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硅谷女王炼成记：带领Google追赶亚马逊最赚钱的业务（上）
编者按：商业网站 Business Insider 为我们讲述了一个女王与公司互相成就的故事。为方便阅读，本文分（上） （下）两篇。
去年11月，Google 不惜花重金收购了 Diane Greene 的公司，并聘用她来改造自己还较为零散的云计算业务。而你要了解这位硅谷女王的第一件事，就是她名副其实的工程师头脑。
那些听起来十分酷炫的技术，在她手里却可以被设计地十分 “雅致”。这个本事让她迅速声名鹊起，尽管她有时候讲的笑话总是带点儿 “极客” 味道（常人不能理解……）。
你还需要记住的是，作为一名在技术 “海洋” 中胜负欲极强的终身 “水手”，在成为具有代表性的硅谷计算机科学家之前，她曾是一个一直在不懈努力建造 “船只” 与 “帆板” 的机械工程师。
而第二件你需要了解的事情就是，她痛恨 “出风头”。
尽管她愿意站在讲台上笑谈关于 Google（为吸引新用户）打造的一切好玩儿的东西，但却对自己的事情讳莫如深。
事实上，她从不以自我为中心：在 Google 可以享受加利福尼亚山间景色的总部大厦里，她的办公室仅仅是一个没有窗户的小房间，差不多能容纳一张普通的办公桌跟两张椅子。
在她接手工作之前，Google 一直在通过 “大杂烩” 的方式来开发产品及挖掘企业用户。她在谷歌的工作部门已拥有 Google apps、Chromebook 以及像电话会议视频系统 Video conferencing 这类产品。
大刀阔斧的改革：团队的重要性
几年前，Google 从 Oracle 将 Amit Singh 挖走，期望他能够将 Google apps 变成一个更具专业性的业务体系，使之有能力与 Microsoft Office 抗衡。在任期间，他雇用了许多销售人员并组建了一个客户／技术支持组织。（之后 Amit Singh 被调往 Google 相对年轻的 VR 部门担任掌门人）
但是，Google for Work 与高级副总裁 Urs Hölzle 掌管下的 Google 云计算业务并没有很紧密的联系。虽然这个部门有一大批 Google 数据中心的精英人员（例如有 600 名计算机安全专家），但却仅有一小支独立的销售队伍。
而在 Greene 到来的 7 个月内，一切都变了。她推出的举措是：
1、雇佣大量经验丰富的企业销售人员与相关支援人士。
2、创建 CTO 办公室，主要处理技术问题、设计方案以及针对大型企业客户的定制项目。
3、建立针对特殊行业的销售团队。例如，一家农业公司与一家零售商的需求是截然不同的。
4、创建一些可以 “拉拢” 经销商及小型咨询公司的项目，这些人将帮助 Google 把云服务推销给小型客户群并提供特定服务。
5、为了发展全球大型合作伙伴，Google 发起了一个全球联盟计划。
“现在的一切都是新的。” Greene 认为。
目前，Google 云业务旗下的所有团队都在一起工作。“我们每周都聚一次，分享并讨论各方的工作情况” 她表示，“在我来之前，销售与营销团队是两个完全互不干扰的部门，而云业务与 app 部门也没有什么联系。我认为整个基本架构已经各就各位了，但我们仍然在积极地招聘。”
女王的炼成需要一个伯乐
Greene 一开始是以 VMware 的联合创始人与斯坦福大学著名教授 Mendel Rosenblum 的妻子身份闻名于硅谷的。随着 VMware 最终成长为一家科技巨头并最终被 EMC 收购，她也随后离开了这家为之付出 8年 的创业企业。
直到接受 Google 这份工作之前，Greene 一直在安静地做自己的事情：抚养自己的孩子，为初创公司（很多目前发展得很不错）提供咨询及天使投资基金，并在一些董事会担任要职（例如 2012年 加入 Google 董事会）。尽管已远离聚光灯，但她依旧得到了广泛的尊重和极高的评价，被誉为 “企业计算” 系女王。
此外，她也重新创办了一家新公司——Bebop，这家公司后来被 Google 以 3.8 亿美元的价格收购。在这次交易中，Greene 与丈夫决定将获得的 1.49 亿美元捐给慈善事业。
说到 Greene，就不得不提将她相中的 “伯乐”——Urs Hölzle。这个曾为 Google 立下汗马功劳（一手建立 Google 的数据中心并掌管所有关于云商业技术层面的东西）的高级工程师是 Greene 的合作伙伴。
Hölzle 一直坚信，在未来很短的时间内 Google 的云端业务将比其广告业务更为庞大。要知道这绝对是一个相当宏伟的目标，因为 Google 目前 750 亿年收入的绝大部分都是由广告贡献的。
而 Greene 最终加入 Google 的契机却在于 Hölzle 与 Greene 的一次遛狗散步。路上，他一直在努力说服 Greene 接受这份工作。
“我是在董事会与 Urs 认识，并开始与他进行一些非正式合作” Greene 表示。
“我们都知道 Google 需要一个从整体上把关的云商业领袖。Hölzle 是一个聪明人，而且跟他工作会很有乐趣。当他极力说服我去做这件时，我只是意识到：哇，竟然要与 Urs 一起合力去推动 Google 的云业务了！在如此强大的公司支持下，我们可以做到这些！” Greene 回忆道。
本文参考了多个信息来源：businessinsider.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5048888.html
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干货 | theBoardlist是如何让更多女性进入创业公司董事会的？
编者按： Sukhinder Singh Cassidy 想要为女性在董事会中争得更多的席位，打造数据库theBoardlist。
董事会的女性去了哪儿？
2012年，Facebook上市的时候，包括风险投资人以及技术和媒体方面的高管在内的董事会成员中，没有一位是女性，直到一个月后Sheryl Sandberg 成为Facebook的首席营运官。
2013年Twitter上市的时候也没有女性董事。这样的状况数不胜数从而引出了一个问题：这些在别的方面思想前卫的科技公司，怎么会有如此传统保守的董事会构成？
连续创业者、前谷歌高管Sukhinder Singh Cassidy想要改变这样的情况。她目前是购物网站Joyus的CEO、全球知名旅行社区TripAdvisor和爱立信的董事，之前还在英国时尚品牌J Crew的董事会中效力。
Singh Cassidy意识到，董事会中女性成员的缺乏大大挫败了女性同事的积极性，她们失去了与高管面对面交流、学习重要的管理技巧和提升个人资历的珍贵机会。
与此同样重要的是，性别平等的缺失会影响商业运作。多样化的董事会能折射出消费者的画像图谱，从而能更好地执行工作。一篇刊登在《美国管理学会学报》上的综合分析指出：董事会的监管和战略布局水平与会中女性董事的比例有关。
“你也许不认识她，但那不意味着她不存在。”
当最近Singh Cassidy向男性创始人和CEO询问此事时，她总是得到同一个答案：寻找女性主管难而费时。而Singh Cassidy 怀疑这是因为大多数人并未找到那个对的女性候选人。
2016年二月，Singh Cassidy发布了一个关于女性候选人的、多由硅谷商业界人士提名背书的、可搜索的、盈利性数据库——theBoardlist。这家网站以商业公司的身份，提供了迅速、简便找到合格女性董事的解决方案。
数据库虽然出现，但是这一问题也许没那么容易解决。
Singh Cassidy创立theBoardlist的目标是消除包括偏爱白人男性等在内的暗箱操作，代之以更正式的线上流程。网站的员工为每位女性候选人创立档案，调查确定提名者认为这名女性是比较适合初创项目还是更后期的公司。重要的是，女性不可以为她们自己投票，只能提交入册申请，但是一旦入选，她们可以去编辑自己的档案。
现在theBoardlist的董事候选名单里已经有超过一千位女性。CEO们可以免费搜索潜在的董事会成员，但像风险投资基金和猎头公司等高频客户则需要付费使用。如果一个董事会对某人感兴趣，theBoardlist的工作人员会联系这名候选人，询问是否感兴趣，并为双方相互介绍。这流程背后的想法，并不仅仅是向创始人介绍更多潜在女性董事，也为了让女性候选者们能有更好的体验。
theBoardlist发布的几个月后随即进入了测试阶段。它已经促成超过60次活跃的搜索并获得一个初期的成功：网站促成了Martin进入Challenged的董事会——Challenged是一个推广类似“冰桶挑战”这类社媒挑战现象的App。不过除此之外，就没有别的成功案例了。Singh Cassidy承认事情的发展有点慢。
“供给侧”和“需求侧”
Singh Cassidy和她的同事们需要借助高管猎头的力量——给theBoardlist上的候选人打电话，说服她们接受面谈，以及向CEO们推荐够格的候选人。她们希望这一耗时的工作将最终更自动化一些。然而Singh Cassidy也认识到，董事会“性别失调”不仅是人们常宣称的“供给侧”的问题。至少在更多情况下，事情与“需求侧”有关。
问题的种子，在初创公司董事会形成的时候便已种下。大多数典型初创公司的董事会席位都由创始人团队和投资人组成。而在硅谷，这两种人压倒性地以白人男性为主。剩下的一些独立董事席位，往往由那些有CEO或者创业经验的人来担任，同样以男性居多。只有22%到25%的私人科技公司有女性董事，与构成标普500指数的那些上市公司中的97%相去甚远。
在theBoardlist名单上，CEO们可以通过技能筛选来物色候选人——这个方式可以鼓舞一些董事会增加他们的搜索广度。Lynzi Ziegenhagen是教育技术初创公司Schoolzilla的CEO，她正在寻找一位独立董事。她希望这位董事是女性，而且跟像Shih一样，她偏好高成长性科技公司的创始人和CEO。当Ziegenhagen最近在theBoardlist里搜索时，除了三位令人印象深刻的CEO之外，她找到了两位有相关经验的非CEO并正在考虑她们。
不过theBoardlist有一个很重要的局限性，不管它帮助任命了多少女性董事都难以解决硅谷公司董事会性别失调的问题，除非有更多的女性创立或投资初创公司。然而，比起Singh Cassidy快速简便的解决方案，这种系统性的转变将要求大得多的投入。
本文译者： 任宁 余珏
来源：鸵鸟电台
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谷歌的9大招聘原则：从公司第一天开始，就要招最优秀的人
来自前Google CEO Eric Schmidt的书 《 How Google Works》 的PPT。看书时间有限的话，直接观看PPT也行。里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。
OKR （ Objectives and Key Results)
首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到 OKR 的精华 "Set unattainable goals, and then fail well." ——就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标 “sweet spot”，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。
OKR不是员工评价的代名词 。得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。绩效评估是另一码事 －－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。
人才招聘模式
想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始， 要招最优秀的人， 乔布斯也曾说过，“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类人都带进来。” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。
下面是一些招聘原则
招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。
招聘 会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。
招聘 能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。
招聘 热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。
招聘 能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。
招聘 能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。
招聘 多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。
招聘 有道德、能坦诚沟通的人；别招爱玩弄政治权术的人。
只录用优异的应徵者；不优异的人绝不录用。
在去年CS183C课程中也采访了 Eric Schmidt， 见笔者整理的
2015年斯坦福创业课程－技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 8: Google
还有一个介绍Netflix文化的 这132页PPT被誉为【硅谷最重要的文档】
下面PPT来自Slideshare， 中文翻译摘自网络
当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。
但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。
我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。
我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别？
有什么区别？
有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？
以下是我们给出的答案：
科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。
因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。
这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。
占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。
同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。
这些拥有最大影响力的人，我们称之为“聪明的创意人员”。
他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。
问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。
换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢！
这在互联网时代根本行不通。
那么，什么才行得通？
创建一项成功的互联网时代冒险事业。
我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。
你应该怎么做呢？
首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。
你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。
所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。
然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。
最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。
围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。
接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。
聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。
（乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里·佩奇（Google 现任 CEO）说那份计划看起来很蠢。）
你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。
好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品；2、为增长而不是利润做调整；3、知道竞争对手的情况，但不随同。
好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。
很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每！一！个！人！都要在招聘环节上肯花费精力。
现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。
这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。
大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是“共识”。
并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。
交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。
尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。
正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅槃，获得巨大变革。
但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO（首席创新官）。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。
设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。
听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的 PPT。
任何地方都能诞生想法。
以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。
你所需要的只是一个大胆的想法。
扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现？
试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。
然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。
因为它们可以吸引到最优秀的人。
你准备好了吗？
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与其挖谷歌墙角不如看看人家是怎么招聘优秀人才
（原标题：与其挖Google的墙角，不如看看人家是怎么招聘优秀人才的）
本文作者Laszlo Bock是Google的人力资源部高级副总裁，他在本文中向我们透露了Google式的优秀人才招聘策略。
“塑造第一印象，你只有一次机会”。这原本只是上世纪80年代的流行广告语，不过现在倒是恰到好处地道出了多数求职面试的事实。不用我说，大量的面试宝典早就把“如何把握面试最开始5分钟”给说烂了。什么如果他们喜欢你，他们会找更多理由喜欢你，如果他们不喜欢你的握手方式或者自我介绍，那么接下来的时间都是在让他们进一步讨厌你。细节决定成败啊！
另外还有研究表明，在面试一开始的10秒钟内做出的判断往往代表了面试结果。
然而问题是，短短10秒钟内的判断根本说明不了任何事实。
换句话说，大多数面试只是在浪费时间，因为余下99.4%的面试时间都用在了验证第一印象上面。“说说你自己”、“你的最大缺点是什么？”、“优点是什么？”都是废话。同样浪费时间的还有很多公司经常爱用的案例面试和脑筋急转弯，比如“估算一下曼哈顿的加油站数量，”或者更恶心的“一架波音747能塞下多少个高尔夫球？”等等。
对于上述这些问题的回答水准，可以通过日后的实践改进，因而用来评估求职候选人毫无意义。更糟糕的是，这些问题除了让面试官自我感觉良好之外，对分析候选人是否适合所求职位也丝毫没有帮助。
那怎么办？看Google是怎么招聘的呗！
被忽视的结构化面试
1998年，Frank Schmidt和John Hunter发布了一份整合了85年研究的分析，关于评估与预测绩效之间的关系。他们分析了19种不同的评估手段，最后发现，在所有预测员工入职后绩效表现的评估手段中，典型的非结构化面试排在倒数第三，与员工绩效的关联性只有14%，另外剩下的两项是推荐人（7%）和工作经验（3%）。
而最佳的预测评估手段则是示例工作测试（29%），这需要给求职候选人一份示例工作任务，与平日的工作内容相似，然后根据示例工作的表现来评估候选人能力。即便如此，这样的方式也不能完全预测未来绩效，因为实际工作绩效还与多项因素有关，比如合作能力，对不确定性的适应能力以及学习能力。而且很多职位也没有能够提供给候选人的示例工作。
接下来的最佳评估手段是一般认知测试（26%），跟案例面试与脑经急转弯不同，一般认知测试更像智商测试，不过这项测试的最大问题在于多数标准化测试对非白人及非男性测试者存在歧视（至少在美国是如此）。
和一般认知测试并列的是结构化面试（26%）。在结构化面试中，候选人被问及一组问题，对这些问题的回答也有清晰的评估标准。结构化面试一般有两种，行为面试和情境面试。结构化面试的好处在于，即便是非结构化的工作，它也能预测绩效。并且，我们还在实践中发现，结构化面试中的面试双方体验更好，面试也更公平。
那么为什么结构化面试不被重用呢？只因为结构化面试太难开发：你要设计，测试，然后还得保证面试官会照着剧本来，接着还要不断地更新，这样候选人才不会作弊。
当然还有更好的办法，研究表明，多个评估手段结合要比单个效果更佳。因此，为了让面试过程更能准确地评估求职候选人加入团队后的表现，我们听取了科学的建议：将行为与情境的结构化面试与认知测试、责任心以及领导力等评估方法相结合。我们甚至还为面试官专门开发了一个内部工具——qDroid——来完善面试内容，并且面试官还能与其他人在面试委员会中共享内容，以便所有人都能从各个角度共同评估候选人。
虽然面试官可以，也有权利在面试中问他们想问的问题，但是当提问预设问题可以让面试更加轻松简单时，人们下意识地会选择后者，从而我们得以创造一个更加有说服力的面试。
一般问题，寻找优秀回答
有个早期读者朋友看了我的草稿后，跟我说，“这些问题太普通了，好没劲啊！”他说对一半：问题的确是简单，带劲的是答案。正是这些回答，可以把超级优秀的候选人从比较优秀的候选人中筛选出来，因为前者总能给出许多更好的例子和理由来解释他们的选择，你会立马发现出色和平庸之间的差距。问这些问题是一个方面，更重要的是从答案中分析出职位的最佳人选。因此，我们的面试都有一个统一的说明。
听完我的解释后，这位朋友又说，“切，还不是老生常谈嘛！”但是想想看你最近的面试工作，提问每个候选人的问题是否一致，还是都不相同？面试有没有涉及方方面面？还是时间不够了？面试标准是否一致？等等。
一个简单的面试说明就是用来解决上述这些问题的，它可以把混乱、模糊、复杂的工作简化成可评估、比较的结果。
还有一点要记住，面试时你不仅要评估候选人，还要让他们喜欢上你。一点也没开玩笑，你要给他们一个超级棒的面试体验，倾听他们的问题，让他们觉得今天是一生中最美好的一天。面试总是令人心惊胆颤，因为你要跟一个刚见面的陌生人聊一些私人问题，而且求职候选人更是处于其中的劣势。多花些时间让他们感到舒适永远都是值得的，因为他们不仅会告诉别人你公司的好，也因为这是待人的基本道德。
过去，几乎每个硅谷人都能讲述一段在Google的悲惨遭遇。如今，80%参加过Google面试却被拒绝的人都反馈说，他们会推荐自己的朋友来应聘。想想看，自己被拒绝仍愿意推荐别人，这是多么令人感动！
别让老板参与到面试中！
在我自己参加过的其他公司面试中，我经常会见到未来可能的上司和其他同事，但是很少会见到未来可能的下属。而在Google的面试中，情况正好相反。你可能会见到未来的上司（因为有些部门并没有招聘经理）以及一两个未来的下属。某种程度上，这些人的评估比其他所有人都来得更有价值，毕竟未来和候选人朝夕相处的是他们。
除此之外，我们还增加了一个“跨部门面试官”，就是让另外一个跟正在招聘的部门毫无联系的人加入到面试中，担当面试官。这么做主要是为了提供一个比较客观的评估：其他部门的人员对这个部门的招聘一般不怎么有兴趣，但是对于保持招聘的高标准却是十分感兴趣，而且他们也不易受到细节偏见的影响。
那么这时候你要怎么设计自己的招聘机制呢？可以这么来：
设定高要求。
找到你自己的候选人。
客观评估。
说服候选人加入。
这一点写起来容易做起来就难了。以我的经验，我可以拍胸脯告诉你，管理者通常很抗拒这一做法，自己不能做主招聘自己部门的人，开什么玩笑呢！面试官难以忍受别人对面试一直指指点点，当数据违背直觉时，人们又总不愿承认，争辩说没必要对每个职位设定那么高的标准。
然而对此，我的建议是，顶住压力不要放弃，宁缺毋滥。
来源：猎云网 责任编辑：王糈_NT2741
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你身边至少有一样谷歌产品，这些产品里谁是你的最爱？
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：石头
谷歌作为一个研究项目始创于1996年，但因为它干扰到了其他的研究，创始人Sergei Brin和 Larry Page差点儿以100万美元的价格把它卖了。
现在，随处可见谷歌。除非是你特意的选择避开谷歌的产品或是服务，否则你身边至少有一样他们的产品。
竞争前所未有的激烈，而谷歌的一些服务却始终比其他的要好一些。
以下是详细内容：
谷歌公司的数字助理Google Now（语音助手应用）在很多方面还是非常有用的。
Google Now甚至都不用你亲自搜索就可以告诉你各种有用的信息。
它会自动向你显示带有信息的“卡片”，包括延误你通勤的交通或公共运输、天气、日历提醒、体育比分、快递包裹跟踪、你感兴趣的新闻以及附近你可能感兴趣的好地方。
它比包括Siri和微软的Cortana在内的所有其他数字助理功能都更加强大。
谷歌地图拥有所有最新的数据，涵盖了方向、地理位置以及公共交通三个方面。它甚至可以帮助用户避开堵车路段。
苹果地图虽然取得了长足的进步，但与谷歌地图相比，还是不能望其项背。
Nexus智能手机是谷歌智能手机最纯粹的体现，包括安卓操作系统也是。它们比大多数竞争对手都更优质，更强大，价格也更实惠。
不同于三星、 LG、HTC以及其他公司的智能手机，Nexus手机运行的安卓系统更加纯净安全。
它们也没装有任何运营商提供的烦人的app，或者是“捆绑软件”。因为它们是由谷歌直接解锁完售卖的，也就比其他同档次的安卓手机更便宜一些。
安卓操作系统相较于ios系统有一定的优势，凭借这些优势安卓的市场占有率达到84%，而ios只有13.5%。
在某些方面，安卓系统是比苹果公司用于iPhone和iPad的ios系统做得更好。比如说，安卓的通知和设置功能就比ios的更加容易操作。
安卓也比ios有更多个性化的设置，一个简单的设置就可以产生很大的不同，比如设置动画来让手机运行更快。
Google Drive云存储服务提供最多的15GB的免费存储空间。
谷歌的生产力办公套件是Google Drive的完美伴侣，是一个可以替代微软的Office办公套件的最佳选择。
谷歌提供的免费使用的生产力办公套件包括Docs、 Sheets、Slides和Forms。它们可以提供几乎所有微软Office办公套件具备的功能。
你不需要安装任何东西，你可以直接在你的网络浏览器上运行这些程序，而且你甚至都不需要连接互联网来使用它们。
Google Photos让你免费备份所有的照片，而且是免费的无限云存储。
Google Photos还有一个伟大的搜索功能，让你可以从所有照片中搜索特定的东西。
举个例子，假如你想要找你的猫咪的照片，只需在搜索栏中键入“猫”字，Google Photos就会给你找到所有有关猫的照片。搜索其他的事物，比如位置、人、事件甚至是物体都可以用这个方法。
售价35美元的最新版Chromecast（迷你电视投影配件）大概是最便宜的电视视频码流器了。
同样售价35美元的Chromecast Audio（无线播放适配器）可以将任何扬声器变成智能无线扬声器。
谷歌的Project Fi（虚拟运营服务）并不是运用最广泛的移动运营商，但它的用多少就支付多少的定价结构是其他所有运营商该学习的。
谷歌的Project Fi向用户收取20美元用于无限通话和短信的基础费用，以及每月结算周期内每1000MB收10美元的附加费用。
但是，如果你每月只用了1000MB里的600MB，也就是当月结算周期里还剩400MB没用掉，那么谷歌会退还给你4美元。
简而言之，你只需为你用掉的数据流量付费，用多少付多少。
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“不作恶”：从魏则西之死，看企业责任感对于公司的重要性
2016年的劳动节，预先想到的出行拥堵、游客爆棚的场景没有成为主角。21岁青年魏则西之死成为了舆论热点，电视新闻、社交媒体，甚至街头巷尾都能听到这一事件的讨论，人们说民营医疗、说莆田系，说百度。
这个缺失信任、缺失良知的时代唯独不缺信息，通过百度搜索滑膜肉瘤治疗方法，选择了排在搜索结果首位的、斯坦福研发的，而且上过央视的武警二院的生物免疫疗法——DC-CIK疗法。花费20余万元，接受四次生物免疫疗法后，4月12日上午，魏则西在咸阳家中去世。
“早在“魏则西事件”之前，百度血友病贴吧被卖一时就曾引起民众的怒火。贴吧事件发生时，“贴吧之父”俞军在微信里说了这么一段话：“你们怀念我，我怀念Google。如果外部压力不够，我回百度也是独木难支。百度的核心问题首先是价值观，然后是激励机制。”
人们怀念的不仅是那个贴吧还未明显商业化的时代，更怀念那家以“不作恶”为口号的公司。
“不作恶”的谷歌
“不作恶”是谷歌工程师保罗布赫海特和阿米特帕泰尔在公司成立不久的一次会议上提出的，没有人能预料到，这三个字会深刻地渗透到企业文化的方方面面。在《重新定义公司》一书中，真实反映了谷歌如何坚定地坚持“不作恶”。
一次会议上，大家讨论对广告体制做出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做！”屋里顿时鸦雀无声，但沉默过后，是一场相持不下的讨论，最终，那个可能带来丰厚利润的提案被否决了。
“不作恶”这句话的确真诚表达了谷歌员工感同身受的企业价值观与目标。但除此之外，这句话也是给员工授权的一种方式。在做出决策时，谷歌的员工经常会把自己的道德指针作为衡量标准去看待决策。
以广告信息对用户的价值为标准进行排序
谷歌的成立，实际上是带着这样的使命的：让用户检索到自己想要的信息。
当时，几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果输入“大学”这个词，用户有可能搜到一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或者自行车网站。当时的搜索公司认为这样的搜索结果是用户的搜索请求不够准确导致的，但谷歌不想做这样一家公司。
谷歌创始人拉里和谢尔盖发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一般而言，一家与其它许多网站链接的网站，内容的质更高。
在这个基础上，刚刚问世的谷歌显得不寻常，究其原因，除了网页排序的方式不同外，还有很多其它因素。比如，谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果。但归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。
谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。
尽管有这样的价值观，谷歌仍然没能逃脱犯错。2011年，谷歌曾因为帮助加拿大的广告客户发布非法医药广告，向美国监管机构缴纳了5亿美元的罚金。
此后谷歌采取了更严格的管理措施来限制医药广告。如果你想在美国的谷歌投放处方药的广告，必须获得美国药房理事会（NABP）的网络广告认证，同时连接美国食品药品监督管理局（FDA）的数据库。这意味着来自NABP与FDA的监管已经帮助搜索引擎做好了第一次过滤，同时谷歌和搜索引擎的用户也能够相信来自官方的背书。
谷歌退华，我们只能怀念？
2004年，谷歌展开了针对中国市场的活动，那时候，中国互联网用户已达数千万，一片巨大的市场正在迅速成长。拉里和谢尔盖赴中国考察，并为亲眼所见的创新和热情啧啧称奇，他们想在这里挖掘世界上最棒的计算机工程师。尽管当时百度在中国已经难以撼动，而雅虎也已蓄势待发。
谷歌有充分的理由进入中国市场，但这条路并非那么简单。有时候，中国用户会访问谷歌的美国网站，不受限制地查询信息；但有时候，谷歌网站的中国用户访问量会跌落至零。
在遵循中国相关法规的前提下设立中国地区网，到底会给中国用户带来便利，还是意味着谷歌要违背自己的基本企业文化，默认中国政府的网络管理做法？带着种种疑问和内部分歧，最终出于商业考虑和改变中国信息流通现状的愿望，谷歌中国分公司建成了。
谷歌在中国发展得不是很顺，他们一方面要接受网络管理制度，对部分信息进行屏蔽；另一方面，会如实告知用户，让用户意识到信息被屏蔽的事实。
谷歌中国的访问量和受益实现稳步增长的同时，2009年11月，谷歌遭遇了不同寻常的黑客攻击，与此前以扰乱和关闭服务器的黑客不同，这一次黑客行动不仅涉及知识产权信息，还试图进入有些Gmail用户账户。谷歌中国取得的成果瞬间遭到威胁，愈演愈烈的黑客行动让谷歌除了坚定地进行黑客调查外，还留出时间，希望通过与中国政府讨论，在不违背中国有关规定的前提下解除信息屏蔽。
不会放弃自己立场的谷歌和不会放弃自己法律的中国政府最终没有取得讨论的成果，2010年3月，谷歌关闭了Google.cn上的搜索引擎，离开了中国市场。
谷歌的离开无论还有怎样深层次的原因，但终究是离开了，这么大的市场尽在百度掌握，但是百度却一次次伤了民众的心，这时候，除了怀念，民众对谷歌多了一些期盼的情绪。
魏则西事件的始作俑者是整个医疗环境的商业利益畸形和监管体系漏洞，但百度作为引领中国商业浪潮的BAT集团之一，竞价排序的做法难咎其责，在谷歌面前输了能力，也输了责任心。
不光是百度，在创业的黄金时代，毁掉你公司的可能不是商业模式，而是忙于创新而被疏漏掉的企业的责任和良知。
作者：皮擦擦
链接：http://www.pintu360.com/article/65612.html
来源：品途商业评论
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谷歌
谷歌成立内部创业孵化器Area 120：为防止人才流失
摘要：The Information网站援引消息人士的说法称，谷歌已成立了名为Area 120的创业孵化器，让员工可以将他们的“20%时间项目”变为全职项目。如果希望参与这一孵化器，那么需要提交商业计划书。
北京时间4月25日上午消息，在硅谷，由谷歌前员工创立的创业公司非常常见。尽管这对创新性是件好事，但对谷歌并非如此。谷歌目前正采取措施，试图将这些人才留在公司内部。
The Information网站援引消息人士的说法称，谷歌已成立了名为Area 120的创业孵化器，让员工可以将他们的“20%时间项目”变为全职项目。如果希望参与这一孵化器，那么需要提交商业计划书。如果被接受，那么员工就可以在几个月时间里专注于自己的新概念。通过这种方式，员工既可以尝试创业，又不必担心在失败的情况下丢掉谷歌诱人的工作。
谷歌并未正式确认这一消息。目前也不清楚，Area 120将何时正式开放申请。不过，谷歌成立孵化器并不值得惊讶。尽管谷歌一直试图塑造创业公司文化，但这仍然未能阻止人才的流失。谷歌高精尖研发部门ATAP的情况就是如此，该部门的负责人近期刚刚跳槽Facebook。在另一些情况下，离职员工的创业甚至会不利于谷歌。例如，Instagram创始人凯文·希斯特罗姆(Kevin Systrom)在创业前曾在谷歌工作两年，而目前Instagram已被Facebook收购，发展很快。
The Information指出，仅仅表态愿意支持员工的创业概念还不够。在当前的硅谷，融资非常简单，而独立发展对创业者来说可能更有吸引力。不过对谷歌而言，将创新的概念留在公司内部将带来巨大的价值。
来源：新芽NewSeed
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谷歌
亚马逊、微软、谷歌的云之争未果，而国内云计算市场的竞争更复杂
摘要： 云计算已经成了互联网公司们争奇斗艳的新舞台，国外的亚马逊、谷歌、微软等已经深耕多年，国内的阿里、腾讯、百度、网易等也纷纷踏足于此。
3月份对云计算来说是个大日子，亚马逊发布了云计算的第一个十年回顾，谷歌迎来了苹果、迪士尼等大客户，微软也拿出了“云计算第一，Windows第二”的态度，新一轮的竞争似乎已经到来。
从Salesforce提出“云计算”的概念开始，就吸引了不少有梦想的创业者，也吸引了IBM、戴尔、惠普等老牌科技巨头。可从目前来看，云计算已经成了互联网公司们争奇斗艳的新舞台，国外的亚马逊、谷歌、微软等已经深耕多年，国内的阿里、腾讯、百度、网易等也纷纷踏足于此。
参考美国云计算市场的现状，国内云计算领域的参与者大概可以分为五股力量，具体我们先来看下面的表格。
不难发现，几乎国内所有的云计算玩家都可以和美国云计算的先驱们对号入座。相比而言，美国云计算的市场要更加成熟，而国内还处于云计算的启蒙期。比如说亚马逊等在云计算领域的布局和规模要远大于国内互联网厂商， 谷歌、微软等在云计算领域的布局开始呈现出差异化的态势。不过，阿里云在不久前高调喊话亚马逊，试图为自己贴上“中美云计算竞争”的标签。那么，亚马逊、谷歌、微软等国际互联网巨头的云计算之争，对国内云计算市场而言又将有怎样的启示？
从2015年云计算的销售额来看，AWS的成绩是79亿美元，微软斩获了11亿美元销售额，而谷歌的云平台只拿到了不超过5亿美元的销售额，似乎呈现出了“一超多强”的局面。其实自2006年杰夫•贝索斯成立了云计算部门开始，AWS就开始成为全球云计算市场的龙头，但在亚马逊开创了云计算服务后，竞争对手便相继出现。
微软在2010年推出了Azure，从自家擅长的PaaS服务入手，随后在IaaS市场向AWS发起冲击，且从市场调研Gartner显示的数据来看，Azure的增长速度要高于亚马逊AWS。
同样的还有谷歌，2008年的时候，谷歌就推出了PaaS服务App Engine，以帮助开发者更好的开发应用。2013年，谷歌将App Engine重新命名为Cloud Platform，并涉足IaaS服务，尽管发展速度不及亚马逊和微软，依然赢得了可口可乐、百思买等大企业客户的青睐。
诸如此类的还有IBM、甲骨文、惠普等。虽然亚马逊在市场份额上表现出了一家独大的姿态，可从云计算的走势来看，未来的格局很可能是“多极化”。
云计算“超大规模”的趋势
从硬件上来说，衡量一个云计算服务强大与否的典型标准就是数据中心的数量。
去年11月份，亚马逊宣布将在韩国开设全球第12个云计算数据中心，不久之后又有消息透露亚马逊在印度孟买建立了5个数据中心，此外还有在俄亥俄地区建立的数据中心尚未公布。一般来说，最小的数据中心也有超过5万台的服务器，虽然亚马逊没有给出具体的服务器数量，有人猜测其数量可能在280万到560万之间。
微软在数据中心的建设上甚至可以用“挥金如土”来形容，据悉微软已花费超过150亿美元的资金来建设新的数据中心，在AWS进入印度的同时，微软也在孟买、普纳、金奈购买了3个云计算数据中心，追赶亚马逊的意图十分明显。
对于谷歌来说，凭借搜索引擎业务，已经在全球各地建立了近40个数据中心，从最新的消息来看，未来几个月内谷歌将在美国俄勒冈州和日本设立数据中心。VMware联合创始人格林加入谷歌后，计划在12-18个月的时间内，再增加10座数据中心。
如今云计算的市场规模在200亿美元左右，面对数万亿的企业级市场，云计算还只是冰山一角，这或许是亚马逊、微软、谷歌等在数据中心扩建上不遗余力的原因所在，也意味着AWS终将结束一家独大的局面。
企业的多向性选择
据CRN报道，苹果最近和Google签署了一项4-6亿美元的协议，用以购买Google的云服务GCP，而在此之前苹果一直是AWS最重要的客户之一。当然，苹果转投谷歌的怀抱并不意味着谷歌的云服务已经超越AWS，却直指云计算的三个现实问题。
一方面，价格仍是决定云计算受宠与否的重要因素，据传谷歌和AWS同等性能的产品在价格上要较竞争对手便宜15.7%-41.7%。另一方面，云计算的技术门槛并不是很大，谷歌和微软等跟进者在硬件设施不输于亚马逊的时候，云服务质量已经足以赶超AWS，至少亚马逊在云服务市场深耕多年，并没有用技术和服务打造出一道护城河。另外，很多企业处于竞争和稳定性的考虑，往往选择多家的云服务，比如苹果的云服务已经托管给了AWS、Azure和谷歌三家，未来或许会有更多的企业选择这一策略。
新巨头的快速成长
苹果在放弃AWS时，还干了另一件事那就是自建数据中心，同样的还有Dropbox。在AWS庆祝其第十周年纪念日的第二天，Dropbox发表了一篇博客称他们将撤离亚马逊云服务，自建私有云。虽然Dropbox的“逃离”并不意味着AWS服务质量的不足，却也为云计算服务商带来了另一难题：中小企业早起依靠云服务迅速成长，最后却自立门户，甚至成为竞争对手。
据Dropbox称，AWS约95%的新产品和新服务都是客户需求反馈的结果。仅在2015年，Dropbox就为AWS产品组合新增了722项新的功能和服务。Dropbox的举动在一定程度上预示了Facebook在云计算市场的黑马地位，相比于创业公司，这些潜在的互联网巨头们早已是云计算的资深用户，相关技术业已成熟，更重要的是他们还拥有足够的资金，可以快速弥补硬件设施上的不足。
除此之外还有IBM、甲骨文、戴尔等对云计算蓄谋已久的公司。当这类企业也瞄向云计算的时候，将进一步刺激“多极化”的竞争态势。
回到国内来看，阿里云在市场份额上仍然占有优势，百度、腾讯等跟进者也在积极布局云计算。或许阿里云在IaaS领域的成绩，让后来者难以在短期内与之匹敌，但谷歌和微软对AWS的战略思维值得国内云计算公司借鉴。一是加大在数据中心、人员储备等基础设施上的投入，二是在吸引中小企业开发者的同时，通过价格吸引更多的大型企业用户。而百度和腾讯也正是这么做的，尽管在投入上还和微软、谷歌们有不小的差距。
另外，国内云计算服务商不约而同的提供将云计算“打包”的解决方案，比如说阿里云在面向企业提供弹性计算、数据库、CDN加速等服务的同时，推出了不少行业解决方案，类如电商解决方案、O2O解决方案、游戏解决方案等等，将IaaS基础服务进行打包，提供IT资源和互联网运维服务，同时也在打包销售自家的生物识别技术、用户资源等等，类似“拎包入住”的思路。
而百度云、腾讯云等也在提供同样的服务，网易、金山、乐视等也在各自擅长的领域提供类似的解决方案，比如网易推出的SaaS云客服产品七鱼、乐视的视频云服务。服务模式上的高度重合，在服务能力、稳定性、品牌背书的同时，国内云计算领域或将效仿手机厂商的竞争策略，即削减价格，承诺功能，并提供更多可自由转换的服务。
除此之外，相比于Facebook的蓄势待发，网易、乐视等有同样背景的互联网企业已经开始发力云计算，借助内部创业等形式将技术盈余打造成专业的云计算服务，在资金、技术、品牌上较于云计算创业者有着不小的优势，未来将成为云计算领域不可忽视的一股力量。而Ucloud、青云等也在云计算的红利下，完成了C轮以上的融资，凭借创始人的背景和资金实力，也拿到了云计算的入场券。这类企业或将成为国内云计算市场的变数。
总的来说，和美国云计算市场相比，国内在技术和规模上还有差距，但竞争情况要比国外更加复杂。AWS等纷纷在中国和亚洲其他国家建立数据中心，并积极向中国企业和创业者提供相关的云计算服务。再加上阿里、腾讯、百度等依靠投资收购等形式形成了自己的生态圈，国内云计算市场“多极化”的竞争趋势要更加明显。（本文首发钛媒体）
作者：Alter，来源：钛媒体
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谷歌
从“软件即服务”理念提出到“企业微信”酝酿出世，让我们温习下SaaS编年史
打2015年以来，SaaS一词在中国可谓不绝于耳，几天前的3月10日在微信团队证实 “企业微信确实马上要推出”的消息更是像一颗原子弹般引爆了整个中国企业服务市场。过去的2015年被无数的媒体和从业者称为中国SaaS元年，并预示2016年将是大爆炸之年。其实对于SaaS，这样的场景在9年前已经上演过一遍，2006至2009年间的IT界，可谓言必称SaaS，2007年已经被无数次被视作中国SaaS元年。
哪年是元年并不重要，但作为关注或从事SaaS领域的人应该对这个事情的发展历程有个清楚认识，今天就让我们来回顾关于SaaS那些战火纷飞的年代事故。
1999年2月，年轻得志的甲骨文（oracle）高级副总裁，马克·贝尼奥夫创办Salesforce.com，口号是“End of Software”（软件的终结）。
此后Marc Benioff还真被誉为“软件终结者”。“云计算”和“软件即服务 (SaaS)” 的理念也由他提出。 “SaaS”这个简称正式出现在刊物上是在一个名为“战略背景说明会：软件即服务”（Strategic Backgrounder: Software As A Service）的文章中。这篇文章由软件和信息行业协会（Software & Information Industry，简称SIIA）电子商务分部（eBusiness Division）于2001年2月在内部刊物中发表。自此新的里程碑出现，开创了按需定制在线软件服务的先河。
Salesforce以提供客户关系管理(CRM) 软件起家，目前市值500亿美元左右，是中国所有SaaS厂商的标杆。
1999年至2004年间，两个最重要的企业级开发平台--J2EE和.NET诞生，并由当年红级IT界的SUN和微软领队在企业级Web开发领域展开了你死我活的拼争，两种技术跃进式发展，使得以前只能通过桌面应用才能实现的功能可以通过基于网页的技术实现。 同时以Salesforce为首的多个企业推出了功能强大、用户体验良好的企业级产品。在线软件模式的技术已经变得成熟。
2004年6月，Salesforce.com在纽约证券交易所上市，股票代号CRM，筹资1.1亿美元。在当年《福布斯》全球最具创新力企业排行榜上Salesforce名列首位。
2004年12月， salesforce.com的在线CRM在中国现身，并被换上了一个被业界认为颇有中国味道的名字——月租型CRM，准备瞄准中国巨大的中小企业市场。
同时期，国内厂商也开始了追赶模仿之路。Microsoft、Google、IBM、Oracle等IT界巨头们也都悄然抢滩中国SaaS市场。
2005年初，Google在大量的交互应用程序中使用了Ajax技术，如Google讨论组、Google地图、Google搜索建议、Gmail等。Ajax这个词由《Ajax: A New Approach to Web Applications》一文所创，该文的迅速流传提高了人们使用该项技术的意识。另外，对Mozilla/Gecko的支持使得该技术走向成熟，变得更为简单易用。
Ajax可在不重载页面的情况与Web服务器交换数据，大大提升了当年缓慢的Web应用体验，而且使WEB使用起来就像桌面应用一样。
2004年3月商策科技(上海)有限公司开始销卖SaaS软件，2005年5月，对标salesforce的BS版销遥行CRM上线。这家被称为中国第一家SaaS服务公司，当年在全国有6个办事处，近400家代理商，年销售额数千万元，可惜的是现在已经找不到这个家公司了。
2005年04月谷凌(北京)科技有限公司发布了针对中国市场的800CRM 1.0版。免费即需即用CRM(客户关系管理)软件在中国的出现，引来各方的广泛关注。那时，靠免费模式攻下杀毒软件江山的360还没有成立，可见关于SaaS软件到时该免费还是收费的争论在11年前已经开始。
2007年1月，阿里软件（上海）有限公司成立，这是阿里巴巴集团第5家子公司 ，致力于为中国4000多万中小企业提供买得起、用得上、用得爽的在线软件服务。中国SaaS领域最具实力的玩家入场，掀起了“元年”战火。
2007年初，神州数码与日本软银合资成神码在线，将业务定位于SaaS平台运营商。
2007年7月，Salesforce在北京召开研究机构和媒体见面会，宣布成立北京办事处。
2007年8月15日，金蝶国际宣布全面进军电子商务服务市场，发布了“全程电子商务战略”，并将在近期推出全球首个全程电子商务及SaaS服务平台——友商网(www.youshang.com)，这次战略发布同样得到了金蝶“新”股东——IBM的支持。
2008年初，世纪互联开始进行IaaS探索，最早提出了现今通用的“云主机”一词，2009年初推出云主机beta版，2009年底重组为云快线。IaaS作为SaaS更上层的基础平台，极大降低了软件部署成本，它在中国的诞生和发展为日后创业公司进入SaaS市场有着举足轻重的影响。
2008年7月，阿里巴巴集团旗下阿里软件宣布，联合20家风险投资商，共同投资10亿元人民币，欲打造30家具备上市资格的软件开发公司，向中小企业推广管理软件，并承诺未来3年免费，发起面向中小企业的管理软件“普及风暴”，目标是3年内使中小企业管理软件普及率从10%提升至40%，当时称是金融危机爆发以来，中国软件企业帮助中小企业“过冬”的最大手笔。
2009年3月，阿里软件上线钱掌柜，它号称是一款电子商务时代，中小企业易用、安全、功能全面的管理软件，帮助企业管钱（财务管理）、管货（进销存管理）、管客户（CRM）。阿里软件承诺，3年内从软硬件采购、软件升级到服务培训均全面免费，中小企业无需投入即可实现管理体系全面升级。这举算是往SaaS扔进了个重磅炸弹，市面上玩家纷纷出招应对。
2009年9月，阿里巴巴成立阿里云计算有限公司。接下来盛大云、百度云、腾讯云、万网、西部数码、太平洋电信、华为、中国电信等公司相继登场，在IAAS领域争先冲杀，极大促进了云服务在中国的繁荣。截至目前，笔者所认识的绝大部分SaaS公司，都把软件部署在阿里云上。
2010年3月，杭州阿里信息服务有限公司通过互联网发布公告称，将于2010年4月30日起关闭阿里软件互联平台并终止提供相关服务，阿里软件互联平台关闭后，包括但不限于阿里软件社区（forum.alisoft.com）、软件互联平台（mall.alisoft.com）、软件开发平台（isv.alisoft.com）、服务接口调用服务（SIP）在内的各项服务和功能将不可使用。
阿里软件的关闭，看似引来的SaaS在中国发展的低潮，很重的打击了SaaS厂商和用户的信心，但其实大概也是这个时候，真正属于平民创业公司和大众用户的SaaS潮流才开始涌现。
2010年4月，雷军建立了北京小米科技有限责任公司，开始研发“为发烧而生”的智能手机，低成本高性能的国产智能手机被拉进了大众视野。
而在2011年，智能手机出货量年增长率高达103.%，智能手机的份额也在这一年超越传统功能机，在之后的几年中，智能机在中国迅速普及，几乎人手一台。
智能手机可以说是SaaS最完美的终端，随时随地接入访问，无论在机场、在仓库、在公司、在家里、在路上，你都可以无缝接入使用，这种便利性和以往在PC上的SaaS服务在着质的改变！
2013年12月，中国移动在广州宣布，将建成全球最大4G网络。2013年年底，北京、上海、广州、深圳等16个城市可享受4G服务；4G的普及同样也是SaaS的一个爆炸点。
2013年至今，SaaS呈现百花齐放的盛态，各行业各职能类SaaS层出不穷，创业公司、传统老大相互进入竞争，群雄并起，喧喧嚷嚷好不热闹。被切入的职能主要有销售管理、客服管理、项目管理、人力资源管理、通讯OA类、进销存类、财务报销类,主要的产品有纷享逍客、逸创云、Teambition、dayHR、环信、秦丝生意通、闪电云等等。相应地被切入的行业也基本覆盖到了我们衣食住行所有的生活需求。
在笔者看来，这一次的SaaS大潮不知道能持续多久，不管将来会不会有低潮，但作为一名企业级服务从业者，能经历这样的SaaS浪潮，本来就已经是一件非常幸福的事情！
作者：刘勇
链接：http://www.cyzone.cn/a/20160320/292352.html#utm_source=copyright
来源：创业邦
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谷歌
谷歌管理结构是如何随公司发展而变动的？
[摘要]谷歌的问题不在于缺乏雄心壮志，而在于公司高层决策过程存在缺陷的。
腾讯科技讯 2010年年中，谷歌“在某些地方出现了问题”。
之前一直在盛赞谷歌增长迅速的投资者、分析师和媒体人士开始提出一个疑问：谷歌是不是一家只能做互联网搜索、然后靠广告盈利的业务单一的公司？
在谷歌内部，多个团队已经开始了各种各样的具有开创性和利润潜力的项目。这些项目包括安卓系统、谷歌图书、谷歌街景和无人驾驶汽车等。
谷歌的问题不在于缺乏雄心壮志，而在于公司高层的决策过程从根本上说是存在缺陷的。
差不多十年以来，公司所有重大业务决策都是两名年轻的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林以及由他们选出来的公司CEO埃里克·施密特一起制定的。
谷歌前首席财务官帕特里克·皮切特（Patrick Pichette）在接受《Mashable》杂志采访时说：“在公司创立初期，他们关系紧密，一起作出了很多重大决策。但随着公司变得越来越大，越来越复杂，这成为了一个问题。”
这个棘手的问题以及谷歌对此问题的最终解决方案促成了一个更加成熟的管理策略，让谷歌发展得更快，最后成为了Alphabet这样一个巨无霸。
回想起来，谷歌的缺陷显而易见，但这种缺陷也让谷歌在不断增长和调整目标的同时重新考虑公司领导层结构。
作为公司首席财务官，皮切特自从2008年加入谷歌起就对公司高层有了一个总体的了解。
从他的位置上，皮切特发现，谷歌的三人领导小组无意地给公司制造了一个巨大的瓶颈，仅仅是因为他们认为他们必须聚在一起来做决策。
有很多次，产品团队焦急地等待这三名高管在经过两个半小时讨论之后给出一个决定，但却懊恼地发现他们其中一人去了外地，只能等待下一次讨论。
“如果他们三人有一人不在公司，没有三人的一致同意，就不能作出决定，”皮切特回忆道。“我可以说，这种情况在某种程度上拖累了公司的发展势头。”
其他人也发现了这种机制的缺陷。
2008年，他们三人从世界不同的地方飞到一起，参加一个公开露面。他们被问到微软可能收购雅虎会产生怎样的影响这样一个问题。
布林承认他没有时间跟上这条新闻。于是施密特主动回答了提问，然后问在一旁没有言语的佩奇是否同意。佩奇表示同意。
施密特半开玩笑地说：“很好，跟我们一起，你可以什么都不知道。”
在多次经历这令人懊恼的决策障碍之后，谷歌的管理团队意识到“某些地方出问题了”。
解决问题的方法在几个月后出台。那时已经是2011年底了。
谷歌宣布了一个震惊科技圈的消息：佩奇将取代施密特成为谷歌CEO，而施密特则担任董事长这一有时只是象征性的职位。布林仍然是联合创始人。
从此，他们的职责变得非常明确：佩奇将负责主要科技和业务相关决策，布林负责主管谷歌眼镜和无人驾驶汽车等新产品。
施密特则主要担当他们的顾问，以及负责企业关系和与政府接触打交道。
施密特当时在官方博客中说道：“随着谷歌的增长，管理公司变得越来越复杂。所以，拉里、谢尔盖和我一直在讨论如何简化我们的管理结构，加速决策过程。”
即使是现在，我们都可以从皮切特的话中听出他对这一调整的如释重负感。
“听到谢尔盖说，‘这个问题，是拉里负责，’这是公司的重大转变，”皮切特说。“这给了我们很大的冲劲。”
自从2011年成为CEO之后，佩奇的兴趣是寻找新的公司结构，让谷歌变得更雄心勃勃，同时自己不再受累于繁琐的日程管理责任。
一名前谷歌高管说：“他提出了很多他想做的事情，但他把100%的时间用于管理和协调高管之间的工作上。”
解决办法涉及到两方面。
首先，佩奇培养了接班人桑达尔·皮查伊，来接管谷歌的运转工作，同时授予其他部门的高管更多的职责，而自己则负责掌控大局。
去年，佩奇再一次震惊了科技圈：他宣布成立母公司Alphabet。谷歌将只是众多的子公司之一，跟Nest和谷歌风投等公司地位平等。
佩奇、布林和施密特仍然处在Alphabet的高层，其他许多高管都有可能成为CEO，拥有作重大决策的自主权，再也不用等待这三人聚到一起进行长时间讨论了。
佩奇在宣布成立Alphabet之际说道：“Alphabet将推选出强有力的领导，让他们独立完成决策。概而言之，我们的模式是，CEO负责各个子公司，我和谢尔盖为他们提供服务。”
皮切特把这一决定看成是继2011年领导层变化之后，领导团队再一次走向成熟的标志。
“你可以看到Alphabet又一次变成熟了，”皮切特说道。“各个子公司的CEO各司其职，拉里不用再负责谷歌繁琐的日常事务了。”
“他们十分擅长于根据形势和公司目标进行调整，”他继续说道。但是有一点没有变：“他们三人都非常有雄心。”（翼飞）
来源：腾讯科技
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