工接受了培训。14 根据我们的分析，这相当于到2030年这段期间潜力的三分之二。对于43％的中小企业工人，根本没有培训。15 在社会经济地位最低的人群中，有49％的人自高中毕业以来未接受任何培训。16
考虑到挑战的规模，扩大再技能化的障碍是什么？我们与英国经济各个领域的雇主进行的讨论指出了一些重大障碍。
首先是缺乏技能差距。雇主可能不确定公司当前所需的能力与技能之间的差距。这种理解需要全面掌握员工的技能，并详细了解应对企业，行业和经济中的挑战和机遇所需的能力。对于小型企业而言，这可能很困难，因为分析可能需要更多的时间和精力，而不是他们容易节省的时间和精力。对于大型企业而言，这也可能是一个挑战，因为它们的经营规模和范围以及期望。而且，在一些大型组织中，反思技能的责任被下放到较小的部门，每个部门都缺乏资源来创建有关当前和所需能力的整体视图。在麦肯锡的采访中，
另一个障碍是重新技能的成本。在我们接受调查的英国雇主中，许多经理说成本是他们不投资培训的关键原因。特别是对于小型企业，成本可能相当可观，包括内部培训师的薪水或外部培训师的费用，培训期间流失劳动力的机会成本以及培训管理费用。
其他障碍包括：
缺乏适当的培训内容。面对潜在的复杂且不透明的培训产品，雇主可能不知道哪种培训（或者实际上是否有任何培训）会适合他们的需求。
对学习的态度是一种青年活动。雇主可能认为学习是进入职业之前的生命的早期阶段，而不是将终身学习视为应对不断变化的经济的有效方式。
如何将再技能化为回报：雇主的三个步骤
我们对全球最佳实践的回顾表明，企业可以通过以下三个步骤来获得成功的再技能：进行战略性员工队伍规划；改善培训条件；并在业务流程和思维方式上创造一个强大的学习环境。
步骤1：进行员工战略规划
战略性员工计划包括让组织的长期需求驱动其技能要求，将这些要求与当前技能进行比较，并确定弥合差距的最佳方法。要进行战略性的员工计划，雇主可以采用以下方法：
担心保留。雇主可能担心新技能的工人会带着他们的技能去另一家公司。
但是，请考虑以下事实：英国组织中一名员工的平均任期约为8年-足够长，足以针对性强的培训投资可以收回投资。17 考虑到我们已经介绍的好处，重新有效地进行再培训可以为雇主创造持久的价值：生产力，承诺和多样性的增加以及与外部雇员相比节省的成本。有一些关键做法可以使雇主释放这些好处并克服技能再培训的障碍。
明确他们在未来三到五年内的目标以及实现该目标的策略。重新技能并非与长期战略考虑隔离开来：战略应推动技能需求。
确定执行此策略所需的技能。雇主在这里制定将在业务计划中交付的人才计划。需要对其进行细化和量化，说明所需的不同类型的角色以及每个角色中员工所需的技能。
准确绘制组织中的现有技能。一旦雇主确定了对技能的需求，下一步就是通过进行技能审核来确定供应。使用基于能力的评估很重要，该评估可能会偏离正式资格。例如，虽然92％的人才专业人士表示，软技能的重要性与硬技能一样多，甚至更多，但57％的人才发现很难准确评估软技能。18岁 基于能力的评估可以直接应对这一挑战。技能审核还可以包括按时学习的能力，这对于重新技能的成功至关重要。
计算技能差距。图表3描绘了针对消费者服务公司中的业务部门进行此类分析的示例。计算技能差距需要对角色中所需的特定技能组合进行密切调查。虽然冠名相近的工作可能要求不同的技能，但看似截然不同的工作却可能有很深的相似之处。例如，由Cera培训的一名前乘务人员表示，她已经担任护工，已经习惯了面对客户的工作日，并能识别和协助医疗紧急情况。19
制定方案以弥合差距。如何最好地缩小技能差距部分取决于当前技能与需求之间的接近程度，即它们之间的“邻接”。图表4显示了根据邻接程度可用于雇主的各种行动杠杆。
步骤2：改善培训内容
提升再技能的潜力很大：大约50％的人力资源和学习经理承认没有为员工提供正确的培训，以发挥其潜力。20 而且，在很多时候，重新技能的无效性是由于不良的前期投入和事后的持续性差所致。
为了改善培训质量，雇主可以衡量其培训的影响并依靠整个经济领域的见解，根据工作和模块使用量身定制的再技能培训，并与合适的技能提供者和其他组织合作。具体步骤如下：
衡量影响。雇主可以确定影响度量，跟踪单位和个人指标的优先级，以衡量培训对绩效的影响，并最终衡量培训的投资回报率（ROI）。许多组织没有监控培训的投资回报率，这意味着他们不知道培训的效果如何或如何改进培训。
依靠整个经济领域的见解。雇主可以利用政府或学术界进行的全经济分析得出的见解，以了解劳动力市场中的需求和供应动因。这将为雇主提供重要而可靠的信息，以支持他们在工人领域的决定以及他们的过渡建议。
定制技能。雇主可以根据技能类型，差距类型和劳动力类别来定制培训。组织最好考虑培训的各个方面和模式，例如强化，沉浸式体验，社交学习和协作。
提供在职再培训。鉴于普通员工每周只有不到半小时的正规学习时间，雇主可以通过结合按需学习和在职培训来受益。21
采用模块化重新技能。一种强大的学习模式是模块化的，规模很小的培训。平均而言，这比在单个主题集合中提供的学习便宜近30％，更容易适应雇主的日程安排，并且提供的投资回报率几乎是传统方法的两倍。22
与其他组织合作。通过与技能提供者，其他雇主，非营利组织和政府合作，雇主可能能够提高ROI。
大胆的再技能方法：开拓雇主的经验教训
一些组织在智能和有远见的再技能方面处于领先地位。跨国个人护理产品公司Beiersdorf欧洲人力资源副总裁Emilie Joubert在接受麦肯锡采访时指出，在COVID-19危机之前，该公司已经在增强整个组织的能力。她指出，如今，“化妆品业务也是数字业务”。
拜尔斯道夫的目标是“数字化，人性化”，并确定渴望扮演特殊角色的员工，例如“数字忍者”，他们是团队的数字化大使。考虑到所需的转型规模，从外部聘请所需数量的专家根本不是务实的选择。在整个业务中，该公司发现了“沉睡中的美女”：从传统上讲，人们原本不易为变革带来活力，但现在他们享受着机会来讨论他们的数字创新想法。
乔伯特（Joubert）谈到了小规模学习机会对于解决不同学习方式和需求的重要性。例如，Beiersdorf的“欧洲数字化”计划为内部或外部专家提供了一系列数字技能学习格式，例如白皮书，播客，网络研讨会，视频链接，幻灯片和活动。
全国建筑协会已向技术开发计划投资13亿英镑，与技术技能培训公司QA Talent合作，对希望在Nationwide从事IT事业的职业发展的优秀人才进行技能培训和部署。23 通过管道培训的学员是整个企业和新员工调动的混合物。24
在Nationwide，重新培训遵循“招募，培训，部署”模型。通过面试，人工智能筛查和技术评估来招募候选人。25 他们将接受为期12周的初期密集训练营，在那里他们学习技能以使其能够为特定角色做好工作准备。26 在一到两年内，候选人将从该计划中毕业，并在全国范围内担任职务。27 由于QA Talent在部署过程中聘用了这些技术专家，因此这不仅可以实现无缝的入职，而且还消除了雇佣责任的风险。28
在美国弗吉尼亚州，“弗吉尼亚就绪倡议”通过与包括制造业，医疗保健和技术行业在内的各行业公司合作应对了COVID-19危机，确定了他们的职业需求，并与全州的社区大学合作设计经过认证的程序可以培养必要的技能。VA Ready的创始人Glenn Youngkin强调了 企业与社区学院之间结盟的出色能力，其课程可以动态发展以满足当前需求。VA Ready的目标是在两年内培训10,000至15,000名失业人员，并且在网站启动后的两周内，有10,000人访问了该网站，并且有1000多人开始了该过程。
步骤3：培养终身学习的文化
技能转变是一个复杂的过程，雇主可以通过关注以下方面的工人，经理和指标来提高成功的机会：
将技能训练设为默认。许多工人担心承认自己有培训需求会发现绩效问题。这意味着即使他们知道自己需要培训，他们也可能不会选择接受培训。因此，这有助于使技能培训成为默认技能，并且有可能在工人的技能足够先进的情况下退出。
使选项可访问。工人可能愿意培训，但不知道去哪里看，或者被漫长的官僚主义进程所拖延。雇主可以确保容易获得培训选项，并应与提供者合作以使雇员的用户旅程引人注目。
阐明与职业发展的联系。此外，许多工人除非了解为什么需要培训，以及培训将为哪些具体目标做出贡献，否则就不会接受培训。因此，对于雇主而言，有必要表明再技能化是一项对他们的职业有帮助的业务优先事项。
激励管理人员。为了激励经理人进行有效的技能再培训，不仅可以对他们的业务绩效进行评估，还可以对员工的绩效进行评估。经理的培训可以强调培养团队成员技能的重要性，并提供有关如何最好地提供技能再培训的指导。
让领导者成为榜样。工人经常在培训中感到无助，并害怕失败。领导者和管理者可以充当学习的榜样，积极参与培训，并在此过程中交流个人挑战和失败。 领导者自己模拟变革的组织变革成功的可能性是没有变革成功的变革的四倍。29
继续测量。对于组织而言，为再技能转换（包括连续测量）建立有纪律的管理流程非常有价值。
我们的分析表明，以技能提升或再培训的形式对劳动力进行再培训可以为英国雇主带来比迄今为止解锁的更大的回报。随着时间的流逝，由于工作场所趋势和COVID-19的影响，技能差距越来越大，这可能会成为威胁。但是，在不久的将来，最好将重新技能的强烈需求视为英国组织的经济机会。他们可以通过执行战略性的员工计划，增强他们的培训产品，改变他们的学习文化，以及跟随那些通过从创意渠道培养各种人才而实现全球卓越的先锋同行来抓住优势。
作者：特拉·阿拉斯是麦肯锡伦敦办公室的研究和经济学主管，伊丽莎白·富特（ Elizabeth Foote）是合伙人，威尔·费尔拜恩（ Will Fairbairn）是顾问。
来源：https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-economic-case-for-reskilling-in-the-uk-how-employers-can-thrive-by-boosting-workers-skills
以上由AI翻译，仅供参考，如需访问原文，请参考上面。
Future of Work
Future of Work
人力资本分析新模式：如何帮助公司大规模实现员工价值？
人力资本分析正迅速成为人力资源（HR）最重要的领域之一。然而，人力资本分析经常被误认为是只为少数（通常是非常高级的）业务主管提供 "白手套 "待遇的陷阱。这使得它很难大规模地提供切实的商业价值。
几乎所有的人力资本分析机构都会反复思考三个问题：
如何提高我的影响力？那些建立了坚实的、面向业务的基础的组织--而不是仅仅专注于解决技术和数据问题--从长远来看，能够为其组织创造更多的影响。
如何创造更多价值？定期关注分析活动的领导者和从业者将为企业和员工本身创造价值。
我应该关注什么？关注与公司人才战略相关的业务挑战的从业者，其努力会更加成功。
想要真正解决这些问题，人力资本分析职能部门都应该把重点放在为更广泛的利益相关者提供业务价值上--从高管到经理，必要时还应覆盖整个员工队伍。要做到这一点，团队应该优先考虑关注业务挑战的项目，在采用以服务为中心的交付模式的同时，将服务产品化。
微软人力资本分析主管Dawn Klinghoffer在最近的一次谈话中，聊到了她扩大人力资本分析的方法：
"在最简单的形式下，人力资本分析需要良好的数据、可靠的分析和有效的流程。但是，要想真正为员工和业务带来改变，人力资本分析必须扩大规模。像大多数事情一样，除非人们--员工、经理和高管--真正使用分析技术，否则分析技术的价值是有限的 "。
人力资本分析职能部门--就像微软一样--正越来越多地通过关注业务领域而不是人力资源领域来提供更多的业务价值（见图1）。反过来，他们也在构建自己的结构，以关注业务挑战。
规模化交付价值：人力资本分析的新运作模式
Insight222在2020年3月至7月期间进行了一项调研，旨在了解人力资源部门如何应对COVID-19和市场动荡。分析了60家全球组织的数据，这些组织需要负责近500万名员工，在150多个国家运营。
根据这项研究，Insight222提出了人力资本分析运营模式，该模式专注于业务挑战--而不仅仅是人力资源挑战--以及在整个企业中扩展实用的分析解决方案。
这种新的运营模式对于首席人力资源官（CHRO）和希望利用人力资本数据为企业带来价值的企业高管来说是至关重要的。研究的主要发现如下 ：
人力资本分析正在增长
在接受调查的公司中，55%的公司表示，他们的人力资本分析团队的绝对规模在过去12个月内有所增长--60%的受访公司打算在未来18-24个月内，用新的相关专家来壮大他们的人力资本分析团队。
分析技术的投资正在增加
54%的受访企业预计在未来18-24个月内会增加人力资本分析技术投资。此外，超过80%的受访企业正在使用（37%）或计划使用（44%）先进的人力资本分析技术来开展项目，可以称之为专业分析技术应用的 "第三次浪潮"。
高级人力资本分析团队持续增长
超过一半（52%）的受访企业希望增加内部分析顾问的数量，近三分之二（57%）的企业希望增加数据分析师的数量--但只有约四分之一（28%）的企业希望增加内部开发人力资本的数量。这种角色分配的转变使得人力资源部门可以专注于与业务相关的人力资本分析项目，并采用更复杂的科学方法。
全新的价值驱动人力资本分析方法
研究结果表明，公司正致力于投资人力资本分析，为了应对2020年的复杂商业环境大力发展团队。问题是，应该如何利用好这些投资？
研究中展示了一种人力资本分析的新运作模式，重点是关注业务需求、价值和结果，名为人力资本分析价值链（见图2），它以客户驱动力作为投入开始，以分析产品大规模交付业务成果结束。
价值链可以通过Insight222人力资本分析运营模式来实现，该模式通过三个引擎大规模地提供价值（见图3）。
需求引擎--由咨询师直接与业务主管合作，提供最重要的业务（而不仅仅是人力资源）挑战和机会的漏斗。
解决方案引擎--由专家分析师、数据分析师、行为科学家和管理员组成，提供见解和建议。
产品引擎--由设计师、产品工程师和变革经理组成，以大规模地构建和实施有价值的分析产品。
我们相信，人力资本分析可以从让员工贡献更多的价值，并为企业带来切实的业务提升。而这一切，都将因新的人力资本分析运营模式得以实现。
作者：乔纳森·费拉尔，卡罗琳·斯蒂尔和阿纳斯塔西娅·克泰纳
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
Future of Work
Future of Work
技术对员工体验的影响：数字化VS人性化
大约一年前，我们注意到一个求职面试的新趋势：在面试过程中，会收到越来越多关于雇主技术栈的问题。
事实上，企业的科技实力在求职中发挥着越来越重要的作用--事实上，在我们最近的调查中，受访者表示他们的技术工具比干净的办公室等外部环境更重要。这意味着候选人更加重视潜在雇主的技术基础设施。他们甚至有自己的供应商偏好。销售专业人员通常更喜欢特定的CRM系统，而财务专业人员则更喜欢某些ERP或会计工具。
毫无疑问，技术是员工体验的重要组成部分，也是在当今人才市场上保持竞争力的关键。但它同时也是一把双刃剑。
雇主需要在提供应聘者渴望的科技前沿体验和人性化管理之间取得平衡。过分依赖其中一种或另一种，从长远来看都是行不通的。
在当今数字化驱动的经济和世界中，作为人力资源领导者，我们需要面对两个关键问题：
技术在哪些方面推动了企业的人才战略？又在哪些方面阻碍了它的发展？
我们深入研究了技术对员工的影响和作用并得出了一些新的见解，供领导者考虑。
构建技术驱动的员工体验
技术可以提升员工的整体体验，提供从入职到离职完整体验，留住员工和人才。
员工体验自然要从入职--甚至是 "预入职 "开始。如果做得好，入职可以是最吸引人的一部分，而且影响可以持续多年。使用自动化沟通工具，雇主可以确保新的团队成员获得对组织的重要了解，同时让等待加入的新员工或最近加入的员工保持联系和参与。
培训仍然是进行技术整合的一个重要领域。由于员工的专业成长是最重要的，因此通过数字平台提供培训可以发展成一个非常强大的员工保留工具。无论是线上进行网络研讨会，还是由雇主或第三方供应商设计的按需课程，技术都是一种可扩展的方式，可以建立一个共同的知识库，让员工拓宽他们的技能组合。
将技术的投资和发展与你的员工最看重的东西保持一致，这是构建员工体验战略基础需要考虑的重要因素。技术使之成为可能，无论人们身处何地，都能获得更多的文件和联系。
虽然投资于技术和尽快推进新工具使用是一个重要的问题，但它也为雇主和他们试图培养的文化带来了新的挑战。
平衡数字化和人性化
今天的技术会让管理者和员工在下班后很难脱离工作场所。它还会使员工无法专注于真正重要的事情，有时甚至会使他们行动过快。
当冲突通过数字通信而不是面对面或通过电话处理时，它也会对人际关系产生不利影响。人际关系是员工体验的重要组成部分，在我们这个技术主导的世界里必须加以保护和维护。
领导者应该鼓励团队放慢脚步，进行合作。举行面对面的头脑风暴，就需要战略或创造性思维的问题或情况征求意见，并明确表示你希望每个人都能贡献一两个想法。经理人在工作场所使用技术时，也应该意识到自己的习惯，并以身作则，表现出健康的平衡。如果他们在会议期间不断地查看手机，或者在深夜发送电子邮件，那就会给员工定下一个基调，不管他们是否有意，都会效仿。
归根结底，这就是平衡的问题。技术需要成为当今员工体验的核心部分。它将使雇主能够跟上新员工的数字驱动的期望，并在保持日益全球化和分布式的团队更多的联系和任务中发挥作用。
长远来看，未来的龙头企业将是那些提供世界一流技术的公司，它们在发展的同时也需要认识到帮助员工与这些新的管理工具建立平衡的重要性，最终能够将员工的个人技术实践融入到建设性的工作成果中，达成共赢的健康关系。
作者：吉姆·林克
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
Future of Work
Future of Work
【洞察】如何发挥员工的最大价值：衡量员工技能数据的价值
编者注：公司无论什么规模，都有属于自己的员工。你可能对自己公司的客户或者同行有着深刻的了解和认知。但是，你了解自己的员工吗？你知道你的员工分别有什么样的技能吗？当你需要一个人才的时候，你指导如何在现有的员工中快速的找到你需要的人才，将工作效率和员工价值最大化吗？
拉克兰是一家全球性公司的人力资本分析师，他与公司的首席战略官（CSO）坐在一起。CSO很快就进入了正题，他说："拉克兰，我需要你帮忙找一个专家来领导一项新业务。机会已经成熟--所以我们需要尽快开始。在本周结束前，我需要你确定一位具备以下技能的领导者：有前后端开发经验，对亚马逊网络服务(AWS)有一定的了解，了解东南亚IT市场，并能说一口流利的普通话。我们在全球大概有6万名员工，所以肯定有符合要求的人--对吧？"。
拉克兰停顿了一下，然后才回答道。"说实话，我也不知道。我当然可以联系一些联系人，看看我们内部的不同数据集，但我不能百分之百确定能找到一个拥有你要找的精确技能的人"。
CSO皱着眉头，抿着嘴。"好吧，那外部呢？你能从公司外部给我找一个人吗？"。听到这句话，拉克兰立刻显得很轻松，回答道。"当然可以--我可以在明天下班前给你一份详细的专家名单。这样可以吗？"
CSO微笑着点了点头，然后补充道。"为什么你不能从我们全球6万名内部人口中给我找一个人 但你却能在24小时内给我一份全球约80亿人口的名单？"
拉克兰停了下来，考虑着眼前的问题。几秒钟后，他简单地回答："嗯，这一切都取决于我所掌握的数据质量"。
这个小故事，其实指出了一个存在于各种规模公司的共同问题--大多数组织都不知道他们的员工群体中所蕴含的技能。
员工技能数据的概念最近在人力资源行业引起了相当大的兴趣，关注的理由如下：
精通技术的厂商希望应用快速发展的人工智能（AI）
应对各种挑战的人力资本专业人士
希望大规模提供个性化员工体验的CHRO们
希望为员工提供定制化学习产品的首席学习官（CLO）
人才招聘负责人希望通过人才市场来调动更多的内部调动
那么，是什么将这些不同的方面联合起来呢？归根结底，是大家意识到旧有的技能管理实践--具体来说，就是无法对组织内部的 "黄金 "进行分类--是站不住脚的。
基于此，本文探讨了在技能管理方面的两个基本问题。第一，如何获取员工的相关技能数据？其次，你又能从这些丰富的信息中产生什么实际价值？
如何获取员工的技能数据
上面的故事，其实突出了一个关键问题：员工技能目录完全依赖于高质量的数据。那么，要求员工个人完成并维护自己的员工技能档案（即类似LinkedIn的公司特定档案）呢？
这当然是不可持续的。员工可能会忘记更新自己的档案，觉得自己太忙，或者根本看不到这项活动的好处。
因此，组织必须：
尽量减少每个员工所需的努力。
尽可能智能地充分利用现有数据。
为个人和更广泛的组织创造明确的利益。
而人工智能的进步--特别是自然语言处理（NLP）--才是关键所在。NLP已经在人力资源行业内得到了广泛的应用，尤其是在人才招聘领域。这项技术如果使用得当，可以将众多数据源连接起来，并进行提炼，从而建立起以前未知的联系。
例如，以下数据源--虽然经常分散在人力资源/IT领域，处于休眠状态--但已经包含了大量关于员工个人的宝贵信息。
招聘数据。简历、求职信、评估等。
职业历史数据。个人以前在组织内担任的职务、职务名称、工作描述、项目描述、领导角色、获奖情况等。
学习与发展数据。学习和完成的课程、发展目标、指导、认证、360度反馈、心理评估等。
绩效数据。绩效目标、绩效评估、同行和利益相关者的书面反馈等。
外部数据。专业网络网站、专业出版物、专利、博客等。
所有这些来源（除了外部数据之外的所有来源）早已成为人力资源行业内标准的数据收集机制。如果说财务被认为是基于数字的洞察力来源，那么HR无疑是基于文本的洞察力来源。因此，企业可以通过组合来实现技能数据的自动化工程。
目前保存在不同组织的人力资源/IT系统中的各种形式的员工数据。
新一代NLP技术，可以对基于文本的数据进行真实的解释。
上图直观地展示了这个过程。通过分析和应用相关的技能数据，组织可以在人事问题上实现循证决策。毋庸置疑，这对员工个人和更广泛的组织都带来了相当大的价值。
利用员工技能数据产生的实际价值
获取相关的技能数据固然是好事，但如何才能把它用好呢？如果使用得当，技能数据可以指导企业内部的各种员工接触点。例如，为某一特定角色确定合适人选的过程（如前述例子）就是员工技能数据的基础应用。
下图概述了技能数据可以在哪些领域得到很好的利用，从而为组织和员工带来优势。
下表从员工和组织的角度列出了其他一些潜在的参考方向。
上述列表虽然不是详尽无遗的，但却说明了技能数据在组织内许多主要员工接触点上的各种方式。基于技能的人事决策的最大好处是，它提供了一个客观、全面、接近实时的组织视角--这是以前组织无法企及的结果。
为什么技能可以成为新的商业推动力？
自80年代以来，技能管理一直存在。然而，它在历史上一直是复杂的，高度的资源密集型，甚至更糟的是，它对整个组织的实际价值值得怀疑。
但这一切都将改变。技术的进步意味着组织可以比以往任何时候都更容易地识别和管理员工的技能组合。以上详细介绍了技能数据的应用前景，表明了技能数据的广泛用途，以及在整个员工生命周期内客观提升人事决策的潜力。此外，技能数据为组织决策提供了一种全球通用的货币，从而实现了超越地域界限的大规模个性化员工决策。
通过保持对组织内部能力的持续收集和分析，他们将能够直面未来，无论面临何种挑战。
作者：亚当·麦金农和米卡尔·沃努
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
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