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云时代
【美国】耶鲁大学学生创办的HRTech初创公司Aspecta.ai获得200万美元融资
Aspecta.ai是一家由耶鲁大学学生创办的创业公司，其目标是打造下一代人才引擎，在Tsai CITY（耶鲁大学蔡氏创新思维中心）孵化，在其最新一轮融资中获得了约200万美元。几家全球顶级的风险投资基金加入了这一轮融资，Zhenfund是主要的投资者。
在Covid-19大流行、开源文化的快速发展以及区块链和Web 3.0的崛起中，网络人才数据经历了指数级的增长。因此，基于简历来发现、了解和聘用人才的模式已经过时，无法满足新时代的需要。
在 Zongjian (Jack) He（耶鲁大学GSAS22）的带领下，Aspecta聚集了一支顶尖的人工智能科学家团队，打造新一代的人才引擎，为 "云 "时代的招聘工作赋能。
Aspecta的招聘模块由前沿的人工智能技术驱动，它整合了网络人才大数据，分析了数百万个编码项目、技术帖子、专利和论文。因此，Aspecta深入了解了人才在2000多项技能上的熟练程度，从而革命性地提高了招聘的效率和准确性。
基于对人才、技能和工作数据的深入理解，Aspecta为科技公司、研究机构和人力资源科技公司提供了一站式的 "团队建设、任务管理、任务评估 "智能工作空间。此外，Aspecta还与Web 3.0的创客、建设者、协议、训练营和风险投资公司一起领导一个人才DAO。
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云时代
云时代的人力资源：10种扎根的方法
在这个全球自动化时代中，人力资源在支持云计算方面扮演着什么角色？
我们生活在这样一个时代，我们比以往任何时候都更了解人，无论是好人还是坏人。通过从绩效到沟通模式的个人信息数字化，我们可以使用AI揭示可以增强业务成功的见解。在这个自动化的全球时代，人力资源在支持云计算方面扮演着怎样的角色?
强化独特而引人入胜的文化
大品牌之所以成功，有很多原因，包括他们的文化。有了极具吸引力的创始人白手起家的故事，以及清晰传达的企业文化，他们能够激励和引导分散的、受过教育的知识型员工。考虑一下如何数字化和传播创始人的思维方式。当员工能够看到一位令人钦佩的创始人时，他们就能更好地为组织服务。
传达清晰而有说服力的战略
在一个虚拟的组织中，人们之间的数字联系比个人联系更紧密，明确的目标是至关重要的。尤其是在这个知识工作者必须灵活操作的VUCA时代，人们需要知道什么才是真正重要的。如果他们不知道要去干什么，以及他们怎么才能干得更好？组织的愿景、使命和价值观需要随时可用并经常得到加强。如果被问到你的公司是做什么的，公司各级员工都应该有一个明确的宣传。
收集有用的数据
数据的数量、种类和速度都在加速增长，因此人们对大数据情有独钟。但是，要牢记的另一个重点是完整性。劳动力数据的准确性和实用性如何？毕竟，被衡量的东西要得到管理。
除了数据太少之外，还可能存在数据太多的问题。在海量数据中寻找真知灼见的做法越来越流行。某些东西易于查看和理解，但并不意味着它很重要。真正了解这个数字时代劳动力的个体差异比以往任何时候都更有可能，但很少有人能做得很好。良好的人员分析可推动战略增长，以需要“可靠”和“有效”的高质量人员数据。这些是每个HR专业人士都需要知道的。
创建一个可访问的数据库
孤立的数据会导致洞察力不足。精确的测量就像一顿美味的饭菜需要新鲜的食材，但厨房、食谱和厨师都需要提供一些令人难忘的东西。云的一个优点是能够为数据创建一个公共存储库，任何人都可以从任何互联网连接位置轻松访问该存储库。然而，尽管在统计和数据捕获方面取得了种种进展，数据管理仍然难以跟上。思考和管理数据如何在组织中流动和捕获是很重要的。财务数据、人员数据、运营数据和客户数据在多大程度上可以在一个标准位置进行访问，并有可能进行组合？访问这些数据并将其可视化需要什么级别的专业知识？自动化和清晰的基于云的数据策略（包括业务的所有方面）可以有所帮助，人力资源部需要在这方面有发言权。
增进真诚的关系
人类不能自动化。人们天生就有与他人建立联系，需要感到被重视和被理解的愿望。对员工进行数字化处理可能会导致人们对公司无法投入，并将自己的真诚自我投入到其他方面。为社交互动、偶然对话和跨组织的友谊创造机会，可以在忠诚度和创新方面带来好处。社区活动、社会委员会、用于共享的内部社会平台，以及分配给面对面培训和会议的预算，都是将人性重新注入数字企业的机会。（了解更多： https://hrtechchina.com/）
透明且值得信赖
正如招聘人员可以在网上搜索求职者的详细信息一样，求职者也可以通过浏览glassdoor或其他来源来了解一个组织的真相。领导层有责任促进公开、诚实的双向沟通。随着对包容性和多样性的推动加快，人力资源部必须确保领导层理解言行一致的重要性。如果领导者期望忠诚和诚实的工作，他们应该在他们的交往中表现出可信和诚实。人力资源的一个作用是倡导这种心态，不是出于同情，而是出于必要。在组织的任何一个领域，人力资源部都应该最清楚地认识到在员工队伍中侵蚀信任的陷阱。
提供自动化教练和微观学习
学徒跟随师傅的日子可能正在逝去，但指导和培训仍和以往一样重要。《连线》(Wired)杂志的创始人凯文•凯利(Kevin Kelly)在其富有洞察力的著作《不可避免》中指出，我们正在进入一个不断学习的时代。云心态是一种不断升级、稳步变化的心态。员工不能再被期望知道他们需要知道的一切，但他们可以被期望知道如何快速学习。人力资源和组织的工作是使学习变得容易获得并立即投入使用。
提供内部拓展的机会
在这个高度灵活的时代，零工经济蓬勃发展。员工们为了最大限度地增加收入、成长并回馈社会，而进行兼职工作的现象越来越普遍。人力资源可以为员工提供拓展的机会，可选的副业，以及内部回馈的方式。如果员工有超越自我的动力，那么组织就有必要引导这种热情。建立内部工作委员会，可选委员会和志愿者项目。在评估人员时，跟踪活动，考虑全面的绩效。
（了解更多： https://hrtechchina.com/）
在整个自动化过程中注入个性
Warren Bennis说：“未来的工厂将只有两名员工，一个人和一只狗。该名男子将在那里喂狗。狗会在那里阻止该名男子接触设备。” 自动化是不可避免的，但也不必枯燥。人力资源部门应考虑如何将组织的文化、个性和品牌注入到所有面向人类的自动化系统中。
了解并尊重隐私
最后，尽管在这个基于云的21世纪组织中有一个极好的前景，但隐私方面的担忧也在不断增加。无论是新的加州隐私法、欧洲的GDPR，还是加拿大的隐私法，人力资源专业人士都需要跟上员工的规章制度并确保遵守。然而，除了遵从性之外，组织还应该考虑员工的心理契约。这是一个不成文的合同，描述了雇员和雇主之间存在的理解、信念和承诺。理解员工的期望并以保持相互理解的方式进行沟通，将有助于最大程度地减少诉讼并最大程度地提高动力。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Joel Philo
来源:hrtechnologist
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云时代
第三届HR云论坛隆重举办 揭开云时代下的新生态新发展
12月13日，主题为“共创新发展 领航云未来”的第三届HR论坛在京隆重举行，行业大咖、企业代表、政府嘉宾等共计400多人齐聚一堂，深入探讨互联网+时代下的HR云服务。科技赋能成为本届论坛关键词，与会嘉宾就人力资源行业面临的新发展、新趋势、新未来畅所欲言，对HR云平台新生态展开对话。
乾通互连首席CEO 钱康
此外，作为论坛主办方的乾通互连公布了融资更名后的一周年发展成果，实现了“收费客户”模式的“真增长”，更多的是在新时代下。基于SaaS服务和移动互联技术，致力于为企业客户提供人力资源管理一站式服务平台的乾通互连，将以再次战略升级的姿态，迎接云时代变革。
来自IDC调查数据显示，中国SaaS市场正在经历爆炸式增长。而作为SaaS市场的细分领域，HR SaaS同样发展迅速，有机构预测到2020年市场规模占比将达到35.2%。这从乾通互连2017年强劲的市场表现看，似乎更为明朗。
“HR SaaS站在时代的风口上，有着天然的高增长优势。” 乾通互连首席CEO钱康在论坛发言中特别指出，不同于传统的人力资源管理，被科技赋能的HR云平台有三大优势：一是技术层面，无需要配备专业设备及技术人员，就能获得专业化的服务；二是资金层面，以租代买，能够缓解企业资金不足的问题；三是服务层面，能够按需定制特色化人力资源服务，弥补企业现有管理的不足。
在钱康看来，“只有顺应了时代真实需求，才能实现企业增长。”完成了B轮2.5亿元融资及品牌更名后，乾通互连2017年市场表现强劲，根据乾通互连发布的一年业绩，营收增长超三倍，营收过亿元，收费客户数超过八千家，收费人数达到25万人，成为国内SaaS行业付费用户增速第一的HR云平台。
有业内人士指出，乾通互连开始在HR SaaS中获益，这让云背后所蕴藏的动能得以显现，而这不止让企业自身获得业绩提升，更重要的是让企业用户实现了人力资源管理效率的提升。
“人是企业管理的核心”，依托核心团队十余年的资深人力资源背景，乾通互连对于未来的人力资源管理见解独到：“帮助客户解决管理人的问题，激发员工的内在动力，是促成客户目标达成的关键所在。”就在这届HR论坛上，乾坤互连推出了“嗖嗖薪福来”计划，聚焦人力资源本质，是人力资源服务的再次升级，将再次引领云平台的发展方向。
据了解“嗖嗖薪福来”计划是乾通互连原有云平台的深耕和升级，聚焦薪酬、福利、社保三大板块，以数据为核心的社保薪酬服务，配合以岗位为核心的共享用工，是新型的online与offline结合的人力资源服务新模式。SaaS模式以云平台为主，不同服务和功能组合，但由于人力资源行业特殊性，线下服务是基础，如社保模块。因此，脱离线下服务的云平台并不能为企业提供完整的从管理、策略到实际执行一站式服务。
对于“嗖嗖薪福来”计划，参会人士普遍认为，市场需求的多样化，需要技术实现快速的更迭，需要一个更加开放、灵活的HR生态体系去承载、去融合，更重要的是，能够为企业提供切实可行的一站式服务，从线上到线下，从企业内部到外部，从员工到管理层各个链条，这也反映出乾通互连未来的发展趋势：打造HR云平台整体服务优势。
从某个角度来讲，SaaS更像人力资源行业发展新趋势的催化剂，追随云计算、移动互联等最新科技的发展步伐，不断演化出新的模式，推动人力资源领域快速的实现变革，这也成为一种核心竞争力，与时代同步的能力。另据悉，本届论坛还将于14日登陆上海，持续引燃SaaS热。
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云时代
云时代：HR面临的人力资源管理的10种新变化
“对于一个企业而言，产品很重要、成本很重要，但这些产品或者产品是如何实现的？是通过‘人’来实现的。对于一个企业而言，‘人’是企业的核心竞争力，它决定着企业未来发展。对于企业的HR而言，怎么去激发‘人’自身的能动性，是现代HR管理再上台阶需要进一步思考的问题。”
众所周知，“人”的价值对于现代企业来说正变得愈发重要。从某种程度上看，企业提供的任何产品和服务都是其员工的知识、技能和能力的直接产物，员工效能的充分发挥是决定公司是否能取得成功的重要因素。然而今天的科技力量已经为企业组织带来了很多颠覆性的改变，比如员工工作与生活的界限开始变得模糊，而组织内部的传统架构体系也被打破。
这些变化使得今天的HR部门需要面对很多全新的课题，包括如何利用移动和社交技术吸引和管理人才；如何管理多样化的员工团队；如何平衡团队间的文化差异和代际冲突；如何更好地激发“衔着鼠标”出生的千禧一代们的工作潜能等等。
对于企业HR而言，今天的员工已经不满足于被管理，他们需要更多的空间，特别是随着千禧一代80、90后的崛起以及互联网+的冲击，这些80、90后在企业整个雇员中占据了非常大的比例，怎么样去调动员工的积极性，怎么让他们在工作中享受到乐趣、平衡工作和生活，能够让他们通过智慧或才能为企业去创造多的价值，这是当下企业HR所要思考的。
因此，我们今天的人力资源管理更应该是一种“O2O”的模式，即将人才管理的视角拓展到组织之外，超越员工工作本身的范畴，真正实现“以人为本”的现代人力资源管理。下面列举了我们在实践中获取到的一些洞察，希望能给大家带来启发。
1. 像制定销售策略一样制定人力资源管理策略
现在开始思考企业未来需要的人才和团队并非为时过早。解决这一问题的方式是像制定销售一样制定人力资源管理策略，并通过企业高层管理人员的参与，提升人才问题在企业中的重要性。然后通过与业务部门沟通协作，有步骤，有计划地进行实施，这样才能使优秀的人才和团队成为公司业务发展的强大竞争力。
2. 像了解客户一样了解员工
如果企业能够像重视产品和服务那样重视员工，就会有效提升员工体验，并且能够吸引和留住最优秀的人才。HR可能会从一些常规报道中获悉员工的离职率和赔偿情况等，但实际上HR可以通过与员工在企业内工作产生的各种相关数据了解一些更有意义的问题，这些数据包括员工的位置数据、活动数据、财务数据和来自企业内社交平台的非结构性情感分析等。
通过建立员工的个人数据档案，包括收集一些用于社交、协作和职业发展目的的数据。专门的分析团队可将员工队伍和人才数据与业务和财务数据结合在一起，这些数据会赋予HR对于人才管理方面更深的见解。
3. 雇佣人力资源“鬼才”
一些被称作“数据科学家”的专业人士已经开始运用情感分析和业务知识来帮助HR制定新的人才资源策略。他们并不是普通的人力资源从业者，他们非常善于探求“如何”和“为什么”。从哪里可以找到这种”鬼才”？看一看其它的业务部门，例如财务、产品开发或者甚至是营销部门。通过与来自这些业务部门的数据分析专家协作，并借助集合了丰富的人才信息的数据库，HR负责人就能够将人力资源部门变成一个战略性的业务职能，从而推动企业业务变革。
4. 通过个性化的员工体验创造差异化优势
到2020年时，在由云计算和社交技术支持的工作场所中将会出现5代人一起工作的场景。此前的一份调查显示，80后以及千禧一代可能会在其职业生涯中选择从事7-10份不同工作。今天的人才面临着丰富多样的职业发展选择，因此企业需要通过差异化竞争来获得最优秀的人才。有很多资源可以帮助企业创造个性化的员工体验，例如社交媒体互动，即通过社交互动的方式对新员工进行入职培训、采用更好的协作和移动办公工具、定制化的薪酬/福利待遇和更加灵活的工作方式等。
5. 在工作场所中引入协作的文化
社交应用程序和协作技术永远改变了我们的生活和工作方式。在应用到工作场所中后，这些社交技术也可改进沟通和提高生产率。许多工作都不是一个人都够完成的。协作可产生网络效应，可为企业创造出更大的价值。能够促进协作的人力资源领导者将会显著提升企业的绩效。
6. 采用更智能化的招聘策略
从Linkedin、Facebook，到微信、微博，当今的求职者会通过各种社交媒体渠道来帮助他们找到合适的工作。人力资源部门可以利用这一趋势，通过这些渠道接触目标求职者。除了社交网络之外，预测性排名工具可帮助人力资源部门自动化招聘信息发布过程，而求职者数据库也可让企业管理自己与求职者的关系。这些智能化的招聘策略可让你从更广泛的求职者库中进行筛选，与求职者建立更紧密的关系，获得更高的人才招聘投资回报。
7. 创造“游戏化”的培训体验
如何为移动化的员工团队提供持续的学习机会？德勤的Josh Bersi说：“将员工培训内容变得更具“情景式”或“游戏化”，能够激励员工学习，并促进员工之间的分享和互动。”
8. 重新思考员工绩效考核
在当今以结果为导向的工作场所中，任何人的成功都取决于与他人合作的能力，这比他们是否能够出色地独立完成任何工作都更加重要。当员工和各级管理人员的行为能够对企业，客户以及合作伙伴带来重要影响时，人才资源就成为了企业获得成功的重要推动力量。人力资源部门需要认识到这一变化，并建立以业务成果为导向的全新的人才绩效管理考核。
9. 全球化的人才管理体系
随着全球化的不断演进，人力资源将成为一种更具全球性的业务职能。当企业进入新的地域拓展业务时，会将一些人才派往特定区域，以满足各地区的业务发展需求。而有效的全球性人力资源技术基础能够支持企业的全球化业务发展，并在充分满足当地业务需求的情况下，有效控制人力资源管理成本。
10. 迈向云端
作为建立现代人力资源体系的一部分，企业需要为员工提供与他们相关的、个性化的，且可以其私人移动设备上运行的人力资源应用程序。部署并支持这些应用的最佳方式是云计算。CedarCrestone的数据显示，基于云的人力资源管理系统所需要的员工人数仅是内部部署模式的三分之一。而且通过云来部署相应的解决方案能够更加快速和灵活。
企业的收购行为、新产品发布或新市场拓展都会为人力资源管理带来既激动人心而又富有挑战的环境。为了将人力资源管理的重点放在员工体验上，我们需要站在更高的层面来看待人力资源管理工作，包括从人+生活的角度看待团队管理工作、建立鼓励协作的工具和政策、采用更具个性化和吸引力的移动App等进行人才管理，并且让管理层获取洞察，使其能够让现代人力资源活动为企业业务带来影响并做出更精准的决策。
作者：甲骨文公司中国区hcm云总经理原欣
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云时代
未来已来：云时代HR管理的七大趋势
2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地；互联网世界中的一些新贵企业如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习；就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快；雪上加霜的是，被HR们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆分离资源部》的文章……
2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”来负隅顽抗。但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。
其实，未来已来。
趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。
在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式（organization pattern）进行匹配。于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。如此一来，创客嗅到用户的需求，再呼唤志同道合、能力匹配者共同行动，大家按需聚散，组织变得更加灵活。
至今，已经有诸多的炫目词汇来描述这类组织形态，如无边界组织、维基工作站、分型组织、合弄制等。但你以为到这里就是组织的终极状态了？错！
这里存在两个问题：第一，创客们如何确保自己能够找到最适合的合作者？当企业有20人时，作为任何一个创客，也许都能对其他人了如指掌，从而找到合适的人共同承接来自用户的需求。但是，当企业又200人、2000人时，创客们还能够及时选出他们的合作者吗？
第二，创客们如何能够最大程度地获取用户信息？诚然，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，寻找到商业机会，甚至社群先行，找到粉丝再发展用户，但是，这些都是游击战的做法。企业有没有一个与用户“交互”的“社交界面”对企业来说至关重要。
以上两个问题决定了企业需要一个数据平台，还应该是一个大数据平台，也即“云台（或云端）”。其实，大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化，沉淀在平台上。有了这个平台，企业只要开放用户接口，就可以与用户交互，最大程度挖掘出需求；同时，企业只要开放创客接口，所有的优秀者都可以进入平台创业，这就形成了一个开放的人力资源体系，所有的创客“不为你所有，但为你所用。”
这才是组织在互联网时代的终极状态。组织内的人力资源高度共享、随需调用、基于大数据……这不就是云的特征吗？所以，我把这类组织称为“云组织”，因为，只有“云”才能描述出这类组织人力资源使用的超高效率。2011年，我就提出了这个概念，但在当时，很少有人听得懂。还好，云已经成为社会组合资源的范式，云的概念开始深入人心；还好，阿里、海尔、苏宁、携程等企业都开始做云台了……我可以把话放到这里，这是大型企业组织转型的必然选择，没有“之一”。
趋势二：内部市场化驱动“经营型创客”，激励下沉到个体单元，人人都是CEO。
“经营型创客（entrepreneur）”即是海尔首席执行官张瑞敏对于创客的定义——具有创业精神的人。如何能够让这类创客随需调用？内部市场化模式是最直接的办法。
一旦将激励下沉，将员工变成经营型创客，每个人都经营者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每个人的钱都是自己挣出来的。
让我来描述一下这种模式是如何运作的。当一个创客发现了用户需求，而他自己显然无法满足，此时，他就可以作为发起创客找来适合的合伙人成立一个公司（也许是企业平台上的模拟公司），建立“合伙人关系”。这个公司也能够迅速找到其他的内部供应商，建立“外包关系”。这样一来，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以“金钱”作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上的所有节点上的创客，都是在“为自己打工”。
在这个方向上实践的企业很多，最典型的就是海尔，他们是彻底的内部市场化改造。任何一个部门、一个创客都必须要找自己的用户，找不到用户就证明这个部门或创客没有价值，就会被企业淘汰掉。
对于内部市场化，有两个典型的误区：
其一是全员持股。这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。这样就能让员工把企业当成自己的？显然不能。对于员工来说，其只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分（当然，股权出售还有一次获利）。真正有效的治理模式，资源价值、调动资源的权力和获利一定要三点一线。但全员持有公司的股票后，单个员工没有办法决定公司业绩，即使他个人决定了公司业绩，也没有办法获得公平的回报，经济学中的“卸责”现象肯定会出现。所以，持股的对象一定不能是公司的股权，而是创客们自己的业务的股权。换句话说，一定要将激励下沉！
其二是前段时间很火的阿米巴模式。但阿米巴之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号——单位时间价值。但阿米巴的一个问题是并没有将激励下沉到员工的单元，部门（阿米巴）经营的业绩也不会为员工带来经济的收益，稻盛和夫强调阿米巴是为了打造一场“激动人心的经营游戏”。所以，严格意义上说，阿米巴也不是内部市场化。
趋势三：人力资产投资驱动“情怀型创客”，投资下沉到个体单元，人人要“点赞”。
说到上一个趋势，有人可能会用华为全员持股和稻盛和夫阿米巴的辉煌业绩来反驳，但请冷静分析，他们的激励并不是主要来自“金钱”，而是“情怀”，这是另外一种玩法。
“情怀型创客（maker）”回归了安德森对于“创客”的定义，即指不以赢利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。这类创客为何会愿意被随需调用？是为了获得他人的“点赞”！这就是情怀，最习惯的表达就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一点”。“点赞”代表他人的认可，这其实是一种人力资产的增值，创客们收集“点赞”，实际上是在提高别人对自己的估值。
估值提高后，人力资产的增值可以通过两种渠道来变现：有的人不追求金钱，只追求那种振臂一呼，万人回应的感觉，这是一种变现；有的人回归现实，依然希望自己的增值能够转化为金钱收益，最典型的就是变现为更高的职位、更多的收入，这也是一种变现。无论是哪种人，他们对于人力资产增值的追求都是一致的，所以，他们才会提前投入，甚至看似不计回报地被“随需调用”。
从企业的角度来看，当下人力资产的重要性不言而喻，一个明星人才创造的价值可能顶的上一百个平庸的人。尤其在互联网公的商业世界中，人力资本占有绝对的话语权，强势的创始人在多轮融资中占股甚至会越来越多，因为投资者需要他对企业“上心”。乔布斯用极端的表达来描述自己的观点“人要么是天才，要么是傻子”。雷军说要用80%的时间来找人，有用的人一个顶十个。所以，有一种观点开始提倡企业要进行“人才管理（Talent Management）”和“人力资产投资”，但这种说法又进入了另一个误区。
人才不是管理出来的，人力资产的增值不应该是依靠企业的投入，而是应该依靠员工的投入，投资主体有本质的不同。现在企业都开始走向平台化，换句话说，其人力资源体系是开放的，员工的“在册”没有意义，想走明天就可以走。所以，是员工而非企业拥有自己的人力资产，也就是说，这部分资产的增值不转化为收入和利润，对于企业是没有意义的。正是基于这点，员工应该自己对自己的人力资产增值负责，企业应该搭建好平台，方便优质人力资源流入，并提供人力资产增值的机会，也就是让员工有机会去“折腾”。
华为其实也是云组织的践行者，只不过，他们背后的动力机制正是这种人力资产投资。华为早在1998年就通过IPD（集成产品开发）项目，用PDT来随需组建项目团队，给员工无边界活动的空间。2009年，任正非在华为的销服体系大会上更提出“让一线直接呼唤炮火”，要打响“班长的战争”，进一步向一线授权。如此大的动作，他们的员工为何能动得起来？华为提倡“以奋斗者为本”，提倡“不让雷锋吃亏”，说简单点，所有的员工都能在华为的平台上“折腾”，所有“折腾”的结果都有记录，一旦“折腾”出来了，就会获得公平的回报（晋升、提薪等）。
当前，对于人力资源管理的一个错误理解是，过于突出“90后”那种“不为名利，只想把事情做得更酷”的特质。其实，无论是“90前”还是“90后”，不问回报去做事的理由都是这类“情怀型创客”需要“点赞”来增值人力资产。关键是，“点赞”一定要被可视化，使得人力资产的增值一目了然。如此一来，变现就自然而然，无论你要的是不是钱，创客们就有了投资的动力。其实，情怀也是为自己！
趋势四：培训从“培养人”走向“制造交互场”和“打造知识云”，传统“教-学”逻辑被颠覆，创客们随时链接云端，随时获得支持。
其实，当云组织形成，创客们随需调用后，员工的能力短板已经不是问题。道理很简单，当所有人都可以随需调用时，一个员工面对一个任务，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人来合作。罗永浩不是做手机的，他们只有解读用户需求的社交界面，但他可以找到一群人来一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原来认为“短板决定容量”的木桶法则已经过时了，现在是新木桶法则，即每个人拿出自己的长板，做一个大桶。所以，创客们不应该想象如何去补强短板，而应该想到如何去做强长板。在这个极度互联的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面说了，有的人是为钱，有的人是为了点赞，都会来。
其实，化身为创客的员工们也许要知识的补给，这使他们更有可能创业成功，也从整体上提高了平台的资源整合效率。但他们却开始质疑传统的教学模式，越来越抱怨培训的内容无法随时迭代，越来越反感从课堂上获取知识，越来越无法将学到的东西落地为实践……这个时候，员工更希望有一个“知识云端”，能够在自己的工作中随时按需调用知识，拿来能用，用了能好！
2014年，我与日本顶级知识管理大师野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）有过一次对话，我提到他的“知识螺旋上升模型”在这个互联网时代好像越来越有解释力了，老人家当然也很高兴。其实，他的理论和我提到的构筑“知识云”的玩法是高度一致的。从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工（或团队、组织）将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端；从显性知识到显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统；从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端上下载知识，并且吸收。
我在提出“知识云”的概念时，似乎把培训推入了尴尬境地，一些企业大学的校长感受到了寒冬。其实，他们大可不必如此，这个时代他们有更大的舞台：
一是“制造交互场”。“场（Ba）”是野中郁次郎教授提出的概念，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等，总结起来即“知识共享、创造和利用的环境”。他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃，很大程度上不再是传递知识本身，而是在制造出“场”来加速知识的传递，让参与的学员相互为师，自己找出需要的知识，当然，优质的模式还会把生成的知识上传到云端。
二是“打造知识云”。商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将创客的“左脑外置”，并连接上企业的“知识云”。这种玩法中，创客只是企业的终端，只需要拥有和云端的“连接权”，就能无比强大。此时，培训工作就应该做好云端的知识构架，设计云端的迭代机制，使新知识能够快速上传、更新。当然了，这朵云与云组织并不是割裂的，知识云就在云组织所在的云台上，是创客们在各类活动后以数据和信息形式沉淀下来的知识。这类知识的补给，本质上还是来自于“其他员工”，只不过，相对于呼唤合作者参与的模式，更像是呼唤了合作者的知识。
我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持，在客户端无所适从。我根据这一情况，为他们设计了“知识云”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用（通过路径查找和关键词查找）。例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。
趋势五：人力资源管理全面数据化，人力资源效能提升成为第一目标。
前面的各大趋势都离不开数据。缺乏数据，无法勾勒出云组织运作的状态，并适时施加以影响。HR们关于人力资源管理是固本强基，是润物细无声的说法将被鄙视，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力资源效能从2012年就被反复提及，有人认为这是回归泰勒，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理复杂的作用机制。实际上，在这个时代，还有什么不能被数据化的？
人力资源效能管理即人力资源投入产出的一系列算法（指标），主要包括两个方面的工作：
一方面，是人力资源效能干预工具。形象地说，这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。在这个方向上，HR们应该掌握更多的业务数据，这成为他们直接干预组织模式的基础，简单地说，人以何种方式组合在一起很大程度上决定了他们的效率。所以，我曾提到过的人力资源效能的三把钥匙——流程再造、排班优化和组织再造，都是针对组织模式来进行改造的，也能够有效地干预到人力资源效能。但遗憾的是，HR们因为缺乏发数据，却遗忘了这些有效的钥匙。
另一方面，是人力资源效能监测体系。形象地说，这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人力资源管理工作插不进业务部门的大型集团类企业尤其适用。国外的学者已经开发除了人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具。但在实践中，我开发的“人力资源效能仪表盘（HR EffectivenessInstrument Panel， HEIP）”似乎是一个更加轻巧的选择。
这种玩法的关键是要画出一幅人力资源战略地图。人力资源管理产出效能的过程缺乏一个类似财务的标准。在财务管理上，你可以用杜邦分析等工具来分析各个财务指标之间的关系，这是有地图的，但对于人力资源管理来说，有些指标之间的关系是不存在的，这是权变的，是没地图的。例如，在服务类企业，一个典型的共识是“员工满意度产生顾客满意度”，但当你分析很多服务企业的数据就会发现，较低的顾客满意度并不是由于较低的员工满意度导致的。
在人力资源效能仪表盘中确定了人力资源管理机制运行、队伍和组织模式（两部分处于同一层级并相互作用）、效能三个层级的逐级作用框架，但在这三个层级中，究竟是什么影响什么，那就需要进行具体分析。通常来说，我们可以把这一层级的若干指标用箭头指引向下一层级的某个指标，这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、用数据来判断分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法，例如，我为某企业设计的人力资源效能指标体系中，就包括了人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线值等独特的算法。
大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人力资源效能产生的若干路径开始清晰（你甚至需要衡量不同路径对于效能的贡献，放弃一些不那么关键的路径）。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人力资源效能结果的运用方式（与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元），就能够形成一套人力资源效能监测体系。
值得一提的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板们沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛为几个他最关注的指标！
趋势六：“中国式管理”黯然离场，海底捞等企业迎来最大挑战。
2014年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业都开始有人质疑，这引发了一轮的拷问——中国式管理究竟是不是长久之道？
海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环，由于这些管理模式都有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。
其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情节，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制，例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。
在以前的研究中，我提到过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题是其短板，但我一直很欣赏这几家企业。但最近，我的态度发生了很大变化。我的忧虑是，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？企业在走向平台化这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了，这才是正途。
从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。
趋势七：HR开始涅盘重生，要么上天，要么入地！
人力资源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。
有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。在尤里奇原有的两个维度上，战略导向已经大大压倒了操作导向，以制度为导向已经大大压倒了以人为导向。如今，人力资源部和HR的职能应该是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向设计企业平台游戏规则和操盘整体绩效；“入地”指贴近团队和个人，提供绩效提升的辅助咨询、教练服务。是的，当企业平台化，员工创客化，HR们的工作应该有所不同。调薪、下文件、办社保、讲课、和员工谈心……让这些工作见鬼去吧！
云时代，HR的职能应该用新四角色模型来描述。这一模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。
HR新四角色模型
维护市场秩序——守夜人政府。当开始平台化，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。
组织能力打造——全能政府。企业平台化后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作-生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该变身为“全能政府”，对于员工的市场行为进行干预，例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内的经营额度的上限。总之，人力资源部应该高度关注组织能力和人力资源效能的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。
基础平台建设——平台建设者。除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行云台建设，这实际上是在打造资源云端（激励资源和支持资源）。平台上，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。这些投入将搭好平台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供5-6万人使用的在线学习平台，将SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序）都变成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。又如，我辅导的一个企业为了形成丰富的激励，打造了激励池，纳入了诸多如就餐卷、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源，这大大提高了激励的感知，使员工感觉企业的关怀无所不至。
专业咨询服务——咨询专家。当企业平台化后，创造价值是从一线发起，倒推到职能部门，每一个环节都要确保创造了价值，才能获得来自价值链下游的支付。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。
需要提醒HR们的是，未来的人力资源管理工作并不一定由人力资源部来完成，而是依然遵循互联网时代的“分布式”规律，由各类部门，甚至由员工自己联合完成。未来，如果你看到绩效管理由财务部来完成，一定不要奇怪。这种局面会为HR们的工作带来诸多的竞争者，但也给了HR们介入其他专业的机会。其实，当海尔做“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的改革时，你能说清楚这是商业模式还是人力资源？都是！未来，管理将由专业化分工时代，进入合工时代，一切的专业都是切入商业模式设计的入口。人力资源管理者未来将不止是战略合作者，更是商业模式设计师。
2014年，我和拉姆查兰博士有过一次长谈，当时的他因为那篇分拆人力资源部的文章而被保守派们攻击，提起此事颇为不快。他坚持自己对HR们的抱怨，他说，老板们的需求在那里，HR们不做，其他人就会做。的确，在这个组织转型的关键时期，大多HR们的表现乏善可陈，老板们不得不代劳了大量的人力资源工作（只不过被冠以更高大上的组织转型之名）。对于HR群体来说，这不是个好信号，不能理解云时代，才会永远用选用育留的陈词滥调去回应质疑。当然，查兰最后也充满希望地预言HR们的工作会“无比重要（Fantastic Amazing）”。我相信他的预言，我身边的不少HRD朋友已经开始推动了变革，他们应该看得到那朵“云”。
文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，环球人力资源智库专家委员会执行主席
发表于《商界评论》2015年第三期，也是为环球人力资源智库（GHR）做的人力资源管理年度趋势总结，文中HR四角色模型图片由《清华管理评论》编辑。
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云时代
云时代，为什么绩效管理可以先行？
文/张月强
传统人力资源管理体系树立的时代，咨询公司经常建议企业首先搭建完善的基础管理体系，包括职务/岗位体系、薪酬体系、入转调离管理流程规范化等，在此基础上建立较为完善的绩效管理体系、职业规划、继任计划等人才发展体系。做出这样的建议的出发点，一方面因为管理基础薄弱的企业需要夯实基础进而实现逐步的思维转变，需要透过基础人力资源管理体系的积淀，方能相对准确的描述出适合自身企业需要的绩效管理指标体系，从而能够更平滑的接受和适应以绩效管理为核心的管理变革；一方面更是因为相对刚性的绩效评估和相对柔性的日常任务导向的经营文化的不匹配导致绩效管理无法脱离于基础人力资源管理体系而独立运行。
与之相匹配的人力资源信息化规划，企业同样被建议建立基础的人力资源管理系统（俗称核心人力资源管理），包括组织、人事、薪酬、考勤等管理系统，在此基础上再去推动全员应用的自助服务。待以上工作相对成熟的时候，才会推荐企业实施部署专业人力资源管理应用，例如绩效管理、招聘管理、职业规划、人才发展、决策分析等。此所谓“整体规划、分步实施”，在传统ERP时代盛行其道，并且也在很多企业取得了一定的成效。同时，传统的软件设计思维，将绩效管理架构在基础人力资源管理平台之上，绩效管理的实施必须依赖基础体系的建设，自身无法独立运行。
回头反思，企业沿着这种思路推行经常在花费大量的精力实施了基础的人力资源管理后，会出现不同的情况，一种是突然发现自身的管理体系不够健全，无法进一步支撑更高层次管理工具的导入；要么被迫寻求维持原状，要求软件系统足够个性化；要么转而寻求管理咨询的再造帮助，而信息化成果（e-HR）就会面临着闲置的风险；另外一种是沦落为单纯的数据维护系统，业务人员需要不厌其烦的维护手工和软件两套体系，甚至是垃圾数据进垃圾数据出，长此以往不堪其扰甚至废弃不用。
究其原因，不能怪企业信息化决心不够，也不能怪软件不能满足个性化需求，更不能怪管理的体系化不足。根本原因在于，人力资源管理信息化如果不能将包括绩效管理在内的最核心的管理业务在其上良性运转起来，则必然沦落为辅助工具，进而沦落为“麻烦制造者”。试图通过夯实基础体系再将核心管理纳入的方法论陷入一个两难境地：缺乏核心应用的牵引，基础管理体系不能保持鲜活和价值体系；而缺乏构建基础管理体系的完备性则核心管理无法推行。
在传统IT架构时代，即便是拥有完备的绩效管理解决方案，仍然无法摆脱上述困境，究其原因，对高度完备的基础体系和基础数据的要求，是造成上述困境的核心焦点。
在云时代，绩效管理完全可以不依赖于基础体系或先于基础体系的建设而独立运行。
从技术上看
不同于传统的IT技术架构和人力资源管理架构，云端绩效管理完全不依赖于基础人力资源信息平台，最大限度简化基础人力资源信息管理的复杂度，仅维护与人才管理相关的核心数据（例如姓名、职位/岗位、组织架构等），从而实现敏捷的绩效管理体系建设。SAP SuccessFactors和Cornerstone OnDemond即采用此类架构，实现绩效管理的直接切入。
同时，云计算技术无需企业在IT方面的人力和物力投入，“零基础”即买即用的服务模式，方便企业按需采用绩效管理服务。
从最佳实践上看
为了更好的服务于全球和各个行业应用，云绩效管理会将积累的丰富应用实践整合为可行的行业最佳实践，方便不具备完善管理体系的企业（例如快速成长的互联网公司、中小企业、新兴行业客户等）通过“拿来主义”，快速、高效建立自己的绩效管理体系，结合技术上的“零基础”优势，便捷实现企业的绩效管理推广。同时，作为云计算的最典型特质，云绩效可以将大量的应用模板、书写助手等预置为可以供用户“向导式”使用的小工具，帮助非绩效管理专家的各级管理者更快速、高效、精确的完成专业的绩效管理工作。
最佳实践的应用，在为企业提供快速搭建绩效管理体系、迅速营造绩效管理文化氛围的同时，也会反向推动基础管理体系的升级和优化，要求企业完善基础的人力资源管理。
从管理应用设计上看
云绩效充分吸收人才管理的设计理念，融合日常目标管理（任务管理）和周期性绩效管理，将日常定性与非周期性的管理任务形成目标并纳入的与组织架构（含业务架构）相匹配的日常体系中形成目标管理循环，通过上级下级的共享、协同机制，利用移动技术，协同全体员工，有效监控企业战略目标的逐级分解与日常执行情况，帮助各级管理者更好的推动日常工作和目标达成，帮助企业更高效、更准确的执行战略目标。Google的OKR，IBM的PBC即是此类模式的最有效实践。同时，对于在目标中需要透过绩效管理实现周期性评价的指标，则可以互相关联、逐级分解，形成可参照的绩效管理指标。
从人才管理全生命周期角度看
绩效管理是人才全生命周期管理的入口，通过云技术和大数据积累，企业可以透过绩效管理为优秀（高绩效）员工“画像”（Profile），据此能够梳理出高绩效员工的能力素质模型，利用该能力素质模型，与招聘候选人进行精确匹配能够更针对性的找到高潜质和跟企业更匹配人才；利用该模型可以匹配出现有人踩的能力结构差距，更针对性的安排相应的继任计划和培训发展计划……透过全生命周期的人才管理，更高效的帮助企业识别、挖掘和保留优秀人才，推动企业持续的发展。
从商业模式上看
云的商业模式强调的是按需应用，根据企业要求提供与之适配的软件服务，因此无论是绩效管理还是其他人力资源管理应用，在云时代，都需要建立与之相匹配的“随时启程、无处不达”的目的，因此，绩效管理不再依赖于传统软件基础，可以为企业独立运营战略目标分解与绩效管理成为可能和必然。
总之，困扰企业多年的无法有效解决基础和核心应用互为因果的困难，可以在云时代迎刃而解。
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云时代
“云”时代网络安全的中国突围
正如业内专家所指出的，作为一种崭新的互联网模式，云计算将会是新一代也是今后很长时间的基本模式，自问世起，便受到了人们的广泛关注。云计算以现有的分布式网络为基础，用户数据的存储和运算都是在“云”上完成的，鲜明地体现了“网络便是计算机”的理念。
云计算的出现和广泛应用，不仅降低了运算成本，还极大地改变了用户以桌面为核心的使用习惯，并改变了信息获取和知识传播的方式，给人们带来了前所未有的便利。从某种程度上说，“云”时代的到来，不亚于一场革命。
“云计算掀起了一场新的互联网革命，云计算通过集中供应的模式，打破了地域和时空的限制，真正形成了信息化。通过云计算，人们可以大大提高运算效率，从而把时间和精力更有效地投入到主要工作中。”业内专家如是说。
随着跨国巨头在云计算领域咄咄逼人的“圈地运动”和某些国家在云计算领域的加紧布局，一场没有硝烟的战争就此展开。如果我们不具备“自主可控”的云计算能力，那么我们将不得不借助于相关跨国巨头的云计算中心进行存储和计算数据，这将对中国的网络国家安全构成严峻挑战。
工业和信息化部总工程师张峰在近日召开的2014年中国计算机网络安全年会上说：“2014年是我国接入国际互联网20周年，如今我国已成为名副其实的网络大国。然而，互联网的发展也给经济社会带来一系列挑战，网络安全问题日益复杂，云平台、社交网络、移动互联网等新技术新业务快速发展，不断带来新的安全风险。”
尽管与美国相比，中国目前云计算基础较为薄弱，许多研究都还处在起步阶段，一些应用技术也还不成熟，而中国信息安全产业还处在重重包围之中，但“云”的理念已经弥漫各行各业，并迸发出无限的生机和活力。
正如北京天融信科技股份有限公司总裁于海波所说：“只有关键基础设施的软硬件上自主可控了，才称得上安全。20年的中国信息产业的发展，已经取得了巨大成就，比如中国安全厂商在防火墙、防入侵、防病毒这3个安全的体系关键产品或者核心产品上已经处于市场的主导地位。”
“云计算”的战争刚刚拉开序幕，如果我们能够抓住机会，在新一轮信息变革中赢得主动权，缩小与发达国家的差异，乃至于实现超越。反之，就有可能被“云计算”主导的新信息化时代所抛弃，进一步拉大差距。
尤为重要的是，经过多年信息化建设，我国信息化基础设施已经达到了相当的规模和水平，而且拥有全球最广阔的市场，如果充分发挥集中力量办大事的制度优势，就完全有可能成功建设出我国自主可控的云计算平台。
中国工程院院士倪光南说：“在这新一轮技术变革中，中国具有人才和市场优势，中国可以凭此达到其他很多发展中国家所无法实现的突破和超越。”
近年来云计算这一概念频繁出现在互联网以及媒体上。云计算是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云是网络、互联网的一种比喻说法。过去在图中往往用云来表示电信网，后来也用来表示互联网和底层基础设施的抽象。目前社会上对于云计算还没有确切、统一的定义。一般认为，云计算是一种新兴的共享基础架构的方法，是此前网络领域几项重要理念与技术——分布式处理、并行处理和网格计算的发展，或者说是这些计算机科学概念的商业实现。推动它发展的是各类设备互联、实时数据流以及信息搜索、开放协作、社会网络和移动商务等Web 2.0 应用的急剧增长；同时，数字元器件性能的大幅提升及价格下降带来的全社会计算机拥有量的大规模增长，既刺激了对于大规模资源进行统一管理的云计算的需求，也成为支持它发展的物质基础。
云计算的根本特点，是它发展起来一种智能算法，可以动态管理几十万台、几百万台甚至几千万台计算机资源所具有的总处理能力，并按需分配给全球用户，使他们可以在此之上构建稳定而快速的存储以及其他网络服务，而所有数据处理都是远程的，用户无须知道资料存储在哪里，也无须知道计算在哪里进行。云计算被视为科学技术领域的又一次革命。
云安全是继“云计算”之后出现的“云”技术的重要应用，是网络时代信息安全的最新体现。云安全是我国企业创造的概念。它融合了并行处理、网格计算、未知病毒行为判断等新兴技术和概念，通过网状的大量客户端对网络中软件行为的异常监测，获取互联网中木马、恶意程序的最新信息，推送到云端进行自动分析和处理，再把病毒和木马的解决方案分发到每一个客户端。云安全技术应用后，识别和查杀病毒不再仅仅依靠本地硬盘中的病毒库，而是依靠庞大的网络服务，实时进行采集、分析以及处理。云安全已经在反病毒软件中取得了广泛的应用，发挥了良好的效果。
【文章来源：CIO时代】
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云时代
甲骨文：“云”时代新兴公司是新对手
“除非杰出、犀利的运营和执行被应用到世界级的战略中，否则公司竞争、取胜和获得增长的能力将会减弱。”这是甲骨文总裁马克·赫德一直信奉的管理信条。
4月1日，他接受经济观察报采访时表示，该公司通过执行策略的微调，已实现在集成系统和云计算业务领域的重大进展。
此前，3月18日公布的2014财年第三季财报显示，该季度甲骨文收入93亿美元，增长4%，利润26亿美元，增长2%。云计算和集成系统依然是甲骨文的最大亮点：云软件订购收入增长了25%，其中云应用软件增长60%；集成系统收入增长30%。
这位被华尔街认为业绩最卓著的CEO表示，“IBM这些老牌技术公司已经不再是甲骨文的竞争对手，而更多的变成我们的合作伙伴。而那些新兴的企业，有可能改变未来的游戏规则，成为甲骨文新的竞争对手。”
营销“重启”
马克·赫德认为，甲骨文庞大的现金流和客户基础，以及每年的研发投入和创新基础都有助于应对目前的挑战。
目前，甲骨文的战略包括“同类最佳、集成、云战略和行业解决方案”四个层面。其中，软硬件一体集成系统的战略，从三年前推出以来，花了好几年的时间向客户解释而逐渐被市场接受，成为甲骨文业务增长最快的领域之一。
开始于三年前的云战略，包括基础设施、应用、平台及服务云等，是甲骨文的业务重点，也是战略的核心之一。目前，该公司正将所有应用软件向云迁移。同时以行业为导向，为企业提供相应的解决方案。
产品端的进一步融合，使甲骨文提供更多的企业级SaaS应用将成为可能。也促使甲骨文与直接对手之间的销售竞争成为“更系统化”的工作。
目前，甲骨文内部有两万名员工所从事的工作与行业解决方案相关，全球每年10%的研发费用也与此相关。这些与行业相关的投资主要集中在三大领域。包括全新的客户体验、运营能力以及服务于以上能力的结构和非结构数据的分析能力。涉及到社交媒体、移动和应用三大领域。
云带来的变化，使得原先企业通过IT部门购买解决方案的形式发生了改变。和多数面临这种挑战的传统IT架构提供商一样，甲骨文要做的就是改变整个销售模式。赋予销售团队新的与企业各个部门打交道的能力，而在交付方面则需要不断改进产品和服务。
全系列产品向云平台的迁移，表明甲骨文未来最有潜力的盈利点除了简化和易用的IT系统，将主要是那些一体化的解决方案。
甲骨文公司金融服务行业事业部高级副总裁兼总经理 Sonny Singh表示，目前，甲骨文的销售团队已增至2万多人，针对企业内部不同层级用户的营销活动变得频繁；客户业务的成功与否直接与甲骨文销售团队的内部考核挂钩。“简单地说，甲骨文将试图扮演企业IT部门的角色。”
通过密切关注竞争对手，甲骨文力图在所有产品线的各功能领域与那些被马克·赫德称为“有可能改变游戏规则的竞争对手”正面交锋。
这使得甲骨文要在数据库、中间件、企业应用软件领域和云服务等领域都受到竞争对手的挑战。马克·赫德认为，在垂直整合战略下，解决销售和运营层面的“一体化”问题，同时确保新业务的开启在战略目标内得以达成，完全能够彼此兼顾。
马克·赫德表示，2014年，甲骨文在全球的研发方面预计投入50亿美金。事实上，随着Sun的服务器、存储、SPARC处理器、Solaris操作系统、Java和MySQL数据库融入Oracle，Oracle的战略之一就是慢慢的要把Oracle变成通过云向顾客提供相应的软硬件集成系统服务的企业。
曾经甲骨文视为最大竞争对手的IBM已逐步成为一家服务公司，而甲骨文在企业应用软件领域的老对手SAP则将未来押宝在一个称为HANA的新平台上。目前，甲骨文公司是全球唯一投资和提供涵盖SaaS、PaaS和IaaS全部三层云产品的企业级科技公司。
这意味着，甲骨文有机会在追求新市场份额的同时保有原有优势。
在马克·赫德看来，“庞大的业务体系和现金流，以及技术能力方面，加上各行各业的客户群，使得我们能够去应对未来技术的挑战。”
在一个为针对Workday（一家基于云计算模式的人力资源软件服务提供商）而专门组建的HCM销售团队中，销售人员“每一天所想的就是在Workday的每一个潜在领域进行竞争”。还有一支团队在销售自动化市场，与Salesforce.com（云计算领域客户关系管理软件提供商）进行竞争，同时配备有服务自动化和客户体验方面的专门团队。此外还有一支团队专注于ERP和SAP。
改变不仅仅体现在现有产品线中，也迅速延伸到“云”端。
在此之前，为了在云计算领域获利，甲骨文公司继2010年10月份以15亿美元收购云服务公司RightNow之后，2011年2月份又斥资19亿美元收购了Taleo公司，并在2011年发布云战略。
在云服务方面，甲骨文仍在继续扩展产品线，除了专门为云计算而设计的最新版的Oracle数据库12c，还包括面向HCM（人力资本管理）、CRM（客户关系管理）和ERP（企业资源计划系统）的Oracle融合云应用。
与过去不同的是，所有这些新的应用都有专门为多种移动设备设计的界面，包括手机、平板电脑以及尚未大规模推出的更小型穿戴设备，比如可视化眼镜和智能腕表。
深度“融合”
这是一个明确的信号，预示着甲骨文大量的产品组合正在快速地向云和更先进的技术演进。甲骨文公司负责系统事业部的执行副总裁约翰·福勒（John Fowler）向记者证实，经过五年的整合，甲骨文的硬件产品组合正在发生变化。“通过软硬件集成一体的系统，给顾客提供非常高的附加值，这种方式是远远好于单纯把一台服务器卖给顾客的。”他说。
脱离商用系统，提供集成性能更好的一体化产品是拉里·埃里森（甲骨文创始人Larry Ellison）的一贯战略，事实证明，对硬件产品做出的改变，为增长起到了推动作用。在过去的一个季度当中，在全球硬件市场面临增长乏力的情况下，甲骨文实现了硬件业务10%的增长。
John Fowler援引Oracle公开发布的预测数据称，Oracle在硬件方面仍将持续进行大量投资，以便将“远远优于竞争对手的硬件产品不断的推出到市场，在正在经历的这个季度内Oracle的硬件仍然还将继续保持约10%的增长。”
2013年6月，甲骨文发布了数据库最新版本12C。这个新版本的最大特点是有“多租户”模式可供选择，它使得用户可以将一个物理数据库分拆成多个虚拟数据库，无论对于私有云还是公有云，这种功能都是云计算非常关键的。
Ganterner发布的最新数据显示，目前全球数据库市场总体规模达到280亿美元，而且每年以9%的速度增长。甲骨文的数据库市场份额是47.4%，超过之后四个竞争对手市场份额的总和。
而今年3月刚刚发布最新的编程语言Java 8，使得开发人员能够及时的跟上硬件革新的脚步，在面对多个新的硬件环境下的编程更加简便，之前，甲骨文推出了低成本的集成系统（软硬件一体化系统）、与思科的产品进行竞争的虚拟计算设备（运行Linux的低成本商用服务器）和Oracle数据库机。
作为老牌的数据库厂商，甲骨文意识到，这个市场主要的增长力量将来自云计算和大数据等新技术的兴起。“那些建立私有云的客户成为增长来源的主要动力，而公有云的用户正在不断成熟。”负责甲骨文公司软件产品开发的执行副总裁Thomas Kurian说。他预计到2014年夏季，12C将完全配备内存数据库的功能。“中国的很多大客户已经开始利用这样的一体机所提供的性能优势来服务自己的客户。”
在甲骨文看来，该公司基于“同类最佳”原则提供的解决方案将有助于各个行业的客户以更高效率，更低成本获得更多的收益。基于SaaS（软件即服务）和Oracle云、Exadata和其他 Oracle集成系统以及实现了云优化的数据库新产品“12c”。甲骨文有机会提供“比任何一个SaaS竞争对手都拥有更强大的平台。”马克·赫德说。
“在云领域，我们的客户数量增长迅猛，数百家客户现在都已上线融合SaaS。”马克·赫德表示，“作为在企业IT领域拥有最大现金流的公司，我们的云计算和集成系统业务在整个企业内部拥有高增长的特性。”
在云计算方面，甲骨文通过在十六个国家建立的十九个数据中心来提供云计算服务，包括存储、计算能力的基础设施服务；数据库及融合中间件的平台服务；以及涉及企业管理的应用软件服务，实现了35%的订购量增长，在融合SaaS的HCM、销售自动化和ERP甚至实现了三位数的增长。
据Thomas Kurian介绍，目前，全球范围内甲骨文有6200万家客户，每天通过Oracle提供的云计算服务完成290亿单的交易。中国已有不少的客户在使用甲骨文的云计算服务，“虽然中国尚未开设数据中心，但是甲骨文已经在和合作伙伴进行讨论。”
即便初尝胜利，Oracle在IBM和Salesforce等竞争对手占据的云计算市场，前景尚未明朗。
2012 年，Salesforce进入一些新的领域，为了营销云市场，Sales-force花费超过10亿美元收购了Radian6和Buddy媒体验证了全世界的企业都愿意购买软件即服务的云服务。IBM在去年6月以20亿美元将云计算基础设施提供商Softlayer收入囊中，藉此快速扩大了云生态系统。
而新的竞争对手，准确地说是那些“未来有可能改变云计算游戏规则的企业”，包括亚马逊等，不过，在最新财季中集成系统35%的增长和云计算业务60%的增长使马克·赫德仍对甲骨文的未来仍保持信心。
“他们在竞争力方面是有缺陷的，比如他们在某些领域根本没有业务，而这是我们迎接未来挑战的优势。”他说，“超越某个对手并不是我的目标，把甲骨文本身做好才是。”
【文章作者：沈建缘】
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云时代
HR们，人力资源管理进入“云”时代
曾经的工业时代，企业管理被归纳为“人、财、物，产、供、销”，人力资源管理被当仁不让地排在企业管理的第一位。而如今，人力资源管理早已失去了昔日的荣光，行使着忙碌琐碎但毫无技术含量的服务员式工作。即便是几个勤奋的HR们绞尽脑汁创造几个新概念，也还是难以成为企业管理的重心。人力资源管理，需要新的突破。
云时代的到来，又给予了人力资源管理发展的一个难得机遇。所谓的云，是指云计算，是一种基于大数据、互联网和移动互联综合技术的计算方式，通过这种方式，多台终端共享的软硬件资源和信息可以按需求提供给其他计算机和其他设备。云计算的核心是共享技术和信息，集合各种优质资源，处理大量有价值的数据，满足生产、生活和管理的需要。
云计算意味着一切计算任务都可以交给由大规模服务器组成的“云”来处理，用户终端可以是笔记本电脑、台式机、手机等各种设备，甚至简单到只需要提供一个浏览器，就可以在任何设备上做任何事情。对企业而言，云计算既是前沿技术，更是管理方式，以IBM、SAP、ORACLE为首的中外网络公司和管理咨询公司，已经开始携手企业，推广云系统，金蝶、用友等传统管理软件提供商，已经开发出基于云计算的管理软件。企业管理领域的云计算，方兴未艾。
云技术与人力资源管理的融合途径
云招聘。云招聘是通过云技术来管理企业招聘需求计划，职位发布与管理，候选人申请，候选人面试，测试，评价，聘用等一些招聘管理活动。云招聘能够实现人力资源部门、业务部门、第三方招聘服务提供商、求职者的实时在线协同，建立人力资源储备，完成应聘人员考核，提高招聘效率和降低招聘成本的目标。云招聘正在被越来越多的公司使用，唯品会、赛诺菲、星巴克等企业已经成功实施了云招聘。
云数据。云技术可以为人力资源管理提供海量信息。人力资源信息系统可以提供一个共享的海量数据库，从而可以很好地消除原来相互孤立的人力资源数据源的问题。现代企业发展迅速，职工数量超万人的企业比比皆是，加之流动性又强，许多企业连公司有多少职工都很难计算清楚。在云计算数据库里，各独立单位的人力资源数据库可以方便共享，各个数据之间可以有效地衔接，数据的更改有据可查，数据的有效性与完整性可以得到有效的管理，提高了人力资源管理效能。
云协同。通过云平台可以加强员工和雇主的协同。云技术可以使员工访问人力资源管理数据库，获得薪酬和福利信息，通过移动终端进行工作签到/签离，通知公司晚到，自己生成考勤表，方便了员工和雇主的联络，让企业随时掌握职员动态。 有了云技术支持的企业人力资源管理系统，企业甚至可以实现在家办公。2013年12月9日，上海联合利华2000多名员工因天气原因在家办公，就是因为企业采用了云会议等云技术。
云监控。云技术可以使人力部门成为信息提供者。云技术可以方便对信息处理，反映某些趋势或有意义的结果的内容，信息可以提供给管理者作为管理决策的参考意见。业务部门之所以重要，很多时候是因为他们善于利用数据为他们说话，数据本身就能说明很多问题。而当人力资源管理者可以提供一些基于数据分析而得出的有用信息人力资源管理的价值就会体现得更好。比如通过对员工的信息监控，发现业务工作的不合理地方，为企业提出优化建议。
云绩效。成功的绩效管理，源于绩效目标的合理设定、执行过程中各种因素的量化分析，业绩总结时各种表单的科学分析。上述工作涉及大量沟通协作和结果处理工作，云绩效管系统平台可以对绩效管理目标的科学性进行分析，对流程、角色进行分工、协同并量化；绩效平台还提供标准的绩效管理表单，能够有效准确地传递考核信息，提高考核精准度。此外，通过云绩效管理平台设定绩效跟踪、绩效考核周期，可以定期提醒各级员工，保证绩效管理流程高效执行，变后馈型考核为干预型考核。
云知识。知识经济时代，员工不断获得新知识和新技能是企业持续发展的核心竞争力，云知识成为人力资源知识管理的首选利器。每个企业在运营中都积累了大量的知识、技能和解决方案，往往这些重要的资源都掌握在具体员工手中。如果善于利用云系统，可以起到将这些隐性知识保留并传承下去。人力资源管理可以建立企业内部云知识库，共享共享知识资源，分享先进理念和技能，教育实施者和受教育者的及时互动。目前，公共领域的云培训做得较好，如各世界著名高校的网络公开课，而企业的云培训还处于起步阶段。
成功实施人力资源云系统的两大法宝
1·完成对经理们的思维再造
首先对总经理思维进行“改造”。企业总经理要对董事会负责，而负责的内容，一定是业绩，是利润。同时，总经理接受新技术的精力有限，大多只是停留在使用电脑来处理文档、上传文件、上网查询资料等阶段，还没有系统地使用信息技术来管理资源、优化流程的思想。这就需要利用数据，将业绩的影响因素通过人力资源管理的方式呈现给总经理，影响总经理思维。传统的ERP等人力资源信息化软件，将各管理模块分割开来，难以形成系统，而云技术则可以使管理更加智能，完全可以将各模块业务完成情况通过数据分析以绩效的形式体现出来，总经理可以通过新系统直观地了解到各业务的推行情况，并可以迅速地进行干预，而干预的平台，就是人力资源管理系统。
其次是对部门经理的思维改造。云的意义除了消除信息孤岛、保证数据源的准确、提供实时的信息与报告、帮助人力资源部门的管理实现自动化以外，最大的价值当属实现了对部门经理的思维再造。部门经理是人力资源管理的难点，一位职员通过自身努力，成绩卓著被提拔成为主管或经理人员以后，最大的变化是从“做事”变为“带领大家一起做事”。这些部门经理突出的特点就是业务能力强、组织能力弱；懂技术、轻管理，他们往往陶醉于部门内的自我管理，对人力资源管理冷漠甚至不屑一顾。而云技术恰恰迎合了这些“技术控”、“业绩控”的心理，使得他们更加愿意利用新的形式完成人力资源管理指令。
利用云的“粘性”功能，完成对经理的思维改造，就使人力资源管理真正全融合到业务工作之中，人力资源管理就实现了从“保姆”、“服务员”的角色中彻底解放出来，更多地参与到业务的战略制定、加强对业务工作支持、实现对业务工作的监督、完成对业务工作的科学考核。
2·主导云时代企业流程再造
流程再造的概念由Michael Hammer 和Jame Champy在上世纪90年代提出，但还没来得及在中国有效推行开来，就因为成功率低而饱受争议，究其原因，Hammer总结说”我不够聪明，我是工科背景，并没有考虑很多人的因素。我明白人的因素很关键。”
今天，流程再造被云技术赋予新的概念，基于云技术的企业流程再造方兴未艾，它解决了前期流程再造过程中“重技术、轻管理、过分割裂、缺少沟通”的弊端，融入了人力资源管理的概念。
人力资源管理主导流程再造出现两个契机。其一是割裂的业务模块可以在云技术下高度融合，这使得流程再造的人力资源业务伙伴（BPM&HRBP）模式开始盛行，人力资源管理下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息，而对于分工、激励和考核，人力资源管理又是最擅长的，这足以驾驭业务部门。同时，业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系，他们也需要HRBP身后的人力资源管理平台。其二是业务流程在融合的同时，更加清晰，即在重组之后的又形成了一轮细分趋势。清晰化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括业务之间的沟通规则（上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品、进行何种业务对接），沟通规则即是知识，企业的知识管理职能又大多放在人力资源部。
云时代的人力资源管理充满机遇，懂得把握机会的人力资源管理同仁们已经开始布局，现在已经不是人力资源记记考勤、算算工资、发发福利、办办保险的“边缘化”时代了，一个业绩目标，总领公司全局的梦想已经俱备条件，HR们，开始行动吧。
【来源：价值中国】
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