-
战略性人力资源管理
人力资源画布：一种新的战略性人力资源管理工具
在如今的大多数商业问题中，人力资源是人们关注的焦点。无论是人才短缺、确保工人生产力，还是实现数字化转型，人力资源部门都积极参与其中。这些紧迫和不断变化的挑战要求人力资源部门不断发展。具体而言，人力资源部门必须不断调整其服务提供模式，以灵活的方式反映不断变化的商业模式、组织需求和员工需求。
为了帮助人力资源从业者在这方面取得成功，本文介绍了一种新的战略性人力资源管理工具—人力资源画布。
HR的（缺乏）战略贡献
今天，人力资源部门面临的最大挑战之一是缺乏战略影响力。通常被称为没有 "席位"，人力资源部门努力在人员战略对话中处于领先地位，并展示其对企业的附加价值。
这里的问题并不是说企业不希望人力资源部门成为一个战略参与者。相反，企业没有看到人力资源解决方案与它所面临的关键挑战的一致性。
为了帮助解决这个问题，我们采用了一个常见的商业工具，并将其转化为一个战略性的人力资源管理工具。这个工具将帮助人力资源部门通过一种共同的语言与企业保持一致。这个工具也可以用来帮助推动内部人力资源的调整和集中，帮助人力资源部门阐明其价值和对业务成功的贡献。
人力资源画布
更具体地说，人力资源画布有助于为人力资源组织、其客户、价值主张、活动、战略差异化因素和成本驱动因素提供一个清晰的战略概述。花时间和精力来澄清所有这些要素，将有助于人力资源专业人员确定他们的服务交付，同时阐明人力资源的战略影响力和价值。
这个人力资源画布（或者说，完整的人力资源服务交付模式画布）是受商业模式画布的启发。商业模式画布是一个被初创企业创始人和执行委员会广泛使用的管理工具。它有助于在一个全面而清晰的单页中总结出业务的所有关键领域。同样地，人力资源部门和企业领导人都可以在小型组织和企业中使用人力资源画布。
该框架指导人力资源专业人员使用组织内其他成员理解的共同语言。这样做有助于领导者阐明人力资源部门的价值和对业务的贡献，同时也使他们能够轻松地设计和重新设计人力资源服务交付模式，最大限度地创造价值。如果没有这样一种共同的语言，就很难迭代、改进和创新人力资源对业务的贡献。
这种画布有助于回答诸如 "我们应该如何组织自己？"、"我们试图解决什么（业务）问题？"以及 "我们提供什么价值？"等问题。使用一个结构化的框架来讨论这些问题有助于创造成功提供服务所需的内部协调。
人力资源画布有九个不同的字段。这些字段的填写是有顺序的。
对于每个组成部分，你可以问自己几个问题，这将有助于你填写该字段。让我们按照填写顺序来看看所有九个字段：
1. 核心客户群
谁是你的核心客户群？
这包括组织内外所有相关的利益相关者群体，人力资源部门正在（或者说，应该）为其创造价值。这包括员工、经理、客户、股东、员工代表团体，等等。这里的目的是通过为内部利益相关者（即员工、部门经理等）创造价值，为外部利益相关者（即客户和股东）创造价值。这里要回答的问题是：
我们在为谁创造价值？
谁是我们最重要的外部客户？
谁是我们最重要的内部客户？
2. 人力资源价值主张
你为你的客户提供什么价值？
对于每个客户群，你都有一个特定的价值主张。这些是为这些客户创造价值的人力资源实践的捆绑。
作为一个职能部门，我们的客户群体对我们的期望是什么？
人力资源部门对每个客户群的主要贡献是什么？
我们正在帮助解决哪些客户问题？
我们正在满足客户的哪些需求？
我们为每个客户群提供哪些产品和服务？
3. 人力资源运营模式
你的服务是如何提供给你的客户群的？
这是你创造价值和向客户传递价值主张的方式。
我们如何塑造人力资源的运营模式？
我们如何接触和服务我们的客户群？
我们如何进行合作？
我们如何确保卓越运营和战略附加值？
我们是否有人力资源服务评估程序？
4. 客户关系
你如何管理客户并不断增加价值？
这主要是对客户关系的管理，有助于查询人力资源部门是否投资于正确的关系并充分管理这些关系。
我们的每个客户群希望我们与他们建立和维持什么样的关系？
我们是否在维护正确的关系？
我们是否不断提供额外的价值？
5. 人力资源价值驱动因素
人力资源为企业带来了哪些战略价值？
这可以说是人力资源画布中最难完成的部分，因为它是人力资源的薄弱环节之一。不要仅仅列出你的人力资源活动；问问直线经理和高级管理人员，人力资源如何为组织的竞争优势做出贡献。
哪些是企业愿意支付溢价的人力资源活动？
人力资源如何为企业带来价值？
我们如何建立独特的能力并为战略优势作出贡献？
企业最欣赏什么价值？
我们所提供的哪些战略能力有助于企业在市场上获胜？
6. 主要活动
为了实现我们的价值主张，我们需要执行哪些活动？
这份清单着重于实现价值主张和价值驱动因素所需的人力资源核心活动。
我们的价值主张需要哪些活动？
我们如何在战略上区别于竞争对手？
哪些战略能力有助于我们实现我们的价值主张？
7. 主要资源
我们的价值主张需要哪些资源？
人力资源服务交付模式的执行需要一定的物质、人力和财政资源。可用资源与价值主张之间的匹配是成功提供人力资源服务的关键因素。
我们的价值主张需要哪些物质、人力和财政资源？
哪些能力使我们能够交付我们的价值主张和人力资源活动？
哪些能力能使我们推动更多的价值？
部门经理需要哪些能力来实现人力资源的价值主张？
8. 主要合作伙伴
需要哪些合作伙伴来实现价值主张？
这些合作伙伴包括供应商、咨询公司，以及经常被用来优化人力资源服务交付的技能培训伙伴。
谁是你的关键合作伙伴和供应商？
我们从合作伙伴那里获得了哪些服务和资源？
9. 成本驱动因素
哪些活动是最昂贵的？
成本驱动因素构成了最后一个方框，它有助于平衡履行价值主张所需的活动和可用的资源。
哪些关键活动是最昂贵的？
在我们的人力资源价值主张中，哪些是最重要的固有成本？
哪些合作伙伴是最昂贵的？
哪里是数字化和自动化的最大机会？
人力资源是被视为成本驱动（关注成本效率）还是价值驱动（关注价值创造）？
人力资源画布并不是孤立存在的东西。在填写本文档之前，有两个后果值得考虑：
首先，组织战略和关键业务人员是人力资源画布的起点或输入。基于这些优先事项，你的客户群会发生变化，你为他们创造的价值也会发生变化。
其次，一旦填写了九个人力资源画布维度，人力资源部门就可以用它们来定义其关键绩效指标。这使你能够衡量和评估：
人力资源部门的表现如何？
它是否正在实现其优先事项。
因此，它是否对业务战略做出了贡献。
填写人力资源画布：一个案例
让我们用一个例子来说明人力资源画布是如何工作的。在这个案例中，我们描述了EdgeDotGrow，一家由创始人领导的软件即服务的公司，有50名全职员工，一名招聘人员，以及一名新任命的人力资源经理。
该公司的战略重点是：
留住现有客户
扩大组织规模
建立下一版本的软件产品
建立维持其快速增长所需的基础治理和业务流程
在他们入职期间，人力资源经理与相关的利益相关者进行了交谈，并填写了人力资源画布。核心客户群包括投资者、创始人、管理团队、员工以及关键的第三方供应商。
在与不同的人力资源客户群面谈后，确定了人力资源价值主张，并明确了运营模式。人力资源经理的目标是为员工提供越来越多的自助服务。关键活动包括吸引和树立雇主品牌以及建立标准政策和流程。最重要的价值驱动因素是在组织需要扩张时，准备好人才。这将通过建立一个强大的雇主品牌，优化招聘周期，同时符合基本规范，并通过提供良好的员工体验确保劳动力保持积极性。
人力资源经理根据这些信息完成了画布，确定了人力资源部的核心客户、价值主张、运营模式、价值驱动力、活动、合作伙伴和资源。这一过程产生了以下概述：
基于这个画布，人力资源经理能够定义人力资源关键绩效指标。最重要的人力资源关键绩效指标是填写天数的时间，与雇主品牌有关的关键绩效指标，以及员工NPS。
这个例子显示了人力资源画布如何为人力资源经理及其团队提供明确的方向，他们需要采取哪些行动来实现目标，以及他们需要哪些合作伙伴和资源来获得成功。
总结
人力资源画布是一种管理工具，它有助于从战略上描绘和定义人力资源对各业务利益相关者的贡献。填写该工具可能需要30分钟到多天的时间，这取决于参与人员的数量，但它几乎会立即得到回报。这是因为没有什么比负责人事政策的部门与公司的愿景、目标和使命不一致更不利于公司的未来了。
还有几个最后的考虑因素我们还没有提到：
首先，在填写画布时与你的利益相关者（客户群体）保持一致。他们最了解自己的需求。
第二，填写工具可能需要你收集额外的数据：如商业战略、价值驱动因素、管理关系的方式等等。收集这些数据将有助于创建一个更好的人力资源组织。
第三，当你完成画布时，与你的主要利益相关者进行检查。把这一时刻作为试金石，确保人力资源部门将为其利益相关者做出重大贡献，同时确保不会发生范围蠕变。
第四，该工具可以很容易地被用作其他业务流程的输入，如预算编制（使用成本驱动因素类别）、战略审查和人力资源绩效衡量。
考虑到这一点，该工具适用于企业规模的团队，它可以帮助高级领导团队就人力资源的价值主张、优先事项和战略贡献进行协调。在人力资源画布的帮助下，他们将能够定义和测试他们的人力资源运营模式，看看它是否适合当今的商业现实（以及他们自己的业务需求）。
对于小型的人力资源团队来说，它有助于使人力资源领导与业务领导保持一致。该画布有助于清楚地说明人力资源的预期附加值，人力资源服务是如何提供的，人力资源如何推动业务价值，以及人力资源组织的主要成本驱动。
人力资源部门对商业价值的贡献正被越来越多的人所认可。企业要想在当前动荡不安的经济中茁壮成长，就需要拥抱人力资源的力量，并通过它拥抱员工的力量。但是，除非人力资源部门本身准备并愿意与它所服务的不断变化的企业保持一致，否则这一举措不会产生真正的积极影响。
作者：Dieter Veldsman 来自AIHR
-
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理：基础
在管理人员方面，战略性人力资源管理至关重要。在本文中，我们将解释什么是战略性人力资源管理，它如何影响我们在人力资源方面的工作，并给出有关如何对战略性人力资源管理产生影响的5条建议。
什么是战略人力资源管理？
战略人力资源管理是战略与人力资源管理（HRM）的结合。根据Storey（1995）的观点，人力资源管理是一种独特的就业管理方法，它试图通过使用文化、结构和人员技术的综合策略，通过战略部署高度敬业和有能力的劳动力来获得竞争优势。
这是一个复杂的描述性定义。它指出，人力资源管理涉及使用不同的技术。这些包括：
人员技巧，例如雇用、晋升和奖励员工；
结构技术，例如组织设计；
文化技巧，例如建立和维护高性能的工作文化。
据斯托里说，这一切的目的都是为了获得竞争优势。竞争优势是组织与竞争对手之间的区别。
该定义的第二部分涉及“战略部署”。让我们放大策略。
战略人力资源管理在本世纪初变得越来越流行，这是由戴夫•乌尔里希（Dave Ulrich）对人力资源行业的挑战引发的。人力资源已经变得“常常是无效的、不称职的和昂贵的；用一句话来说，它是在消耗价值”。
Ulrich认为，人力资源需要成为增值产品，因此必须更具战略意义。这意味着人力资源需要更好地适应业务战略才能提供价值。
战略性人力资源管理是采取行动的结果。它旨在使HRM的重点与业务重点保持一致。因此，战略性HRM就是通过更智能的人力资源管理实现业务目标。
战略人力资源管理产生影响的5个步骤
现在的问题是如何使用战略人力资源管理产生影响。在本节中，我们将列出五个对真正的战略性人力资源管理产生影响的技巧。
1.制定与业务密切相关的人力资源战略计划
对战略人力资源管理产生战略影响的第一步是制定人力资源战略计划。记住，战略人力资源管理遵循业务。这意味着人力资源战略应该遵循更广泛的业务战略。
首先，您需要了解更广泛的业务策略。然后，您需要使我们在人力资源方面的工作与此业务策略保持一致。人力资源战略应旨在建立业务战略中定义的能力。
如果企业战略是成本领先型战略，其目标是使成本最小化，那么当企业战略是差异化战略时，人力资源战略计划将有所不同，即产品独特且成本更高。在这些情况下，人力资源战略和随后的政策将大相径庭。
2.协调人力资源活动
设置了人力资源策略后，便开始了实际工作。所有人力资源活动应与人力资源战略保持一致。这些包括招聘、甄选、绩效管理、薪酬和福利、组织和职能设计等等。
所有这些活动应相互协调。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
例如，您评估某人的表现所依据的素质也应成为雇用人员的标准。此外，这些也应该是您希望在员工队伍中发展的素质。这样，招聘、绩效评估、奖励以及学习和发展都与业务战略要实现的目标保持一致。
在研究中，这些人力资源实践组被称为一种“捆绑”。这种捆绑的一个例子是员工保留，它与几种人力资源实践相关，包括良好的工作设计、员工参与度和机会均等。
另一个捆绑是创新。创新与绩效评估、员工参与、团队合作、工作设计、培训和发展以及信息提供相关。
将这些人力资源实践相互结合将产生复合效果，并有助于实现业务战略。这就是使HRM真正具有战略意义的原因。
3.更重视数据
对人力资源产生影响的关键要求之一就是能够证明这种影响。
这就是数据的来源。
强调数据是衡量人力资源政策影响的关键。对于企业来说，使用关键绩效指标（KPI）来跟踪其成功非常普遍。KPI是与组织策略保持一致的指标。
财务拥有大量的财务KPI，市场营销也是如此。如果公司是公开的，则对董事会而言，重要的KPI是股价。决策会根据其对这些战略KPI的影响而受到影响。
但是，人力资源部门通常不是数据驱动的。
指标定义不明确，几乎无法跟踪。HR KPI更加罕见。这些是人力资源指标，将直接影响业务的关键绩效驱动器（KPD）。KPD是业务KPI的驱动力，例如客户满意度、产品质量、创新等。
除了跟踪进度外，人员分析还可以用于衡量哪些人员策略有助于实现业务目标。
这可以使HR做出的贡献非常明显。
例如，美国消费电子产品零售商百思买（Best Buy）发现，参与度提高0.1％可使每家商店的收入增加100,000美元。
因此，人员分析有助于为人力资源投资制定非常具体的业务案例。
4.不要忘记人力资源的其他职责
我们首先指出，战略人力资源管理的推动源于乌尔里希对人力资源缺乏战略贡献的批评。这并不意味着人力资源部门应该只专注于其战略，还有其他要关注的要素。
Ulrich定义了4个人力资源角色。这些措施包括人力资源战略、促成变革、有效的管理以及培养和吸引员工。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
战略性人力资源管理的风险在于，我们过多地关注于人力资源战略，而忽略了其他任务。
正如Haak所指出的那样，人力资源的重点不应过多地放在战略上。一旦制定了战略，力量就在于其执行。人力资源部不应忘记专注于完美的员工运营和员工亲密关系。
5.采取由内而外的方法
采取战略性措施的关键的下一步是采取由内而外的HR方法。HR的客户是谁？这些有时是雇员。但是，他们还是其他利益相关者，包括股东和客户。
根据Ulrich的说法，人力资源部的任务不仅是将战略视为人力资源部必须做的事情的一面镜子。它必须将其视为一个窗口，展示我们如何能够更好地为外部利益相关者做好工作。
这些外部利益相关者包括客户、投资者、主要供应商、政府机构和社区。人力资源可以成为这些外部因素的杠杆。
这需要进一步的整合。不同的人力资源实践不仅与战略保持一致，而且战略也与这些外部利益相关者保持一致。
最好的方法是专注于价值创造。人力资源不应该专注于它所做的事情，而应该关注它所创造的东西。
结论
战略人力资源管理的内容远远不止这些。人力资源不仅要使业务实践与业务战略保持一致，成为真正的战略，人力资源还需要了解战略的来龙去脉，并与制定战略的各个利益相关者建立联系。
当人力资源成功做到这一点时，它将能够为组织增加巨大的价值。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Erik van Vulpen
来源：digitalhrtech
扫一扫 加微信
hrtechchina
