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共享员工
共享员工和零工经济能否消灭组织边界？
疫情期间大家都注意到了盒马租借西贝、云海肴员工的新闻，引发了社会上对于“共享员工”的讨论。其实在疫情之前，“共享员工”就已经存在，例如我们身边经常看到所谓的“零工经济”，这在某种程度上也是一种“共享员工”。比如，一些家电行业在淡季时会让员工轮岗上班，那些暂时闲下来的员工，往往会去其他行业打零工。再比如说，在2018年，美团、UU跑腿、闪送等公司建立了共享配送联盟。联盟里的“共享配送员”不和任何平台签合约，但是能利用闲暇时间承接几个平台的订单。
有一种声音认为，这种工作模式会成为一种新趋势。但在我们看来，在互联网经济下，这种用工模式的规模虽然可能会不断增长，但不会成为主流。为什么这么说？要严谨地回答这个问题，恐怕需要一本学术专著才能说的清楚。我们在这里仅提供一个自己的案例研究，算是为这个无论在学术界还是在实务界都被广泛争论的议题提供一个略复杂一点的视角。
我们曾经对美团中不同雇佣方式的骑手进行过调研。大家可能知道，外卖平台一般是两种就业模式：众包 vs. 加盟（代理）商雇佣。这两种模式分别对应平台上的快送 vs. 专送服务。比如你在美团上点外卖，如果是稍微好一点的馆子和连锁店，一般都标着“美团专送”的字样，这些都是由加盟商完成的配送服务。他们一方面从平台承包某一个区域（最长约3.5km直线距离形成一片），称做一个站，站内的骑手和商户仅在这一片区域内提供配送服务，从而确保约35分钟内及时送达）。加盟商另一方面自己雇佣外卖骑手，同他们形成劳动关系，原则上要签合同、交社保。然后这些员工全职在平台上接单工作。
而众包模式就是我们一般了解的共享经济下的工作模式，类似于网约车的快车司机的个人承包制模式（independent contractor)。虽然在全世界的学界和司法判例上尚存在争议，但是在实践安排中，众包模式下的平台从业者通常不与平台形成劳动关系。在外卖平台上，众包骑手自己在APP上注册通过，就能在平台上自由接单。
我们的研究发现，两相比较，加盟商模式的优势不言而喻。这是因为加盟商企业可以通过公司的内部规章制度和HR（当然可能只是一些最简单的技术）来招募、培训、激励和留住骑手。比如要求骑手一天必须至少工作8小时，且在午、晚的几个小时之内必须上线，并采取强制派单制（众包骑手则可以选择抢单制）。加盟商对其骑手有具体的休息休假的规定，这确保了在节假日和台风天一样有足够的运力来支撑外卖平台的运行。同时，组织还可以为骑手提供培训、互助以及团队合作的机会。如果某个骑手单子拿多了，或者突发意外，站内的其他骑手可以提供帮助、分担工作。最后，加盟商的骑手每天定时早会，站长会监督检查骑手的着装、仪表、装备消毒等方面的准备情况，同时提供信息分享。总而言之，这些机制试图通过雇佣关系和组织管理来实现高绩效，从而提升服务质量。
而在众包模式下，上述机制都是完全缺失的，骑手的追求也非常单一，就是多劳多得，获得更多的现金收入。平台也无法从众包骑手身上激发出太高质量的服务，所以只能面向相对低端的市场，在台风天和节假日也无法仅仅依靠众包模式来保障充足的运力。从现有调研来看，专送骑手的心理安全感更高，这里面既是雇佣关系相对于“共享经济”模式的优势，也有人力资源管理技术的作用，二者很难完全区分开来。
在组织行为学领域，员工的心理安全感被研究很多，它指的是员工认为在表现和展示自我时, 其自我形象、地位和职业生涯不会遭受负面的后果与打击的一种感知。既往研究表明，当组织中包含更多支持性管理, 给予员工更为明晰的工作期望, 并且能够允许员工自由地表达声音时, 员工就会从组织中感知到更高水平的心理安全感，并做出更高的工作参与；反之，心理安全感不高的员工对未来的预期较差，从员工行为的角度会增加压力、损耗健康，降低工作绩效，并带来更多的离职行为。
相较于有长期雇佣承诺的合同工而言，共享经济下的零工工作通常可以独立完成，很少有机会与自身社交圈外的人共同协作，由此造成与社会的隔绝感阻碍了劳动者的集体身份认同，工作不固定、收入不稳定、无法享受雇主提供的保险福利等不确定性更是显著降低了劳动者的心理安全感。例如Edison咨询公司在2018年12月发布的调查表明，零工劳动者面临着更大的焦虑：只有24%的全职工作者经济焦虑指数超过50，而依靠零工经济的人中有45%经济焦虑指数超过50。
从企业管理的角度，企业员工离职会带来许多隐性成本，如招聘成本、培训成本、管理成本、风险成本等。疫情过后，这些许多企业继续选择短期雇佣的岗位来说，招聘和培训的成本是巨大的。此外，增加隐性成本的同时，由于这类雇佣关系下的劳动强度往往都大于长期雇佣关系下的工作强度，这可能会带来潜在风险。因而，无论是从员工自身，还是企业风险管理，这类员工是否共享、怎么共享，都是值得商榷的。
所以很多职位，看起来似乎适合分享，比如外卖员、快递员、快车司机，但是由于这类职业的成长路径不清晰、管理不到位导致个体职场安全感下降，所以为了提升共享的质量仍然需要考虑增加管理投入才能提升就业者的安全感。那么更进一步思考，对于职业成长路径清晰的个体而言是否更适合做劳动力共享呢，例如专家型人才，这方面的前景，对于有志于从事人才租赁业务的企业（国外也叫专业雇主公司，简写为PEO）不妨多考虑一下。
总 结
由此一役，共享员工是否会成为主流，甚至完全替代传统的雇佣关系模式、消灭组织边界？我们觉得暂时不会，因为你可以看到许多共享员工显然心理安全感不足，还对长期雇佣关系有依赖。但是我们相信这一群体的数量会增加，这既是经济发展的需求，也是互联网下精细分工带来的必然趋势。
作者简介：
李育辉，中国人民大学劳动人事学院教授、博导，数据与案例研究中心主任。中国人力资源开发研究会理事，中国劳动经济学会职业开发与管理分会理事。研究方向为领导行为和团队创新、新员工适应性、组织文化与企业全球化发展、HRM大数据分析等。主持过多项科研项目，国家自然科学基金优秀完成人。已在Academy Management Journal、Journal of Applied Psychology、Personnel Psychology、《心理学报》、《管理评论》等期刊发表论文70 余篇，出版著作 6 部。为壳牌、GSK、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、百度、阿里、远景能源、兵装集团、三一重工等百余家企业和事业单位提供过咨询和培训服务。
张皓，中国人民大学劳动人事学院助理教授，美国康奈尔大学工业和劳动关系专业博士，。主要研究方向是雇佣关系和战略人力资源管理，并特别关注数字经济下的新就业形式，。曾为阿里巴巴、美团点评等数字经济企业提供咨询服务。
来源：李育辉 张皓 工商管理学者之家
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共享员工
大咖解读埃森哲的“人才共享服务”：People+Work Connect
编者注：人才共享这个事情其实很早就有了，但是这次疫情出现后，国内盒马率先推出了员工共享的措施一时间各家企业都开始建立人才共享的模式。不久前埃森哲联合众多企业（林肯金融集团，ServiceNow和Verizon等）也推出了一个人才共享服务的平台(点击访问报道)：People+Work Connect（点击访问官网），因中美差别，所以概念类似，实际差别还是比较大的，比如美国是真的裁掉了。。。中国很多公司只是共享，疫情过去还希望回来的。大家可以了解下。
以下是JoshBersin 先生的解读，请参考
（图片来自埃森哲官网）
我（Josh Bersin）不断地被企业界的聪明才智所鼓舞。随着2000多万美国人失业，雇主们也在经历着类似的苦恼。一家公司需要裁员或解雇数千名餐厅、零售业或航空公司的员工，而另一家公司则需要雇佣数千人在医院、快递或配送中心打扫卫生或提供协助。
通常情况下，就业市场会在个人层面上解决这个问题。眼下，由于2000多万人失业，有1000多万个工作岗位空缺，因此，人们需要自己去 "找这些工作"。这是一个困难、压力大、效率低的过程。
EMSI的招聘信息
图1：EMSI招聘信息发布仪表盘，我个人最喜欢的地方，分析就业市场。
找工作难
如果你曾经被裁员过，你就会明白这有多可怕。人们拿着最后的薪水回家，有时还有一点奖金，而他们不得不上网或打电话去寻找、申请、面试其他的工作。不但大多数人被裁员、被裁员后的震惊，家里也有经济上的烦恼和压力，而且找的工作可能是不同的行业、不同的城市，往往是不同的专业。
这也是就业市场如此 "胶着 "的原因。我们可以在几个小时内把人裁掉，但要想重新雇用，却需要几个月或几年的时间--几乎就像一个单向阀。放走人容易，重新雇用他们却很难。而在这种低效率的基础上，再加上找工作的巨大成本。雇主要向 Indeed、LinkedIn等公司支付职位发布和广告费，他们要支付面试和背景调查的费用，而求职者要花钱找工作、面试、旅行，还经常购买新的服装或设备。
那么埃森哲正在试图解决这一切。在过去的几周里，埃森哲的CEO朱莉-斯威特（Julie Sweet）与Ellyn Shook（CHRO）和一小群HR高管坐在一起，讨论了他们应对危机的对策。当他们开始讨论时，一个大胆的想法开始出现了。
Christy Pambianchi（Verizon公司的CHRO）、Pat Wadors（ServiceNow公司的CHRO）、Lisa Buckingham（林肯金融公司的CHRO）、Ellyn Shook（埃森哲公司的CHRO）和Eva Sage-Gavin（埃森哲公司的CHRO）谈到，如果公司能够从本质上 "交换员工 "来帮助解决这个问题，那将是多么美好的事情。于是他们坐下来，决定去做这件事。
People+Work Connect: B2B人才交流会
当我第一次听说它的时候，我以为这是另一个 "人才市场"，就像现有的许多招聘和内部职位流动平台一样。不，不是这样的。
这是一个真正的 "CHRO对CHRO交流平台"，在这里，高级人力资源领导可以发布他们要离职的人的信息（一次至少100人），这样，这些技能的其他 "买家 "就可以找到这些人才库，并雇用他们。这就像一个企业对企业的匹配系统（人才库的ebay），是为HR领导者自己设计的。
为什么这一点很重要？因为工作岗位的流失率是我们从未见过的。餐馆、酒店、航空公司、剧院、主题公园、健身房都关门了。医院、外卖服务、保险供应商、游戏和在线学习业务都在爆炸式增长。 从事过酒店、餐饮服务、休闲行业的人，已经具备了良好的职业素养，可以为顾客服务。而且他们有很强的工作热情，手上有很多精力。如果我们能快速地把他们从公司里转移到公司里，大家都会有更好的发展。
再有就是关键的问题，保持一个积极的就业品牌。许多研究表明，裁员会给你的公司带来无法弥补的损失：航空工业的一份报告发现，多达25%的被裁员的人发誓 "再也不为那家公司工作了。" 如果你是一家消费品或服务型企业，这意味着这些前员工也不会成为客户。所以，雇主们都想拼命地善待员工。
例如，Verizon公司就关闭了大部分的零售店。这些员工都是经过严格训练的销售和客户服务人员，都是熟悉技术和服务的当地城市的人。为什么他们不能去当地的食物银行、医院或送货和物流场所找工作呢？他们可以，而这正是克里斯蒂通过 "人与工作联盟 "帮助他们做的事情。
这里有很多东西需要学习
在短短几周内，"People+Work Connect "已经收到了数百家企业的求职申请，希望能找到或发布工人。下面是它的工作原理。
这个系统很简单。如果你是雇主，你发布 "需要的人 "或 "可用的人"，然后使用AI将你要找的群体与被裁员或被解雇的群体进行匹配。
当你发布 "可用人员 "时，系统会要求你提供他们的职位名称和角色信息（使用O*Net的职位架构）。例如，如果你在亚特兰大的某一邮编区招聘中级物流工人，那么该平台就会使用AI将你的需求与具有相似或相近技能的人群进行匹配。
这不是像Indeed、ZipRecruiter或LinkedIn这样的招聘平台--个人本身并不在招聘名单中。 其他供应商也在做这个，但它们是比较传统的招聘平台--比如The Layoff Network，它发布的是The Lay off List。)
如果你是HR领导或人才招聘主管，你可以去找这些人才库，和让他们走的公司谈一谈，然后就看你怎么安排了。如果你们达成了协议，你可能要给这些人发一封联合邮件或信件，让他们知道如何向新雇主申请工作。
当我在和帕特-韦德斯谈起这个项目时，她告诉我，他们已经学到了很多东西。例如，其中一家公司想继续给被解雇的工人支付福利，但知道他们不能给他们工作。所以他们正在和另一家公司谈判，在继续支付福利的同时，他们要拿起工资和时薪。
另一家公司发现，他们可以避免背景调查。例如，万豪公司对他们的工人进行了广泛的背景调查--因此，如果一家公司想雇用被解雇的万豪工人，他们可能愿意放弃背景调查的时间延迟和成本。这也加快了流程。
如果你正在快速发展（像ServiceNow目前的情况一样），这可能会很快帮助你。你可以通过这个网络找到一批知名的、训练有素的员工，联系认识他们的HR领导，然后给每个人写一封个性化的邮件或信件。不需要求职板、广告、筛选面试，也不需要复杂的招聘方式。当然，雇主仍然需要经过某种形式的面试和最终检查，但整个过程消除了许多形式的摩擦。
这一切都还很新鲜，与我交谈过的企业都学得很快。比如说，工人在休假的时候能不能领取一家公司的福利，而在另一家公司就职的时候，工人能不能领取一家公司的福利？工会愿意介入这一切吗？可能会出现一些法律和监管方面的问题，但现在这个网络马上就会增加价值，我知道People+Work的团队会让这个事情合法、有价值，而且会一直保持下去。
顺便说一下，整个事情是免费的。这不仅对很多公司来说是一个非常有用的服务，没有人把自己放在中间，强迫你付费去玩。埃森哲为这个平台提供了动力，但这个联盟的真正领导者是HR领导者自己。
我不能确定这一切会走向何方，但我认为我们应该为埃森哲和这个团队的工作报以热烈的掌声。
这说明危机中会有好的东西出现，而这也是一个让大家的生活稍微好一点的标志。
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共享员工
埃森哲联合领先企业发起共享员工“连接人与工作”平台（People + Work Connect）
-该平台应用埃森哲数据分析技术，在新冠疫情期间迅速匹配不同行业用工需求
埃森哲近日宣布联合多个行业的领先企业，发起成立了“连接人与工作”平台（People + Work Connect）网站地址：https://peopleworkconnect.accenture.com/welcome。新型冠状病毒感染的肺炎疫情在全球肆虐期间，该平台为不同行业企业免费对接用工需求，帮助受影响的员工尽快找到合适的工作岗位。
这一平台由埃森哲联合林肯金融集团（Lincoln Financial Group）、ServiceNow和威瑞森（Verizon）的首席人力资源官共同发起，从构思到上线仅用了14个工作日，由埃森哲搭建完成。目前，该平台已迅速吸引了众多企业加入。
“连接人与工作”是一个全球性、跨行业的支持平台，能够迅速匹配员工的经验和技能，免费帮助人员富余的企业与正在招募的企业进行对接。该平台应用数据分析技术，按位置、经验等类别汇集和整合公开员工信息，将一个行业中具有相似技能的员工安排进入到有就业机会的其他行业，从而缩短再就业时间，大幅扩展工作机遇。
埃森哲与倡议企业致力打造协作且包容的环境，帮助人们把握各领域的新机遇。埃森哲首席领导力兼人力资源官舒埃琳（Ellyn Shook）表示：“这一平台提供实时可见的信息，指引企业寻找所需员工，减少由疫情带来的经济和社会影响，保障千百万人的生活。”
本周内，全球预计将有250余家公司参与“连接人与工作”平台，目前已参与的企业包括：阿丹米（ADM）、百特（Baxter）、蓝围裙（Blue Apron）、嘉吉（Cargill）、菲多利（Frito-Lay）、林肯金融集团、万豪（Marriott）、亿滋国际（Mondelēz International）、诺德斯特龙（Nordstrom）、沃尔玛（Walmart）、ServiceNow和Zenefits等。
欲了解更多信息，敬请访问：https://peopleworkconnect.accenture.com/welcome。
关于埃森哲
埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司，依靠卓越的数字化能力，为客户提供战略与咨询、互动营销、技术和运营服务及解决方案。凭借独特的业内经验与专业技能，以及翘楚全球的卓越技术中心和智能运营中心，我们业务涵盖40多个行业，以及企业日常运营部门的各个职能。埃森哲是《财富》全球500强企业之一，目前拥有约50.9万名员工，服务于120多个国家的客户。我们坚持以创新促发展，帮助客户提升绩效，持续创造价值。
埃森哲在大中华区开展业务30余年，拥有一支1.6万多人的员工队伍，分布于多个城市，包括北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和台北等。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，我们正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，通过制定战略、优化流程、集成系统、部署云计算等实现转型，提升全球竞争力，从而立足中国、赢在全球。
详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 www.accenture.com 以及埃森哲大中华区主页 www.accenture.cn。
消息来源 : 埃森哲
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共享员工
用友薪福社 | 上万员工“被共享”，新型用工方式你了解吗？
车站列车停运，企业延迟复工，小区限制出入，商超关门大吉……疫情仍然肆虐，大家都在焦急等待拐点的到来。但好消息是，这几天确诊人数呈现下降趋势，稍稍能给人心里一点安慰。人员无法返岗，企业无法复工，中国经济在19年的增速放缓后，又遇到一个更大的打击，雪上加霜！
1、线下服务行业遭受重创
在疫情爆发的初期，服务业尤其是线下服务遭受重创。餐饮、旅游、影视、线下教育、线下娱乐等，都是遭受打击的重灾区。“本来指望着春节期间多挣点钱，现在好了，关门大吉了，不仅没了收入，年前储备的食材都没法处理，半年的收入都亏损了”。相信很多中小企业、个体工商户都有着相同的经历。本来期望通过春节假期消费的爆发，取得业绩红利，没想到疫情下人员不能外出、不得聚集，直接收入为“0”，但是服务企业前期储备的人力、原材料以及固定的房租成本都成为沉重负担，企业面临生死危机！西贝爆出员工待岗，现金流只能支撑不到三个月，“老乡鸡”预计损失超过5个亿，北京K歌之王要解除全员劳动关系，魅KTV呼吁降低占比超过60%的人员成本，否则仅能支撑2.176个月......疫情之下，好像大部分依赖线下的企业都在摇摇欲坠。其中受疫情影响最明显的就是餐饮企业。
2、共享员工方式亮眼
一方面是线下餐饮门店关门大吉，员工待岗无所事事，给企业带来了巨大的成本压力。另一方面是大家减少外出，购物转为线上，从而导致线上生鲜新零售流量暴增，也让该行业的货物储备、分拣送货等环节面临24小时无休的工作压力和成百上千的人手缺口。而且在疫情影响之下，物流小哥、分拣员、货物清点人员的招聘出现断层。 能否把一方“多余”的员工派送到帮手紧缺的另一方，实现员工的灵活调动，也就是我们说的“共享员工”的方式，成了疫情面前最先要解决的问题。阿里旗下盒马鲜生，率先开启了“共享员工”方式，吸收线下餐饮企业在家待业的员工，补充到盒马旗下的各个门店。该方式的应用，给受重创的企业一个喘息的机会，为他们带来一线生机，同时也为业务量暴增的企业补充了急需的人手，成为特殊时期人力资源配置的新方式。截止目前，已经了解到的“共享员工”包括：阿里“蓝海”平台：开放一万名“蜂鸟”骑手岗位；步步高：接受暂时赋闲在家的人员和企业分流员工到附近的步步高门店兼职；永辉超市：浙江招聘生鲜、食百、收银、电商等岗位员工；沃尔玛：接受暂时歇业员工来沃尔玛兼职“上班”；三江购物：生鲜挑选、包装、加工、物流等岗位接纳分流员工；物美：开放理货、分拣、打包、配送等岗位；超市发：在北京提供打包、分拣、上架等工作岗位机会；联想集团：在武汉、合肥、深圳、惠阳和成都的工厂提供电脑、服务器、手机的组装、包装等岗位；京东物流：面向全国开放包括仓储员、分拣员、快递员、驾驶员等在内的超过20000个岗位；达达快送：首批拟招募10000个骑士；京东到家：全国30个城市招募拣货员、打包员等门店5000个岗位；......
3、共享员工与社会化用工
“共享员工”是灵活用工的一种表现形式。企业尤其是生产制造和线下服务等员工人数众多的企业，在面对业务量的增大或减少时，希望企业员工能够灵活调动，从而实现在淡季缩减人手降低成本，在旺季可以随时增加人手，提高企业的投入产出比。但是由于种种原因，此前企业仅通过第三方人力资源机构的派遣、外包等服务方式实现部分灵活用工。大致模式是员工A与一家人力资源机构签订劳动合同，然后该机构将A派遣到相应的企业上班，比如餐饮门店企业。而此次突发疫情推动了企业为了生存与发展，主动采取“共享员工”方式。那么共享员工与用友薪福社一直以来倡导的社会化用工，是一个概念吗？我们从以下几个维度来看：法律关系不同
共享员工方式下，员工个体与企业组织主体，无论通过第三方机构中间调配或者两个组织之间“借调”还是与新公司签合同，仍然存在雇佣关系或事实劳动关系。即此员工还是雇佣于某家人力资源机构或者是附属于某一机构，该机构或者组织对员工个体可以实行强管控，比如上班时间、上班工作任务管控等。 而社会化用工，则是组织与个人，在风险共担，利益共享的共识下建立的合作关系，是一种组织与外部个人平等关系下的合作。典型的就是滴滴司机和滴滴平台之间的合作，网红主播与直播平台、电商平台的合作。应用出发点不同
共享员工是在疫情突发的特殊时期，需求方企业由于线上业务爆发带来巨额的员工需求量，或此前就面临人手不够的问题，而供给方企业在疫情下背负着沉重的固定人工成本，又无法产生收入，双方一拍即合形成合作；而企业应用社会化用工则是出于促进企业高速发展的目的，在部分职能上，主动设计和应用了组织与个人的新配置模式，实现更高“人效”和快速业绩增长，例如地产商的“全民营销”方式。应用职能不同
共享员工的应用岗位，主要是经过简单培训即可快速上岗的职能，例如理货、打包、派送等，是易于标准化流程化的劳动密集型岗位；社会化用工的应用，则是企业对部分岗位职能进行重构和运营模式调整，对其中的工作任务分解和拆分，形成工作任务市场，具备了由组织外部的个人领取和完成任务的可能，这部分工作任务具有一定的专业能力或资源要求，企业通过社会化用工应用外部能力，支持自身目标达成。其中影视剧剧组就非常典型，其中的服装造型、化妆、道具等，都是由具备专项技能和资源的强个体与影视公司形成合作，支持剧组完成拍摄。管理运营模式不同
共享员工由于仍然是一种雇佣或事实劳动关系，因此需要纳入到企业的人力资源管理体系，包括招聘、培训、员工关系管理、绩效、薪酬、社保等多项内容，从前面各企业的共享员工的招聘要求也能体现出来，同时组织要承担相对较高的管理成本；社会化用工，则强调的是组织对外部合作者的运营，不适用企业的人力资源管理方式，更多地是从合作对象画像定义、触达、吸引引流、运营（线上、线下）、（短期与中长期）激励、风险控制等维度，实现基于合作者个人以及其行为数据的运营，进而达成企业发展目标，在这一点上，部分互联网金融服务平台对在线营销人员的运营和激励就是很好的例子。比如滴滴平台会根据滴滴司机每日接单数量、接单路线，通过系统给予一定的奖励，同时对违规的接单行为也会进行相应处罚。个体自主性不同
雇佣制下的劳动者，需要根据企业岗位要求，完成相关的工作岗位职责，形象地说如同一个运转着的机器上的一个“螺丝钉”；而在社会化用工中，组织与个人是在平等地位基础上形成合作关系，因此合作者个体可以享受充分的自由，什么时间接单、什么地点完成、收入是否符合要求都可以自己选择。在获得收入的同时享受前所未有的自由，个人的自驱力、创造力都将得到更好的发挥。尤其是这次疫情客观推动了“在家办公”的普及和应用，很多人在疫情期间深切体会到了技术的进步已经让集中办公变得不再那么必要。再者，疫情的突发让不少人意识到，自己应该发展一个基于自身能力的“第二职业”或者“第二收入来源”，以备“放假期间，公司没了”这种极端情况的出现。综上所述，二者区别可以在下表中查看：
4、疫情之后，共享员工模式发展
共享员工是在特殊时期，利用灵活用工方式，帮助困难企业分流员工，助力员工需求量较大企业在业务快速增长下补充人力缺口的阶段性方法，同时也是部分企业在大灾面前保障民生为国分忧的行动，体现了企业对社会责任的担当。突发疫情，推动了共享员工的应用，对双边企业和劳动者都是有利的，但是疫情过后，部分线下服务行业将迎来业务的报复性增长，而到那时的劳动力流动与调配，也许又是一个新的课题。与此同时，逆境中前行的企业，度过这次生死劫后，也需要在业务模式和用工配置方式上提前做出思考和规划。阳光总在风雨后，寒冬来临，春天还会远吗？武汉加油！中国加油！
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