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【HR必知】未来招聘领域必然趋势:数据面试
招聘人才为企业服务，面试通常是不可或缺的一环。通过收集数据，分析数据来辅助管理决策，“面试”你的数据，也同样重要。
招聘时看过了简历，之所以还要面试，是因为简历中的信息往往不能够全面地反映求职者的能力及其与招聘岗位的契合度。同样的，仅仅依赖对数据的简单统计描述，数据分析师和数据驱动的决策也往往会错失一些重要的信息。所以，有经验的数据专家通常会在进行深入分析前先“面试”一下数据，即对原始数据有一个亲身的感知。用数据分析师的行话来说，就是看一下“数据到底长得什么样”。在大数据时代，把原始数据都看一遍当然是不现实的也是不必要的。所以真正的数据面试通常是用一种人机配合的做法，即通过分析师对原始数据的查看与数据软件处理的交互来实现。
数据面试一般可分为两个步骤。第一步是随机抽取一定量的原始数据（比如数百名顾客的纪录）来浏览一下。这一步不仅可以让数据分析者对数据有个直接的感知，而且可能发现一些数据录入、数据格式上的明显错误；更重要的是，这一做法往往能帮助分析者看到一些之前不曾想到的数据规律，并在之后的进一步数据分析中对这些规律进行假设验证。不久前，笔者曾经对某网上银行移动端用户行为进行过一些研究。通过浏览数百名用户的原始交易记录，笔者发现，用户使用移动端的一般规律是，从简单账户查询过渡到小额支付,再过渡到大额的转账汇款等交易。当然这一规律是否真的有普适性还需要用大数据做严格意义上的统计假设检验。尽管一个经常接触用户的客户服务经理可能会觉得这样的移动端行为演变模式是显而易见的，然而不通过对原始数据的这般面试，专业的数据分析师或许很难想到这种潜在的用户行为规律。这是因为数据分析师与一线业务经理对客户行为的熟悉程度存在差异。而企业中广泛存在的各部门间的交流瓶颈，特别是一线业务人员与后台数据分析师之间的沟通不畅，使得分析师或其他数据使用者对原始数据的面试显得尤为重要，因为这种面试能让数据分析人员得以对数据背后的业务和用户行为有更好更多的了解。
数据面试的第二步则是看一下数据中每个变量的分布直方图(histogram)。如果是随时间变化的变量，还应该作图看一下它随时间波动的情况。一般的统计软件都提供这些功能，但是我常常发现连一些颇有经验的数据分析师也经常会忽略这一步，而只是看一下均值方差等常见的简单统计量。其实分布直方图包含的信息要比均值方差多得多。它不但让我们能一目了然地看到是否有极端值的存在，还往往能带给我们市场细分的新启示。我曾经分析过一家电商的销量分布直方图，发现其月销售额是由大量千元左右的中低值定单和近百个超大定单(数十万元以上)构成的。据此进一步追溯原因，才了解到原来这家B2C网站的用户中还存在一些商业用户。而这些商业用户作为一个重要的细分市场，当然也需要与一般终端用户在营销上区别对待了。
在实践中要真正了解分布直方图所展示信息的背后成因，往往需要回到原始数据中去查看一番。因此数据面试的两个步骤通常是交替使用，密切结合的。曾经有过这样的一个例子。分析师利用某信用卡公司的数据研究持卡人用该公司信用卡加油的情况，其中一个变量是持卡人两次用该卡的加油时间间隔。通过查看这一变量的分布直方图，他们发现有相当多持卡人的这一间隔分布在一天之内和数月之后的这两个极端。原因会是什么呢？分析师接着回到原始数据中去查看这些持卡人的消费纪录明细，发现这些持卡人平时几乎不用该卡，却喜欢在自驾游时带上这张卡，并用于加油餐饮等。管理层获知这一分析结果，很快根据多年的行业经验做出了自己的判断：这些持卡人很可能有多张信用卡并常用竞争对手的信用卡，然而那些卡的额度可能不够高，日常消费使得可用额度不足了；所以出门旅游就用平时不常用的那张卡。有了这一洞察，下一步针对这类持卡人的精准营销策划就能积极展开了。
当然，随着数据的不断增加，数据中的变量数目可能会多到连查看每个变量的分布直方图也变得不现实。这时我们就只能有选择地挑选一些变量进行查看，就如同因为面试时间有限，只能挑一些重要的问题来问一样。那么我们应该如何来挑选出需要特别查看的变量呢？一个好的做法是从业务和统计两方面着手。从业务角度出发，我们可以挑选出与业务最相关的那些变量。这里数据分析师自身对业务的熟悉度以及分析师与业务人员之间的沟通起着重要作用。从统计角度出发，我们可以用分析软件找出不符合正态分布的那些变量，着重于查看那些偏离正态分布最多的变量。通俗地讲，这些变量是“长”得最怪的，因而更有可能带给我们意想不到的洞察。另一个好的做法是用分析软件找出每个变量可能存在的异常值（outlier),然后对这些异常值进行“面试”。异常值往往是最富含信息量的，它们或许反映了数据收集中的差错，或许折射出企业运营中的失误，或许能成为重大发现的引子（比如历史上许多药品的发现）。
在大数据时代，数据资源正成为和人力资源一样重要的企业竞争优势的来源。因此，管理者应具备如重视人才一样重视数据的意识。有了这一意识，企业上下，从管理者到数据分析师，每个围绕数据的利益共同体成员，才能够尽快形成做好数据“面试”的好习惯。
【文章来源：雇得易】
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“关注”推动HR创新
在上两周刚刚结束的HRTech China上，有许多意想不到。村长的感受归纳一下就是：关注推动创新，围观改变HR科技。
参展人数爆满。能够坐几百人的主展厅连挤进去都很困难。HR专业人士对新技术的热情出乎主办单位和冬瓜的想像！
移动HR产品备受关注。 现场参加Demo Show的四个产品，有3个是移动相关HR产品（移动招聘、移动考勤、移动办公等等，其中玄德招聘有幸获得最高人气奖）。2014年移动技术进入HR世界是个强需求。
HR领袖重视。 上台讲演的嘉宾很多是村长熟识的HR朋友，阿次、Arthur、付伟等HR大佬分别从不同方便讲述了技术创新对HR未来的影响。从微信讲到大数据，从移动招聘讲到远程培训。场面高潮迭起，下面观众反映热烈。
随着移动互联网的出现，这两年HR领域也有越来越多的创新产品。这对人力资源从业者来说，是福气，是好事！ 让HR接触到更多、更新的武器，能够有更多的数据决策、提高更多生产效率、推动企业内部的创新活动。
但这一切仅仅是开始。在互联网创新领域，企业级应用的创新是严重滞后的，这和企业谨慎小心的做法不无关系（相比个人）。HR的创新离不开HR的支持。许多创新产品和创新企业可能有许多缺陷和不足，他们需要的支持、鼓励和关注！
现场一位HR朋友最后提出了一个问题：如何在企业内部推动HR创新？ 台上嘉宾都给出了很有力的答案。
我总结成四个字：不务正业！ HR如果只是Yes Man，只能完成领导交付的工作而不会去学习、推动企业内部的创新想法和活动，HR的价值是有限的。 从自身开始，主动地去学习新技术、方法，并利用一切资源（内部和外部）去影响组织的行为才能有所成就。 这都不是Job Description里面写的内容。嘉宾们几乎都是这样活生生案例。
【文章来源：村长】
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脉脉如何搭建一个和LinkedIn不一样的职场社交网络
想沦为下一个求职招聘工具的脉脉，最近发布了2.0版本。此前，PingWest已经报道过这个基于二度人脉关系进行求职招聘的应用。在2.0版本中，脉脉加入了“人脉动态”强化社交关系，开始基于用户关系链来做职场社交产品。
目前，脉脉的“人脉动态”中主要包括一度朋友的动态（包括新结交的好友、新招聘信息、状态更新），这些动态信息能够帮助你结交新的好友、帮助求职招聘信息的发布者扩散消息等。当你的二度人脉入驻脉脉时，系统也会在“人脉动态”里进行提醒。
脉脉是一个非常依赖通讯录的应用，这也是他们迄今为止仍然把开发重心放在移动客户端的原因之一（当然，他们未来也会做网页版本）。脉脉会通过通讯录关系（权重最大）、新浪微博互粉关系等来衡量用户的影响力指数，由于用户在脉脉的求职应聘和八卦板块里多以匿名的形式出现，因此影响力指数是对用户可信度和人脉能力的最大背书。
与大多数招聘网站不同，脉脉并不打算做“更加落地”的招聘服务。事实上，用脉脉商务市场总监张伟的话来说，脉脉甚至与智联招聘、拉勾这样的招聘网站不存在竞争关系，因为后者没有数据能力。脉脉做的是人与人之间的联系，通过基于关系链来为招聘做筛选。换句话说，脉脉做的其实是类似LinkedIn的职场社交，但区别是脉脉依赖数据挖掘技术自动给每个用户填上了简历。用户无需自己动手写简历，只需要做少量的修改就够了。
然而，随着大街网、猎聘、天极网、周伯通、海内等一系列LinkedIn曾经的模仿者最后都把自己做成了招聘平台，“务虚”的职场社交在国内很难真正把人气做起来，离职场人群最近的招聘是最“落地”的服务。LinkedIn入华，有机会让原本习惯娱乐化社交的中国人开始逐渐接受职场社交的概念。
事实上，脉脉在做职场社交的同时，也正在试图引入职场中发生的一些“泛娱乐化”的元素来维系用户。他们早早就推出的“职场八卦”功能，为他们驻留了一批用户。“职场八卦”目前已经开始有越来越多的圈内匿名爆料，而由于这个板块中只显示2度人脉里的消息和热门消息，因此你会有比较强烈的圈子归属感。
脉脉目前的用户主要偏向于互联网创投圈，以VC和创业者为主。张伟认为脉脉需要更加精准的产品方向，因此他们对于渠道的选择很慎重。在创投圈的曝光，能够帮助他们在早期积累典型用户。张伟称，脉脉在半年之内会主要专注于互联网人群。
这个目前只有移动端的职场社交服务，靠手机通讯录快速沉淀用户关系链，靠新浪微博快速积累用户标签数据。他们鼓励用户在手机应用上建立商务关系、发布职位信息和职场八卦，也能够帮助VC和猎头通过搜索快速找到自己需要的人才。通过鼓励用户交换名片或直接加好友，脉脉把新浪微博的关系链转化成自己的关系链，并提供了新的职场关系链建立渠道，这意味着他们绝非只是一个透过社交网络做用户数据分析的公司，他们想在新浪微博之外再造一个垂直且专业的社交网络。
但正如前文所述，职场社交并不好做，此前新浪微博自己推出的微人脉和微招聘都早已处于被人忘记的边缘。哪怕是职场社交的鼻祖LinkedIn入华，他们也找到了微信来进行社交整合类的合作脉脉在推出增加了“人脉动态”的2.0版本后，日活跃用户翻了两到三番，次日留存率翻了两番。但作为创业公司的脉脉，在难能可贵地没有成为一个copycat的同时，是否能够敲开中国人职场社交的大门，还充满了挑战。
【文章来源：pingwest】
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【HR必知】4G时代该如何 部署你的移动招聘战略
可以预见，在4G时代，智能手机将取代PC成为人才找工作和企业招聘的首要工具。当4G时代越来越近，企业HR也许该适时部署自己的移动招聘战略了。
4G意味着什么？是更低廉的资费、更快的上网速度和更智能的性能，它必将给移动互联网带来深远的影响。随着4G时代的来临，我们有理由相信，智能手机将在人们工作生活中扮演越来越重要的角色，成为不可或缺的一部分。
把智能手机用于招聘和找工作？那显然是一定的。在3G时代，移动招聘战略已经列入了各大企业HR的议事日程——软件企业欧特克（Autodesk）早在2011年就推出了自己的招聘APP，在4G时代，必将会有越来越多企业投身于这一浪潮。
4G对人才招聘的影响
让我们先来看看4G技术到底会对招聘带来什么样的影响。
4G时代是全视频的时代。在不久前召开的全运会上就曾铺设了4G网络，它的下载实际速度在29M到36M之间，这意味着三四分钟就能下载完1G的视频文件。当4G技术得到广泛应用，用手机在线浏览视频就不再是奢侈的事情。对于人才招聘，这意味着什么？当然是手机视频面试。
人才战争愈演愈烈，很多我们属意的人才，并不一定会把我们当作优先的选择项，如果太忙或者日程安排不过来，他们很容易就拒绝掉我们的面试邀约。但是有了手机视频面试，就大不一样，我们可以在任何空暇的时段完成面试的工作。智能手机将移动的劳动力或人才市场联系起来，这是3G时代无法想象的。
在4G时代，候选人通过手机申请工作也会变得越来越容易。通过Wap页面或招聘App，候选人能很容易找到招聘信息，并发送申请——这些行为还具备足够的私密性，无论对主动求职者，还是被动求职者都适用。手机招聘也将进一步简化企业的招聘流程，让它变得更快捷、更友好。
视频还将深入到移动互联网的雇主品牌传播上。以往基于手机浏览流量的考虑，我们更多采用文本和图片，但是现在可以毫无顾忌地使用视频，它能更生动、更形象地呈现企业雇主品牌的方方面面。
4G的出现，还让远程办公成为可能。很多候选人都期望拥有灵活的办公场所，以保持工作/生活的平衡。在4G技术得到广泛应用后，无论是在路上、在机场、在酒店，还是在家中，你都可以轻松地举行视频会议，通过云服务与同事进行沟通和互联。它不仅可以创造无边际的办公室，有效提升工作效率，更重要的是，它可以打破人才招聘的地域限制，让招聘官拥有更多选择的可能。
HR该如何迎接4G时代
4G时代的脚步声越来越近，如果你还停留在传统的招聘思维里，对此无动于衷的话，可能会被优秀的候选人所抛弃。现在的年轻人普遍对智能手机和新技术充满兴趣，如果你是一家亲近智能手机/技术的企业，无疑会增加他们的好感。反之，他们会对公司的前景产生怀疑——这也许并不是一家值得加盟的企业。
对于新技术，也许你会心存犹疑。没有关系，可以先从登陆招聘APP开始。你的企业可以先在这些招聘APP亮相，通过使用手机招聘服务，来积累移动招聘的经验。相信我，这将是一个全新的招聘体验。
部署移动招聘战略，也必须马上提上议事日程了。至于是打造手机招聘的Wap站点，还是创建招聘的APP，并没有太大的差别，不过要确保的是这些应用对智能手机是友好的，且方便候选人操作。当然，它也必须对社交媒体友好。如果你的招聘信息，通过手机传播到社交媒体上，影响力将无法估量。
除此之外，员工推荐项目也可以布置在手机上。很多时候，员工发现合适的候选人都不是在上班的时候，也许在旅途上、在朋友聚会中，突然看到这个人，利用手机平台就能很快将信息发送出去。如果没有这样的工具，很可能事后就忘记了。员工推荐项目也不应只针对你的内部网络，它应该是开放的，还面向你的业务伙伴、前雇员及供应商等等，这样才能发挥它最大的效力。
在部署移动招聘战略的同时，你也应考虑如何应用图片、视频等元素，让其在雇主品牌展示和人才招聘中发挥越来越大的作用。
随着移动招聘的深入，招聘其实开始回归本源。利用网络招聘的时候，招聘官是相对机械化的流程，与候选人的关系并不紧密，但是利用移动招聘，就必须着重考虑如何识别候选人，并与其建立关系——在身份个性化之余，还需加入一定的人文关怀。虚拟关系建设的好坏，将直接影响到移动招聘的效果。
这将是个全新的挑战，不是么？
【文章来源:腾讯网】
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互联网垂直招聘网站“拉勾网”，颠覆在线招聘市场格局
编者注：从猎云网此前报道的互联网创业企业拉勾网传来好消息，成立短短8个月的拉勾网获得500万美金A轮融资。这是近年来国内招聘市场最大一笔融资。
近日，互联网垂直招聘网站“拉勾网”，确认获得500万美金A轮融资。拉勾网成立之初即获得徐小平、曾李青等人的数百万元天使投资，而从产品上线到获得500万美金A轮融资，拉勾网只用了8个月。
（马德龙）
据拉勾网CEO马德龙透露，此次A轮融资的投资方为贝塔斯曼亚洲投资基金，全部资金已经到账。据悉，贝塔斯曼亚洲投资基金是贝塔斯曼集团专注于亚洲的投资机构，着重于在大中华区的少数股权投资，特别关注互联网、企业服务、智能设备、内容和媒体创新领域。其投资的项目包括凤凰网、豆瓣、蘑菇街、春雨天下、大姨吗、创新工场等知名IT企业，而拉勾网是其在垂直招聘领域投资的第一个项目。
贝塔斯曼亚洲投资基金合伙人龙宇表示，目前中国年轻人的工作职业生涯痛点很多，拉勾网正是抓住了其中的一些关键点。她看好拉勾的方向和团队，将继续支持拉勾网“做自己”。
目前，使用拉勾网进行招聘的互联网公司已经超过5000家，这其中既有一线巨头如腾讯、百度、阿里、高德、新浪、京东等成熟的老牌企业，也有小米、锤子科技、去哪儿、嘀嘀打车等高速成长的行业新秀，以及一些有着互联网概念的热门公司如黄太吉、房多多等。截至目前，拉勾共发布超过52000个互联网职位，产生简历投递60万人次。
据了解，拉勾网所以能吸引到垂直领域的大量用户，其“必杀技”在于效率，这得益于拉勾网采用的精准匹配原则和即时反馈机制。在拉勾进行简历投递的用户，不管是否能得到面试机会，都会收到来自HR的“已经查看简历、邀请面试、抱歉您被拒绝”几种微信反馈通知。
在招聘热季，拉勾网推出“24小时极速入职”体验式招聘活动，就是主打“快反馈”。腾讯、阿里、百度、去哪儿等公司的HR，全面配合拉勾网，在活动期即时处理了超过1万份简历。拉勾同期推出的“互联网跳槽指南”、“涨身价公式”等，也成为求职者了解第一手行业信息的入口。
“拉勾会用互联网产品思维去考虑用户的需求。”马德龙表示。据马德龙介绍，目前中国互联网至少300万从业者，互联网垂直招聘领域未来将是一个规模超过50亿的市场，而招聘领域的互联网产品在过去10年里，从51job、智联招聘到如今新兴的小网站，几乎没有任何突破。拉勾网在一群完全互联网出身的创始团队手里“玩的是彻底不一样的产品逻辑和打法”。
过去的招聘网站考虑的是怎么让用户和企业互相找到对方，而在拉勾网，从企业信息的展示、到HR的快速反馈、再到面试邀约，全部是围绕求职者的诉求展开。很多求职者已经习惯了海量投递、投递简历之后，如同石沉大海，没有任何音讯。拉勾则彻底重塑了用户体验。
首先，必须是企业方直接发布招聘信息，通过企业域名邮箱的核实，把猎头、非企业方，完全排除在外，不会出现猎头发职位骗简历的情况。其次，所有的招聘信息在拉勾网上最多只能存活60天，一般而言显示的都是一周内的最“新鲜”的企业职位信息。第三，拉勾网严格限制用户的海量投递行为，每个用户每天最多只能选择10家公司投递。第四，拉勾网要求职位信息必须清晰，如必须列出薪酬范围、列出“职位诱惑”以展示企业特色、列出企业的产品、CEO等信息。
相比之下，传统招聘网站痛点显而易见。效率低下、信息不对等、供需匹配难，流程长而繁琐、HR收到的优先简历比例低等等。“在线招聘的细分化刚刚开始，未来在线招聘的垂直领域会有很大机会。”如马德龙所说，网络招聘模式未来的趋势是市场细分，既可以是行业的细分，也可以是区域、从业经验等的细分，细分与高效的解决方案，代表着全新的招聘产品形态，垂直互联网专业的拉勾网正是顺势而生。（李阳丹）
【文章来源：猎云网】
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HR你是否会提炼新世纪的原油——“大数据”
[摘要]管理系统公司HootSuite的CEO介绍了四种可以驾驭大数据的方法。
作者：莱恩·赫尔莫斯(Ryan Holmes)称，管理系统公司HootSuite的CEO(本文最初发表在LinkedIn) 。
“大数据就像青少年性爱：每个人都在讨论，但没有人真正知道怎么搞。每个人都认为其他人正在做，于是大家都说自己在做……”
去年，畅销书作家、杜克大学教授丹·艾瑞里（Dan Ariely）在个人Fasebook主页上更新了这条状态。从那时开始，这条消息分享次数超过800，点赞人数超过1700，同时也被很多博客、论坛和新闻站点引用。
大数据其实就是企业和客户之间数字交互的洪流，一直也被炒作为新世纪的“原油”——表面上有巨大价值，如果不提炼，什么用也没有。然而很多企业还是不知道如何发掘这项丰富资源，将其转换成“燃料”。最近的一项调查发现，64%的公司都在部署或者打算部署大数据项目，然而56%的公司无法从他们的数据中获取价值。问题很大一部分在于，先进的软件和分析专家必须要让这些每天收集的大量原始信息具有意义。社交媒体正在不断提供普通公司进入大数据神秘世界的入场券。配以用户友好的新型分析工具，企业最终发现实用、曾经只被少数公司掌握的方法。
对于那些希望使得社交媒体数据成为自身优势的公司，应用以下这些分析技术将是一个不错的开始。
从背景噪音中分离重要信息。戴尔公司每天在11种语言的社交媒体渠道收集25000个提及他们的信息。从实用性角来说，绝大多数信息无关紧要。但是通过使用社交媒体分析工具，戴尔能自动过滤出真正有用的信息：来自粉丝数量众多的Twitter用户的信息、贴在备受瞩目的博客和论坛上的消息以及那些如果得不到迅速解决，就会迅速造成恶劣影响的客户需求信息。
这些工具采用特殊算法实时确定最急迫的信息，并考虑关键词、观点和其他定制化领域。最终的结果是，社交媒体的数据洪水减少成可管理的小水流。公司在坏消息流出现时积极响应，帮助好消息的传播，并将简洁的信息发给营销、销售、客户服务或者其他部门的人跟进。
跟踪整个信息量的变化。2013年9月2日晚上，关于英国航空的推文数量异常飙升，消息本身具有负面色彩。一名旅客发现行李被航空公司弄丢后，愤怒地发布一条信息，“不要乘@英国航空，他们的客户服务糟糕至极。”他并未把微博发给粉丝，而是散播至纽约和英国的50000个其他用户，这两个地方都是英国航空的主要市场。
难以置信的是，英国航空员工10个小时后才看到信息，并且试图用道歉来消除影响。而此事整个故事已经升级，在大西洋两岸传得沸沸扬扬。
如果用一些很简单的分析工具，很多麻烦都能避免。社交媒体信息量的变化经常暗示有意义重大的事情发生——或好或坏。当任何在活动异常出现时，可以设置警报来监测公司名字及其他关键词，并发送异常活动的电子邮件警报。这样公司就能在公关灾难发生之前阻止问题发酵失控。
跟踪情绪：2009年，一颗小鼻屎给达美乐披萨带来一个大麻烦。该店员工拍了一张工作时抠鼻子的视频，并上传YouTube。该视频至少被观看过一百万次。在《纽约时报》等媒体的渲染下，这个故事最终定格为“鼻屎门”，把已经很低的顾客评级又拉低不少。
作为回应，达美乐改变配方，提供退钱保证，并设立一个网站，让就餐者能上传他们真正享受到的食品。在此期间，他们通过追踪社交媒体公众意见的变化，精确调整市场推广的侧重点。最终，达美乐披萨美国地区的销售额在推广后的一个季度增长14%；而在接下来的一年，股价飙升了75%。
这种细微的情感追踪能即刻实现。社交分析软件能扫描自动上千上万信息，并发掘表示积极情绪、负面情绪和中立情绪的分享内容。企业可以通过这样一个实时的窗口观察顾客如何感受他们产品、品牌、竞争对手等等。通过不断监控表达情感的词汇，企业能明白舆论反应如何变化，并据此转变策略。
让老板印象深刻。寒冷天气不是西南航空近些年面对的唯一公关挑战。一次一个飞行员忘记关掉收音机，里面传来的辱骂空乘人员的声音让乘客目瞪口呆。该事件在社交媒体被提及1万次，更有乘客用免费的WI-FI通过微博对整个事件现场直播。
即便如此，西南航空已经避免蒙受更大伤痛。事实上，在2013年航空质量评级中，这家公司排名第一。这些成绩很大程度上都与他们的社交媒体社区有关。整个社区有160万Twitter粉丝以及420万的Facebook用户。西南航空多年来花时间培养和扩大了这个社区，提高该航空公司的曝光率，提升了忠诚度，并帮助了它成长，偶尔的公关失误也很快能够得到解决。
然而，将社交媒体的价值灌输给只关注结果的公司高管不是件容易的事情。在财富500强的CEO中，3/4的人不使用社交网站。对很多高管来说，他们认为Twitter和Facebook代表毫无趣味的宠物视频，或者最多就是社交的“软”工具而已。
分析工具是问题解药。现在的分析工具包括复杂的报告功能、描绘董事会需要的图表、追踪品牌曝光率及用户对品牌情感的变化、以及与竞争对手比较增长率。利用这些可视化的帮助工具，营销和社区团队向高管证明，社交媒体确实对企业意义非凡。（冰尘 编译）
【本文来自：腾讯领英人物】
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云服务价格大战再开：亚马逊AWS将最高降价61%，以应对Google挑战
亚马逊无疑仍然是云服务领域的霸主，但他的地位正受到 Google 的有力威胁。
近日，Google 宣布了一系列让人瞠目结舌的降价措施，包括云计算下调 32%、云存储下调 68%，数据库服务 BigQuery 更是跳水了 85%。经过这一番调整后，google 的 on-demand pricing（按需定价）甚至比其他服务商的 3 年预定价格还要便宜，俨然是群嘲的节奏。
被 Goolge 捅了这么一下，亚马逊当然也不甘心，今天立马宣布了AWS的跟进：S3 存储服务平均降价 51%，EC2 计算服务降价 38%，关系型数据库服务 RDS 将平均下降 28%，而基于 Hadoop 的大数据服务 EMR，将按照服务内容的不同下降 27% 到 61% 不等——新价格将于 4 月 1 号愚人节生效（喂喂，你确定不是开玩笑？）。
亚马逊和 Google 的价格大战有点像之前 AWS 入华的翻版。记得去年 AWS 宣布进军中国后，包括阿里 OSS 在内的国内云服务价格应声跳水。合理的价格战当然会让开发者和用户受益，Google 在云服务的坐大也有利于打破亚马逊的垄断地位。但如果竞争的结果只是寡头 B 取代了寡头 A，恐怕就不是我们乐于见到的了。
不过，至少现在看来市场正往有利于公众的方向发展。不止是 Google，本周一思科也宣布将向公共云服务进军，行业正向着多头竞争演化。而价格方面大家也可以放心，目前还远没有探底。根据 Google 方面的暗示，他们宣布降价的前提是自身云服务的成本下降曲线远低于价格下降曲线，目前行业硬件成本每年下降 20% 到 30%，但是公共云服务价格每年却只下降 6% 到 8%。也就是说，未来进一步的降价也是有可能的。
[36氪原创文章，作者: 沈超]
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用户思维·学习·移动互联网
过去，企业培训咨询更多的着力点放在客户身上，而如今在移动互联网的背景之下，应该更多地渗透用户思维。在我看来，思酷（Scho）需要把用户思维、学习、移动互联网三者的结合作为其自身的根本基因，即提供具有用户思维的、移动互联网环境下的学习服务。
【解构用户思维】
尽管“用户思维”在互联网中被反复提及，但是通过百度、谷歌等搜索引擎竟然搜索不到一个确切的定义，搜索用户思维跳出来的结果大多是将其等同为互联网思维，但实际上用户思维有更加丰富的含义。
“用户”即产品和服务的使用者，而用户思维简单来说就是以用户为中心或用户至上。从这个角度入手，我们进一步进行解构，如何落实用户思维。
事实上，真正能够落实用户思维的产品或服务必须能够让用户尖叫，验证是否能使用户尖叫的标准不仅仅是用户是否买单，而是他们是否会推荐给朋友。而要做出这样的产品，无论是产品设计、运营、还是售后服务的全部工作都应该围绕这个闭环的思路来思考与展开。
在当今的市场上，有哪些产品符合用户思维，并且已经能够做到让用户尖叫与传播呢？
第一类：实体产品，如：苹果、宜家
第二类：服务，如：早期的淘宝、微信与微信红包、Facebook
第三类：网络游戏，如：植物大战僵尸、愤怒的小鸟、俄罗斯方块、Flappy Bird
将这些品牌与产品作为标杆学习，我们可以看到它们的共同点：
1. 都被快速口口相传
2. 都有极快的爆炸性发展
3. 都会在别人以前不成功的领域取得成功（有些产品能够让人尖叫不一定是因为产品本身很好，而是因为他们满足了某种未被满足的刚需，“搭便车”地做到了“你无我有”）
4. 长时间的持续的快速增长与成功，而不是一下子的狂热（可以排除掉 “搭便车”的产品）
被传播的是共鸣与情感，而非功能性因素，只有让用户产生了这种感性因素，才能让他们乐于传播。
接下来，我们会以这些产品为例，来进一步演绎用户思维的核心流程：1. 满足需求的产品和服务；2. 激发需求形成行动；3. 黏住用户；4. 用户传播
一. 满足需求的产品和服务
这条看起来很简单，但深挖起来，其实可以分为两个方面：刚需与非刚需，而非刚需又包括四个层次。
1. 满足真正的刚需
刚需即人们必须无法违抗的需求，哪怕产品再不好都只能接受。但是目前大多数存在的刚需都基本被发掘完了，找到新的刚需需要一定的运气。
2. 满足软需（非刚需但比较强劲的需求）
有的需求虽然不是刚需，但是对于目标人群而言也是十分强劲的需求（甚至近似于刚需），比如游戏、学习等，所以满足软需要选择精准的目标对象，软需有四种层次：
（1）“你无我有”
“你无我有”的需求很难满足，在现今的经济社会中，如果存在这样的需求基本都被满足了，要重新开发出具有“致命功能”的新式产品不容易。
（2）可将就未满意
这是最能够体现用户思维的，前文提到的几种“尖叫产品”全都满足了此类需求。比如——
iPhone。它所具备的功能（像游戏、上网、下载等）之前的手机都有，但是在当时用户未必很满意使用的体验，当没有更好的出现时，很多人将就着就习惯了。当所有人都处在可将就未满意的60分水平时，如果你提供了一个80分的产品和服务，自然就能够让人产生“尖叫”的反应，而iPhone的爆发则是因为做到了这点。
宜家。如果只是购买家具，一般的家具商场都可以满足，但是挑选、搭配的过程往往让人十分痛苦，而这种隐藏的需求在宜家就得到了充分的体现。在宜家，不同风格的家具都已经搭配好了，甚至已经组成了不同的家庭场景，免去了顾客选择搭配的麻烦。
不过，尽管宜家满足了顾客选购过程的“可将就未满意”需求，但其质量仍然有可以提升的空间，这就存在另外一个可将就为满意需求空间。然而，企业和消费者自己都未必意识到自己处在可将就的状态，特别是很多行业领先者都会被这类需求迷惑。这是因为，人的满意度是可以无限提升的，但是在更好的产品出现之前，即使人们不是完全满意，因为没有更好的，也只能购买，所以销售利润依然很高。但是万一出现了更好的产品，原有的产品就会面临危机，像ebay（被支付宝颠覆），像诺基亚（被iPhone等智能手机颠覆），像Twitter（活跃率下降）都是很好的佐证。
满足“可将就未满意”的需求有时候比“你无我有”更重要，因为后一种需求往往涉及生存问题，差不多都已经有人做到了，但如果能够不断满足其前一种需求，“魔力产品”往往就诞生了。
（3）Nice to have
有是最好，但没有也没所谓。
（4）并不存在的自以为是的需求
做产品最可怕的是遇到这种情况，优秀的产品经理总是特别相信自己对于需求的判断，但也是因为太自信，有时候就会踩错需求点了。
综上，我们可以得到这样一个结论：要做具有用户思维的产品，第一步，必须满足用户两方面的需求：
A． “你无我有”，如果能够做到这点，离成功也不远了。因为这意味着找到了针对某类目标人群的刚需，而且其他人还没有踏入这个区域。但是要踩中这个点，除了对于用户的细致调研，还需要一点运气。
B． “可将就未满足”，针对那些重要的还没有被满足的需求，虽然现在可以将就，但如果能够一下子提到满意而且超越的水平，那么离产出“魔力产品”也不远了。而且这类型的需求永远无尽头，可以不断的研究与提高，产品根据这种需求进行设计也更加具有可持续发展性。
那么，如何能够满足这两种需求呢？很多时候，我们需要做非焦点用户的需求调研，因为针对大众用户的调研往往得出的都是Nice to have的需求，他们往往对产品没有太多的思考，即使存在需要将就的需求也不会感到“不爽”。
乔布斯在做需求调研的时候，只调研两类人，一类是从来不使用智能手机的人，因为他们才会提出“你无我有”的需求，他们不使用肯定是因为没有满足他们最基本的刚需。所以当提到“什么情况下你会用”的问题时，答案很可能就是那个你没有需要踩中的“你无我有”的需求点。另一类是疯狂的发烧友，他们才会告诉你什么东西我不满意，我在将就，我要求改进。而且乔布斯的调研不是只通过数据调研，而是通过直接观察来得到调研结果。
在需求调研中，最关键的是发掘那些可将就未满意的需求，机会点通常来自于“麻烦”。当你感觉自己的产品什么都有了，但就是没有爆发，用户都说“挺好”，但是“挺好”和“魔力产品之间存在差距。这个时候，你可能要想想还有哪些“麻烦”还没有解决。而这些麻烦通常会来自于什么东西呢？——使用者需要付出的代价（便利性），在这一点上再改进一点点，突破了临界点就可以爆发成为魔力产品了。这里，以美国作家亚德里安·斯莱沃斯基与卡尔·韦伯合著的《需求——缔造伟大商业传奇的神奇力量》中提到的案例为例，我们来分析分析。
第一个是奈飞，一家租影碟和流媒体的公司。第二个是Zipcar，一家租车的公司。这两家公司做的都是以前有人做过的事情，在初期都面临着业务想法很好但是实际情况不如理想的问题。通过用户需求调研准确找到“可将就未满意需求”而最终风靡全美。
奈飞在研究自己仅有的用户时发现，那些使用状况良好的人都来自同一个地方，而这个地方正是自己公司的所在地，他们都可以在24小时内拿到自己租的碟子，所以他们愿意持续购买。但那些需要三到五天才能到货的客户并不会发表自己的不满，因为同类的公司也只能提供这种水平的服务，所以他们不会觉得是这家公司做得不好。这是最可怕的，因为当整个行业水平都不高时，别人不会说你做得不好，所以你很难根据客户的抱怨来改进。尽管得不到投诉意见，但我们可以从忠实用户处得到他们的共通性，找到那些做得好的地方。也许从这个点切入来改进，就找到了提升行业门槛的那个点了。所以当后来，Netfx通过在各地增加仓库的数量，保证客户都能够在24小时内收货时，一下子就爆发了。
Zipcar提供的服务是客户可以在不同的租车点享受租车服务，其碰到的问题和奈飞相似，在一个地区中忠实客户都是家距离租车地点很近的那些人，即人们之所以享受这个业务都是看中其便利性。所以Zipcar改变了原来根据闹市区分散布点的方式，在目标对象所在的大型社区疯狂布点，保证所有客户在10分钟之内都可以取到车，因此获得了爆炸性发展。
这两个例子进一步印证了，要找到用户“可将就未满意”的需求，最好去找那些超级发烧友进行调研。我们通常会认为，用户对于产品的感知是一样的，但实际上是很不相同的。而这些不同点往往就是可以引导我们找到引爆魔力产品的需求。
所以，有一个满足需求的产品和服务，看起来很简单，但实际上去有非常丰富的内涵。然而，做到了这一点并不代表你的产品就可以爆发了。
二. 激发需求，转化为行为
就算产品能够满足需求，也还不足以引爆，我们还需要激发需求，转化为行为。因为让一个人改变习惯是很困难的，尽管现在支付宝、微信支付很热门，但由于缺乏一个合适的契机，还是有许多人是没有使用的。我们需要创造这个契机。
激发需求，转化为行为包含三个重要环节：一键方案、人文关怀、事件营销。
1. 一键方案
要改变他人的行为，必须让其代价最小化、价值最大化，一键方案就是将改变行为变得最便利，做到一键接入。像Zipcar就能够做到将用户的信息输入到一张卡里面，用户在租车付费时只需要嘀一下就完成交易过程。
2. 人文关怀
人文关怀，简单理解，即在那些用户并不那么愉悦的硬性需求上提供“恶趣味”。
举例来说，支付宝红包与微信红包，两者都满足了可将就未满意的需求：发红包最麻烦的一个过程就是包红包，但以前大家都可以将就接受，而这两种新式发红包的方式则克服了这种麻烦，而且也都做到了“一键方案”，非常便利。但是，为什么在支付宝红包更具有支付流程便利优势的前提下，微信红包反而更受欢迎呢？关键就在于微信红包设置了“抢”的这个环节。
给红包本身是一种刚性需求，但是给红包的实质是给钱，这种需求本身并不是完全愉悦的。假如说传统的发红包是需要徒步走一段路的，那么支付宝红包就相当于建了高速公路，让这种不愉悦的需求变得更加便利地达成。而微信红包因为增加了“抢”的这个动作，使得原来为发红包而感到不快的人，在让他人抢红包的过程中体验到了一种“逗你玩儿”的愉悦感。虽然本质没有变化，但正是这种“人文关怀”，为那些你不太愿意做但又是刚需的事情造成了一种“假象”，说服你觉得这是自己想做的事情。
学习是同样的道理，怎么样让别人在这件不是太愉快但又是刚需的事情中，获取主动性和愉悦感？为其提供这种“恶趣味”，就有可能形成人文关怀，让用户转变心态。
这是所有流程中最难的一个步骤，如果能够找到这个人文关怀的点，那么产品就很可能成为魔力产品。不过，这种人文关怀与可将就未满意的需求一样，都需要很细微地洞察与留意，因为很多时候你不知道别人的“恶趣味”点是什么，很难被设计出来。但是正如张小龙所说的，“所有的需求都是源自于人们的贪嗔痴”，所有的人文关怀、恶趣味都来自贪嗔痴。产品部门在设计产品时，必须从一键方案与人文关怀出发考虑。
3. 事件营销
有了这么好的产品，还得让别人知道。比如海底捞的排队故事宣传就是典型的事件营销，当有人很惊奇地表示“哇，这太酷啦！”的时候，海底捞的特别排队服务就引起了大众的关注。还比如，微信红包捆包2亿用户的宣传（利用社会大众从众心理）、Flappy bird下架消息（游戏品牌推广）也是很经典的事件营销。
在事件营销中，粉丝的重要性就体现出来了。如果是我们自己做的宣传，别人不一定相信，但是忠实用户在不同场合为我们做的宣传，别人反而愿意相信。
三. 粘住用户
如果要让别人一直使用，就要粘住用户。在用户思维的概念中，没有售后的概念，围绕用户的行为，永远都没有结束。这里面涉及到四种核心指标：
1. 使用频率：月/周/隔天/天/小时/分钟/秒，可以毫不客气地说每一个使用频率意味着估值加一个零.
2. 在线时长，很多APP软件的使用频率很高，但是可能看完就关了，在线市场并不理想。
3. Apru值，有多少人愿意为此花钱？愿意为此花多少钱？
4. 反向指标一周内留存率。很多人的一次登陆很可能只是因为促销行为，第一次登陆固然重要，但是只有第二次登陆才说明这是真正的用户。
不同的团队在思考如何粘住用户时，都要特别重点关注这几个指标。在提高留存率方面，很多游戏的签到环节都是很好的参考，比如每次签到都有奖励，连续登陆几天能够参与抽奖，甚至有的是“老客户计划”，把老客户（哪怕已经离开了的客户）都拉回来。这里最难的是找到需求点：“我为什么要再一次”登陆。
我们在设计产品的时候，就是遵照这种与设计游戏有异曲同工之处的思路的，包括在简化登录步骤时为用户提供一键方案，设计新年抢宝、课程挖宝等运营活动来激发用户对“恶趣味”的需求，升级课程设计及优化产品技术细节来粘住学员。
四. 用户传播
产品传播在多数情况下都需要经营，我们要把粉丝转换成我们的“官方发言者”，让他们带动其他的粉丝来传播，其他粉丝再让其他人来接受。所以，首先我们需要找出忠实的并且有影响力的粉丝，再沟通是否愿意帮助我们进行宣传，然后再让他们帮助我们传播（结合事件营销）。
【以用户为中心的学习】
对于使用学习产品和服务的用户，如何对其应用用户思维呢？与第一部分的思路相同，我们从学习行业的标杆入手分析：一个是K12培训行业，另一个是英语学习行业。在我看来，真正的标杆都是个人发展领域的，而且都是重复购买率很高的，能够真的产生结果。与这些教育行业相比，企业教育很少有个人买单，而且有很多环节是没有做到的。K12我研究得比较多的是学而思，英语则是英孚。我们将会按照用户思维核心流程来分析这两个标杆。
1. 满足需求的产品和服务
最牛的当然是成为刚需，K12教育、英语学习一般来说都是刚性需求，然而去学而思、英孚并不是刚需。所以接下来就涉及到如何在刚需的基础上，针对目标人群满足强劲的“软需”。第一点是“你无我有”，第二点是可将就未满足。在行业竞争如此激烈的情况下，这两家企业通过贯彻用户导向做到脱颖而出，与企业培训相比，他们基本都做到了：设计完整的学习流程。
每个培训班都有固定的单元设计，把每个单元打开实际上就是学习地图，学习地图里面包含统一的学习流程（以英孚课程为例）：预习——线下课程测试——课堂对话演练——复习。K12教育更是这样，甚至在高考前包括好几轮的复习。为什么个人教育要做这么复杂的流程？我们都知道刚需是把双刃剑，好的一方面是不用太担心学习动力的问题，不好的一方面是需要对效果负责。这些企业之所以做那么复杂的教学设计，是因为他们要切实做到对用户负责。然而，企业咨询一般却只对过程负责，HR看中的是老师牛不牛，但其实这对用户来说是假需求，老师再好，也不一定能够起到改变行为的作用。
我们可以从中借鉴到什么？如何改变目前的现状？第一个是我们可以尝试做一些“你无我有”的事情，比如为面授课程设计真正满足需求的预习复习材料、课前测试题。预习材料包括课程的知识点、小测试、简单的情景案例提问，一方面让学员先粗略了解大致框架，另一方面是找出不懂的地方，即带着问题来学习。
复习的目的第一是强化记忆（克服遗忘曲线），第二是让学员进行应用，第三是形成知识结构。我们的复习材料是为了实现这三大目的，在设计材料的时候，除了归纳课程知识点之外（强化记忆），还需要配套案例应用、知识点整理总结，才能落实复习效果，满足“可将就未满意”的需求。
做到这些改变，我们实际上是自己革自己的命，颠覆整个企业培训的设计与流程，因为我们的学习产品就是要从以讲师为中心转变为以学员为中心。
上次与中国银联合作的“O2O翻转课堂”项目，其实就是实践了以学员为中心的思想。我们针对50名新晋升的新经理人员，引入手机端的思酷经理荟APP，再结合三天线下的凯洛格《启航》面授课程，设置O2O（线上+线下）学习模式，提供系统、针对性、持续性和即用即学的学习。通过课前预习，课中研讨、课后复习的方式翻转课堂，将以往课堂上讲授与演练7：3的比例变成3：7的比例，提高了学员的参与度，达到真正的学以致用和干货学习。
培训之后，银联的负责人也表示，结合了移动学习的O2O项目，既能保证知识得到巩固，时间、精力、资金三方面的成本投入也更低，还能带来更新奇、更丰富的学习体验，如碎片化、多元化、游戏化等。从学习效果看，经理荟提供了课上讨论的案例和相关的微课程，学员可以进行课前预习，课后随时复习相应的精华知识点，大大提高了培训的参与度与学习成效。
而我们的后台统计数据显示，100%的学员都在课前登陆了经理荟，其中81%的学员有利用经理荟进行课前预习或课后复习。授课期间，平均每天有90%的学员登陆经理荟学习。结课后两周内，超过2/3的学员仍然坚持上线持续学习，且微课程的在线学习有上升趋势，平均每日的人均在线时长达到31分钟，学习5.9个微课程。
这种结合的方式，就算从成本投入来看，也不需要学员投入很大的时间和精力，因为移动学习“去看看就得了”，仅仅利用好碎片化时间，就能起到巩固知识的作用；培训管理者也不需要费心地组织和督促学员学习，还能给公司省钱。
1. 激发需求，转化为行为
然而，课程升级也还不一定保证让客户和学员为思酷尖叫，在以后的产品优化和项目实践当中，我们还需要设计几个“傻瓜动作”，具体按照激发需求中的几个层面来说：
（1）一键方案
通过反推使用者的使用情景，设计下一步的设计思路，使得所有使用者使用APP及平台时特别地爽快、便捷，降低使用成本。
（2）人文关怀
一键方案的设计说到底还是跟支付宝红包一样，只是让需求满足更便利，但没有彻底解决积极性的问题，所以我们还需要添加人文关怀的因素，让学员主动拥抱预习、学习、复习的过程，让他们每天进行学习是一件愉悦的事情。
举个例子，现在有一个1万小时学习的APP，为了克服难坚持的问题，这个APP设置了很多徽章，完成不同程度可以获得不同的奖励，不断推动用户进行学习。
人文关怀始终是现在很多学习应用碰到的很关键的又难以解决的问题，我们该如何才能找到合适的“恶趣味”？利用“贪嗔痴”的欲望来引导学员坚持学习是一种思路。
至于如何粘住用户和事件营销，目前我也在探索的过程当中，在这里就不多作讨论了。总结来说，学习这个主题以满足需求和激活需求为主，也就是说，以用户为中心的学习，满足其真正的需求，以别人的标杆为鉴，我们要推动从预习到学习到复习的流程，这个流程是能够帮助切实改善行为和产生明显效果的。
反过来看，我们谈了那么多用户思维是不是就不谈商业模式呢？不是的，因为用户思维的核心是“放长线钓大鱼”，先取悦了用户，让用户得到好处，转化为商业模式，自然就形成了绝对竞争优势。
【充分利用移动互联网的技术支持】
我把移动互联网放在最后，主要是因为它还不是最核心的，因为我想阐述的主题是基于移动互联网的手段，以用户为中心设计的学习。只是说，目前技术手段还是十分重要的，因为它一方面可以大大降低激活需求的代价，让一键方案成为可能；另一方面可以让我们直接接触到用户的反馈，原来我们只可以通过客户来了解用户。
我一直不同意把用户思维等同于互联网思维，互联网思维是比较狭义的：首先是有极低的边际成本，其次是有特别的体验的设计，最后满足放长线钓大鱼的商业模式。从这个角度来看，用户思维显然有更加丰富的含义。
本文摘自凯洛格资深副总裁、思酷移动学习（Scho）总经理陈澄波的内部分享。
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观点
如何打造移动互联网环境下的魅力型学习产品
前段时间和凯洛格资深副总裁陈澄波先生聊天，他说春节期间花了一个晚上写了一篇八千字的长文，谈到如何以用户思维为中心，打造一个移动互联网环境下的魅力型学习类产品。他在文章里避开了互联网思维这个热门概念，而是提出了有更加丰富内涵的“用户思维”，认为真正能够落实用户思维的魅力型产品可以不仅仅是让用户买单，而且让他尖叫并愿意主动推荐给他人。同时他也提出了打造魅力型学习产品的四个核心流程：
满足需求的产品和服务
激发需求形成行
黏住用户
用户传播
我曾经在以前的公众微信里介绍过澄波他们所做的思酷Scho移动学习的APP产品，后来我们尝试过与面授课堂相结合的混合式学习O2O应用，上周中信银行的培训同仁过来交流时也就移动学习进行了些探讨。在我看来，单纯的学习类APP要成为学习的首选工具还是挺有困难的，但如果与面授相结合，借鉴反转课堂的理念把讲述类的教学内容通过APP进行课前预习和课后复习，通过APP里的社群功能引发学员与学员、学员与老师之间的互动，就有机会在很大程度上改变现有大多数培训的教学方式，真正推动学员进行有效的学习。
去年初我提出了学习未来的四个趋势：碎片化、移动化、社区化和游戏化，这一年多来，越来越多的实践让这些趋势变成更加清晰。这里面有一个难点是碎片化学习内容的设计与建设，市场上能找到的比较好的微课程寥寥无几。我们欣喜的看到凯洛格公司有这个前瞻性眼光愿意投入大量资源来打造思酷这个产品，而他们公司三个创始合伙人之一的陈澄波先生正好也具备良好的产品思维和架构能力，这才让我们能通过思酷旗下的“经理会”、“销售宝”等系列APP不断看到了那一段段的精品干货。据说凯洛格今年提出了“千家万户”的战略，将以极低的价格让思酷产品走进企业的课堂，成为学员离不开的学习工具。
前面所说的那篇八千字的文章在微信上看起来有点费力，这里我截选了其中的一段内容给大家，想看全文的可以点击“阅读原文”。
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用户思维·学习·移动互联网
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【以用户为中心的学习】
对于使用学习产品和服务的用户，如何对其应用用户思维呢？我们从学习行业的标杆入手分析：一个是K12培训行业，另一个是英语学习行业。K12我研究得比较多的是学而思，英语则是英孚。我们按照用户思维核心流程来分析这两个标杆：
1. 满足需求的产品和服务
最牛的当然是成为刚需，K12教育、英语学习一般来说都是刚性需求，然而去学而思、英孚并不是刚需。所以接下来就涉及到如何在刚需的基础上，针对目标人群满足强劲的“软需”。第一点是“你无我有”，第二点是可将就未满足。在行业竞争如此激烈的情况下，这两家企业通过贯彻用户导向做到脱颖而出，与企业培训相比，他们基本都做到了：设计完整的学习流程。
每个培训班都有固定的单元设计，把每个单元打开实际上就是学习地图，学习地图里面包含统一的学习流程（以英孚课程为例）：预习——线下课程测试——课堂对话演练——复习。K12教育更是这样，甚至在高考前包括好几轮的复习。为什么个人教育要做这么复杂的流程？我们都知道刚需是把双刃剑，好的一方面是不用太担心学习动力的问题，不好的一方面是需要对效果负责。这些企业之所以做那么复杂的教学设计，是因为他们要切实做到对用户负责。然而，企业咨询一般却只对过程负责，HR看中的是老师牛不牛，但其实这对用户来说是假需求，老师再好，也不一定能够起到改变行为的作用。
我们可以从中借鉴到什么？如何改变目前的现状？第一个是我们可以尝试做一些“你无我有”的事情，比如为面授课程设计真正满足需求的预习复习材料、课前测试题。预习材料包括课程的知识点、小测试、简单的情景案例提问，一方面让学员先粗略了解大致框架，另一方面是找出不懂的地方，即带着问题来学习。
复习的目的第一是强化记忆（克服遗忘曲线），第二是让学员进行应用，第三是形成知识结构。我们的复习材料是为了实现这三大目的，在设计材料的时候，除了归纳课程知识点之外（强化记忆），还需要配套案例应用、知识点整理总结，才能落实复习效果，满足“可将就未满意”的需求。
做到这些改变，我们实际上是自己革自己的命，颠覆整个企业培训的设计与流程，因为我们的学习产品就是要从以讲师为中心转变为以学员为中心。
上次与中国银联合作的“O2O翻转课堂”项目，其实就是实践了以学员为中心的思想。我们针对50名新晋升的新经理人员，引入手机端的思酷经理荟APP，再结合三天线下的凯洛格《启航》面授课程，设置O2O（线上+线下）学习模式，提供系统、针对性、持续性和即用即学的学习。通过课前预习，课中研讨、课后复习的方式翻转课堂，将以往课堂上讲授与演练7：3的比例变成3：7的比例，提高了学员的参与度，达到真正的学以致用和干货学习。
培训之后，银联的负责人也表示，结合了移动学习的O2O项目，既能保证知识得到巩固，时间、精力、资金三方面的成本投入也更低，还能带来更新奇、更丰富的学习体验，如碎片化、多元化、游戏化等。从学习效果看，经理荟提供了课上讨论的案例和相关的微课程，学员可以进行课前预习，课后随时复习相应的精华知识点，大大提高了培训的参与度与学习成效。
而我们的后台统计数据显示，100%的学员都在课前登陆了经理荟，其中81%的学员有利用经理荟进行课前预习或课后复习。授课期间，平均每天有90%的学员登陆经理荟学习。结课后两周内，超过2/3的学员仍然坚持上线持续学习，且微课程的在线学习有上升趋势，平均每日的人均在线时长达到31分钟，学习5.9个微课程。
这种结合的方式，就算从成本投入来看，也不需要学员投入很大的时间和精力，因为移动学习“去看看就得了”，仅仅利用好碎片化时间，就能起到巩固知识的作用；培训管理者也不需要费心地组织和督促学员学习，还能给公司省钱。
2. 激发需求，转化为行为
然而，课程升级也还不一定保证让客户和学员为思酷尖叫，在以后的产品优化和项目实践当中，我们还需要设计几个“傻瓜动作”，具体按照激发需求中的几个层面来说：
（1）一键方案
通过反推使用者的使用情景，设计下一步的设计思路，使得所有使用者使用APP及平台时特别地爽快、便捷，降低使用成本。
（2）人文关怀
一键方案的设计说到底还是跟支付宝红包一样，只是让需求满足更便利，但没有彻底解决积极性的问题，所以我们还需要添加人文关怀的因素，让学员主动拥抱预习、学习、复习的过程，让他们每天进行学习是一件愉悦的事情。
举个例子，现在有一个1万小时学习的APP，为了克服难坚持的问题，这个APP设置了很多徽章，完成不同程度可以获得不同的奖励，不断推动用户进行学习。
人文关怀始终是现在很多学习应用碰到的很关键的又难以解决的问题，我们该如何才能找到合适的“恶趣味”？利用“贪嗔痴”的欲望来引导学员坚持学习是一种思路。
至于如何粘住用户和事件营销，目前我也在探索的过程当中，在这里就不多作讨论了。总结来说，学习这个主题以满足需求和激活需求为主，也就是说，以用户为中心的学习，满足其真正的需求，以别人的标杆为鉴，我们要推动从预习到学习到复习的流程，这个流程是能够帮助切实改善行为和产生明显效果的。
反过来看，我们谈了那么多用户思维是不是就不谈商业模式呢？不是的，因为用户思维的核心是“放长线钓大鱼”，先取悦了用户，让用户得到好处，转化为商业模式，自然就形成了绝对竞争优势。
@付伟的轻描淡写
付伟，爱学习、爱分享、爱生活，希望成为一个“数字时代的学习推动者”，业余时间通过 fuweiqmdx 这个微信公众号分享些自己的一些观点和爱好，欢迎大家和我互动。
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观点
HR，如何与数据谈一场恋爱
HR们若想深入开展更有价值的工作，必须开始近距离接触数据分析的逐项要义，了解和亲近她，最好是和她谈一场缠绵悱恻的恋爱，这必然是一个奇妙的历程，但也并非是一个可以迅速达成的过程，有效数据分析的背后，是卓越管理思维和逻辑的体现。
我们可以把亲近数据分析的历程归纳为：反应、主动、决策和预测。与数据逐步亲密，是不是有点像谈恋爱？在实际执行上，势必会增加我们的工作量或协调更多的资源，所以你会发现这是一个痛并快乐的过程。总结我的经验，HR通过数据分析，量化职能价值，作为一种重要手段，可以在以下几个方面进行聚焦：
1、从分析成本效率，到分析组织和人的效能与价值。举例：招聘分析，除成本效率之外，还可开展招聘人才质量、人才库、招聘环境与趋势、对接薪酬新老平衡分析、试用期绩效与测评等分析。
2、从收集和分析单维度数据，到分析关联数据，甚至发掘非关联数据之间的关系。举例：企业除实施调薪率的内外部对比，根据物价、调研结果、企业经营确定调薪率之外，还可从内部HR职能管理数据中，建立关联，倒推决策规则，如调薪对离职率，调薪对敬业度、调薪对商品质量、客户满意度等。
3、从传统工作的数据分析，到创新管理思路的调查发掘。举例：流动率和离职率的分析是一个方面，企业应建立内部留才指数，分析留才机制的动态变化，招聘部分可以对接到雇主品牌建设的量化指标，领导力和人才测评的数据分析更为复杂，也更具价值。
4、将数据内容统合综效，将数据动态对接到改善行动。此框架的核心是改进行动，数据是一个归纳过程，预测价值也是在改进之后，所以，有数据、可视化，进行分析，得出结论，找原因并制定改进计划，逐项实施和监督成效，这才是以管理思想为基础，以数据为工具驱动，提升管理价值的做法。如欧莱雅公司，在敬业度调查完成之后，便以专案团队的方式，分析合理差距并找出原因，建立了二十余项改进举措并一一推行，这是正常的管理逻辑。
HR可以用数据手段达到可视化和辅助决策的效果，这样的出发点简单而直接，如同谈一场恋爱，但过程中实际上需要积极主动并且花费心力，不要担心，一旦建立并且运行得当，经营者与HR量化价值标准步调一致的时候，你就可以淡定而从容的享受HR职能包括HR团队价值提升带来的成就感了。
作者：杨冰
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