访谈
[专访]美国Top 4 CTO：大数据将消失，但融合到你的业务中了
大数据这个关键字从去年红到今年，早已成为科技业的重要趋势，研调机构IDC便预测2015年将有超过25％的企业导入巨量资料方案，而美国专业招聘公司罗致恒富（Robert Halt）公布的《2015薪资指南（2015 Salary Guide》更把大数据工程师列为今年薪资涨幅最大的六大行业之一，预计薪资年成长率9.3%，平均年薪119,250美元至168,250美元。
台湾从企业到政府也人人高喊大数据，连向来对新科技接受速度最慢的政府都开始动作。行政院长毛治国甫上任祭出的科技三箭，就有两箭跟数据息息相关，一个是开放资料，一个是大数据，新北市政府日前也推出全国第一个「传统产业大数据应用示范计划」，希望导入大数据分析，帮助金属、机械和纺织等传统产业转型，还在日前的新北大数据论坛活动中请来美国大数据分析与储存技术公司Teradata首席技术长宝立明（Stephen Brobst）来分享大数据趋势。
宝立明此次来台除了出席新北大数据论坛分享大数据趋势，更受邀至行政院与毛治国畅谈开放资料政策，分享美国政府开放资料的经验以供台湾借镜。宝立明去年被ExecBank选为全美排名第四的CTO（前三名分别是亚马逊、特斯拉和英特尔），在2500名顶尖CTO中脱颖而出，他不仅是全球一流的数据专家，更曾成功创立三家提供数据服务的公司，后来陆续被IBM、NCR等大厂并购，他也是欧巴马的创新科技顾问委员会的一员。
身为全球顶尖的大数据专家，宝立明在接受《数位时代》专访时却说，他认为大数据这个词将会在五年内消失，并认为从物理学家到社会学家都会是优秀的数据科学家，以下为宝立明专访的内容摘要：
1. 大数据这个词近年来非常火红，但也有人认为大数据已处在泡沫期，您怎么看这种人人高喊大数据的现象？
我承认现在整个社会上瀰漫着一股大数据热潮，但我认为这不失为一种好现象，因为这让大家注意到这个世界上还有许多尚未被挖掘，并且充满价值的资料，我认为在这股热潮当中，其实是有黄金的，但就像你说的，其实还是有很多人不知道大数据是什么意思，更不知道怎么用他。
他们以为大数据就是指大数目的数据，事实上，我认为这是大数据中最无趣的部分，我们真正在寻找的是非传统的、而且未曾被挖掘过的资料，并且从这些资料中去提炼出价值，我相信在五年内我们就不会再使用「大数据」这个词了，到头来大数据就只是资料而已，不是吗？资料是很重要，但是这个世界上还有一大堆以往根本不被视为是资料的资料在那边等着我们挖掘，到最后，人们会开始回头分析这些资料，他们会发现，大数据不过就只是数据的一种，大数据、小数据、结构化、非结构化的资料...这些称呼通通都不重要，因为这些都是资料啊，这是我认为为什么到最后大数据这个词汇将会退烧的原因。
2. 你认为数据经济以后将会成为每个企业的DNA吗？
是的没错，人们将会依据一家公司是否有效地运用数据，来定义这家公司是否成功。大数据这个词也许是三年前才出现的，但其实它早在十年前就有了，概念比名词出现得更早，在八年前发生了一个比较重大的转变，人们从研究一笔交易变成研究互动，我们开始往下钻研，不只研究一笔交易，更研究真实的顾客体验，因此我认为虽然不是每一个，但许多大数据应用必须要能够更妥善了解顾客的行为和体验。
我认为大数据发展可以分成三阶段：
第一阶段是.com时期，人们研究log资料，搜集人们的Cookie和搜寻行为等等，这类分析已经存在很久了，我们不只知道使用者买了什么东西而已，而是更深层地去分析行为，一笔交易只告诉我价值，但没有告诉我顾客体验，大数据想要去分析的是顾客体验。
第二阶段是社交网站，这也是我们现在正在经历的阶段，我们分析Facebook、Twitter、部落格文章...等等等，这可以帮助我们进一步了解顾客行为。
第三阶段是物联网，这是我觉得最有趣的阶段，有些企业已经开始分析来自传感器的数据了，在这边我说的物联网不只是穿戴式装置或智慧家庭而已，我说的是机器与机器之间的沟通，这些资料的价值很值得被研究。现在制造业都会订下一些规矩，例如我们的汽车每半年就要进厂维修，就跟人每年都要去做健康检查一样，我认为这是非常过时的想法，一旦我们用传感器去搜集引擎、汽车和生理数据，我们就可以精确知道何时需要进厂维修或做健康检查，这就叫做预测性维修（condition based maintenance），这个概念对于促进顾客体验、效益和健康保险等领域非常重要。
3.你对大数据的定义是什么？
一般来说我们用3V定义大数据，容量（Volume）、快速（Velocity）与多样性（Variety），其中我认为最重要的是多样性，资料不只来自那些传统管道，有更多来自非传统管道的非传统资料产生，我认为价值（Value）是第四个V，人们常常忘了这件事，他们专注于技术，却忘了创造价值，但这却是一个大数据计划能否成功的关键：这不只关乎技术，而是你能用技术创造出什么价值。
4.台湾有许多中小企业，许多中小企业也许认为大数据是个离他们很遥远的概念，因为他们根本没有「大数据」，您会给他们什么样的建议？
这些小企业一看到大数据就会想说，喔这一定是很大的数据才有办法做，但数据的量其实从来都不是重点，我认为「大数据」是个非常差劲的命名，因为它让人们直接联想到「大」，但数据的大小其实是最无趣的部分，最重要的其实是那些你从来没有想过可以用的数据以及那些非传统的资料，我认为这才是人们对大数据应有的认知。
有许多新创企业在思考如何用大数据创造全新的商业模式，例如硅谷最近有一个正在做P2P交易服务的新创公司，比如说我们一起去吃午餐，你买单，然后我透过手机给你我的部份的钱，这不是什么新的概念，但这家公司有趣的地方他不收任何手续费，而银行一点都不喜欢这个主意，你知道现在的银行交易都必须额外负担手续费，银行于是说：「你怎么可以完全不收手续费？」这家公司说，因为这些交易资料本身的价值远远超过手续费本身。
从此之后，这家公司会知道你我之间有一种连结，如果我们每个礼拜五都出去吃饭，他们就可以判断我们之间有强烈连结，如果我们一个月或一年才吃一次，那么也许我们之间的连结比较弱，这家公司可以藉此判断人与人之间的关系强弱，你也许会说：那又怎么样？这可以干嘛？这家公司将会知道谁是社交意见领袖，如果他要卖新产品，他可以先从这些人开始着手，例如我也许会买他的东西，但我没有朋友（笑）所以它就只能卖出一项产品，但你有一百个朋友，你也许是个疑心病比较重的人，所以我要花比较多功夫来说服你买东西，但你一旦用了而且觉得好用，那么你很有可能会将这个讯息散播给你其他一百个朋友，那我搞不好可以再多卖50个产品，这就是一个善加利用社交数据，而且突破旧有思考模式的例子。
5. 如何用大数据创造商业模式？
这是个颇为复杂的问题，因为大数据是由很多不同元素组成的，我会把大数据认定为是比交易系统更深一层的互动分析，首先，如果你有一笔订单，你就得到了顾客的价值，但你无法了解他们为什么如此行动，如果我能够了解他们的行为喜好，我就可以创造更好的顾客体验，我创造了更好的顾客体验，他们就会越买越多，他们会停留更久，如此我当然就可以创造一个非常强大的商业模式。
基本上所有的电商网站都在做这件事情，因为电商网站无法直接与顾客接触，所以他们必须透过分析数据来与顾客建立关系，这是个很显而易见的商业模式，如果你不分析数据去改善顾客经验，顾客就会离你而去。如果就制造业来说，预测性维修是比较常见的大数据商业模式，这跟传统的维修模式全然不同，这当中的经济价值差异是数以千万的美元，就算对中小型企业亦然，如果你知道这些企业每年花多少钱在维修设备和安全改善，你就应该知道预测性维修是门好生意。
6.这些对企业来说是技术层次的问题，但商业嗅觉是否才是如何让大数据变现的关键？
是的，我称之为直觉，你为了验证你的假说，于是你设计了一个实验模型，如果你没有商业嗅觉，你很可能会实验了一千次但得到很差的结果，我相信你一定有听过这个笑话：「一百万只猴子也可以写出莎士比亚等级的著作，只是我们要等很久而已。」你放猴子在那边一直打字，总会有好的产出的，但这其实不太好，对吧？所以我认为还是需要具备一定的商业眼光。
好的数据科学家和不好的数据科学家的差别就在于他们的商业眼光，我认为这不只是管理阶级的职责，而是一个数据科学家的职责之一。
7.大数据项目牵涉到许多跨部门的协作，而不只是IT部门的事，你认为这会更象是一个管理问题而非技术问题吗？
我的确观察到许多只专注在技术层面的公司，他们的大数据表现通常都不怎么好，管理者必须确保你在埋首进行的事是有商业价值的，而不只是在玩技术而已，在麻省理工学院有个词用来形容这些只埋头搞技术的人：追随流行者（Fashionist），这些人盲目追随科技新潮流，看到云端运算就赶快跑去搞云端运算，噢看那边是大数据耶，大家都有我们一定也要有！ 他们不知道为什么需要，只是因为大家都有，他们就要有，这不是一个好策略。
你必须要思考：这有什么商业价值？为什么我需要做这个？所以那些最成功的大数据项目都是由技术部门和商业部门协作而成的，只有技术人员是不可能成功的，但同样地，只有业务部门也不会成功，他们必须在一起才能创造价值。
而数据分析的技术的关键在于，你是否有用对技术，这是许多公司低估的地方，有很多公司混淆了做报告和分析数据的人。比如说美国的教育很重视数学，但我们的统计学教得一蹋糊涂，统计学对于数据分析非常重要，很多人高中毕业后也许几何、微积分很厉害，但他们连最基本的期望值理论都不懂，他们也不懂交叉分析，但这些技能对于分析数据都是非常重要的，我认为我们的教育体系和企业在培育拥有这方面技能的人才上，投资得太少了。
近年来有很多大学开始开设数据分析课程，我觉得这是一件好事，但问题是等这些人才毕业了，到时候我们对大数据人才的需求已经远远超过供给了。
8. 你认为现在要寻找优秀的数据分析学家很困难吗？
人们常常把计算机科学家和数据科学家混为一谈，数据科学家不一定非得要写程序才能分析数据，当然你不应该害怕科技，如果你害怕新科技那你就不是那个对的人，你需要会使用科技，但重点其实还是在数据，你要会设计实验、熟悉数学和统计、如何获取资料和得到结果...等等等。
当然，数学系毕业的人是很好的选择，但我的经验是毕业自实验性科学科系的人也会成为很好的数据科学家，例如：应用物理系、化学系、天文系...等等，因为他们知道怎么设计实验、怎么搜集数据和得到结果，这让他们成为优秀的数据科学家。在麻省理工学院我们有个笑话，物理系毕业的人如果不去教物理，他们就失业了。因为除了教物理你还能干嘛？但现在物理系的人也会是很好的数据科学家，例如eBay最优秀的数据科学家就是物理学家。
你看事情的眼光还需要充满创意，所以社会学出身的人也会是很好的数据科学家，很多社会学家必须做调查，并且从中搜集和调查数据，这已经具备了数据科学家该有的特质了。但如果你不具备这种分析数据的背景的话，可能就不是那么好的候选人了。
来源：数为时代bnext
访谈
【招聘第三方】简历那些事
本文给各位介绍的是有关简历的第三方。先来看一段视频《简历大爆炸》，初步的了解下简历简短发展历史。
http://v.qq.com/boke/page/9/P/y/9u9fT83MHPy.html
一、简历制作与设计
每个招聘网站都会有自己的简历模板，加上求职者自己制作的简历，可谓是五花八门眼花缭乱。于是乎市场上出现了一些专门为求职者撰写、制作和设计简历的公司。
1、乔布简历
乔布简历是由上海乔布堂信息科技有限公司与多家985高校联合开发的一款专业简历制作工具，采集了300多家企业HR的专业意见。乔布简历可以帮助用户快速制作一份专业的简历，并为用户提供了简历模板和岗位信息，可以在线制作简历。
http://cv.qiaobutang.com/
2、佰思简历网
佰思简历是国内首个同时提供简历文稿撰写、简历版面设计、简历网络投递、简历专业印制等服务的专业简历服务类网站。以真诚的态度、专业的服务，始终致力于成就每一位求职者的事业。佰思简历网一直专注于为求职者提供一站式优质简历服务。
http://www.baisicv.com/index.php
3、个人简历模板网
个人简历模板网是中国最专业最大的个人简历门户网站，提供简历知识、简历技巧、个人简历、简历模板、英文简历、简历封面、求职信、自荐信、自我鉴定、毕业鉴定、面试技巧等信息，所有简历均为最新原创，简历格式包含Word版简历、EXcel版简历、表格式简历、常见简历范文、空白简历模板等。http://www.jianli-sky.com/
4、敲墙简历
敲墙简历网是沈阳科聚远景科技有限公司开发运营的互联网创业项目。敲墙简历网是国内首个免费的云简历制作和保存工具。求职者在敲墙简历制作的每份简历都有对应的链接和二维码。求职者可以在简历中添加多媒体内容，比如自荐视频、生活照、作品集、个人主页截图、个性宣言等，全面展示自我。
http://www.qqjianli.com/
5、优简历
优简历网为深圳市跃启科技有限公司旗下的免费简历制作和简历评测的工具。优简历网在线提供大量适合包括应届生在内的求职者使用的各专业、各行业、各职位的简历模板、简历表格。不需下载简历模板，可直接在线写简历。优简历网独有的简历医生功能可以给求职者的简历快速做评测。
http://www.ujianli.com/
二、简历管理方法与工具
说完简历制作与设计，再来说说简历的管理方法与工具。
1、文件夹管理
我相信绝大多数HR都采用过这种最传统的方法，在PC硬盘或者公司公共服务器上建立文件夹来管理简历，而且每个人的习惯会不一样，文件夹及子文件夹关键字命名可能会有部门、岗位、地域、接收日期等。
2、浏览器-找萝卜
找萝卜是一款针对全中国数十万猎头顾问及数千万HR从业者开发的简历管理效率工具。
http://www.zhaoluobo.com/
3、云笔记-如印象笔记、为知笔记、有道云笔记、麦库记事等
4、简历（招聘）管理系统-如雇得易、北森、大易、云招、枇杷派等
三、简历解析工具
我相信有不少的HR对简历解析一知半解，我先讲讲什么是简历解析。以下信息皆来自才智创鑫http://www.edge-tech.com.cn/ResumeSoft.html 。
一家企业为什么会有简历解析的需求呢，奶兄认为：1、招聘管理系统当中，如果HR需上传不同格式不同语言的简历，此时就需要招聘管理系统具备强大的简历解析能力；2、如果没有购买招聘管理系统，而需要把大量简历转化为公司统一简历格式时。
简历解析一般会有七种简历格式HTML、Doc、Docx、HTM、MHT、PDF、TXT，当企业接收到成千上万份以上格式的简历，人工处理是不可能完成的，就需要专业的简历解析软件和工具来完成解析工作。
来看看什么是简历解析软件，简历解析软件是一款基于最新人工智能及计算机语言开发支持多语言的简历解析软件。该软件遵循国际通用标准：HR-XML 2.0（人力资源-可扩展标注语言）。拥有国际领先技术模拟人脑阅读和理解思维，通过语言学结构分析文本，以10倍速度快于人工手动分析及录入的绝对优势，精准提取电子简历中的关键信息，此软件解析范围包含关键字：个人信息、教育经历、工作履历、特定行业技能、职业资格、技能、资格认证等诸多招聘评估维度，以智能化的筛选方式快速处理、分析、导入简历，将复杂的简历轻松解析，批量解析导入企业自己的人才管理系统库，助企业更快更有效精准锁定人才。
简历解析是如何来操作的呢，用个图来展示下简历解析流程：
再来看看简历解析涵盖维度：
个人信息：姓、名、性别、所在国家、省、市、出生年月、身份证、婚姻状况、求职意向、签证要求等
联系信息：手机、家庭电话、公司电话、传真、电子邮件、传真、居住地、家庭地址、公司地址
教育经历：学校名称、主修专业、辅修专业、学位、开始时间、结束时间、成绩、备注
工作履历：公司名称、工作年限、职位、开始时间、结束时间、薪水、备注
特定行业技能职业资格、技能、资格认证：证书名称、证书类型、技能月数等。
最后我们来看看目前市场上有那些简历解析软件和工具提供商。
1、雇得易
http://resumeex.hirede.com/
2、CV_Analyze
http://www.cvanalyze.com/
3、才智创鑫
http://www.edge-tech.com.cn/ResumeSoft.html
四、简历的发展与未来
如今是个碎片化移动化的时代，简历也在不断的进化，小微轻量化、音频视频化、移动化我估计会大行其道，来看看一些例子。
1、微简历
2、手机简历-人人猎头app
3、音频视频- GetHire
GetHired 最大的特色即为可附带视频和音频的个人简历。求职者上传的可以是具有针对性的简历视频，也可以是所有雇主都能查看的公共视频；而雇主则可以通过视频进行简历搜索和筛选。同理，音频也是如此。http://gethired.com/
4、职业社交档案-linkedIn
5、多维简历-X职场
多维简历是X职场通过记录用户的网站足迹，统计分析用户的社交等交互行为，经过严谨科学的运算，生成的立体生动形象的简历。
说了这么多我相信你应该完全熟悉了解有关简历的这些事，最后告诉各位其实我还有个简历点评的小爱好，那风格绝对毒舌酸爽，各位可以到新浪微博@打劫买奶粉 我的原创微博中搜索#简历点评#。
欢迎各位关注奶兄新浪微博@打劫买奶粉，以及个人微信@kinwa2002
附：奶兄无节操真人照一张~~ 笑~~~
访谈
能让员工充当社交媒体“代言人”吗？
[摘要]从企业的角度来看，并不是每个人都是合适的社交媒体代言人。
作者：Chris Kenton，SocialRep创始人兼CEO。
在过去7年时间内，我们试图同不少公司联手将社交媒体整合到他们的市场营销战略之中，并发现企业如今处理社交媒体的方式已经迎来了许多变化。当然，大部分都是朝着好的方面发展。但我们同样发现，有许多企业依旧在寻找公司合适社交媒体代言人方面存在着问题。
早些时候，许多公司都十分忌惮社交媒体的兴起，因为他们担心自己的员工会在这一平台透露公司的商业机密或者丑闻。所以许多公司都对跟踪自己员工在社交媒体的言论更加感兴趣，而没有将时间花在跟踪自己的消费者身上。只有很少数一些企业（比如英特尔）会鼓励自己的员工在社交网络同自己的同事互动，并为此定下了基本的社交指南来指导员工在这一平台的言论和应该避免谈及的话题。
随着社交媒体的进一步发展，有关谁应该管控公司员工社交行为和谁应该在社交媒体上代表公司言论的争论就不可避免的提上了讨论日程。市场营销和公关公司都认为社交媒体非常敏感，且具备重要战略性，因此应该交由专业人士管理。但诸如Hootsuite（国外一个社交媒体管理平台）这些工具的出现却又使得普通企业员工成为公司在线代言人变得异常简单。摩托罗拉公司就深知这一点，并表示公司将为此开辟更多沟通渠道，因为他们非常清楚的知道自己的工程师同样希望同其他工程师，而不是公司发言人进行更多沟通。
“当百事公司推出自己的任务控制中心(Mission Control Center)计划时，该公司收到了不少喜忧参半的评论，这一工具专门在社交媒体上实时监测提及自己品牌的对话内容，并据此进行公司策略调整。然而，许多人都因此而感到后怕。”
所以我们多年来一直在随着企业尝试新方法、新工具和全新管理战略而不断观察这一趋势的变化。在此期间，我们看到了不少诸如社交媒体专家、社交媒体分析师和社交顾问等新岗位的出现，而他们都希望能帮助企业更好的驾驭社交媒体营销。
然而，这些社交战略不成功、便成仁。我们看到其中部分公司强制要求员工将官方的社交内容转发到自己的账户，而他们也都照做了。我们也看到其他一些公司禁止员工在社交网络谈及有关公司运营的任何话题，并仅仅允许自己指定的社交发言人担任这一工作。
就我们的经验来看，最好的方法便是从这两个极端方法之中找到平衡点。就像不是每个人都是客户经理或者客户支持代表一样，并不是每个人都应该被严格禁止成为公司的社交代言人。因为，部分人可能更擅长于普通的Twitter交流，而有些人则更擅长于驾驭论坛内的深层次讨论。而且，一个重度社交网络员工并不一定就能够得到公司客户的认可，这其中的奥妙之处就在于让公司可以更加轻松鼓励员工成为自己社交宣传大使的同时为他们提供更多的培训、支持和政策鼓励来帮助他们获得成功。
我们认为，这就是企业未来公关和企业交流部门的未来发展方向。而在过去，只有市场传媒协调团队才被认作是公司的官方传声筒，他们清楚的知道自己在什么时候该说些什么。但在如今的社交时代，专业市场营销团队的真正参与度已经被严重限制。就像我们在上文中提到的那样，当百事公司推出自己的任务控制中心计划时，该公司收到了不少喜忧参半的评论，这一工具专门在社交媒体上实时监测提及自己品牌的对话内容，并据此进行公司策略调整。然而，许多人都因此而感到后怕。在另一方面，知名耳机和游戏声卡制作商CreativeLabs却采用了截然不同的策略，他们鼓励自己的极客工程师们在各大游戏论坛为公司发声，并因此而获得了不错的效果。
目前，网络平台偏远角落的许多对话都已经由于企业员工的个性化色彩而取得了相比官方消息更为成功的宣传效果，但企业应该在这一方面加以指导，而这就是企业专业交流团队的价值所在。为了做到这一点，他们需要从企业对外交流布道师的角色转变为可以培训、指导员工成为企业宣传大使的老师。
从我个人的角度来看，每个人其实都是合适的社交媒体代言人，因为我们都有着自己的价值，或者都需要从同行处学到更多东西。但从企业的角度来看，并不是每个人都是合适的社交媒体代言人，但确实有越来越多的人都相较专业行家开始更适合这一工作了。而做到这一点的关键就在于，社交媒体专家应该赋予公司员工更多的权利来更加高效的展开社交活动。（瑞杰）
【来源：腾讯科技领英人物】
访谈
我的企业数字化学习实践
什么是E-Learning：
一种教育技术！ 从教育技术的定义，它的本质是基于过程的资源，而非技术！
E-Learning是一种实践，没有绝对的模式！有效就好！
培训经理推进E-Learning的过程：
运气好，一开始就有！ 如果没有，如何去影响你的老板，如何去影响你的组织？
在非ELearning环境下可以做什么？ 在E-Learning环境下可以去做什么？
非E-Learning环境的实践小结
选择一个开始，选择一份坚持！
建立一个品牌，名为始
选择一个模式（利用已有的条件，推送式、入口式）
经营内容，内容永远为王！ 输出学习产品
E-Learning环境的实践”阶段小结”
清晰你的模式
有效为导向！有所为，有所不为！
模式的解读和设计，站在学员的角度，优化学习体验！
经营你的内容，
深入内容，不要停留在流程，负起你应付的责任
培训经理=学习经理=内容经理=产品经理=营销经理
影响你的学员：
营销传播，影响更多的人去学习，
人力资本积累，让他人变得伟大！
关注你的效果
关注学员的行为数据，培训的大数据！
有过程，才会有结果！
查看PPT原件请猛戳这里！
访谈
HR们，Linkedin CEO韦纳教您管理电子邮件的7个方法
[摘要]HR们每天都会收到大量的邮件，是不是常感觉杂乱的收件箱使你们心烦意乱呢？按照韦纳的这些方法去做，能非常高效地管理收件箱，电子邮件就不会成为负担。
作者：杰夫·韦纳（Jeff Weiner），Linkedin首席执行官。
我常常听到人们抱怨说自己收到的电子邮件太多，收件箱让他们感到心烦意乱。这种说法总是让我觉得惊讶，因为我的看法跟他们大相径庭。
经过努力，我已经把我的收件箱打造成了一个信息枢纽——我用它来和全球各地26个城市的4300多名员工进行日常沟通和信息交换。这并不是说我热衷于收发电子邮件，也不是说我从来没有在收件箱这件事上遇到过麻烦。
但是，这些年来，我已经找到了有一些非常有用的窍门。只要按照这些方法去做，我就能非常高效地管理收件箱，电子邮件就不会成为我的负担。
以下是这些方法的总结。如果你也有一些管理收件箱的好办法，不妨跟帖留言。
1、如果你希望少收到电邮，那就少发电邮
在我看来，管理电子邮件的金科玉律异常简单，那就是“少发邮件”。
我第一次注意到这个问题，是在以前的一家公司里，当时有两个跟我合作关系非常密切的人要离开公司了。他们都很喜欢用电邮进行沟通，而且每天工作的时间也很长，因此他们发送了大量电子邮件。当他们在公司的时候，我们的电子邮件来往节奏似乎完全正常。只有在他们离开后，我才意识到，我收件箱里的邮件流量减少了大约20%-30%。
事实证明，不只是他们写的电子邮件让我的收件箱变得如此拥挤——我写给他们的回信，其他收件人或者抄送者写的回信也功不可没。
意识到这种状况后，我决定做一个实验：不随便发邮件，绝对有必要的情况除外。最终结果就是，我收到的电子邮件减少了，管理收件箱的任务变得容易了。一直到现在我都坚持了这个做法。
2、把一些邮件标记为“未读”
选中电子邮件，点击鼠标右键，会显示一系列后续选项。其中之一是“标记为未读邮件”。通过采用这个方法，我的工作方式发生了极大转变。
由于可以把邮件标记为未读，我就可以快速翻阅收件箱，回复一些最紧急的事情，删除不相关的事情，并且把希望晚一点再处理的事情标记为“未读邮件”。这减少了我的工作压力，我不再需要马上回复全部邮件了（之前我害怕某个重要的电子邮件如果不马上处理，就会被我完全忘记，所以会马上回复全部邮件）。把邮件标记为“未读邮件”，也相当于列出了待办事项。
我希望在每天结束时，标记尽可能少的“未读邮件”，希望能把当天的邮件全部处理掉。但是如果当晚无法做到这一点，我会在第二天早上处理完前一天的“未读邮件”。
3、建立一种常态
过去几年里，我一直遵循着非常有规律的作息时间：早上5：00至5：30起床；花大约一个小时来处理收件箱里的邮件；然后看当天的新闻；吃早餐，与孩子们一起玩；锻炼；去办公室；回家；哄女儿睡觉；与妻子吃晚饭；然后放松，通常的放松方式是看电视（在播广告的时候，或者情节比较枯燥的时候，就处理我的收件箱）。
事实证明，当我坚持按照这个作息时间生活时，管理收件箱非常容易。然而，每次我对这个作息时间稍作更改（比如长时间外出旅行，或者有几天特别忙碌），处理收件箱就会变得非常困难。
因为这会等导致一种特别麻烦的“滚雪球”效应：未读邮件一日复一日地累积起来，产生了额外的压力。情况每况愈下，让我不堪重负。
我觉得，避免这种状况的最佳方法就是确立一个日常作息时间表，并且坚持下去。本杰明-富兰克林就是这么做的，如果这个方法对富兰克林有用，对你也应该有用。
4、措辞要准确
语言很重要。在写电子邮件时要注意选择措辞，避免产生歧义和误解。你表达得越清楚明了，就越能避免混乱，因为如果邮件写得比较含糊的话，就会有人回信问问题，以便确认情况。把邮件写得清楚明了一些，你和你的团队才能更好地把精力集中在手头的工作上。
5、把“收件人”和“抄送”分开
可能对很多人来说，在发送电子邮件的时候，“收件人”和“抄送”基本上是同一个意思。但其实不是。你需要区别对待它们。你给谁发邮件，你期望从谁那里获得回信？你要把他们放进“收件人”一栏。而谁需要大致了解一下情况，你就“抄送”给谁。
如果你不明确表示希望谁做出回应，你可能会收到一大堆回信。如果你只需要一个人回信，却在“收件人”一栏里填写了六个人，那么你可能就会收到六封不同的回信（出现六个不同的新主题）。
6、确认收到了邮件
这一条很简单：如果对方把你列在“收件人”一行，你就需要回个信，表示你已经收到了他的邮件。这种回信不需要写很长，话越少越好，比如就写“谢谢”、“明白了”、“有道理”就行。这样对方就知道你收到了邮件，你也不需要他再发送额外的信息或内容了，这样他也可以放心。
如果你不回应，对方不知道你是否收到邮件，这样一来，他们不仅会担心你是否收到了邮件，还有可能再给你发一封同样内容的电子邮件，而且这次还会抄送给其他一些人：希望那些人中有一个能够回应。抄送的人越多，你的收件箱就可能变得越拥挤。
7、有些事情需要在线下沟通
如果使用得当，电子邮件可以成为一个很有价值的生产力工具。但如果使用不当，它也可以造成很大的破坏——比如当你使用电子邮件来沟通非常微妙、非常敏感，注定要引起争议的问题时。
这样的情况很常见：用电子邮件交流时，一旦出了什么岔子，人们开始变得意气用事，开始说一些绝不会当面说的话。我以前的一个同事称这种状况是“敲键盘的时候变得很英勇”。
如果你发现自己卷入了是非争论的电子邮件中，请帮自己一个忙：停止发邮件。然后，要么拿起电话，要么直接走到那个人的办公室去讨论。面对面的互动，可以提供电子邮件所缺乏的背景，有助于防止不必要的争论。
这些都是我多年来学到的、最宝贵的收件箱处理方法。每当我偏离这些做法时，我就一定会感觉很累……当我遵循这些做法时，电子邮件就会在我的日常工作中发挥富有价值的重大作用。
[文章来源：领英人物 责任编辑：jimmonzang]
访谈
HR Data Analytics – Case Use by HR Organziations
作者：William Chin 授权发布
The Chapman Consulting Group just completed their Spring HR leaders meeting in Beijing on May 15. This time Lenovo hosted the session at their Beijing headquarter office.
The topic for this round is centered around Managing Global HR in the age of ‘Big Data’
What companies are doing to optimise talent and HR systems in parallel with the advent of global and regional Centres of Excellence;
The increased use of data and analytics as another tool of Global HR management; and
The effect this is having on the type of HR Leader progressing within the profession.
This theme is consistent with their #1 trending HR focus areas for 2014.
I have captured key points from the meeting below.
Lenovo – Shared Services
Lenovo, the world’s leader in the PC industry, had just implemented a global HR system, making the switch by eliminating several disparate systems into a global solution. While they have done all the requisite change management requirements with organisation stakeholders, they are seeing that people still like to do things the “old way.” How true! People hate to change.
While Lenovo made a clear stand that all everyone need to adopt and utilise the new system they do have a VIP process for their top key executives. The VIP allows for telephone hotline and/or email communication to a HR professional for assistance. However, everyone else is expected to utilise the new self-service model.
The benefit of going global with their new HR system is now they have the ability to manage their workforce under one roof. Previously, HR was unable to access “real time” data and instead, was managing people with spreadsheets.
Pfizer – Improving Retention
Employee retention is a huge risk in the pharmaseutical industry in China. Industry average is around 25-30% turn-over each year.
Pfizer is the global largest pharmaceutical player and is also the largest in China. Even Pfizer is not immune to the high turnover rate. In fact, competitor companies target their employees, because they are the largest.
To combat turnover and improve retention they turned to “big data” to better understand drivers of turnover – they created an employee profile of turn-over drivers. The profile Pfizer developed is employee specific with a “risk score.”
Pfizer partnered with a consulting company to develop the analysis tool combining existing employee data and against employees who left the company. By looking at former employee profiles they then were able to map those to existing employee enabling Pfizer to see trending issues that may cause turnover. Seeing this information ahead of time allows HR to partner with BU leads to take proactive actionable steps.
Some examples of high risk dimension include: employees where are a rehire (they have already left once), short-time with a manager (have not developed a strong bonding with the direct manager), and long tenure in a role (it’s time to refresh with a new focus). I was thinking these are all indicators of high risk turnover by itself. So, why do you need to do a study? The genius is that employee turnover is multi-dimension. Not one thing by itself are drivers of turn-over but, by combining all the various turnover drivers and employee profile, you begin to see a multifaceted profile of their employees – HR and BU can then take multiple tracks to drive retention.
Qualcomm* – Use a Data Analytics
Qualcomm has a dedicated data analytics team. That team started in 2008 and was a small group who was responsible for generating large HR data but, on spreadsheet format. Over the years, Analytics Team went on to focus on benchmarking to creating data visualisation and now focusing on predictive modelling for the company.
Qualcomm human resources has the ability to pull up dashboard data an a click of a button. This is information is globally accurate and with the ability to do drill downs by organisation, business function, geography and employee types etc. This enables Qualcomm HR, at all levels – HRVP to HR specialist, to have the same data points, at any time.
The analytics team also conducts research projects analysing the success of a merger and acquisitions project. The team created a social network analysis / model indicating the strength on network and social ties. In a M&A, one would typically want to see the newly acquired company integrate into the overall company. The faster employees integrate the greater the success outcome. Creating such a model allows Qualcomm to analyse and visualise social interactions to gain insight on who were the “bridge builders,” those who were the best at helping with integrating after a merger.
Doosan – Don’t Over Do It With Data
Doosan is a Korean-based conglomerate. The HRVP reminded us that sometimes over use of data can be detrimental to business decision. Instead of using judgement, managers often ask project analysts or HR for more data to help with their decision making. With the data provided, business will ask for more next level data, to back up the high-level data. Analyze the data, analyse more data, then the data paralyses you. By the time the data is complete that the information is out of date and decision window is closed. How often have we faced this before? The presenter was so right on with this point.
In HR, we also have metrics and data to measure our performance. The roundtable participants all have HR KPI scores they manage to. One hotelier HR said that after a HR systems implementation that their HR satisfaction scores dropped. I thought that after any large project implementation that one would expect a drop (remember that people hate changes). Instead of managing to the dropped score HR should be managing to improving the score and maybe, that scoring criteria will be different from the prior standard but, the processes and systems have changed.
Doosan further explains that in a business downturn, for example, HR is expected to manage employee reductions. So, what happens if HR is successful with meeting the employee reduction targets and morale KPIs are on track yet, the business continues to decline. Doosan HR further suggests that we use experience and judgement to help the business. Data is only one part of the story.
This wraps the summary of key points by each presenter. The Chapman Consulting Group always does a good job with brining together a group of HR leaders from various industries for sharing and networking.
作者声明：
*I am employed by Qualcomm. However, the information contained within is the opinion of the author and not that of my employer. All company and/or product names may be trade names, trademarks and/or registered trademarks of the respective owners with which they are associated. Furthermore, this blog post does not represent an endorsement of their products and services and I have woven my own experience in this post. This is for informational purposes only. There is no representations as to the accuracy or completeness of any information.
访谈
国内HCM/e-HR厂商点评（六）：朗新天霁
【文章来源：张月强】
张维迎教授说过一句话：国内哪个部委精简掉，哪个行业就会蓬勃发展。很多行业因为有政府监管的缘故，小公司很难有生存空间。而在软件这个领域，有些小公司还是很容易做到有声有色的。
朗新天霁，业界习惯称之为朗新，就属于这种小公司。其实客观来说，朗新是另外一个独立的法人，只是与朗新天霁有母子关系。这种从属关系，一方面支持了朗新天霁在e-HR方面的生存，一方面也制约了其发展。一如用友、金蝶的e-HR生意，即便如其自身声称的是国内老大，仍然在其内部属于边边角角的小众群体，无法登堂入室。判断一条业务线在公司内部是否受重视，只需从是否能够吸引和输出高管或核心人才即可。
朗新科技是朗新天霁重要投资商，在电力行业的耕耘积累以及管理软件和e-HR领域的热炒，促使其投入启动了朗新天霁，但因为复杂的投资结构，对于高管团队的保留有一定的正能量，但也会带来未知的风险。
“挟天子”还是“病急乱投医”？
朗新背后还有个很有意思的团队，“国家劳动和社会保障部劳动科学研究所”。相信很多人都没有听到过这个机构，更不知道这个机构干嘛的，尤其是小青年，很容易听成“劳教研究索”。没听过很正常，因为中国太多这种类似“全国牙防组”的所谓“事业单位”吃着国家的皇粮，干着蝇营狗苟的勾当的机构了。
2003年左右，这家“劳科所”曾经拉我过去谈合作，先是对产品一通外行的刨根问底，后是装模作样的谈如何推动客户合作，最后拿出朗新的安装盘包装给我们看。满腹狐疑的我们终于发现自己当了回凯子给人白摆了半天pose。
朗新在成立之初选择与这个机构合作，拉大旗做虎皮应该是主要的原因，尤其是在金益康占据主流厂商头把交椅，用户仍以政府机构为主，且中国经济仍然计划经济向市场经济转型的的1996年。这种“尚方宝剑”式的营销方式，着实能够占领不少客户。毕竟，安全和乌纱帽第一位的时候，“上头”推荐的，即使用不好，至少不会犯错误（政治路线错误）。凭借着这个护法金衣，很多烟草专卖局、人事局行政事业单位纷纷采购，在用友、金蝶、东软未大规模进入的时候，朗新奠定了自己的一席之地，并且从金益康手中分了不少优质的蛋糕。
但是这种模式，对于央企或者民营的集团企业完全失效，看到后来者的竞争对手纷纷超越自己，低成本的复制能够带来利润但带不来品牌和影响力，与用友上地办公楼一路之隔的朗新也开始谋求转型，于是集团版、行业版也在不断的推陈出新。但是，一个产品的推出，一方面需要明确的定位，一方面也需要渠道和销售覆盖，才能生根发芽。研发技术的局限也是一个致命的障碍，因此，集团版和行业版推出后，朗新并没有获得明显的转型效果，虽然在中国水利水电集团等大客户上略有斩获，但架构的先天不足，也仅能够满足集团总部的需求而已。
被动的低调还是主动的示弱？
浮躁的国内厂商一向不缺乏喧嚣的声音，云计算、HCM人力资本管理等也是跟风的热炒。但是朗新却是个特例，市场上很少听到朗新在这方面的炒作声音，目前其宣传仍然是以eHR和人力资源管理系统为主线。或许朗新科技在电力行业钻研日久的企业文化特色造就的，至少朗新给人的感觉是踏踏实实做客户，而不是高调的吵吵嚷嚷。或许是朗新因为自身规模、实力的限制，一直蜗居在上地，被动的低调而已。
从产品本身，朗新产品一向以灵活易用示人，我曾听到不少客户提到朗新的灵活性和界面友好性。不乏客户反映朗新产品就是个灵活的Excel表，可以根据自己的需要调整配置。这点与国内其他ERP厂商出身的e-HR产品形成鲜明的对比，对于IT技术薄弱的人力资源管理者，绝对是个吸引人的亮点。
但是，一个系统的魂魄不单纯在于界面是否友好，而在于是否具备深厚的底蕴和内涵。缺乏应用架构师的朗新产品只能从基础的人事管理操作入手，被动的由客户牵引推动产品发展。而中国人力资源管理者的相对落后与封闭又是不争的事实，导致朗新产品陷入了国内厂商的共同尴尬处境，产品功能貌似丰富多彩，但管理理念和前瞻性的思维欠缺是其致命的硬伤。
转型：有心无力
几年前，朗新总经理蒋建军接受媒体采访的时候曾经表达过下述观点：“未来三年里软件产业的一个机遇可能就是商业模式的转变给软件企业带来的挑战。比如在人力资源管理软件领域，我们更注重一个商业模式的创新尝试，即eHR软件从卖license到SaaS模式的转变。朗新天霁在上半年完成了两件事，一是高端产品——面向集团企业的实现集团管控功能的产品向大型央企的市场拓展，目前已经与10多家央企签单并开始实施我们的eHR系统。二是面向中小企业我们已经开始尝试应用SaaS模式向用户提供服务并收取费用，开始实践SaaS模式。”但是，时间过去了几年后，市场上仍没有朗新在SaaS方面的声音和实质性动作。资本力量和公司的研发实力，以及传统生意的沉重包袱，人才不足等因素是导致有心无力转型的众多因素。
2500人的公司，在互联网公司，可以是高速发展的唯品会，也可以是被高价抢购或注资的高德、大众点评。但是在软件行业或者e-HR领域，2500人创造的利润可能仅仅在北京买套小房子而已。未上市的缘故，市场并不能拿到朗新的准确营收数字，粗略估算下来，朗新应该是“低成本、低收益、低利润”的一分子。
渠道：乱象待梳理
如果你用google以“朗新”为关键字搜索，会发现很多名为朗新的且从事e-HR业务的公司。这些公司有部分是朗新的各地合作公司，也有不少以假乱真的“李鬼”。严重的有诉诸法律的广州朗新合协公司。在中国目前的商业模式下，得渠道者得天下。朗新渠道的广泛为自身发展奠定了基础，但是渠道管理不善、品牌意识淡薄、股权结构复杂，直接导致品牌受损、市场混乱，最终反噬主体业务发展。
人才，还是人才
与宏景世纪、金益康、奇正等中小规模供应商不同的是，朗新背后有个朗新科技，背靠大树好乘凉。但大股东利益导向的原则必然会左右甚至牺牲非主流业务的方向。与这些中小规模厂商相同的是，人才匮乏仍然是短期内必须面对的课题。高层的战略方向可以通过市场的竞争压力来补充，普通员工很难物色到优秀人才，直接导致中层骨干培养不足或保留不力。这个问题解决不了，仍然只能在低水平运作。
访谈
国内主流HCM/e-HR厂商点评（五）：奇正
【文章来源：张月强 人才管理SaaS研究】
你没有看错，奇正，e-HR厂商，而不是藏药奇正。
近几年进入e-HR领域的从业者可能不会知道还有这个叫”奇正“的公司存在。奇正却在中国e-HR历史上有浓墨重彩的一笔，中国第一个基于Oracle数据库的e-HR大型应用；中国第一个完全意义上的B/S架构的e-HR产品；中国第一个将e-HR剥离出ERP成为独立应用的厂商……但是，辉煌过后的奇正却给人留下了落寞的身影，以至于人才流失、客户流失、战略方向茫然，沦为跟万古等小厂商为伍至市场默默无闻。
高起点
互联网上仍然能够挖出来当年介绍奇正和其创始人王辉的江湖帖子。这篇帖子是这样写的：
成功者之所以成功的因素很多，“自信”也许是最基本的一条。王辉，奇正软件的创始人，对自己的事业，对奇正的行业地位，对e-HR的发展都充满了信心。
自信当然不是没有来由的，就如同客户对他的评价：技术实力雄厚，应用经验丰富，专业，敬业，负责任。早在10多年前，王辉就直接参加了国家863计划CIMS应用示范工程的重点项目（国家只设立4个项目），负责CIMS-MIS子系统，并直接参与了CIMIS-MIS 与其他几个CIMS子系统（CAD/CAM，FMS，QC等）的数据接口与系统集成的分析和设计工作。这些经历为王辉日后针对有关大型应用系统的分析设计，奠定了很好的基础。
这些内容写的都很实在，红色背景、Oracle情节、PwC（普华永道）合作确实奠定了奇正的高起点，在IT浪潮尚未普及的1993年，能够进军管理软件行业，本身就是一个前瞻性极强、挑战极大的决策，同时，在企业应用规模很小SQL Server数据库仍然占据主流地位的时候，能够力排众议一步到位过渡到Oracle数据库，本身就需要极大的魄力。同时，在其中能够的e-HR业务中，王辉扮演着总设计师的角色，负责奇正大型e-HR 产品的分析、设计和研发以及产品功能的定位。对产品和市场的深入理解让王辉认识到： e-HR绝对不能作为一个单独的体系来发展，它的前途，一定是跟ERP整体体系的完美结合。
在金蝶、用友、东软等后起之秀还没有意识到e-HR市场的时候，奇正就起了个大早，将e-HR作为独立应用拓展，并且从架构设计、应用设计上均向国际知名厂商看齐，适逢善于市场运作的同行浮躁的呱噪，以不菲的价格和专业应用示人的奇正获得了市场的好评，一大批重量级的客户包括中国印钞造币总公司等迅速被俘获，并且凭借技术的钻研，奇正也涉足了财务、ERP等领域。
曲高和寡
曾经看过一个模仿《大史记》拍摄的奇正内部年会的片子，幽默搞笑，充分体现了奇正融洽的文化和丰富的才艺。
在中国，高起点可能会栽大跟头。一方面是客户的不成熟所致，一方面是竞争环境的恶劣所致。高起点的奇正证明了自己的高起点未必能够赢得客户的掌声。
市场的培育需要一个艰苦的过程，在中国客户习惯于数据库盗版，习惯于简单操作的年代，仍然拘泥于人事管理的年代，奇正注定是曲高和寡的角色。B/S架构对于电脑都未能完全普及的企业形同虚设，基于Oracle数据库确实能够解决应用的性能和安全性，但是在应用并不广泛的HR领域，基本属于高射炮打蚊子，价格不菲的license费用更让很多企业无奈的选择盗版。
致命打击的还不是应用的设计，而是Oracle收购了PeopleSoft，PwC与奇正的合作也随之终止，技术擅长的奇正无法依托国际巨头的中国本地化需求和销售覆盖来补充自身销售的缺憾，直接导致奇正仅能选择性的参与或者靠口碑营销。这种营销模式更加剧了奇正的“曲高和寡”，但也暴露了奇正的增长乏力瓶颈。创始人红色背景为企业发展奠定了起点高的基因，但也注入了“票友”的基因，对企业发展缺乏如饥似渴的发展欲望，束缚了奇正进一步壮大的动力。
落寞巨人
白富美最终要嫁人，幸运的白富美会嫁给门当户对的高富帅，不幸的白富美可能会屈尊下嫁给伪高富帅。
奇正应该输于不幸的“白富美”。2005年，美国人力资源管理公司普利斯收购奇正软件，从此以后，奇正的业务从纯粹的软件拓展到了外包、猎头等领域。业务的多元化看似给奇正找到了新的出路，实则伤害了传统的优势领域，随着国际厂商Oralce、SAP在中国的崛起，土豪厂商用友、金蝶的大举杀入，传统的老牌e-HR厂商逐渐落寞，金益康、奇正、太平洋这些当年的弄潮儿逐渐被收购、被边缘、被落寞……
总结
如果从产品架构设计上看，奇正绝对是国内厂商中排名第一并且甩出去后来者好几条街的的。不仅仅是人力资源管理者的用户体验、应用功能超群，更重要的是系统的从架构上规划系统平台，包括可配置平台设计、工作流设计、报表设计、数据库结构设计、高并发性能设计等，奇正更是超越用友、金蝶之流无数倍。
奈何市场策略、销售策略的失误，资本力量的侵蚀，让奇正走向了崩溃的便于，迅速从一个一流厂商滑落到不入流的小厂商，可惜、可叹。
访谈
好文推荐：构建积极主动的内部员工推荐招聘模式！
编者按：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，又向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。对于初创公司而言，如何在创业初期招聘到优秀的员工至关重要。很多初创公司在招聘时并没有很好的方法。究竟什么样的招聘方法也才满足初创公司招聘优秀员工的需求呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
很多创业公司都会采用内部员工推荐的方式招聘新员工。传统的内部员工推荐招聘方式大致是这样的：公司里的部分员工大概知道公司里有什么空缺职位，也大概知道自己的关系网中可能适合这一职位的人选，然而他们只是在工作之余才会偶尔想想在自己的关系网中为公司物色合适的岗位人选，指望他们在这方面投入太多精力也是不可能的，毕竟每个员工都有自己的正事要干。这种员工推荐招聘方式虽然也能够为公司招聘员工，但员工关系网中的很多优秀的潜在招聘对象却很难从中浮现出来。那么什么样的员工推荐招聘方式才能更好地帮助公司从员工的关系网中招聘到优秀的人才呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
对于创业公司的创始人而言，在创业初期招聘到优秀员工至关重要，因为后招聘进的员工主要来自早期招聘进来的优秀员工的关系网。
积极的内部员工推荐招聘方法的关键在于选择一位员工来专门负责内部员工推荐招聘的工作，这位专员的主要工作内容有三项，
一是积极挖掘和汇总公司内部员工的关系网，
二是从员工那里了解员工关系网里的朋友的一些详细情况，如能否胜任公司空缺职位和现在是否想跳槽等，
三是与从员工关系网中筛选出来的潜在招聘对象沟通招聘事宜。
作为公司创始人，要想从员工的关系网中招聘到优秀的人才，你可以选择自己亲自来做这项工作，也可以指定一位专职人员来访负责这项工作。
久经考验的方法
很多公司都采用过内部员工推荐招聘的方式，包括Pepple、Facebook和Chegg等，他们采用的具体的操作方法可能会有所差异，但总的方式是差不多的。实践证明这种方法是非常有效的。
在TalentBin，为了招聘到最优秀的员工，我从工作实践中总结出了自己的内部员工推荐招聘方法，大概如下：
积极深入地挖掘和汇总员工的关系网
从中筛选出潜在的优秀招聘对象并与之沟通联系招聘事宜。
反复重复这一流程。
员工关系网的挖掘：找到最优秀的潜在招聘对象
这种方法可以用来为各个部门招聘优秀的员工，包括工程师、客服和设计部门等。在过去的一年中，我主要用这个方法来招聘销售人员，我也将以此作为案例来分享这个方法。挖掘员工的关系网到底意味着什么？它并非仅仅是让员工提供自己认识的人的名字。
“如果你的公司真的非常优秀，你的员工肯定会非常乐意去介绍自己认识的优秀朋友过来工作。”
在内部员工推荐招聘过程中，你需要设置推荐奖励政策，具体奖励多少视情况而定。一般来说，如果推荐者推荐的非工程师被成功录用，推荐者可以获得1000美元至2000美元的奖励，如果推荐的是工程师，那么推荐奖励会高一些。一定要让员工知道公司有推荐奖励这项政策。
员工向你推荐所认识的靠谱人员，同时还会在招聘时为你积极销售这一职位。如果推荐的人员被成功录用，推荐者不仅能得到一定的推荐奖励，同时还可以与优秀的人一起共事，并在这个过程中推动公司的发展。推荐者自己在推荐中其实也不需要做太多工作，这听起来是一个双赢，要确保你的员工在能认识到这一点。
在挖掘员工关系网的过程中，一定不要将目标仅仅锁定在那些正在找工作或是正打算换工作的人的身上，这样面就太窄了。你唯一需要关注的是：“这个人是否满足我们的招聘标准？”
其它很多信息都能从别处获得，唯有关于潜在招聘对象的信誉等信息只能从自己公司员工那里获知。这一点非常重要。我常常向员工重复我们的招聘标准，这样员工就能更好地按照我们的标准在自己的关系网中推荐合适的招聘候选人。在从员工的关系网中筛选招聘候选人的过程中，你可以问员工这两个问题：
“你会为能和此人共事深感自豪吗？你会为这个人在公司工作而感到激动吗？”
当我们在为TalentBin的销售团队招聘员工时，我们定下了这样的标准：“我们想要招聘的是拥有才智且有很强解决棘手问题能力的人。”在挖掘员工关系网的过程中，你需要以此为标准选择那些适合的人。
判别是一个人是否符合这样的标准大概需要30分钟。这是一个费时费力的工作，然而却是万分值得的。因为这部分工作做得好坏将直接关系到后期招聘是否有足够多的优秀招聘候选人。
下面我们就谈谈如何和员工一道去挖掘他们的人际关系网。
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挖掘员工的关系网数据
在TalentBin，我们开发了一些内部使用的浏览器插件来帮助员工关系网挖掘团队更方便地从个人档案中获得元数据。最简单的方法就是使用Google Spreadsheet电子表格。表格中的内容包括推荐者、被推荐者的LinkedIn或Facebook链接、被推荐者的邮箱等。最好在这后面再加一列备注表格，用来记录更新的状态等信息。下图是一个简单的示例：
如何筛选出合适的招聘候选人
让员工登陆LinkedIn搜索“一级关系网”，然后让他们将搜索结果反馈给你。如下图：
有了这个搜索结果后，按照之前确定的招聘标准，你和你的员工要一个一个过每一条搜索结果，从中选出符合标准的人选。再强调一遍，在筛选的过程中，你需要时刻提醒员工自己的招聘标准是什么。
在选出了符合自己的招聘标准和岗位要求的候选人后，将这些人的LinkedIn档案链接放入Google Spreadsheet电子表格里。可以先不填姓名、邮件地址等信息，只要有了链接地址，这些信息的填写工作在后期很快就能完成。在这个过程中，你的员工可能会时不时地提供有关候选人的很多其它信息。如某人非常讨厌现在的工作，现在正打算换工作等，将这些信息也记录下来，供后期招聘环节参考。
在反复地实践经历中，我发现，每一个员工在LinkedIn上通常会有数百个联系人，在第一次筛选中，你大概会选出其中的5%至10%的人。
“用半个小时的时间，你就可以从500个联系人中选出25-50个优秀的招聘候选人。”
在LinkedIn上是这样操作，在Facebook上类似。你可能要问了，用过LinkedIn这样的职业社交网站后，为何还要用Facebook呢？因为大部分员工的社交关系网并非全在LinkedIn上，上面通常只有一部分。员工的大学朋友关系网或是之前工作上积累的人际关系网通常都在员工的Facebook上，而不是在LinkedIn上。因此，如果仅仅局限于LinkedIn，你将会错过很多优秀的潜在招聘对象，这将会大大影响到招聘质量。
让员工汇总在Facebook上的联系人清单，然后重复上面的步骤，你需要和他一块从中筛选出合适的候选人。根据我的经验，每位员工在Facebook上平均有大约250位联系人，因此所需要的筛选时间和在LinkedIn上应该是差不多的。
如果你的哪位员工在Facebook上的联系人太多，你可能会忍不住破口而出：“操，这也太多了吧，这该如何选啊！”千万不要这样。事实上，庞大的社交关系网对你是一个恩惠。不管你的员工是在多久之前认识一个人的，他们仍能大概判断这个人是否符合你的招聘标准。
完成了这个阶段的工作后，你将会有一个你的员工认为靠谱的招聘候选人的人员名单，包括他们的社交网络链接以及其它从这个过程中获得的信息数据。
完善招聘候选人信息数据
现在该在Google Spreadsheet上完善筛选出的人员信息了，尤其是邮件地址信息。在联系潜在的招聘候选人时，邮件依然是最有效的方式。从哪里能找到这些人的邮件地址信息呢？在LinkedIn上，邮件地址一般在Contact Info里，如下图显示的那样。在Facebook上，要找到这些人的邮件地址有时会比较困难，不过邮件地址可能就在你的公司员工的Gmail邮箱里。如果实在找不到，你可以用Facebook发信息或用LinkedIn InMail询问，不过不到万不得已不要使用这个方法。
完成了对从一位员工的关系网里筛选出的招聘候选人的邮件地址信息的搜集工作后，意味着你已经完成了对一位员工的关系网的挖掘工作。同样用这种方法挖掘其他员工的关系网。如果你的员工的关系网有重叠，出现推荐同一个人的情况，这样再好不过了，这说明被同时推荐的人足够的优秀。
在完成对所有员工的关系网的挖掘工作后，你得到的招聘候选人清单就像下图这样：
挖掘员工关系网固然重要，但这还不够。在从员工关系网中筛选出招聘候选人员清单后，如何有效地开展真正的招聘工作变得至关重要。
假如你的团队共有5个人，包括你自己。员工关系网挖掘工作完成后，你将会得到一个250个人的招聘候选人员清单。向这些人推荐你的公司需要发大量的邮件，同时还要向他们说明，推荐人是他们的朋友。
邮件内容模板化：应该发什么？
你应该写一个邮件模板，介绍招聘的职位，同时要强调之所以给他发邮件是因为他的朋友介绍的，而他的这个朋友也在你的公司工作。现在介绍一下我在实践中是如何具体操作的，这个方法非常有效：
1. 第一次联系：
简单的一句：“Hi，你好！”然后告知对方他的朋友也在你的公司工作，接着简单介绍自己的公司和需要招聘的职位。邮件里需要有招聘职位描述的链接，他们点击进去后可以了解有关这一岗位的更多信息。那些点击链接，尤其是多次点击链接的人一定是对这一职位感兴趣的。对于这些人，你应该记录下来并将他们列为重点关注对象。至于如何知道对方是否点击打开了链接，现在有很多工具可以帮你做到这一点。
2. 跟踪联系：
以简单的一句“Hey，担心你没有收到我上次给你发的邮件”开始，然后将上次发的邮件内容重复一遍。在第一个段落需要向收件人说明这是给他发的第二封邮件。
3. 如果他们感兴趣：
如果他们回复了你的邮件，要立刻回复并问对方你已提前想好的问题。如果对方努力回答你提的问题，你就知道他们的确是对这份工作感兴趣的。
4. 如果他们不感兴趣：如果对方回复邮件说：“谢谢，但我不需要这份工作。”不要因为对方的这个回复就将对方列入黑名单不再联系了。在这种情况下，你可以回复对方，让他帮忙将推荐招聘信息转给他的朋友和同事。这样有利于招聘信息在更广的范围内传播。.
在我为TalentBin招聘市场开发和客服代表时，这个方法非常有效。
邮件发送
我的所有邮件模板都保存在我的TalentBin里，我可以使用内置邮件系统了解链接是否打开和打开几次等。下图是邮件样式：
现在有很多工具都能帮你了解链接是否打开以及打开几次，YesWare就是其中不错的一款工具。
在你给潜在招聘对象发送邮件后，一定要告知推荐员工。这样一来，如果推荐员工愿意的话，他们也可以自己给招聘对象发送邮件销售待聘职位，这样可以提高说服力。此外，告知推荐员工也可以让他们做好准备回答被推荐者突如其来的一些问题。
在给所有的潜在招聘对象都发送了邮件后，在Spreadsheet上将他们的状态标注为“正努力与之取得联系”，在受到对方回复后，你可以随时更新状态。
处理回复的邮件
如果你发的信息内容得当且推荐者靠谱的话，你会收到很多表达兴趣的回复。对于这些回复要第一时间处理。对于那些在回复中明确表达出不感兴趣的人们，不妨再给他们回一封邮件，请他们将推荐招聘信息分享给各自的好友和同事。千万不要低估了这样做的重要性。我最近为TalentBin招聘的一位员工最初回复的也是：“谢谢，但我不需要这份工作”。收到这个回复后，我又给他回了一封邮件，请他帮助将这个推荐招聘信息转给他认识的人。他将邮件转给了一位斯坦福大学教授，这位教授又将邮件转给了其他一些人，最后我们收到了很多表达兴趣的人的回复并成功从中招聘了一位员工。
在邮件发出后能及时收到回复固然很好，但在很多情况下，你发出的邮件是得不到任何回复的。如果你使用Yesware的话，你会发现有些人虽然已经点击打开链接了但就是不回复。对于这部分人，你可以使用“追踪联系”邮件模板，这很简单，只需要简单的复制粘贴即可，花不了多少时间。
“追踪联系”有很多的益处，它能够让你展示很多东西，包括：
你并非顺便给对方发招聘邮件的，你是真的认为对方比较适合这一岗位。
你持之以恒并有强烈的目标感，从这可以让对方了解你的个人品质和你背后公司的文化以及领导团队的品质。
你通过“追踪联系”向对方传达了这样一个信息：你对他真的非常感兴趣。行动胜万言，这可以证明你并非一个光说不做的人。
如果你给潜在招聘对象发送“追踪联系”邮件，要让推荐者也知道这一点，这样推荐者可以帮你证明你发的并非垃圾邮件。
能否将这份工作让别人代你完成？
可以。你可以让其他人代你完成这项工作。如果你的公司现在正在招聘销售人员或工程师，且你有一个招聘专员，确保招聘专员使用上述的方法进行招聘是第一要务。
重复使用这个方法
上面所描述的员工推荐招聘方法可以反复使用。每次招聘新员工，你都可以用这个方法。此外，我建议，要隔一段时间就对员工的关系网重新挖掘一次，一个季度一次，或是一年两次。为什么要这样呢？因为每个员工在日常工作生活中都会结识一些新的优秀的人，这些员工会将新认识的人加入自己的Facebook或LinkedIn联系人列表中。隔一段时间挖掘一次可以帮助公司与时俱进地找到合适的潜在招聘对象。
按照这个方法做吧
我在上文所谈及的员工推荐招聘方法并不复杂，不过如果能将这些流程和方法写下来将会大有益处。
从员工所有的关系网中筛选优秀的候选招聘对象是一项费时费力的工作。不过只要你这么做了，你便绝不会后悔。我使用这套方法已经成功招聘了7位优秀的市场拓展代表，另外5位也正处在招聘的最后阶段，相信会很快完成招录。所有新招的员工都来自公司员工的关系网。
最后的最后，一旦你获得了公司员工的关系网，一定要将其视为最宝贵的财产并好好加以利用。
[本文编译自：firstround.com] 欧开磊 36kr
欢迎参加报名5月16日 北京站 科技论坛
主题：中国人力资源科技论坛北京站
时间：2014年5月16日 9:00-17:00
地点：亮马河会议中心 三楼紫金厅 （ 朝阳区东三环北路8号）
论坛费用：全天论坛 1980元/人（含论坛、自助午餐，茶歇、HR Tech 特别纪念品，资料，税等）
适合人群：CEO、人力资源总监、技术总监以及对HRTECH有需求和兴趣的人力资源工作者
热线电话：021-5108 3646 戚小姐 杨小姐
报名邮箱：amandaqi@hrtechchina.com service@hrtechchina.com
访谈
国内主流HCM/eHR厂商点评（三）：东软
【文章来源：张月强】
IT行业中，外企中最会做中国人生意的当属IBM，内资企业中最会做中国人生意的当属东软。
起家于教育部大学东北分校，又有早些年的阿尔派远亲，与各地政府大手笔投入合建软件园、合作医疗平台，背靠高校资源四处开花建设软件学院……这一系列目不暇接的动作，相比于用友和金蝶的张扬，却经常被人忽视，以至于再次诠释了老祖宗“闷声发大财”的优良传统，年底清账，一不小心又远超“亚太本土最大”那位好几倍。
洋出身，土家底
东软的e-HR名叫“慧鼎”，一个很奇怪、很容易让人遗忘、也很容易让人念错的名字。不同于国内的大多数厂商，东软e-HR有个很洋气的名字“TalentBase”。取这个名字跟翰威特的合作应该是密不可分的。
提到东软，背后有个翰威特不得不提。翰威特是当初东软集团内部HR管理咨询服务商，为东软集团制定了相应的人力资源管理体系基础，在此应用架构基础上，东软完成了早期的系统开发和建设，并推向市场。单凭这点，东软作为后来者能够快速站稳脚跟，在纷繁复杂的市场谋得一席之地。
东软与翰威特的合作，据传有排他性约束和利益共同体协议，早期经常以共同面对客户出现，翰威特的外资和咨询背景、东软的务实和技术功底，着实让不少客户意乱情迷。后期与翰威特的合作有所减弱，但是尝到了甜头的东软并没有停止与第三方“中介”联手的脚步，转头与大易走的越来越近，并且切实享受到了中国银行、中国农业银行等大批量客户的收益。用友在2009年曾尝试拆散翰威特与东软的合作，但对外企生态圈子的不了解以及东软排他性协议的约束，到最后只留下些无关痛痒的PPT而已。
客观分析，东软虽有“挟洋自重”之嫌，但是东软的打法却是“洋枪土炮”齐上阵，通过丰富的资本运作手段、强大的政府关系资源和噱头丰富的“战略合作”，迅速占领了高端市场，尤其是军工、烟草、金融、医药等行业。特别是军工和烟草领域，成为支撑东软盈利的重要宝矿。
项目化还是产品化的艰难选择
东软e-HR在大项目上攻城拔寨的同时，也受限于糟糕的技术平台和产品稳定性，迟迟不能上线交付，薪酬无法准确计算等被动因素，导致大多项目仅仅在集团总部层面勉强使用起来，以至于包括中国银行在内的不少客户的下属机构实在等不及了，转而选择其他软件。到最后，东软成了得势不得分那位了。
同时，用友金蝶等竞争对手虽然在大项目上鲜有建树，但是在快速交付的中等规模项目上屡有斩获且利润颇丰，市场占有率也在不断攀升。这点让东软煞是眼红，须知，东软项目化的交付，一方面拖累了资源，一方面也让项目走向失控，很难形成规模化交付和持续化发展。
东软尝试从奇正、用友、宏景世纪等厂商引入人才推动产品化发展，也把富有明显研发特色的彭成宝换掉代之以营销出身的祖凌宇，试图摸索产品化之路。但东软传统的项目思维、中层骨干的项目化交付桎梏、销售模式注定了走产品化之路对于东软来说是水中捞月的事情。到最后面对客户的压力，不得不继续扑上大量资源和人才，赢得了客户的苦劳认可，却输了丰厚的利润和功劳的肯定。
但是，产品化和行业化之路是必然选择，东软引入的这些专职的e-HR销售精英、市场经理虽然随着销售总监赵晓光的离开也陆续选择了离开，但是还是留下了不少可以继续发扬的思维冲击。
未来在哪里？
东软不缺平台和方向，前有刘积仁老师的战略方向，中有各大行业事业部或专业子公司如狼似虎的冲击，后有各大区的销售覆盖，东软想做些事情会非常容易。与各园区政府的云计算合作，能够提供东软赖以壮大的现金流和品牌形象；与各高校和地方的软件园项目合作，不仅仅跑马圈地，还为后续发展储备了大量人才。重要的是东软的e-HR从业人员是否具备整合东软集团内部资源的意识和能力，将小富即安的一个小团队，壮大为集团内部一个利润增长点？
同时，各厂商都在“云”，东软的云是否能够与这些云有效嫁接，现有客户的包袱和未发掘矿藏能否合理化解，都是个巨大的未知数。
注：本系列只讨论e-HR，因此本文不涉及东软档案管理系统和在线学习系统等其软件事业部需要经营的产品。
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