跨界思维 - HRTechChina.com - 向上的力量！

跨界思维

回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（下）作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。上半部分请点击http://www.hrtechchina.com/archives/9539 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com 第三部分，利用互联网思维实现人才管理创新刚才提到了互联网对组织变革的影响，那么组织发生了变化，组织上所附着的人也会跟着发生变化，我们下面的时间分享下如何利用互联网思维实现人才管理的创新。刚才我们反复提到互联网的快速变化颠覆了过去的权威。过去我们经常说谁谁知识渊博学富五车，现在还有人说吗？很少了，因为我们有了百度、谷歌，有了知乎，我们不需要往脑袋里面装太多静态知识，不会或者不知道的时候到网上搜索下即可。因此，传统意义上的权威已经不复存在，我们每个人都是专家，同时，我们在企业管理中如果继续用这种思维去静态看待问题，可能就会严重偏离正确的方向，因此互联网业界经常讲“让听的见炮声的人来做决策”。 90后是个独特的群里，开放的环境、多元化的思维、剧烈变革的时代，快速变化的环境，被高度发达的技术和工具武装起来的一批人，他们不会甘于被传统的条条框框束缚。比如我在北大的学生，他们更愿意在课堂上的互动，更接受宽泛的考试题目。种种特征告诉我们，身处互联网+的时代，我们需要充分利用开放的特点，反思我们的人力资源管理方式，能否将每个个体的能力得到有效的释放和激发？我觉得我们在座的人力资源管理人士，马云的这句话对我们来讲可以作为参考：互联网时代，人类正从IT走向DT，只有让别人成功，你才会成功。IT跟DT的不同之处在于IT时代是以自我控制、自我管理为主，所有的工具为我所用。而DT(Data technology)时代，它是以服务大众、激发生产力为主的技术。这两者之间看起来似乎是一种技术的差异，但实际上是思想观念层面的差异。所以我同意马云的观点，互联网+从实质上来说是IT到DT的转变，是从利我到利他的转变。我们作为人力资源管理者，更应该考虑员工，也就是我们的客户的成功，只有他们的成功才能证明我们的成功，当然我们自然也是员工的一分子，我们也能够成功。我这里用一个词变革概括互联网+人才管理的整体思路，从互联网思维的9个特征来分析我们所从事的人力资源管理该怎么去做。 1、用户思维 & 人才管理观念我们都知道在营销学上有“Who-What-How”模型，回答的是我们的客户是谁？他们关注什么？如何获得他们的信任？互联网的用户思维就是让我们认真思考，我们管理者的用户是谁？管理的本源应该是什么？作为人力资源管理者，我相信在座各位都能回答我，员工是我们人才管理的最终用户，当然国网公司，领导也是重要的客户（笑）。我们需要直面客户的需求，对于员工，我们应该像互联网思维要求的那样，得屌丝者得天下。我们需要尊重员工的多样性和个性化，作为员工他们关注的是体验与参与感，不仅仅是工作的参与，还是我们决策的参与，包括让他们多提出意见和建议，让他们多参与到工作的决策过程而不是单纯的具体执行。对于用户，我们需要尽可能的走出HR管理的深井与他们多交流，尤其倾听“用户”抱怨的声音，也许会得到不一样的体会。我们知道员工离职谈话，基本谈不出来实质内容，员工不会告诉我们他去了竞争对手能力，只可能含糊的说他打算创业、休息一下之类的话，我们无法获知员工的真实想法。有不少公司的做法是，建立离职人员的交流群，比如百度的“百老汇”、腾讯的“单飞的企鹅”、《新京报》的“旧京山”、新浪的“毕浪”等，不仅仅粘合了老员工，很多是HR同事发起的，能够更真切的听到员工的真实声音，甚至有些员工还能够成为新的招聘对象。当然现在互联网的应用非常多，比如看准网（kanzhun.com），模仿的是国外的Glassdoor，每个人都可以点评自己的现雇主或前雇主，也可以提出自己关心的话题，甚至你可以从上面查询到Baidu究竟有多少食堂每个食堂的招牌菜是什么。如果我们还用传统的思维面对这些候选人的时候，你会吃惊的发现他甚至比你掌握的信息都全面，甚至他知道他所应聘的职位收入大概多少，会有什么样的发展机会等。所以我们人力资源管理者需要关注用户思维。用户思维的另外一个体现就是更加聚焦企业的组织绩效。我们过去大多数人都听过甚至做过能力素质模型，我一直坚持一个观点，能力素质模型是比较僵化和延迟的，等我们辛辛苦苦把能力素质模型做好了，企业的经营环境和管理模式可能已经发生了变化，对人的要求也发生了变化，怎么办呢？互联网思维要求我们，聚焦组织的绩效最有效，只有绩效优秀的人才是最适合当前战略要求的人，他的能力就是我们应该挖掘的岗位能力要求，利用这种要求制定标准，即可判断我们当前和未来需要什么样的人才，也可以与现有人才进行匹配和对比，实现人才盘点，进而构建真正适合企业战略的人才能力机制。 2、简约思维&组织管理、协同管理我们现在来看简约思维。大家想想十年前我们的手机什么样子？诺基亚、小屏幕、大键盘，输入挺方便，但是只有短信和电话功能。那时候大家做手机比的是谁的机型更小之类的。现在呢，iPhone整个手机也就只有Home、开关机、声音等几个键，所有的东西都简化到用一个手指滑动即可，所以中国老祖宗的话叫“大道至简”，很难想象当年苹果公司宣布做手机的时候，几乎没有多少人会相信甚至想像到手机发展到现在这个简化的程度。当然还有跟我们日常生活息息相关的余额表等，完全简化了我们理财的过程。从人力资源管理和人才管理来看，扁平化的组织设计适应瞬息万变的商业环境是互联网简约思维的集中体现，比如小米手机，只有创始人/合伙人、团队负责人、工程师等三个层级，完全实时、透明化响应市场，能够通过集约化的流程设计实现最佳管理实践的快速部署，不用复杂的KPI考核即可实现团队目标的达成。 3、极致思维&员工敬业度创新互联网强调极致思维，即把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户的期望。那么我想请问各位，是员工敬业度重要还是员工满意度重要？有人回答员工满意度重要。如果每周上三天班，每天有班车和工作餐，员工一定会满意吧？（有人说）不会，员工还想不上班呢。对，确实如此，员工满意度很难有个直观的标准去衡量，员工满意度是一个基础，这个基础更是客户满意的条件，所以我们人力资源部要做的事情是什么呢？能否用营销和服务的思维关注我们的员工的想法和愿望，从HRBP的角度去思考能够帮助业务解决那些关于人的方面的问题？我一直反对HR需要深入业务这样一个观点，HR懂业务，知道业务发生了什么很重要，但是HR不能替代业务，业务仍然是专业的人员的职责，因此“术业有专攻”，HR的价值在于辅导各级管理者将人才管理更细节化、更专业化，能够用专业的思维去解决关于人的问题，这时候我们发现人力资源部的职责是辅导（各级经理）更好的履行（各级经理应该具备的）人才管理职责。外企有个“最痛理论”，某件事情如果办不成谁最痛苦，谁就是owner，同样的道理，人才招募不到位，HR部门只是某个人才到岗率指标不好看，但是业务部门呢？没有人替他干活啊，你告诉我谁最痛？一定是业务部门的主管最痛，最痛，就要去解决他，所以明确告诉他，我人力资源部的职责是教你如何解决这个问题，而不是一味的推给我让我替你解决。互联网时代的极致思维，可以帮我们在细节、服务、产品等方面理清楚不同的职责，告诉各级管理者，极致的前提是人员到位，人员到位的前提是自己要做到管理的极致，而不是一味的等靠要。当然，很多央企需要承担社会责任的公司，有些事情不是那么容易推动的，但是回到上面的“最痛理论”，如果这个事情推动不下去谁最痛？一定是我们人力资源部，因为领导会认为我们没把人员配置到位培训到位等，所以我们需要主动的去克服可能克服的困难，哪怕一定的进步，离我们的极致进步总是近了一步，这也跟我下面马上讲到的迭代思维是一脉相承的。 4、迭代思维&目标导向、团队驱动请问有人十年前用过OICQ吗？没有啊，看来我老了，呵呵。其实在2000年左右QQ还不叫QQ而是叫OICQ，那时候界面很简单，如今呢，QQ具备通话功能等很多当年无法想象的功能。微信走过了类似的路，我们刚才讲到微信都可以直接买电、买火车票、买机票了，当然还有发红包功能。其实产品都是走过一个个的迭代的过程，只有行动起来，才有迭代的可能，只有不断的迭代，才有可能有机会达到极致，只有不断的试错，才有机会发现问题完善产品。同样，回到我们国网公司的人力资源管理，我们扪心自问，虽然我们需要承担社会责任无法完全市场化运作的管理我们的员工，有些员工真的“能力不足”吗？有些员工真的是“不思进取”吗？也许我们需要通过一次次的试错，交由实践检验并逐步完善，而不是闭门造车或者盲目的下结论。讲到这里我分享一个我亲身经历的故事，有天我下楼到二楼的时候发现楼道里有一杯撒了的米粉，我第一反应是这是谁啊，这么不注意公共卫生，东西撒了也不收拾下肯定会招来苍蝇。等我捡起来到楼下的时候，发现一楼有个小姑娘，应该是送外卖的，正在拿卫生纸擦自己腿上的血，应该是她不小心摔倒了，因为伤了可能已经顾不上去收拾地上的米粉了。我看到这一幕，暗暗庆幸刚才没有骂人家没有素质。这个故事告诉我，其实每个人都有另一面，也许这一面我们根本没发现或者没关注，所以从人力资源管理角度来看，每个人都是可用之才，我们需要做到的是利用互联网的迭代思维，找出他们的闪光点，设定相应的目标，利用团队的力量驱动他前行，也许我们过去眼中的“废材”能够成为我们重要的资源。讲到这里我需要分享一个互联网的变化，我们知道过去同事之间如果不太熟的话，下班后基本处在失联状态，也不知道他在干什么或者喜欢干什么。现在情形会有变化，大家有了各种工具比如微信，我们可以通过他发的朋友圈初步判断出他是喜欢郊游的还是喜欢娱乐的人，如果我们掌握的信息足够全面，我们就会更客观的判断一个人的可用之处。这点我待会分析大数据的例子的时候还会提到。 5、流量思维&人才培养模式创新下面我们来看流量思维。其实流量思维用一句通俗的话概括就是“羊毛出在狗身上”，或者叫交叉补偿，滴滴打车为什么疯狂的补贴司机和乘客？对，我听到有人说要培养用户的习惯，确实如此，一旦客户离不开了，即便是专车，也会选择叫车。这是一种入口思维，微信和支付宝拼命的在此打来打去，因为他们知道，一旦失去入口，就意味着失去市场。我见过一个企业，慈爱嘉养老服务，可能北京的朋友有人听说过。他们做居家养老，即跟社区合作建设网点，老人在自己家居住，如果需要可以到社区的网点寻求帮助和服务，包括导医、康复治疗等，他们不是保姆而是康复性的引导。这家公司的董事长是某位四大国有银行董事长的夫人，因此眼界比较前瞻，她告诉我，她只愿意把自己的员工培养和使用三年，因为这份工作比较苦，待遇也一般，她希望三年后这些人成长了，有了新的追求和物质诉求的时候，她鼓励这些人离开，然后再招来一批新人。虽然很辛苦，但是从社会责任角度看，她也为社会培养了人，同时也解决了很多人的就业。可能在座会问，她的人都从哪里来的呢？我们知道，叛逆期的孩子多集中在15岁前后，叛逆期很快过去的孩子乖乖去读高中读大学找工作了，而叛逆期过的慢的，则会无所事事游手好闲，也不至于犯多大的错误，但是总之会是无所适从，等他们到二十岁左右需要工作或者承担家庭责任的时候，他们会发现自己什么也不会，怎么办？慈爱嘉背后有个百年职校，把这些人找来，免费培养他们，教他们做人，教他们基本的工作技能，比如照顾人，修理电器、读书等，等他们培训到一定的阶段，就邀请他们入职慈爱嘉，咱们知道，这些人很珍惜目前的工作，而且姿态会很低，尤其在为老人提供服务的时候，更用心，于是这个循环就出来了。我们在互联网时代，何不利用这种思维呢，比如跟高校联合建立实习基地，也许企业付出更多，比如教学生基本的工作等，但是长远看，我们会获得他们的“流量”和支持，更容易承担大的社会责任，也能够提前物色到更加优秀的潜在员工。我们在座各位应该都用过京东买过东西，我有次在楼下遇到京东的配送员，他老远就跟我打招呼，张哥，最近怎么没见到你买东西？我听到这话后恨不得拿出手机马上下单哪怕买本书。后来我发现，一方面是他跟我熟络，一方面确实京东利用移动互联网碎片化学习，给他们培训了这些基本的问候。其实我们知道京东的配送员是按件计算工资的，如果他像咱们这样封闭在这里培训两周，可能真的收入为零了，也只有我们能够有这么大的投入和任性。（笑） 6、社会化思维&员工招募与成长新常态这几天发生的滨海爆炸，我相信大家都从不同的渠道比如微信、微博看到了不同角度的视频，而在多年前，可能我们只能从新闻联播上看到某一个角度的信息。互联网的社会化或者社交应用，让我们能够获得多渠道多角度的信息，无论是正确的还是错误的，无论是有效的还是无用的，总之都会铺天盖地的冲向我们。我见过有些企业比如小米那样利用互联网社交平台去营销，这方面很多，比如“叫个鸭子”之类的，也有刚才提到的猪八戒网的众包协作，当然也有大街网跟戴尔合作的游戏化任务挑战，实现任务的协同等。从人力资源管理角度，我有个观点，人人都是自媒体（微信确实说过再小的个体也可以有自己的品牌），正如看准网的模式似的，每个人都可以是一个传播的载体，无论是正面的还是负面的，都可能给公司带来影响。如何合理的引导社交化应用？可以从碎片化学习、互动式学习、分享式学习等角度入手，也可以通过外部社交网络构建雇主品牌和社交品牌的建设等，比如Linkedin领英的雇主品牌建设等。同样，也可以建立企业内部的社交平台，实现工作的协作。通过企业内部社交软件，一方面我们可以在上面看到一些类似于微博的信息互动，也可以看到像人人网那样分享的知识成果进行学习。也可以建立人力资源部门的门户，比如入职的流程、离职的流程等，都可以在上面实现，这时候它可能就是个OA的职能。比如我入职第一天，我只知道我的领导是谁，我的下属我的兄弟部门等一无所知，我可以在社交平台上搜索HR，这时候跟HR相关的组、人都会显示出来，我可以根据需要关注或加入某个小组，这样这个小组的任何通知、动态、知识成果我都可以第一时间了解并学习到，能够帮助我迅速的了解跟我相关的团队成员在哪里，我该如何寻求帮助等，员工的满意度将极大增强。 2014年的时候联想规划过用类似的社交平台解决客户的服务问题，过去我们客户遇到一个问题打电话给客户，不代表客户一定能够帮他解决，这个时候层层上报后可能耽误了客户的时间也让客户失去了耐心，客服代表夹在中间也很委屈，如果有类似于微博的社交平台，客服代表可以将相关问题的专家跟客户直接关联在一起，第一时间响应客户的需求，提升客户的满意度。 7、大数据思维&人才管理创新谈到大数据，这是一个热门话题，也是一个非常大的话题。正如前面介绍的案例，我们在大数据面前其实是一丝不挂的，如果有一个模型能够将这些信息有机的分析和整合，其实可以做很多的东西。比如拿我们公司SAP举例子，Linkedin通过大数据可以看到SAP过去三个季度（270天）内总共流出多少员工流入多少员工，也可以分析出来流向了哪里？如果过去三个季度我们流出的人少于流出的，则说明人力资源状况还是良好的，假如像IBM那样大批的人离开了而引入了很少的人，则说明公司的业务出在预警状态，要么是因为裁员导致人才流失要么是业务战略出了问题。当然如果进一步深挖，还可以看到更深入的，比如都是哪些人流失了？流失的原因大概是什么等。这些大数据应用结合了外部的信息，可以帮我们更好的实现人才盘点和人才全景试图，也能更好的查找、发展和保留最合适的企业所需人才。当然，大数据还有更有意思的应用，比如国外有企业已经尝试利用工卡的行为轨迹来分析其与下属和周边的同事接触的频率来判断是否跟同事更好的沟通。Google则通过大数据可以预测某一地区流感爆发的可能，我们知道在流感爆发之前不少人会通过搜索引擎网上查看某一病征的可能原因和用药等，同时Google则通过数据分析预测哪些员工很有可能会离职，提前告诉管理者尽快采取措施等。我想请问各位看过这个电影没有《点球成金》或者英文名字叫《moneyball》。没有？推荐大家看看，这是大数据人才管理的一个典型的例子，PPT上这个球队经理从某球队挖了一个工作人员，精通数据分析和全美很多球员的数据，帮助他用低价把很多“老弱病残”球员请来，已开始球队主教练非常不买账，认为给自己买来的都是烂球员或者问题球员，后来连败之后球队经理坚持使用这些所谓的烂球员，因为他知道这些球员的投掷命中率非常高，后来的22连胜突破了全美的记录，正是依靠的这些球员。这个电影给我们的启发是，其实所谓的烂牌也许是我们根本没有发现其闪光点。这点也许对国网公司有一定的参考意义。即便是我们为了盘点自己的下属团队成员状况，大数据也可以帮我们不少参考。当然，各位可能会因为是文科背景不擅长数字、不知道如何采集行业标杆数据或者不知道如何屏蔽垃圾数据等原因，并不知道如何使用大数据，其实不用怕，我们完全可以尝试从几个维度开始思考，比如促使员工绩效和忠诚度的因素是什么？什么因素让销售专业的业绩更好等？请问，为什么不能预测地震？（答）因为地震如果预测了，即使99%正确，但凡一次错误，都会造成社会的恐慌！对，这是个原因，确实一旦我们错了，很难挽回信誉。（答）影响因素考虑不全面。对，这是个重要原因，也许我们认为搜集了几千年的地震数据可以是大数据了，但是可能真正的影响因素我们无法量化或者根本没有考虑到。探索总是无止境的，不能预测并不是我们不去预测的障碍因素，我们可以继续做些探索，尤其是利用互联网的工具搜集更多的数据，哪怕是标杆分析，也为我们做管理提供有力的支撑和依据。大数据与人才管理，这个话题很大，我们可以列个专题更详细的讨论。 8、平台思维&人才保留与发展前面我给大家推荐了Linkedin领英创始人的《联盟》这本书，大家可以看看，他的主旨是介绍互联网时代的人才发展，对于我们面对90后员工更具有参考意义。其实包括小米在内的互联网公司，更多的强调是一个生态圈，或者公司提供的是一个平台，一方面是业务平台，帮助大家共同面对客户，一方面也是个人成长的平台，只有人员在平台之上不断的成长和流动，才能更好的发展找到更好的平台。因此《联盟》强调的是一种契约精神，哪怕我明天就离开了SAP，我需要在工作时间内认真完成本职工作，因为公司为我提供了条件帮助了我的发展，我也为公司做了贡献，一方面我需要回馈公司，一方面我也不亏欠公司什么。在这方面，中国还有很长的路要走，中国的契约精神仍然很匮乏，也许随着信用和征信体系的健全，这些问题会逐渐改善。当然对于我们人力资源管理者来说，从人才保留和发展角度，我们一方面需要培养员工的契约精神，一方面还要创造和谐包容的环境达到人尽其才，通过企业文化建设，更好的营造人才发展的生态链，从整体上从长远上关注员工的发展。 9、跨界思维&HRBP、人人都是HRD 谈到跨界，有一本书《传统企业，互联网公司在踢门》给我们敲响了警钟，其实刚才我在问大家互联网+对哪些部门有冲击的时候，我想说，也许人力资源部会有被颠覆的可能。为什么呢？因为跨界已经越来越普及，最受欢迎的洗车的并不是月福洗车，最受欢迎的商场确实京东等，也许有一天我们的人力资源经理都是来自于非人力资源管理部门，因为他们更容易挣脱“专业”的桎梏，也许有一点人力资源管理实现了全体经理和管理者主导的时候，人力资源部门也没有存在的价值了。当然我这个观点可能极端和危言耸听了，但是跨界已经不可避免了，我们需要思考人力资源管理如何跨界，一方面是让各级经理“跨界”，一方面也是我们借鉴营销思维，走出人力资源部门的小屋子，为我们的用户提供更多的增值服务的时候了。总之，我的观点是，互联网+改变了一些东西，却未改变商业本质。改变的是我们看待问题的角度和方法，需要更加聚焦本质、效率和目标，未改变的恰恰是事物的本质和目标。作为人才管理的领军者，我们需要利用互联网+的思维，聚焦在我们的“客户”---员工，以及我们的业务本质----人才发展和目标导向，以互联网的速度前进。

跨界思维
2015年10月09日