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职人鲨
招聘市场上游过滤器，「职人鲨」带你领略别人家的薪水、福利和老板，Glassdoor 中国门徒这一次命运会如何
求职者接到面试通知时，除了欢呼雀跃和内心的小悸动，大多数人还会在百度上搜索即将面试的公司。而很多中小企业，其信息往往散落在天涯海角，给用户造成了不小的麻烦。
职人鲨有点像招聘界的企查查，将关于公司的所有数据信息如融资情况、产品、团队、竞品、新闻动态里程碑、环境、岗位薪资，及外界对该公司的评价如访问数、求职攻略、面试评价，全都聚合在职人鲨网站。
网站：http://www.zhirensha.com/
除了能让客户全面了解目标公司外，这样完整的信息架构也容易被搜索引擎爬取从而在搜索结果中获得靠前位置。用户百度时，很可能进入职人鲨网站了解目标企业。团队也会运用其他 SEO 手段，如频繁的信息更新，在外网中加入职人鲨链接，使职人鲨在百度搜索结果中更靠前，以尽可能获取 C端流量。
为了让求职者对公司有一个更直观、形象的体会，职人鲨结构化处理了上文提到的公司基础数据信息，从中提炼出了6个维度，包括公司发展潜力、团队背景、福利待遇、企业文化、综合口碑和风险评估，并以图表形式呈现。
这种规律的数据排列方式，无疑符合百度等搜索引擎的胃口。俗话说背靠大树好乘凉，靠着百度这棵大树，职人鲨可以说是天然的用户流量挖掘机了。
如果说数据可以使求职者从客观维度来评价这家公司，那么基于现员工、前员工、面试者或者干脆是路人对这家公司所做的评价，打造出的“社区板块”，则帮助用户从主观维度来了解企业。
此外，职人鲨还创造出内容社区以增加用户粘性，比如“面试的经验和套路”、“为什么有些企业一定要985、211院校毕业的？”“校园招聘和社会招聘的不同？”。而这种 UGC 形式的社区又会反哺“数据板块”，进一步完善公司的基础数据信息。
职人鲨当然不是职场内容社区的尝鲜者，在《脉脉的2500万用户之路：既然做不好社交，那就做个实名内容社区吧》一文中，励志要成为“工作版微信的”脉脉，早已是一个主打职场内容的社区了。
但正如文中所说，除了内容社区，脉脉还带有社交属性。只有填写更完善的身份信息，发布更契合自己身份的动态，才能实现人脉拓展的需求。换句话说只有先对职场内容社区添砖加瓦，贡献出有价值的内容，别人才更容易加你。
从这个逻辑看，用户似乎缺乏在职人鲨上发布职场内容的动力，码字毕竟是件苦差事。也许只有通过前期的 PGC 精品内容带来大批流量，再引来后期各种 UGC 式的职场八卦了。
基于每个公司、每个岗位的数据，职人鲨做了一个更加宏观的数据分析岗位指数，从整个行业维度去了解各个职位的薪资情况和需求量。
举个例子，凭岗位指数，求职者可以知道一个3-5年的产品经理近两年的薪资趋势和幅度，在什么类型、行业、融资轮次公司的薪资会更好，岗位需求量更大。
公司目前主要面向 B 端收费，包括会员制（人才的优先推荐）和从高端猎头服务中抽取佣金。未来会通过在“社区”板块植入广告及撮合 C 端用户和供应商的方式（包括简历优化、求职辅导）来盈利。
产品自2017年11月底上线以来，已经积累了46万+的企业数据，120万+有效职位，6.5万 PV、3.2万 UV。
打招聘界企查查和大众点评主意的显然不是职人鲨一家公司，Boss 直聘的前身看准网、国外的职场匿名打分网站 Glassdoor 都是这个路数。
Glassdoor 是职场点评类服务，产品形式是匿名的雇主点评和职场信息分享平台，企业员工可以在其上曝光工资、公司信息和雇主情况以供他人参考。Glassdoor 鼓励用户生成 UGC 内容的方式是 “给即是得（“give-to-get” model）” ，用户贡献的内容越多，能看到的评价也就越多，从而形成社区氛围。
我咨询了一些职场领域的专业人士，大都觉得如果数据抓取、更新的速度都足够快且全面，是可以给 C 端用户提供价值的。但正如上文所说，如何让用户主动发表 UGC 式的职场言论、冷启动职场社区是个难点。
相比于看准网和 Glassdoor，除了点评板块职人鲨还搜集了企业的基础信息如融资情况、产品、团队等，并从中提炼出发展潜力、团队背景等6大因素。
然而问题在于简单通过规模、融资这些基础信息来判断企业是否有发展潜力不太容易，要知道 C 轮死亡的公司也有很多。此外国内招聘平台如 51，智联，猎聘，拉钩每家都有其目标用户，也都开放了针对特定职位的点评板块，如何迁移用户是该公司不得不面临的问题。
所以很多新兴的招聘公司开始从产业链上游发力，比如我曾经报道的项目IUMind、麦穗和亿封简历，大都是帮 HR 们一键在各大平台上发布职位、管理来自各个平台上的简历或利用人工智能技术做到更为精确的人岗匹配。
Glassdoor 的首位中国门徒看准网这么多年来一直都是不温不火的状态（倒是转型 Boss 直聘后相对成功），很多人说是由于招聘本身的低频性，再加上窥探别人家公司信息这件事情也不是刚需（当然我个人觉得出于猎奇和对比心理，大多数人还是会对别人家的薪水、领导感兴趣），而这一次添加了公司、行业基础信息维度的职人鲨命运究竟会如何，还有待时间给出答案。
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职人鲨
员工给雇主匿名打分的求职网站 Glassdoor，给职场文化带来了哪些改变？
编者按：Glassdoor是美国排名第二的求职网站。但是这个网站除了发布求职信息以外，还是了解工资薪酬和企业情况的重要平台。内部员工会在这里对自己的公司每年进行一次匿名评价，而Glassdoor对某公司的评分往往会出现在Google该公司搜索结果的首页上面。为此那些得分过低的公司会非常紧张，想方设法要改善自己的得分。从某种程度上来说，Glassdoor让公司内部情况透明化已经改变了职场文化。当然了，那些评价的真伪如何仍然是个很难弄清楚的问题。《纽约客》一篇长文聚焦了Glassdoor如何颠覆了企业的权力动态。
打印事故迸发的打破信息不对称灵感
按照一位人事总监的说法，现在很多求职者面试的时候都会说：“我是在Glassdoor上面听说的。你会怎么回应？”
西雅图，2007年的一天，房地产网站Zillow的CEO Rich Barton正在为公司的年度考评做着准备。这个过程需要跟每一位员工d对话，讨论他们的个人表现，决定他们能不能获得加薪。这些都要求管理者要考虑周到，做事老练。他在自己的电脑上打开了一份电子表格，然后按下“打印”。但是，文件并没有发往他的个人打印机，而是送到了大办公室中间的一台打印机。巴顿的助手意识到这是个可怕的错误，因为上面列有每一位员工的工资和股票期权，于是她赶紧冲进大办公室，在任何人读到那份文件前拿回了打印出来的东西。她成功了，但Barton却记住了那一刻。就像他经常告诉大家那样，这让他在想：公布出去除了会让人很尴尬以外，为什么这个信息就应该成为秘密呢？
1990年代中期，在微软负责旅游部门时，Barton想出了一个通过互联网卖机票的主意。那时候这种做法还不符合社会惯例。谨慎的人不会把自己的信用卡信息交给计算机；如果你想买机票的话，你得找当地旅行社，由后者告诉你那点信息。Barton回忆说：“票价和调度时刻都得问他们。”1996年，他说服盖茨把微软的旅游部门拆分成独立公司Expedia，这个公司跟其他网站一道改变了旅游业的版图。客户发现，他们不仅可以在网上买机票，而且还能利用庞大的信息库来买到最划算的机票。航空公司不再需要向旅行社支付佣金，从而票价也降低了；而原来的那些机票代理要么去报了厨师班，要么干木工活去了。
2003年，Expedia被Barry Diller的I.A.C.收购，Barton也离开公司去创办Zillow。Zillow有一项功能叫做Zestimate，它会根据过去的目录价计算出美国每一所房子的价格，这样一来每个人突然之间都知道了一个最糟糕的宴会问题的答案（这地方真好，你买的时候花了多少钱？）。Barton把Expedia和Zillow看作是同一个项目的一部分，因为它们都是利用互联网来解决市场的“信息不对称”问题。他说：“我们给大家提供了过去没有的信息和工具。”他的口号是“权力属于人民”，在发生了打印机事故之后，他意识到这个口号也可以应用到职场里面。为什么求职者就必须偷偷去打听自己如果做施乐的运营经理的话可以拿到多少钱呢？这类信息难道不应该在网上公布吗？老板对于可能出现的抵制也许会感到紧张，但是再次地，就像Barton所说那样：“作为一名领导，如果我工作干得好，管理团队和人力团队能够公平地提拔大家、给大家发工资的话，那么像这样的表格就是行得通的。”他继续说：“每个人都应该能够看着它说‘是的，Jane应该得到这次提拔。’”
Barton把自己的想法交给了自己过去的员工，Robert Hohman。2008年，Hohman成立了Glassdoor。今天，它是第二大流行的求职网站，仅次于Indeed，估值已经超过了10亿美元。它上面有职位列表，但它也是职场的Yelp，大家都会跑到这里来分享薪水信息，发表对自己办公环境的匿名评论。网站还有一项功能，那就是公司排行榜，这个排行榜会按照员工对所在组织的星级评定（1到5星）来对公司进行排名；他们还对CEO的受认可度进行排名，依据是认可公司领导力的人数在总员工数中的占比。一开始，上面的大多数职位列表和点评都来自硅谷的技术公司，但是网站现在已经有3300万个点评，覆盖了全球将近200个国家超过70万家公司。
就像Ratemyprofessors.com 改变了大学课堂的权力动态一样（突然之间，大学教授被迫关心起自己的学生对自己的印象来——我的“启发性”够不够强？我”够不够“热辣”？），Glassdoor颠覆了职场的权力动态。GE前副主席Beth Comstock告诉我说：“它绝对改变了商业领袖的思考方式。企业的数字化的路上曾经也有过要求提高透明度的征程。但是突然之间这变得非常个人化了。大家的口气就好像，‘等一下，他们要对我进行评价？！’”
浏览一家公司的Glassdoor页面，就像翻看最高机密——比五角大楼文件，或者你妹妹的日记——时体验到的颤抖一样。在这里，在令人印象深刻的公司logo的下面，是部门不和（“销售代表指责支持团队……支持团队怼回销售代表”），管理混乱（“不要再闹来闹去了，这里不是高中”），老板不靠谱（“取笑员工穿着，努力想让自己有趣”），气氛（“邪教式的文化”）和味道（“外用酒精”）怪异的故事。上面也有忏悔（“来到这里我犯了一个可怕的错误”）和真诚的肯定（“欣赏这位同事！”）。
当然，就像Yelp上对饭店的点评以及Amazon上对产品的点评一样，在Glassdoor上面的任何点评也可能是带有误导的、没用的或者精神错乱的。Blake Bolan是它的一位用户，她对我说，仔细查看她感兴趣的一家技术公司的评论，就像是浏览对她喜欢的一家饭店，纽约Beacon附近的Red Pepper Diner的点评一样。Bolan说：“它坐落在一栋很小的建筑里面。看起来并不起眼，但是却提供着最令人惊艳的斯里兰卡美食。”它得到了很多的5星好评。“不过最近，在那里吃了第100万次之后，我在想他们难道他们就没得过1星或者2星的评价吗？”的确得过。“我看了一下。原来有个人在这里吃过汉堡！我从来都没有在那里吃过汉堡。”现在Bolan已经快乐地在那家技术公司工作了。
匿名在线点评的怪异之处，比如拼写错误、偏离话题或者情绪爆发等，也赋予了这些点评一定程度的权威性。哪怕你不想找工作，到这里逛逛也可以满足你的偷窥欲。比方说高盛的一位副总裁对其纽约总部的评价是：“优点：‘健身房很好’，缺点：‘下午5点离开才算工作了半天’ ”。Spot Experience 的一位训狗师的评价是，“他们指望我在4个月内掌握这种‘alpha’心态”。或者看看维基基海滩（Waikiki Beach）特朗普酒店一位服务生的点评，他对这家酒店的评价是：好处包括“风景美丽的位置，可以看到海景。”缺点是：
夏威夷维基基海滩特朗普酒店根本就是乱七八糟……1个月的培训，最低工资，他们不对我们进行实际的培训而是让我们开箱把东西存进厨房……没有组织……不听取意见，对于离海滩如此靠近来说制服显得非常不合时宜（长袜和聚酯纤维裙子？）……对房产归属撒谎（特朗普的名字只能是冠名来的）……
Software Advice最近进行的一项调查声称，美国将近50%的求职者都看过Glassdoor上面的点评。上面连报摊、货车停车场以及Amazon仓库的职位点评都有。但只有像技术、咨询之类高工资行业的员工才拥有最大的议价能力，而点评也有着最大的影响力。在线保险公司Zenefits首席人力官Beth Steinberg，之前曾经在Electronic Arts、Facebook以及耐克公司干过，他告诉我说，“来之前没上Glassdoor看过的求职者很少。他们往往会在面试的时候开门见山，‘我在Glassdoor上面看到了这个。你怎么说？’”
Anne Diebel替私人调查机构Q.R.I.（主要客户是投资者）工作，他回忆起了自己如何用这个网站对一位CEO进行背景调查：“Glassdoor上面的点评让我们了解了同事对他的看法，说这个人有创业精神，但是员工却认为他非常傲慢，我们后来进行的面试也验证了这种感觉。”记者也盯着这个网站。去年，Glassdoor上面的点评给一位记者提供了猛料，硅谷食品初创企业Hampton Creek的道德问题于是曝光。记者发现Hampton Creek 搞“蛋黄酱回购”计划，让劳务工去百货商店买Hampton Creek的素食蛋黄酱。（注：跟一些网红奶茶店雇人排队一个道理。美国司法部已经责令公司停止该错误做法。）
倡导社会变革的人是该网站最大的拥趸之一。Laura Kray是一位研究职场性别问题的社会心理学家，她告诉我“在学术研究方面，如果你的目标是改善性别平衡的话，那就很难想出提高透明度有什么不好。”一些迹象表明，女性无法要求更高工资，是因为在谈判中如果她们“表现强硬的话”会比男性遭遇到更多的抵制。Kray说，Glassdoor的行业可比较岗位的工资列表，或者该网站的Know Your Worth（知道自己值多少钱）功能，都能提供“适用的客观标准，而不是光用嘴巴说‘我觉得我值这个钱。’”
对于“男孩俱乐部”动态、让人不舒服的拥抱、以及管理人员对性倾向的要求等，Glassdoor点评还提供了实时的报告。英属哥伦比亚大学尚德商学院研究职场性骚扰的Jennifer Berdahl称，相对于厕所墙上的涂鸦，这个网站是“一个真正令人兴奋的进展”。她说“这个相当于把一直在进行的东西——女性私下诉说自己在公司遭遇的不好经历，给放到互联网上了。” Berdahl说，就像最近Uber和福克斯新闻发生的丑闻所证明那样，在保护员工免受骚扰方面，像人力资源部这样的内部监控体系往往是“垃圾，只有能够炒掉那些人的人才是好人”。她说，如果一家公司存在有毒或者虐待的文化，“揭发——然后离开这家公司是唯一的可选办法。你可以辞职走人，或者在网上揭露这家公司，造成轰动让舆论施加压力来迫使他们改变。然后寄希望于市场可以开始自己照顾好它。”
最近的丑闻也向企业及其股东表明，职场“文化”是个严肃的话题——而不好的文化如果不予理会的话是会造成生存威胁的。过去2年，Zenefits裁掉了一半的员工，在公司因违法保险法被逮住后CEO也引咎辞职了。后来有报告揭露了那里兄弟会式的氛围，员工甚至在楼梯间酗酒做爱。在此次动荡后加入该公司的高管Steinberg说，现在公司已经安排了一名协调员，负责浏览Glassdoor上面所有有关公司的点评，以监控“日常的文化方面的事情”。
接替Barton的Zillow CEO Spencer Rascoff说他自己是“光着身子的CEO”。他告诉我说：“在企业文化变酷前我会把注意力放在这上面”。他会在Glassdoor上面读对自己公司的所有点评，很多都是他亲自答复的。他说：“对于我来说，开完会就上Twitter播报‘刚刚跟@camille进行了一次很棒的会议，我们一起审核了2018年的公关目标。’很正常。”他说这种经常性的沟通“向我的其他3500名员工表明我很关心，这让Camille很激动。也许她在自己的社交网络上又通过转发和分享把它给放大了。”员工在Glassdoor上面给Rascoff的认可度达到了95%，Rascoff说，这些打造“雇主品牌”的努力，可以帮助赢得吸引硅谷人才的争夺战。
去年，美国有21%的员工换了工作，据咨询机构德勤估计，为了寻找人才来填补那些岗位空缺，企业每年的花费达到了2000亿美元。Glassdoor从中看到了机会。除了发布职位列表以外，这家公司还卖“增强型简历”，这个就像是黄页上面的展示广告。Glassdoor为任何获得点评的公司都创建了一个极其简单的Web页面， 而这个往往会出现在Google搜索的顶部。那些公司不能让Glassdoor把这个页面撤掉，但是在支付少至6000美元多至6位数的情况下，它可以“认领”自己的Glassdoor页面并且把它做得好看一点——比如添加照片和使命宣言。如果支付更高的费用，公司还可以针对不同类型的员工定制不同的页面，或者撤掉竞争对手的广告。《New Power》（一本反映不断发展的在线参与的潜在影响的书，即将出版）的联合作者Jeremy Heimans把“Glassdoor的门面翻新”说成是“温柔的勒索”。因为公司名声可能会受损，而要想修复的话Glassdoor就向你伸手要钱。
让公司情况透明得像玻璃门
去年秋天有一天我在Glassdoor芝加哥办公室跟CEO Robert Hohman见了面。他刚刚主持了一场TED式的会议（口号：“赢得知情的求职者”），向CEO和招聘人员介绍在企业透明度提高的新时代该如何做的问题。在俄亥俄州Akron长大的Hohman长得有点像演员Jeff Daniels；他待人友好，一头金发梳成了大背头，穿着略有点皱的牛仔裤。据Glassdoor，91%的员工认可Hohman的表现。不认可的那9%包括了一名前销售总监，后者最近在公司总部抱怨了一种“责备文化”，建议Hohman“不要再在会议中站起来，像个脑子有问题的6年级学生一样脏话连篇了。”
把简历发给人力部门并没有用去Hohman太多的时间。他刚从斯坦福读完计算机科学就被微软招聘进来，并且成为Rich Barton经常合作的圈子的一员，这群人的关系之铁让我想到了经常跟电影导演Judd Apatow合作的那帮清一色的男演员。这个群体还有一位成员是投资者Erik Blachford，他是Zillow和Glassdoor的董事会成员。Blachford形容Hohman是一位“铁杆的技术工程师”，同时也是个“很有趣的人”。在微软，Hohman以极富进取心著称，但也以爱捣蛋闻名。他曾经告诉自己的工程师团队成员说，如果他们按期交付的话，他将当着全体员工的面给Barton剃头。（后来真的这么干了）1996年，Barton把Hohman招进来替Expedia工作，在那里他用了2年的时间来运营公司收购的酒店预订网站Hotwire。在离开Expedia之后，他决定跟妻子和两个孩子呆在Mill Valley的家中，玩玩《魔兽争霸》（组成“公会”实现“过关”的一款多人即时战略游戏）。当Barton告诉Hohman那起打印机事故时，他知道Hohman已经准备好要创办自己的公司了。此外，Barton告诉我说，“Robert在《魔兽争霸》上面花了很多时间，这我多少知道一点。”
Hohman则告诉我说，当Barton找到他的时候，他已经连续玩了6个月的游戏了。Barton让工资透明化的想法触动了他，不仅仅在于这是个好的商业概念，而且还是模拟（游戏角色组建和加入的）公会的机会：“我在想，如果我们开发一个平台，通过分享信息让大家互相帮助的话，那这个平台的影响力就要比仅靠调研公司本身大得多了。”他答应了Barton——后者成为了Glassdoor的一名早期投资者，现在则是其董事会的非执行主席——然后找来了前微软同事Tim Besse一起组团干。
Hohman说，Vault、JobVent以及FuckedCompany已经为员工提供了散布小道消息和发泄不满的地方，但是此类论坛的名声却不大好，被认为是“给发怒的人准备的发泄网站”。为了让Glassdoor上的交流保持“建设性”，他和联合创始人制订了一套社区指南，其中包括：不许讲脏话或者歧视性语言；不准进行人身攻击；不能分享商业秘密；对于低于最资深层级的主管，也就是所谓的“C阶”领导，不许指名道姓。
一些早期的评价反映的是其他类型的问题。Hohman说：“有人在厕所吸毒，而且CEO就是个瘾君子。这个就比较棘手了。这算跟求职者相关吗？应该算。但这也是刑事案件了。问题是，我们这里时解决这个问题的地方吗？”经过一些讨论之后，Hohman和他的同事决定涉及非暴力犯罪的事情，比如药物使用、性骚扰、渎职等应该公布出来，因为这跟求职者是相关的。而当评论中包含有暴力威胁或者暴力犯罪的描述，比如强奸、谋杀时，他们将联络当局。（2013年，在一名用户威胁要炸掉给自己之前工作过的一家医院时，Glassdoor联络了那家医院，后者马上致电给警方。那个人后来被捕了。）
至于性骚扰，Glassdoor的发言人指出，在网站上面发表此类信息并不能替代通过“适当渠道”报告情况。但Hohman对网站抑制此类恶习的潜力非常看好。至于#Metoo运动，他说：“这次我们会仔细检查，我并不认为这是意外，而是透明度提高的结果。如果你想经营一家容忍种族主义、性别歧视的公司，允许性骚扰之类的事情发生的话，唯一可能的办法只有让这个秘密密不透风。Harvey Weinstein的事基本就属于这种情况。”
2008年，在Glassdoor发布后不久，Hohman找来了自己的妹妹Melissa Fernandez来帮忙。她刚刚生了第一个小孩，想要在家工作。他让妹妹检查提交到网站的每一条评论，看看是否存在背反社区指南的情况。当工作量变得太大时，Fernandez 又找到另一位呆在家中的妈妈Cara Barry，后者后来又招募了第三位妈妈，她的邻居。最后这个小组发展成了26人的内容审核团队，尽管里面有几名男性，但Glassdoor总部的员工都喜欢把这个小组叫做“WAHM”，也就是“在家上班的妈妈（work-at-home moms）”。过去10年，Glassdoor已经开发出机器学习算法来筛查欺诈和亵渎的情况，Fernandez的团队成员还会去看用户标记的任何东西；这段时间以来，她们还会检查提交到网站的所有东西的一半——Hohman说，这一步是Yelp和TripAdvisor也没有做到的。
Hohman还试图要解决一个折磨网上评论的常见问题。在统计学上，这个问题被称为是“自发性回应偏差”——也就是志愿者出现极端言论的可能性更高。Hohman称之为“J型曲线”。如果你对志愿评论者的点评情况进行统计的话，你会发现，那些热爱自己所写的一切的人给5星的评论数量相对较大；然后是较少量的4、3、2星；以及大部分的1星，那都是口沫横飞、暴跳如雷的人所赐。
从一开始，Hohman就给Glassdoor制订了一条“有付出才有回报”的政策。作为用户，在可以查看网站的任何信息之前，你必须对自己的当前工作或者过去5年做过的一项工作贡献一条匿名评论，或者分享你的工资信息。（Glassdoor用户每年可以对自己工作过的公司发表一条评论。）Hohman说这让日常用户更加积极地给网站做贡献，他生成，这一点也体现在Glassdoor的数据上。他说：“一开始的时候，公司的平均的得分是3.2，这个数字不算低。而如果你看看分布曲线，会发现那不是双峰型的。70%的评论都属于中间的驼峰，也就是对工作满意但不算入迷。就是‘情况还过得去。工作还行’那种感觉。”
尽管如此，给出1星的评论还是会给人留下深刻印象。我是从朋友Alexa Hirschfeld（她在2008年成立了制作在线邀请函的Paperless Post）那里了解到这个网站的。她的公司最近决定停掉了纸质印刷邀请函整个产品线，以便腾出更多的资源来做数字化产品，同时还裁掉了15%的员工。她告诉我说：“就在这个时候我才意识到这个东西的威力之疯狂。”在裁员数日之内，对公司的负面评价就开始冒出来了。她继续说：“公司的整体得分下降了，潜在应征人员开始提出问题。基本上，作为一家公司来说，你总得做出非常艰难的决定。如果你想让每个人都满意的话，是不会成功的。”
当我向Hohman提起这件事时，他叹了口气：“大家会说，‘我炒了这个人！为什么你还让他们写评论？’我的回答是，那个人写的是自己的体会，他们自己的数据点是有效的。”他还提出，混乱甚至裁员都未必会导致不好的评论：“你在裁员的时候如何对待员工是很说明问题的。施工设备巨头卡特彼勒在2009年的时候裁员达20000人，但是他们的得分不降反升，那是因为在沟通方面他们做得非常出色——沟通好非常重要。”
去年秋天，Glassdoor的首席声誉官（chief reputation officer，现为顾问）告诉我说那些老板们往往觉得自己被Glassdoor错怪了：“大家会说，‘我有个Glassdoor问题。’我们总是要处理那里冒出来的问题。问题是，你的问题是Glassdoor导致的吗？还是说这是公司内部问题的反映？”一些人怀疑Glassdoor也许会对付费客户有些优待。 但是Hohman断然否认了这一点。他说：“我们对待客户和非客户没有任何区别。我们招聘新的销售人员时，我给他们灌输的第一条价值观就是要正值。每个人从加入公司的第一天起就必须知道，我们永远也不会拿评论来换钱。因为一旦我们这么做，就会失去作为中立平台的所有的公信力。”
就像Lyon所概括那样，该网站上的评论和分数是“反映公司情况的一面镜子。”既然如此，该公司强调，那些不好的评论就不应该有什么快速解决的办法，也不应该存在改善公司得分的捷径。德勤顾问Josh Bersin在Glassdoor的一次会议上说，“底线是，无论你怎么努力想要影响Glassdoor的调查，最终的问题仍是建设一家令人无法抵抗的组织。”
尽管如此，就像Glassdoor的付费客户会告诉你那样，提高公司得分有个简便的方法，那就是加强Glassdoor所谓的“员工互动”。Glassdoor警告雇主不要为换取评价而提供激励手段：“如果发现公司给员工补偿以及/或者强迫员工发好评的话，我们将撤销那些好评。”但是你却没法阻止公司鼓励员工到Glassdoor那里去写点评——尤其是如果题目可能会写好评的话。（在回应Hirschfeld的抱怨中，一位Glassdoor的客户代表告诉她说，在她跟一名员工进行了很好的对话之后，“你会说‘不介意的话请你在Glassdoor上面留下你的反馈吧？’”）
在一次会议上，Enterprise Rent-A-Car负责人才并购的副总裁Marie Artim告诉我说，这家公司会提醒经理告诉新提拔的员工，“祝贺你！去更新一下你的LinkedIn简历吧！去Glassdoor那里给我们一个评价吧！”一家工业化学品公司的招聘人员Thomas Pullen说，他的公司分数一直都很糟糕，直到他发起了一次内部的电子邮件行动：“我告诉每个人，‘嘿，去Glassdoor给我们做个评价吧！’在6个月内，我们的分数就从2.8升到了3.9。”《时代》最近有篇文章讲的是在线市场Etsy的企业变化，文章指出，该公司在Glassdoor上面得到的评价“描写了一家走下坡路的公司”，而在记者联络了该公司之后不久，Glassdoor上面就冒出了好些对这家公司的新评价，标题都是类似“为什么我热爱Esty”这样的。Esty说自己并未鼓励员工到Glassdoor上面去写评价。
但是这些显然由管理层指定的托儿写的“假阳性”评价却是这个网站的常见功能。最大的马脚往往在“Cons（弊端）”板块可以找到——“免费食品太多。我都重了8磅了！”；“没有缺点”；“有时候我都觉得自己热爱工作过头了”——以及“Advice to management（给管理层建议）”板块，评价者会写出类似“把你们的好工作保持下去！”这样肉麻的话。对于那些可疑的假阳性评价，Hohman的态度跟对议程驱动的抱怨的态度是一致的。他说：“一切都只是来源之一。只有在多次听到不同的声音讲同一个东西时，这个东西才往往会产生影响。”但是几乎我交谈过的所有人，无论是员工还是经理，他们都有一个Glassdoor阴谋论：这家公司鼓励虚假的评价，因为这会带来更多的Web流量；如果你认识Glassdoor里面的人，她就能帮你撤掉负面评价或者把正面评价置顶到页面上；在神秘的情况下一位朋友的评论突然就被删掉了。（Glassdoor说上述说法没有一个是正确的。）
研究人力资源的Laurie Ruettimann是辉瑞、孟山都等公司的顾问，他认为这种不信任感也许源自Glassdoor的商业模式。这家公司表面上是员工的一项工具，就像一个工会一样，但是给它（一部分）钱的却是那些老板，就像一个人力部门。Ruettimann说：“这是个比较含糊的信息”。她告诉咨询自己的公司：“不要雇人去读Glassdoor的东西，不要对负面反馈进行评论。一旦你回应了一条评价，你就得回应所有人的。这是个黑洞，投入未必能给你带来任何东西。”至于费用，她说，“如果你把那些钱投入到自己的网站和自身管理层培训的话，对公司的名声来说效果反而会更好。”
审核员能够审核评论的真伪吗？
Hohman从芝加哥返回到旧金山。我和Dawn Lyon继续拜访内容审核团队，她们在距Akron机场5英里之遥的俄亥俄州Greeen有个办公室。Melissa Fernandez在门口接待我。她理了个“Rachel”式的发型，戴着金丝镜框的眼镜，看起来挺稳重的。她向我介绍了自己的团队成员——21名女性加上4位男性，她们正在高度可调的办公桌边工作着。从Glassdoor的Glassdoor页面可以得知，俄亥俄办公室是该公司6个办公地点中最快乐的一个，击败了伦敦和旧金山，拿到了5.0的评分——这是个完美分数。Fernandez解释说这部分是由于她们的团队有很棒的文化，同时也是因为有旧金山风格的初创企业福利——瑜伽课，可带宠物上班，工作灵活，可在家上班——这些在最大雇主都是工厂和呼叫中心的Akron几乎都是闻所未闻的。团队负责社区关怀的Laura Beth Mercina此前曾在Arby’s工作过。她说：“我把自己在Glassdoor的工作告诉大家，他们的反应是，‘真有这样的地方？’”
替Glassdoor这样的平台工作跟在《纽约客》这样的传统出版社工作有点不一样。那里没有调查性报道，没有文案编辑，没有事实核查。（这里一个流行的办公室口号是“我们不是真相的发现者。”）出版社要对发布出去的东西负法律责任，但Glassdoor的评论是由评论者负责的。这要求审核员采取不干涉的态度，她们每小时要审核80到100条评价——这还是有经验才能做到。如果她们发现有违反社区指南的情况，她们会拒绝该条评价。如果情况含糊不清，Fernandez说，她们就会先问问自己，有时候会互相讨论，看看“这个是不是对求职者有用？”
审核员Cara Barry举例说：“‘CEO特别胖。’‘我们经常遇到这种事。’像这样的评论一般都被看作是违反规定（人身攻击），但是审核员决定在一种情况下会把它作为特例，那就是当被评价公司是健身公司的时候。有人指出‘这位CEO很胖而且每天抽一包万宝路。’，这个对求职者就是有帮助的。”
Barry拿出了另一条评价，那是有关一家英国金融公司的。在“优点”方面，那位员工写道，“是工作的好地方。”而在“缺点”中：“雇佣的英国人种不够多！”这个算不算歧视性语言呢？
Fernandez说：“这是个灰色地带。”她解释说这条评论并没有对特定人种进行辱骂。于是Barry就让它通过了。
Barry领导的是欺诈团队，审核的是欺诈检测软件找出来的评价；这些评价的发件方往往来自假的邮件地址。她说：“这更多是一种博弈——有的是想给公司发送多条5星评价好让分数往上涨，而有的则是一位愤怒的员工想留下一堆负面评价，把公司名声搞砸。”
Barry说，审核员还要处理大量反悔的情况。“我们收到很多邮件，内容都是‘我改变主意了！现在怎么才能撤掉呢？’”
Fernandez补充说：“有的则说‘我不知道你们会把我的职位公布出去的！现在他们就会知道我是谁了！’”（Glassdoor现在允许用户自行删除评价了。）
Glassdoor最热心的读者——以及审核员主要的通信员——是那些雇主。Fernandez说：“雇主总是很肯定自己知道是谁写的评价。他们会说‘我知道这个是人力的Ann Smith，她是个酒鬼！’”不过据审核员说，他们几乎都是错的。
我询问雇主威胁要起诉的频率有多高。Fernandez说：“每天都有。”（尽管用户要对自己所写的东西负责，但是Glassdoor会去法院保护其匿名性；根据第一修正案，雇主要公布姓名的请求大多数情况下都会被驳回。）一般而言，如果老板只是不同意对自己公司的评价的话，其唯一选项只有给Glassdoor写回应。但是老板还可以对那些评价进行“标记”，说明里面包含有违反指南的情况。Fernandez说：“我们发现雇主想让我们把差评撤掉的手段太多了。‘这个不是我们的员工！’‘我们的办事地点根本就没有这个地方！’”
标记团队成员Krystle Neeb大声朗读着一条被一家IT公司标记的评价。那条评价是这么写的；“像我这样的自由主义者被派到去给这样的客户工作我的心在流血。”他/她并不喜欢为“反同性恋的基要主义客户”做项目。这引起了审核员之间的讨论。
Fernandez说：“在我看来，这不是歧视。他们没有说任何有关同性恋不好的东西。”Neeb在想这条评价是否算是对反同性恋基要主义者的歧视。审核员也在思考，无意间参与到目前正在进行的（拒卖同性恋）婚礼蛋糕案的决策过程中。
Leann Boso也是标记团队的成员，她拒绝的一条评论是这么样的，“Sever巴结沟通主管。”（对C阶以下人员作出负面评价。）
还有一位用户对另一条标题为“机会”的评价进行了留言，说“这看起来太假了”。
Fernandez说：“这可能是真的。”Boso扫了一下那条评价，它给出的是5星评价，说资深领导层“在让商业模式多样化以实现长期增长和稳定性方面做的非常出色。”唯一的缺点是那里的环境“节奏太快，你得把精力集中在核心责任上面。”
Boso说：“好吧”。
但如果写这条评价的是公司的公关负责人呢？Lyon说：“公关负责人也可以写评价。这是允许的。”
原文链接：https://www.newyorker.com/magazine/2018/01/22/improving-workplace-culture-one-review-at-a-time
编译组出品。编辑：郝鹏程。
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